LEAN Management Theorie en Praktijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LEAN Management Theorie en Praktijk"

Transcriptie

1 LEAN Management Theorie en Praktijk Organisatie en Bedrijfsvoering Luitenant-Kolonel Raymond Kramer Kapitein Roel de Laat 1

2 Inhoud Introductie & Awareness Waste Voice of the Customer Kando I LEAN Instrumenten SIPOC, VSM (Current&Future), 6S, Kaizen, Visual Management Lunch VSM praktijk Kando II & Kando IV LEAN Management in de praktijk Aandachtspunten, valkuilen en vragen/discussie

3 Introductie Introduction Luitenant-Kolonel Raymond Kramer Heden

4 Kennismaking Kapitein Roel de Laat heden

5 Introductie&Awareness Groepsdiscussie: Wat is LEAN? Noteer gedachten op flip-over om aan andere groepen te presenteren Ontwikkel een definitie voor LEAN

6 Wat is LEAN? Lean is een eindeloos proces op zoek naar verspilling, aanpassing aan veranderingen, en voortdurend verbeteren met in iedere actie de klant centraal. Verspilling = een activiteit die geen waarde toevoegt Doorstroming bevorderen door verminderen doorlooptijd. Van: Naar: T-shirt met LEAN T-shirt zonder LEAN 6

7 Wat is LEAN Management? Kent u dit? 7

8 LEAN Evolutie Begin 1908 Henry Ford Flowproductie van de T-Ford Einde WOII Toyota besparing $1.5 miljard in 1994 Huidige dag Principles of Lean Developed at Toyoda Loom Works Lean Developed at Toyota Sakichi Toyoda (30 s) (5y s, Jidoka) Deming/ Juran ( 50s) (14 points, statistical quality) Ohno ( 60/ 70s) (Toyota Production System) Lean rolled out to Japanese Suppliers Weefmachine - Just in Time ( 80s) (Kanbans, Pull systems, Visual management) Total Quality Management ( 80s) (SPC, Quality Circles, Kaizen) (culture change / benchmarking, Baldridge /EFQM, ISO9000) Lean goes international Motorola - Lean & Six Sigma ( 80s) (Allied Signal) GE ( 80s 90s) (Lean Six Sigma Developed, applied method for growth and product ivity improvement, workout) (Kotter etc - Transformation & Leadership) Lean & Lean Six Sigma is applied in the service sectors 8 Presentatie Rijksacademie

9 Literatuur 1990 The machine that changed te world-womack & Jones 1996 Lean thinking Womack & Jones 2004 The Toyota Way - Jeffrey K. Liker Leestips: 9 Presentatie Rijksacademie

10 Is het gewoon procesmanagement? Nee, LEAN is Nadruk op (volgens de klant) waarde toevoegende activiteiten De juiste goederen en/of diensten, juiste tijd, juiste plaats in de juiste hoeveelheid door het creëren van flow Hanteren van visueel management Go to the Gemba Continu en door iedereen verbeteren 10 Presentatie Rijksacademie

11 LEAN is niet Een gereedschapskist met een aantal trucjes Overal op bezuinigingen Een methode om af te slanken en te reorganiseren Star en weinig flexibel Complex en moeilijk 11 Presentatie Rijksacademie

12 Verschil LEAN en Six Sigma? Bij LEAN ligt de focus op de breedte van een proces, waarbij er gericht wordt op het verbeteren van de gehele waardeketen en verminderen van verspillingen. Bij Six Sigma ligt de focus op het bereiken van een diepte-analyse van delen van het proces om vervolgens de varantie en defecten te verminderen. Beide concepten hebben hetzelfde doel : Continuous Business Process Improvement Beide volgen ze een structurele benadering om root causes van problemen te identificeren en een optimale oplossing te vinden om herhaling van deze problemen te voorkomen. Six Sigma verbetert de prestatie van stappen in het proces die waarde toevoegen, waar LEAN zich focust op het elimineren van verspillingen. Six Sigma is een statistische methode, waar LEAN meer vertrouwt op Value Stream Maps en daarop volgende analyses. In deze module wordt voornamelijk LEAN behandeld. Indien er behoefte is aan Six Sigma, kunnen deze vragen ook worden beantwoord. 12 Presentatie Rijksacademie

13 Vijf principes van LEAN-thinking Specificeer wat waarde toevoegt voor de klant. Streef naar perfectie door voortdurend te verbeteren. Waarde Perfectie Waardestroom Waardestroom is de volgorde van stappen die waarde creëren. Verwijder activiteiten die geen waarde toevoegen. Produceer alleen wat de klant nodig heeft, wanneer die het nodig heeft door te reageren op de klantvraag. Pull Flow Flow creëren door producten/diensten vloeiend en zonder onderbrekingen door de waardestroom laten gaan.

14 Vijf principes van LEAN-thinking Waarde Elke activiteit die een product fysiek veranderd of een dienst levert waar de klant voor wil betalen. Waarde wordt gedefinieerd door de klant Lean heeft goed ontwikkelde tools voor het vaststellen van waarde in de ogen van de klant (Voice Of the Customer VOC). Zodoende is VOC essentieel voor het bepalen van waarde Stel waarde vast in de ogen van klant Een acceptgiro betalen via de bank duurt een aantal dagen (post, verwerking etc.).deze verwerkingstijd voegt geen waarde toe in de ogen van de klant Met internetbankieren worden transacties automatisch verwerkt en zijn ze direct zichtbaar op de bankrekening

15 Vijf principes van LEAN-thinking Waardestroom Identificeren van alle delen van het proces die benodigd zijn om een volledig product te maken, of een complete dienst te leveren. Lean introduceert Value Stream Mapping (VSM) om een waardestroom in kaart te brengen. Met een VSM kun je vervolgens optimaal verspillingen identificeren. Dit volgt later in deze module.

16 Vijf principes van LEAN-thinking Flow Demand Process step #1 Process step #2 Process step #3 Het product fysiek door het proces laten lopen Output Process step #6 Process step #5 Process step #4 Kenmerken van Flow: Geen voorraden Geen back ups Geen Work In Progress 1 6

17 Vijf principes van LEAN-thinking Flow Het idee achter Flow is dat het product of de diensten vloeiend, zonder verstoringen, door de waardeketen bewegen. Flow - Visa Het tempo van de flow is gesynchroniseerd met de consumptie door klanten dit wordt ook wel de drumbeat (van het proces) of de takt time (van klantvraag) genoemd. Indien mogelijk zou Single piece flow gehanteerd moeten worden. Het belangrijkste wachttijd moet worden voorkomen. Wachttijden worden veroorzaakt door grote voorraaden, wachtrijen, productvoorbereidingen, WIP (Work in Progress) etc. Hand-offs moeten worden geminimaliseerd. Layout van gebouwen moeten aangepast worden om flow te optimaliseren.

18 Vijf principes van LEAN-thinking Pull Gebruik een systeem waarbij de productie, bij elke stap in het proces, wordt getriggered door klantvraag Upstream Output geproduceerd Product en / of Service beschikbaar Downstream Customer pull bij consumptie Trigger Informeert productieproces (wat, wanneer, waar en hoeveel) Produceer niet voordat het moet! 1

19 Vijf principes van LEAN-thinking Perfectie Paradigmas breken -Terry Tate Zoek constant naar nieuwe manieren voor verbeteringen om het proces te perfectioneren. Verwerp conventionele vaste ideeën / paradigma's ( Zo doen we het al jaren ). Lean ideeën zijn oneindig! Moedig proactieve houding aan Creëer (indien mogelijk) standaarden (werkinstructies) Creëer monkey-proof processen (Poke-Yoke) Zorg voor betrouwbare machines/ict etc.

20 Wat is de focus van Lean? Ongelijke werklast Mura = variatie in de uitvoering van een proces die niet veroorzaakt wordt door de eindklant. Work to Perfection Specify Value 5 Principes Map the Value Stream Mura Lean Muri Muda Verspilling Muda = iedere activiteit die middelen/tijd verbruikt maar geen waarde creëert voor de klant. Overbelasting Muri = overbelasting op materieel, mensen, faciliteiten veroorzaakt door mura en muda. Implement Pull Establish Flow

21 Overwegingen bij de implementatie van Lean Noodzaak om te veranderen Duidelijke visie Capaciteit om + + te veranderen + Klein beginnen = SUCCESVOLLE VERANDERING Capaciteit om Duidelijke visie + + te veranderen + Klein beginnen = Weinig prioriteit Weinig actie Noodzaak om te veranderen Capaciteit om + + te veranderen + Klein beginnen = Snelle start Zonder richting Noodzaak om te veranderen + Duidelijke visie + + Klein beginnen = Angst, Frustratie Noodzaak om te veranderen Capaciteit om + Duidelijke visie + te veranderen + = Lukrake inspanningen Valse starts 2

22 Waste 8 soorten verspillingen TIM WOODS Transportation: onnodige beweging van goederen, gereedschap en onderhanden werk van punt A naar punt B. Inventory: te grote voorraad, opstapelen werk. Motion: onnodige bewegingen (van mensen) op eigen werkplek.

23 Waste 8 soorten verspillingen TIM WOODS Waiting: wachttijd tussen 2 procestappen, waarin geen waarde wordt toegevoegd. Periodes van inactiviteit van mensen, machines, gereedschap en informatie. Overproduction: te veel, te vroeg produceren. Is meest schadelijke verspilling! Overprocessing: onnodige processtappen. Buitensporig complexe processen, te veel gespecificeerde processen. Defects: foutieve of ineffectieve handelingen. Skills: verspilling van talent en kennis.

24 Waste Skills (Not recognising peoples talents & abilities, capabilities or contribution towards being able to make improvements, micro management vempowering/coaching) Defects (Incorrect data entry, pricing and quoting errors, lost files or records) Over Processing (Duplicating reports or info, repetitive data entry, constantly revising documents, multiple checking of work, process workarounds) Value-Added Work 1% - 7% D S O O Transport (Physically moving paper of applications within departments, physically moving paper between departments, excessive filing of documents) T I M W Inventory (Files awaiting signature or approval, Purchasing excessive office materials, files awaiting completion by others, batches of applications waiting to be processed) Motion Waiting Over Production (Producing things too early, Making too many copies, reports no one needs, ing faxing documents people already have, banking funds at the end of day rather than on completion of application) (Searching for files on desktop, looking for documents, carrying paper work to another process/department) (Waiting in a queue, excessive signatures or approvals, delays in receiving info, Agents waiting for It systems to refresh) 24

25 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Definitie klant: Voice of the Customer Ieder persoon of iedere organisatie die een product of dienst (output) ontvangt uit de activiteitenstroom (proces). The Greatest Value Can Come From a Small Portion of Your Customer Base Total Customers Total Value Klanttypes: binnen organisatie: medewerkers; buiten organisatie: afnemer van de dienst/product; wet- en regelgeving: bepaalde regels en voorschriften waaraan een proces of product moet voldoen.

26 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Het Kano Model is bedoeld voor de bewustwording van verschillende typen in klantbehoeftes. Er zit een significant risico aan het blind voldoen van (alle) klantbehoeftes zonder dat men zich bewust is van verschillende typen in klantbehoeftes, en dus ook de daar aan verbonden eisen. Zonder dit bewustzijn riskeert een team: - Leveren van niet noodzakelijke kwaliteit - Alleen focus op wat klanten zeggen en niet wat ze denken of geloven.

27 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Dissatisfiers Basis requirements (worden ook wel must have genoemd). Verwachte kenmerken of karakteristieken van een product of dienst. Over deze behoefte wordt niet vaak gesproken (vaak vanzelfsprekend). Als aan deze behoeftes niet wordt voldaan is de klant extreem teleurgesteld. Satisfiers Performance requirements (worden ook wel nice to have genoemd). Standaard karakteristieken die klanttevredenheid verhogen of verlagen naar mate van aanwezigheid/kostenbaten/gebruiksgemak etc. Over deze behoeftes wordt vaak gesproken. Delighters Excitement requirements. Onverwachte kenmerken of karakteristieken die indruk maken op klanten om zodat extra credit verdiend kan worden. Over deze behoeftes wordt vanzelfsprekend niet gesproken.

28 KANDO Game Ronde 1

29 Lean Instrumenten

30 Lean Instrumenten Overzicht Lean Instrumenten SIPOC Value Stream Mapping 6S methode Visual Management Kaizen

31 Lean Instrumenten SIPOC SIPOC Stamt uit Total Quality Management in de jaren 80 Vaak gebruikt bij de kick-off van het verbetertraject Om bijvoorbeeld de scope te bepalen Geeft inzicht in de belangrijkste invloeden op een proces In een oogopslag overview van het (te verbeteren) proces Voordeel t.o.v. andere hulpmiddelen bij procesmanagement is dat SIPOC dwingt om (in een vroeg stadium van het verbeterproject) vanuit de klant te denken (achterhalen VOC!) 31 Presentatie Rijksacademie

32 Lean Instrumenten SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs - Customers S I P O C KPI s/ctq s Identificeer welke output van invloed is op het tevredenheidslevel van de klant.

33 Lean Instrumenten SIPOC 33 Presentatie Rijksacademie

34 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Thinking In kaart brengen van de waardestroom; alle stappen en informatiestromen in een proces die leiden tot de productie van een product of dienst (in de loop van de tijd) Vaak de tweede stap van het verbetertraject Daadwerkelijk identificeren van waarde (VA),verspilling (NVA/NNVA) etc. Daadwerkelijk achterhalen probleemoorzaken en bedenken oplossingen Belangrijk om alle stakeholders erbij te betrekken! 34 Presentatie Rijksacademie

35 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Proces VSM Selecteer proces Betrek stakeholders Herzie en verfijn VSM Doorloop proces Go to the Gemba! Identificeer verantwoordelijken en tijdschema Maak VSM huidige situatie Kando Maak implementatieplan Concrete verbetertechnie ken Maak VSM toekomstige situatie

36 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map Het proces om een VSM te maken is een praktisch proces. Het team moet worden geenthousiasmeerd om met elkaar de schouders eronder te zetten en de zaken op papier te zetten Als ze vragen hebben, dan moeten ze de informatie uit eerste hand krijgen, dus de mensen die het betreffende werk zelf uitvoeren: Go to the Gemba (oftewel, ga naar de werkvloer) Uit SIPOC gehaald 36 Presentatie Rijksacademie

37 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 37 Presentatie Rijksacademie

38 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 38 Presentatie Rijksacademie

39 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map Iets wat ons helpt te begrijpen wat er aan de hand is en wat we kunnen verbeteren Bron: John Seddon, vanguard Consulting Waarom meten? Om verbeteringen te kunnen doorvoeren moeten we begrijpen hoe het huidige proces functioneert met (de belangrijkste) indicatoren (nulmeting) Value added time Waarde toevoegende tijd Non-value added time Wat moet je meten? Moet de doelstellingen van de organisatie in termen van kosten, niveau dienstverlening en/of kwaliteit Distance Afstand Inspection Wees flexibel Selecteer degene die je mogelijk al gebruikt Set-Up Instellen Wachten Rework Herstelwerk Hoe? Waarom nog meer? 39

40 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map De Data Box is een methode waarin data wordt verzameld bij elke individuele processtap op een zodanige manier, dat vergelijkingen kunnen worden gedaan en analyses kunnen worden verricht op de data Deze data kan worden gebruikt om (potentiele) verbeteringen te identificeren, omdat het inzicht geeft in de prestaties van het huidig proces De data moet juist en actueel zijn. Niet over wat het vorige jaar was of wat het volgend jaar moet zijn NB Belangrijk aandachtspunt is dat het team begrijpt dat dit slechts een foto is van het proces en dat het hen helpt om de uitgangspositie vast te stellen op basis waarvan men de verbeteringen gaat doorvoeren Trigger Done Flow time Manual time People Work in progress Yield Wat activeert de processtap om te gaan werken? Hoe weten we dat de processtap volledig gereed is? Verstreken tijd Bewerkingstijd Aantal mensen die deze processtap uitvoeren Aantal items die klaar staan om te worden bewerkt Fouten als een % van de totale populatie 40 Presentatie Rijksacademie

41 Value Stream Mapping Current State Het maken van een Value Stream Map Voorbeelden van slechte doelen om te meten: 1. Gespreksduur op een Call Center 2. Aantal mensen diploma uitgereikt 3. Politie Aan een boetequotum voldoen 4. etc. 41

42 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 42 Presentatie Rijksacademie

43 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 43 Presentatie Rijksacademie

44 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 44 Presentatie Rijksacademie

45 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 45 Presentatie Rijksacademie

46 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 46 Presentatie Rijksacademie

47 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Proces VSM Selecteer proces Betrek stakeholders Herzie en verfijn VSM Doorloop process Maak VSM huidige situatie Creativiteit! Out-of-the-Box etc. Trap in Metro Identificeer verantwoordelijken en tijdschema Maak implementatieplan Identificeer mogelijke verbeteringen Maak VSM toekomstige situatie

48 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Hoe bepaal je welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd dienen te worden? Hoge Kosten V2 V3 De volgende stap is het identificeren van verbeteringen, die (direct) geïmplementeerd kunnen worden in de Future state. V1 V6 V5 Elke verbetering moet apart worden behandeld om te beoordelen of het überhaupt mogelijk is om deze te implementeren en wat voor tijdsframe dat zou kunnen. Dit kun je vervolgens visueel weergeven (zie afbeelding) zodat iedereen in één oogopslag kan zien welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd worden en welke niet. 48 Lage Kosten V8 V4 Kort Medium Lang Benodigde tijd te implementeren V7

49 Lean Instrumenten Overzicht Lean Instrumenten SIPOC Value Stream Mapping 6S methode Visual Management Kaizen

50 Lean Instrumenten 6S methode 6s model, iedereen, 5 minuten elke dag 2. Schikken 1. Scheiden 5 S 6. Veiligheid 5. Stimuleren en instand houden 3. Schoonmaken 4. Standaardiseren

51 Lean Instrumenten 6S methode Doel van 6S Creëren van betrokkenheid en samenwerking Verhogen bewustzijn en eigen verantwoordelijkheid Prettiger voor de medewerkers zelf om in te werken (Veiliger, minder zoeken naar spullen etc.) Verhogen van het kwaliteitsbewustzijn Eerste aanzet tot het continu verbeteren

52 Lean Instrumenten 6S methode Scheiden (Sort) Het onnodige scheiden van het nodige Vaststellen wat je nodig hebt voor je werkzaamheden Verwijderen van spullen die je niet nodig hebt 52 Presentatie Rijksacademie

53 Lean Instrumenten 6S methode Scheiden (Sort) (Vervolg) Hoe doen we het? Red Tagging (6S): Identificeer ongewilde en ongebruikte items Zorg dat het team deze al eerste definieert Elimineer deze items Behoud alleen benodigde items Sla ongewilde en ongebruikte items (met red tag) op in een aparte 6S container of ruimte Na een tijdje deze 6S container of ruimte legen 53 Presentatie Rijksacademie

54 Lean Instrumenten 6S methode Schikken (Set in order) Bepaal de meest geschikte locatie voor benodigde spullen Plaats vaak benodigde spullen binnen handbereik Sla overbodige spullen op buiten de werkplek Spullen moeten in de juiste volgorde van gebruik worden geplaatst Maak opslag locaties groot genoeg voor makkelijk gebruik Elimineer overbodige beweging om naar spullen te reiken (Waste Movement) 54 Presentatie Rijksacademie

55 Lean Instrumenten 6S methode Schoonmaken (Shine) Schone werkruimtes bevorderen het leveren van kwaliteit en verhogen het moraal! 55 Presentatie Rijksacademie

56 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) Visuele standaarden Visual Management Maak de ruimte een obvious office Alle items hebben specifieke duidelijk gemarkeerde locatie Makkelijk om te zien of er iets niet op zijn plek ligt 56 Presentatie Rijksacademie

57 Lean Instrumenten 6S methode Visuele standaarden Visual Management Visual Management Tankstation Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visueel Management speelt een niet te onderschatten rol in de interne communicatie van een organisatie. Bijna driekwart van fouten die op de werkplek worden gemaakt is terug te voeren op een gebrek aan communicatie. Door zaken zichtbaar te maken enthousiasmeer je medewerkers, motiveer je ze en benut je ieders mogelijkheden optimaal.' Visual Management Parkeerplek 57 Presentatie Rijksacademie

58 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Verminderde zoektijd 58 Presentatie Rijksacademie

59 Lean Instrumenten 6S methode RAF Cottesmore - Before

60 Lean Instrumenten 6S methode RAF Cottesmore - After

61 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Best practice: zorg dat je weet wat de best practice is voordat je gaat standaardiseren. Dit kan ook een combinatie zijn van verschillende ideëen van mensen. Reduceer variatie: geen consistentie betekent geen voorspelbaarheid en dus geen verbetering van de flow mogelijk. Documentatie/meetbaarheid: zorg voor step-bystep instructies van de best practice zodat iedereen gemakkelijk de best practice kan uitvoeren Standaardisatie Pit Stop Standaardisatie Pit Stop F1 61 Presentatie Rijksacademie

62 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Poka Yoke: zorg ervoor dat er niet van standaarden kan worden afgeweken 62 Presentatie Rijksacademie

63 Lean Instrumenten 6S methode Stimuleren en in Stand houden (Sustain) Het is belangrijk om: Standaarden te volgen (Poka Yoke) Standaarden te verbeteren Standaarden te promoten Hoe doen we het? Met een periodieke audit Filosofie Continu Verbeteren 63 Presentatie Rijksacademie

64 Lean Instrumenten 6S methode Safety Markeer Safety zones Zorg voor Persoonlijke Beschermings Middelen Veiligheidsprocedures (Brandalarm) Veiligheidsborden 64 Presentatie Rijksacademie

65 Lean Instrumenten 6S methode De voordelen na 6S Minder heen en weer lopen Minder zoeken naar spullen Minder dingen die in de weg staan Minder informatie die niet belangrijk is Minder ergenis Minder discussie van ploeg naar ploeg Meer tijd voor de dingen die belangrijk zijn Meer overzicht Meer kans om te vinden wat je nodig hebt Meer invloed op je eigen werkplek Boeing LEAN

66 Lean Instrumenten Kaizen Kaizen a definition Kai In stukken breken Modificeren Veranderen Zen Denken Goed maken Beter maken Kaizen Methodische procesanalyse Betrek mensen die betrokken zijn in het proces Voortdurend verbeteren

67 Lean Instrumenten Kaizen Gemba Kaizen Continue verbetering op werkvloerniveau (Yokoten Organisation wide) Klein, snel, incrementele verandering uitgevoerd op de werkvloer Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door teamleader Korte uitspatting met activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een verbetering te implementeren. Duurt ongeveer 1-4 uur Hoshin Kaizen Strategisch ingestelde verbetering (Jishuken Mgt Directed) Vastgestelde verandering van een processtap uitgevoerd op de werkvloer Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door teamleader of facilitator Korte uitspatting met activiteiten om een specifieke verandering te implementeren in lijn met de VSM of andere gehanteerde verbetertechniek. Duurt ongeveer dagen Kaikaku Radicale verandering (Kaizen Blitz) Grote snelle verandering uitgevoerd op de werkvloer met als doel de methode van werken compleet te veranderen. Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door specialist facilitator Activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een radicale verbetering te implementeren Duurt ongeveer 3-5 dagen

68 Lean Instrumenten Kaizen Kaizen Verbeterteams PDCA Go the Gemba data verzamelen Zoek de verschillen - Moordzaak Deze Kaizen - instrumenten worden in de volgende slides nader toegelicht: Oorzaak & Gevolg diagram (visgraat of Ishikawa) Pareto-analyse 5x Why Brainstormen

69 Lean Instrumenten Oorzaak & Gevolg diagram Wat is een Oorzaak & Gevolg diagram? Het is een tool dat helpt om mogelijke oorzaken van een probleem te identificeren, sorteren en visueel weer te geven. Wordt ook wel Visgraat of Ishikawa-diagram genoemd. Het illustreert de relatie tussen de hoofdoorzaken van een probleem en de factoren die dit beïnvloeden. Brengt structuur aan door standaard 6M indeling 69 Presentatie Rijksacademie

70 Lean Instrumenten Pareto analyse Number of Defects Complaints Cost Sched Cabin Bags Rgs Tix 80% 50% Etc. Top 3 klachten vertegenwoordigd 80% van de problemen. Andere teams werken aan klachten Cost en Scheduling. Jullie team is gevraagd om de Cabin gerelateerde problemen aan te pakken. Binnen Cabin worden de meeste klachten gegenereerd door de accommodatie. Van deze klachten gingen de meeste over bagageruimte voor handbagage. Business Class 55% = male = female Economy Geen trend zichtbaar in man/vrouw of reisklasse. 45% First Class 49% Cabin-related Complaints 80% Cabin Physical Accommodations 80% Bag Accommodations (Storage) 80% Number of Defects 50% 50% 65% 50% Accom. Food Bevs Ent Sound Other Bag Room Leg Room Seat Width Head Room Rest Room Other In het laatste jaar, had 65% van de passagiers klachten over te kleine bagageruimtes boven het hoofd voor handbagage. Door de Pareto analyse ga je dat probleem dus als eerste oplossen. Ovhd Bin Under Seat Garment Rack Other 70 Presentatie Rijksacademie

71 Lean Instrumenten 5x WHY Gebruik de 5x WHY methode om de ROOT CAUSE van het defecte kopieerapparaat te achterhalen Q : WHY has Photocopier stopped? A : Fault Occurred! Q : WHY has a fault occurred? A : Paper Jammed! Q : WHY Is paper jammed? A : Stuck in the compartment! Q : WHY has it got stuck? A : Paper was damaged! Q : WHY is the paper damaged? A : Box was dropped! Root-cause Now start to think of solutions Presentatie Rijksacademie

72 Lean Instrumenten 5x WHY Jefferson s Memorial Het steen van Jeffersons Memorial was de laatste jaren behoorlijk gaan afbrokkelen. Na een kort onderzoek zijn ze erachter gekomen dat het regelmatig schoonmaken de oorzaak was. Dit regelmatig schoonmaken werd weer veroorzaakt doordat er elke keer grote hoeveelheden vogelpoep op het memorial te vinden was. Hoe dit op te lossen? Root cause Jeffersons Memorial 72 Presentatie Rijksacademie

73 Lean Instrumenten Brainstorming Left side of Brain Right side of Brain De rationele zijde Systematisch handelen Evaluatie en logisch nadenken De creatieve zijde Abstract handelen Denken in plaatjes Alleen de realiteit in ogenschouw Vrij denken zonder beperkingen Het is een vaardigheid, de enige manier om een vaardigheid te ontwikkelen is oefenen. Werking hersenhelften 73 Presentatie Rijksacademie

74 Lean Instrumenten Brainstorming Brainstorm regels 1. Zorg voor een helder en duidelijk topic 2. Team activiteit, rond de tafel of rond het bord 3. Kwantiteit geen kwaliteit 4. Geen kritiek op andere ideeën 5. Noteer ideeën die vaker terugkomen 6. Ga geen ideeën uitwerken tijdens de sessie 7. Noteer direct als de spreker het heeft gezegd 8. Boorduur voort op ideeën van anderen 9. Denk Out of the Box 10. Gebruik pass bij gebrek aan idee. 11. Sessie duurt ongeveer Mins 12. Pauzeer na de sessie voordat men aan de uitwerkingen begint. 74 Presentatie Rijksacademie

75 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Praktijk 75 Presentatie Rijksacademie

76 KANDO Game Ronde 2 en Ronde 4

77 Lean management in de praktijk

78 Lean management in de praktijk LEAN Bij CLSK, hoe het begon In 2009 project voortdurend verbeteren bij CLSK Samenwerkingsovereenkomst met KPMG LUMARA omarmt LEAN Management Ruim 300 medewerkers Lean opleiding Ruim 30 trainers opgeleid Overeenkomst KPMG afgerond Vele projecten opgepakt en afgerond

79 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Streven om voordurend leren en verbeteren Continue verbeteren van de eigen prestaties LUMARA besluit voor LEAN Management Vanuit de medewerkers Gericht op alle processen Gedragen door de leiding Nadruk op scholing en ondersteuning

80 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management Vliegbasis Volkel SIPOC hoofdprocessen vliegbasis Volkel. Heel belangrijk om de scope tijdens een reorganisatie in juiste richting te houden

81 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel Werkplaats gronduitrusting

82 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel Bedrijfsplan in de vorm van X-matrix

83 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management Defensie Helikopter Commando LEAN bij GU fase onderhoud Chinook

84 Lean management in de praktijk Borging binnen de CLSK-organisatie Borging binnen de CLSK-organisatie Onderdeel van leiderschapsopleidingen Onderofficieren Officieren Oprichting Kenniscentrum Kennis borgen Successen delen Communicatie Inrichten lokale Onderdeel Begeleidingsteams (OBT) Lokaal faciliteren Kennisbank Coördinatie projecten 84 Presentatie Rijksacademie

85 Lean management in de praktijk Resultaten Bedrijfsprocessen doorlooptijden sterk gereduceerd Werkplekken efficiënter ingedeeld Formulieren vereenvoudigd Kortere vergaderingen Minder kosten/geldbesparing Minder bureaucratie

86 Aandachtspunten en valkuilen

87 Aandachtspunten en valkuilen Met Lean zal ook een stuk cultuur moeten veranderen Problemen zijn verbeterkansen Mensen zijn geen problemen, maar probleemoplossers! Betrek de werkvloer De nadruk moet liggen op voortdurend verbeteren in plaats van iemand de schuld geven. Problemen worden geïdentificeerd als gevolg van een verhoogd wederzijds vertrouwen Zet onnodig werk buiten de deur!! ELIMINEER VERSPILLING!! Creëer draagvlak Leiderschap met lef Begin niet te groot (laaghangend fruit)

88 Wanneer beginnen? GISTEREN Maar het is niet moeilijk om te beginnen: ❿Wat frustreert u het meest? ❿Wat maakt dat u uw werk niet af krijgt? ❿Waarmee verdoet u uw tijd?

89 Waar heeft LEAN betrekking op Op alles!!! Dus: Wees creatief Kijk continu voor nieuwe ideëen Verken onbekende gebieden Verken je eigen geest Visualiseer situaties Neem meerdere variabelen in ogenschouw Stel prioriteiten Machines, materiaal, methoden, manpower, omgeving Geef nooit kritiek The crazy solution might just be the next sticky note

90 Aandachtspunten en valkuilen U moet het zelf doen!!!

91 Vragen? Good things happen when you go for it.

92 Fijne avond! Om vanavond waiting, motion en andere waste te voorkomen, alvast een tip. 92 Presentatie Rijksacademie

Lean management in een paar minuten

Lean management in een paar minuten management in een paar minuten Introductie De term staat voor slimmer, sneller en slanker alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor

Nadere informatie

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen)

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen) 3 Hoofdstuk Inhoud blz. Voorwoord 6 1. Basis van Lean 2. Gemba cultuur 3. Standaard werk 4. Werkplekorganisatie met 5S 5. Probleem oplossing (Kaizen) 6. Nul fouten (Zero Defects) 1.1 Definitie Lean 1.2

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut Lean Bouwen René Aernoudts en Tom Assink Lean Management Instituut Waarde Wanneer heeft deze bijeenkomst over Lean Bouwen waardevoor u opgeleverd? Hoe kunnen we dat testen? Lean Global Network Non profit

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 Lean als tool bij procesoptimalisatie binnen ziekenhuizen Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 St. Elisabeth Ziekenhuis Bureau Zorg Innovatie Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie

Nadere informatie

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over? Lean Management slimmer, sneller, slanker Programma 1 2 3 Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk 2 Waar gaat Lean in de kern over? De

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Lean Six Sigma. Short Lecture Mini MBA Zorgmanagement Nyenrode Business University

Lean Six Sigma. Short Lecture Mini MBA Zorgmanagement Nyenrode Business University Lean Six Sigma Short Lecture Mini MBA Zorgmanagement Nyenrode Business University Ford begon in 1908 met het T Model te produceren. Eerst in Piquette, daarna in de beroemde fabriek in Highland Park in

Nadere informatie

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider 反 省 Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering Murielle Van Haesendonck Teamleider BZIO-groep Revalidatie ziekenhuis: Imbo 125 Sp-bedden en uitgebreide ambulante werking Woonzorgcentrum: Het verhaal

Nadere informatie

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl LEAN: Van SMART naar SMILE Hessel Visser hesselvisser@chello.nl 1 Anders Bewust Concreter Durven Effect 2 1 Anders Aanpakken hesselvisser@chello.nl 3 Dit zien we regelmatig in werkplaatsen hesselvisser@chello.nl

Nadere informatie

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Uitgangssituatie In 2009 werd de strategie van het nieuwe Barco gedefinieerd. Operational

Nadere informatie

WFI TRAININGEN WAT IS DAT NU PRECIES

WFI TRAININGEN WAT IS DAT NU PRECIES WAT IS DAT NU PRECIES INTRODUCTIE Onno van Elk 1966 1975 NEDERLANDSE KOOPVAARDIJ 1975 1988 TROPISCHE VISKWEKERIJ EN IM EN EXPORT GROOTHANDEL AZUREA TROPISCHE VISWINKEL WORLD WIDE FISH 1988 2008 KAIZEN

Nadere informatie

Lean. Voortdurend verbeteren. Jelle vd Helm helmvander@gmail.cim. Hanna Neys (AMC)

Lean. Voortdurend verbeteren. Jelle vd Helm helmvander@gmail.cim. Hanna Neys (AMC) Lean Voortdurend verbeteren Jelle vd Helm helmvander@gmail.cim Hanna Neys (AMC) Start van de reis Wat is Lean Een dag op de polikliniek Verbetertools Lean in het ziekenhuis Lean op de werkvloer 23 december

Nadere informatie

LEAN WERKEN IN DE BOUW

LEAN WERKEN IN DE BOUW Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean&

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Training Lean Manufacturing voor facilitators/coördinatoren Het implementeren van Lean manufacturing doe je niet zomaar. Het succesvol invoeren van deze manier

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Duurzaamheid in productie en logistiek Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Voet Marnix, projectmanager INNOFLOW, Fedustria 15/12/2011 een gezamenlijk initiatief van: met steun

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Training Lean bouwplaats. Beter bouwen doe je samen!

Training Lean bouwplaats. Beter bouwen doe je samen! Training Lean bouwplaats Beter bouwen doe je samen! 1 Even voorstellen CRAFT Lean Management Eerste Lean consultancybedrijf in NL Klanten in alle branches Focus op totale plaatje Mijn naam: Joris Belt

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg MBO labscholen 2 april 2015 Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie St. Elisabeth Ziekenhuis Budget >200 miljoen Euro 28 specialismen, 9 bovenregionaal

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

Is dit werkzaam? Hoe kan ik er bij komen? En als er dan brand is? Door de bomen zien we het bos niet meer. Soms lijkt het wel een kunstwerk

Is dit werkzaam? Hoe kan ik er bij komen? En als er dan brand is? Door de bomen zien we het bos niet meer. Soms lijkt het wel een kunstwerk Lean and Clean Hessel Visser hesselvisser@chello.nl www.hesselvisser.nl s-gravendeel Dordrecht s-gravendeel Slank, Slim, Schoon, Sober en Sneller werken met 7W en 5S 2 x HTS en TU Basisonderwijs Hessel

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

5S: de vijf stappen nader uitgelegd

5S: de vijf stappen nader uitgelegd 1. Stap 1 van 5S: de eerste stap: Selecteren Met geringe inspanning een aanzienlijke besparing De kracht van eenvoud wordt in bedrijven onderschat, je kunt je er twee zaken bij voorstellen: de vereenvoudiging

Nadere informatie

Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen

Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen Lean in facility en productieprocessen 4069-1 Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen Marvin Hanekamp en Reint Scholten Kern In dit artikel

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1 Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter 4 maart 2009 1 Geschiedenis van de roadmaps 2001 2006: ervaring opgedaan met continue representatie 15 september 2005: moeilijke discussie bij een opdrachtgever

Nadere informatie

Churn Interim Management & Management Consulting

Churn Interim Management & Management Consulting Lean Six Sigma bij netbeheerders in de energiesector. Inleiding Om de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren wordt er ook in de energiesector steeds meer gebruik gemaakt van methoden en technieken

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

Verandermanagement 3

Verandermanagement 3 Presentatie LEAN 1 2 Verandermanagement 3 CM profiler 4 Wat is Lean in een onderneming? Lean in een onderneming is: Een cultuur Een Filosofie Een manier van denken Een manier van leven Een Lean Onderneming

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Start 2 Lean. Hans Crampe. Opmars LEAN. Opmars LEAN in primaire zorgprocessen. Opmars LEAN gezondheid en welzijn: ondersteunende processen

Start 2 Lean. Hans Crampe. Opmars LEAN. Opmars LEAN in primaire zorgprocessen. Opmars LEAN gezondheid en welzijn: ondersteunende processen Start 2 Lean Hans Crampe Opmars LEAN Opmars LEAN gezondheid en welzijn: ondersteunende processen Opmars LEAN in primaire zorgprocessen Virginia Mason MedicalCenter, Productive Ward, Lief en LEAN, Wij maken

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015

KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015 KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015 Inhoud Voorstellen Theorie omtrent ketenoptimalisatie Hoe en wat rondom Kaizen events De praktijkcase;

Nadere informatie

Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC

Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC R. Schreuder Lean Manufacturing Persoon Remon Schreuder HTS Autotechniek, Hogeschool Rotterdam Richting: Engineering Interesse in proces-denken: Denk niet alleen

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

CLean manufacturing. Verspilling elimineren

CLean manufacturing. Verspilling elimineren CLean manufacturing Lean produceren is strategische keuze 18 De belangstelling voor Lean Manufacturing neemt steeds meer toe in Nederland. Het concept kan een belangrijke bijdrage leveren aan de concurrentiepositie

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Working Capital Solutions. Specific Reserves Process. Marloes Nijkamp & Stefan van Duren. 27 oktober 2011

Working Capital Solutions. Specific Reserves Process. Marloes Nijkamp & Stefan van Duren. 27 oktober 2011 Working Capital Solutions Specific Reserves Process Marloes Nijkamp & Stefan van Duren 27 oktober 2011 1 Agenda Introductie Marloes Nijkamp Introductie Stefan van Duren GE en WCS LEAN binnen WCS Praktijkcase:

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Wat is Lean IT Service Management?

Wat is Lean IT Service Management? Auteur Ir. Michael Oosten Leap Consulting Beethovenlaan 38 2215 SH Voorhout michaeloosten@leapconsulting.nl www.leapconsulting.nl Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave INLEIDING... 1 WAT IS LEAN THINKING?... 5

Nadere informatie

Operational Excellence nieuwe stijl

Operational Excellence nieuwe stijl Operational Excellence nieuwe stijl Presentatie productie werkgroep chemische bedrijven 27 maart 2008 Joes Wigman Roel Notermans Boodschap van deze presentatie (1) Operational Excellence: is van belang

Nadere informatie

Agile buiten de IT. Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88

Agile buiten de IT. Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88 Agile buiten de IT Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88 Agenda Overzicht Agile: een hype? Agile termen Planningpoker: zelf ervaren Samenvatten Volgende

Nadere informatie

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 DE LEAN REIS VAN HET CDZ IN HET AZ SINT LUCAS Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 LEAN IN VOGEL VLUCHT HET LEAN TRAJECT VAN HET CDZ letterlijk vertaald =

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Verbeter management of Change management

Verbeter management of Change management Verbeter management of Change management Kwaliteitsdienst Mark van Bokhoven Werktuigbouwkundig ingenieur Specialist in verbeteren Adviseur en trainer Schrijver van best-sellers Lean en TPM Innovatie voor

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT

LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT HOE LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT OP DE BOUWPLAATS KUNNEN VERHOGEN N i c k y S a r g e n t i n i Design & Construction Management Real Estate &

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Project reorganisatie scanstraat

Project reorganisatie scanstraat Project reorganisatie scanstraat Proces m.b.t. scanning hospitalisatiedossiers Britt Hillen Inhoud Algemene info Introductie hoofd- en deelproces VOC + CTQ s Turtle Huidige situatie Deelproces uitgewerkt

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Lean Inspiratie. Joanne Molendijk Managing Consultant L E A N! E E R S T e L E A N!

Lean Inspiratie. Joanne Molendijk Managing Consultant L E A N! E E R S T e L E A N! Lean Inspiratie Joanne Molendijk Managing Consultant E E R S T e L E A N! Agenda Grondbeginselen van LEAN LEAN cultuur Flow & waardestroom begrijpen De LEAN gereedschapskist Take home message Wat is lean?

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Hoe kun je Lean Thinking herkennen in een (zorg)organisatie?

Hoe kun je Lean Thinking herkennen in een (zorg)organisatie? 9-2-2010 1 Hoe kun je Lean Thinking herkennen in een (zorg)organisatie? Prof. dr.ir. Jannes Slomp Directeur Lean Operations Research Center (LO-RC) j.slomp@rug.nl, tel. 050-3637086 9-2-2010 2 Shigeo Shingo

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

Lean Grafimedia Theorie naar praktijk (2014 / 2015) Tobias op den Brouw Remco Glashouwer

Lean Grafimedia Theorie naar praktijk (2014 / 2015) Tobias op den Brouw Remco Glashouwer Lean Grafimedia Theorie naar praktijk (2014 / 2015) Tobias op den Brouw Remco Glashouwer Wie zijn wij Deze presentatie Vertalen van de ervaringen van de laatste 2 jaar LEAN Grafimedia naar praktisch actieplan

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013

Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013 Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013 Achtergrond 2 Agile methoden zijn al een tijd heel populair geworden Zoals Scrum voor software ontwikkeling

Nadere informatie

Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs

Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs 21.08.2014 Tobias op den Brouw Remco Glashouwer Ons doel van vandaag Informatie geven Aan de hand van 11 tips Kennis delen Onze praktijkervaringen met jullie

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik;

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik; Bloemlezing Leanmethodieken in de zorgsector. Hans Crampe Wat is het niet? Het taalgebruik; Lean 1 Inleiding Verzamelnaam 3 inzichten: 1. MUDA - verwijderen van niet toegevoegde waarde: Hoe zorg ik ervoor

Nadere informatie