De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen"

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen optie: Technische Bedrijfskunde Joren Groenvynck Onder leiding van: Prof. dr. Paul Gemmel

2 Permission

3 Woord vooraf Het schrijven van deze scriptie was een boeiend proces die me veel nieuwe inzichten heeft doen verwerven. Ik was echter nooit tot dit eindresultaat gekomen zonder de hulp van een aantal mensen die ik dan ook graag zou bedanken. Vooreerst zou ik graag een woord van dank willen richten naar een aantal personen die me hartelijk ontvangen hebben en de tijd namen uitgebreid te antwoorden op mijn vragen. Zij gaven me de mogelijkheid de theoretisch verworven kennis te toetsen aan de werkelijkheid: de heer Pieter Willems, Black Belt van het Virga Jesse Ziekenhuis te Hasselt; de heer Guy Boeckx, Master Black Belt bij AXA België te Mechelen en de heer Marco Bijvelds, consultant bij TriVision Advies te Rotterdam. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar de heer Sven Saerens, Black Belt bij Telenet, voor al zijn nuttige adviezen en aantekeningen. Naast een boeiend gesprek, was hij bovendien bereid deze scriptie grondig na te lezen. Verder zou ik graag mijn dank betuigen aan Prof. Dr. Gemmel en zijn assistente Mevr. Vandaele, waarbij ik steeds terecht kon voor uitleg en informatie en die er bovendien voor zorgden dat deze thesis steeds in de juiste richting bleef evolueren. Een speciale dank gaat uit naar mijn ouders, zus en ook mijn vrienden, in het bijzonder Wesley Wauters, die steeds voor me klaar stonden met aanmoedigingen en een luisterend oor. Bedankt! Joren Groenvynck April 2006 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen I

4 Inhoudstafel Woord vooraf... I Inhoudstafel... II Gebruikte afkortingen... VI Lijst van tabellen...viii Lijst van figuren...viii Inleiding... 1 Deel 1: Literatuurstudie... 3 Hoofdstuk 1: Six Sigma Geschiedenis van Six Sigma Definitie van Six Sigma Statistische achtergrond Belangrijkste principes van Six Sigma Klantenfocus Denken in processen Beslissingen gebaseerd op data Hiërarchie DMAIC Define Measure Analyze Improve Control Engagement van de bedrijfsleiding Projectselectie Kosten en opbrengsten van Six Sigma DFSS Oude wijn in nieuwe zakken? De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen II

5 Hoofdstuk 2: Six Sigma in dienstenprocessen Geschiedenis van Six Sigma in dienstenprocessen Wat zijn dienstenprocessen? Onderscheid in dienstenprocessen Toenemend belang van diensten Dienstenprocessen versus productieprocessen Verschillen Overeenkomsten Kwaliteitsdynamiek in dienstenprocessen De DMAIC-cyclus voor dienstenprocessen Define Denken in processen Nagaan welke delen van het proces geschikt zijn voor Six Sigma Definiëring van een defect Succesindicatoren Tools Measure Dataverzameling Bepaling van de CTQ Statistisch aspect Kwaliteit van de data Weerstand van het personeel Analyze Improve Control Six Sigma opleidingen voor dienstenprocessen Standaardisatie van dienstenprocessen De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen III

6 Hoofdstuk 3: Lean Six Sigma Lean Definitie en geschiedenis van Lean Belangrijkste principes van Lean Tools Lean in diensten Lean Six Sigma Definitie en geschiedenis van Lean Six Sigma Kwaliteit zo snel mogelijk? Noodzakelijk synthese van Lean en Six Sigma Waarom heeft Lean Six Sigma nodig? Waarom heeft Six Sigma Lean nodig? Synthese Projectselectie Tools Design for Lean Six Sigma Lean Six Sigma in diensten Deel 2: Empirisch onderzoek Inleiding Six Sigma in de gezondheidszorg Rode Kruis Ziekenhuis Inleiding Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma Implementatie van Six Sigma en opleidingen Projecten en resultaten Uitdagingen De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen IV

7 Aanpassingen van Six Sigma voor het RKZ Virga Jesse Ziekenhuis Inleiding Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma Implementatie van Six Sigma en opleidingen Projecten en resultaten Uitdagingen Specifieke aanpassingen voor het VJZ Six Sigma in een financiële instelling AXA Bank België Inleiding Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma Implementatie van Six Sigma en opleidingen Projecten en resultaten Uitdagingen Aanpassingen van Six Sigma voor AXA België Conclusies Vergelijking RKZ en VJZ Vergelijking gezondheidszorg en financiële instelling Besluit Algemeen besluit...94 Literatuurlijst... IX De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen V

8 Gebruikte afkortingen BB BBP CEO CMMI CTQ DFSS DMADV DMAIC DMEDI DOE DPMO FMEA Fte GB GE HRM IBIS ISO IT KMO LSL MBB PCE QFD RKZ ROIC SIPOC SOx wet SPC TIP TQM Black Belt Bruto Binnenlands Product Chief Executive Officer Capability Maturity Model Integration Critical To Quality Design for Six Sigma Define Measure Analyze Design Verify Define Measure Analyze Improve Control Define - Measure - Explore - Develop - Implement Design of Experiments Defects per million opportunities Failure Mode and Effects Analysis Full time equivalent Green Belt General Electric Human Resources Management Institute for Business and Industrial Statistics International Organisation for Standardization Information Technology Kleine en middelgrote onderneming Lower specification level Master Black Belt Process cycle efficiency Quality Function Deployment Rode Kruis Ziekenhuis Return on invested capital Suppliers Input Process Output - Customers Sarbanes-Oxley wet Statistical Process Control Things-in-process Total Quality Management De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VI

9 USL UvA VJZ VOC WIP Upper specification level Universiteit van Amsterdam Virga Jesse Ziekenhuis Voice Of the Customer Work-in-process De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VII

10 Lijst van tabellen Tabel 1: Sigma-niveau en bijhorende DPMO...7 Tabel 2: Sigma-niveau en bijhorende DPMO rekening houdend met shift-factor...8 Tabel 3: Kosten en opbrengsten van Six Sigma...24 Lijst van figuren Figuur 1: Six Sigma...6 Figuur 2: Six Sigma rekening houdend met de shift-factor...8 Figuur 3: Kanodiagram...12 Figuur 4: kosten en opbrengsten van Six Sigma...13 Figuur 5: normale verdeling en aanpassing voor diensten...45 Figuur 6: effect van Lean Six Sigma...61 Figuur 7: invloed van Lean en Six Sigma op de procesperformantie...64 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VIII

11 Inleiding In mijn zoektocht naar een boeiend en actueel onderwerp voor mijn scriptie las ik in een wetenschappelijk tijdschrift een artikel over Six Sigma. Na een eerste literatuurstudie en een gesprek met Prof. Gemmel bleek al gauw dat er veel onduidelijkheid bestaat omtrent de mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen. Het was dan ook de vraag wat de impact is van de specifieke eigenschappen van dienstenprocessen op de verschillende aspecten van Six Sigma. In deze thesis heb ik getracht hierop een zo volledig mogelijk antwoord te formuleren. Dienstenprocessen winnen steeds verder aan belang in onze huidige economie. Hierdoor wordt steeds meer aandacht aan deze materie besteed, in het bijzonder aan de verbetering van de kwaliteit van deze processen. We opteerden bewust voor de term dienstenprocessen zodat niet enkel de processen binnen dienstenondernemingen zich aangesproken zouden voelen door deze scriptie. Ook productieondernemingen hebben steeds een aantal dienstenprocessen waarvoor dit onderzoek tevens relevant is, zoals ondersteunende administratieve diensten. Ook de toenemende graad van servitisatie veroorzaakt een groeiende aandacht voor diensten binnen productieondernemingen. Deze scriptie bestaat uit twee delen, met name een theoretisch en een empirisch luik. Het eerste deel bestaat uit drie afzonderlijke hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt een algemeen overzicht gegeven van Six Sigma. Er wordt van start gegaan met een korte schets van de geschiedenis van Six Sigma (1.1). Ten tweede wordt getracht een definitie van Six Sigma op te bouwen (1.2). Enige statistische kennis is in deze methodologie niet onbelangrijk. Om de definities beter te begrijpen, wordt dan ook de achterliggende statistiek behandeld (1.3). Vervolgens wordt iets dieper in gegaan op de belangrijkste eigenschappen van de Six Sigma methodologie (1.4), met name: klantenfocus, denken in processen, datagedrevenheid, een hiërarchie met specifieke rollen, de DMAIC cyclus om verbeterprojecten om een goede manier aan te pakken, het engagement van de bedrijfsleiding en de criteria voor projectselectie. Tot slot van dit hoofdstuk worden de kosten en opbrengsten van de grondleggers van Six Sigma meegegeven (1.5), halen we DFSS even aan (1.6) en wordt om af te ronden nagegaan wat Six Sigma anders maakt dan andere kwaliteitsinitiatieven (1.7). De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 1

12 Het tweede hoofdstuk, Six Sigma in dienstenprocessen, gaat van start met een kort overzicht van de geschiedenis van Six Sigma in dienstenprocessen (2.1) en een beschrijving van wat we onder de term dienstenprocessen verstaan (2.2). We hebben bewust voor deze term gekozen zodat de bevindingen in deze studie ook gelden voor alle dienstenprocessen binnen productieondernemingen. Uiteraard mogen niet alle dienstenprocessen over de zelfde kam geschoren worden. Om een bepaalde indeling te kunnen maken, onderzochten we de verschillen tussen dienstenprocessen onderling (2.3). Ten vierde werd dieper in gegaan op het toenemend belang van dienstenprocessen in onze huidige economie (2.4) en de verschillende drijfveren die hierachter schuil gaan. Vervolgens worden diensten- en productieprocessen met elkaar vergeleken zodat de specifieke verschillen naar boven komen (2.5). Deze specifieke karakteristieken zorgen voor een aparte kwaliteitsdynamiek binnen dienstenprocessen (2.6) en voor heel wat uitdagingen en aanpassing voor Six Sigma (2.7). Om dit te ordenen, heb ik ervoor geopteerd de indeling van de DMAIC cyclus over te nemen en per stap de specifieke wijzigingen uit te werken. Een aangepaste opleiding mag uiteraard ook niet ontbreken (2.8). Tot slot werd even ingegaan op de twijfel omtrent de standaardisatie in dienstenprocessen (2.9). De meest recente ervaringen toonden aan dat een combinatie van Six Sigma en Lean in dienstenprocessen erg waardevol kan zijn, zodat hier in hoofdstuk 3 dieper op ingegaan wordt. In het eerste deel van dit hoofdstuk worden de belangrijkste kenmerken van Lean onderzocht (3.1), om vervolgens in het tweede deel de combinatie van beiden uitgebreid uit de doeken te doen (3.2). Om de theoretische ontdekkingen in de praktijk te toetsen, werd ervoor geopteerd om in het empirisch luik van deze thesis te werken met case studies. Aangezien er slechts een handvol ondernemingen in België Six Sigma in hun dienstenprocessen geïmplementeerd hebben, bleek een grootschalig onderzoek namelijk niet haalbaar te zijn. Ik besloot twee gelijkaardige ondernemingen, met name het Rode Kruis Ziekenhuis en het Virga Jesse Ziekenhuis, onder de loep te nemen om zo te kunnen ontdekken wat de gelijkenissen en de verschillen zijn. Aangezien in de literatuur erg weinig melding wordt gemaakt van het gevolg van verschillende soorten dienstenondernemingen voor Six Sigma,leek het me er nuttig deze twee ziekenhuizen te vergelijken met een financiële instelling, namelijk AXA België, waarbij de processen andere karakteristieken hebben. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 2

13 Deel 1: Literatuurstudie De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 3

14 Hoofdstuk 1: Six Sigma 1.1. Geschiedenis van Six Sigma Alles begon bij Motorola Inc. gedurende de jaren tachtig. Een ingenieur met een grote kennis van statistiek, Mikel J. Harry, bestudeerde de variaties in verscheidene processen bij Motorola. Al snel kwam hij tot de conclusie dat een te grote variatie een lagere klanttevredenheid met zich meebracht. Bovendien bleken de producten die onmiddellijk correct geproduceerd waren en geen herwerking vereisten, later minder problemen op te leveren bij de klant. Harry en zijn collega s bekeken de processen die het meest te kampen hadden met variatie en ontwikkelden een heel gamma tools om deze variatie te reduceren en te controleren. Op die manier werd de effectiviteit en de efficiëntie van de processen gevoelig verbeterd. De toenmalige CEO Bob Galvin werd betrokken in hun werk en al gauw zorgde deze ervoor dat deze nieuwe manier van denken en werken werd toegepast op alle processen binnen de onderneming. Six Sigma werd anders dan voorgaande kwaliteitsprogramma s omwille van de grote steun en betrokkenheid van het management. In 1987 ontving Motorola hiervoor de Malcolm Baldridge Quality Award van de Amerikaanse overheid. (Eckes, 2003, blz. 6-7; Muntinga & Lagerveld, blz. 80) Ondanks de successen van Motorola en AlliedSignal, is het vooral de implementatie bij General Electric die ervoor zorgde dat Six Sigma internationaal in de schijnwerpers kwam te staan. Na gesprekken met Lawrence Bossidy van AlliedSignal in 1995, besloot de toenmalige CEO van General Electric Jack Welch Six Sigma organisatiebreed te implementeren. Jack Welch besloot dat zijn bedrijf in een tijdspanne van vijf jaar moest opereren op Six Sigma-niveau. Deze beslissing bracht investeringen van honderd miljoen dollar met zich mee voor de opleiding van het personeel, maar de aanpak zorgde voor spectaculaire kostenbesparingen voor de onderneming. In minder dan 2 jaar na de allereerste applicatie van Six Sigma, had GE reeds $320 miljoen aan kostenbesparingen gerealiseerd. In 1998 was dit bedrag al opgelopen tot $750 miljoen. (Eckes, 2003, blz.9-10) Inmiddels is Six Sigma een begrip met internationale bekendheid geworden. Nieuw is het feit dat Six Sigma steeds meer zijn intrede doet in diensten- en non-profit-organisaties. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 4

15 1.2. Definitie van Six Sigma Six Sigma kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. De definities die in de literatuur worden teruggevonden, kunnen onderverdeeld worden in drie categorieën (Pande & Holpp, 2002, blz. 6-14) 1. Six Sigma als een statistische maatstaf voor de prestaties van een proces of product 2. Six Sigma als een doel dat streeft naar perfectie 3. Six Sigma als een managementsysteem met als doel een blijvende leiderschapspositie van de onderneming en world-class prestatie Six Sigma is géén revolutionaire manier van denken, het is echter een combinatie van alle betere elementen uit vroegere kwaliteitsmethoden. Algemeen gezien zijn er drie hoofddoelen die een Six Sigma strategie wenst te bereiken: het verbeteren van de klanttevredenheid, het reduceren van de cyclustijd en het verminderen van de fouten (verder vaak defecten genoemd). Verbeteringen op deze domeinen brengen niet enkel enorme besparingen met zich mee, klanten worden bovendien gemakkelijker behouden en het klantenbestand kan zelfs worden uitgebreid. Bovendien tracht men nieuwe markten aan te boren en krijgt de onderneming een betere reputatie door zijn verhoogde kwaliteit. (Pande & Holpp, 2002, blz. 3) Six Sigma is meer dan alleen wat statistiek. Het is een engagement van het volledige management op lange termijn met de nadruk op de wensen van de klant, procesverbetering en alle beslissingen zijn gebaseerd op feiten en data en niet zomaar op goed gevoel. Six Sigma streeft ernaar elk gebied van de onderneming te verbeteren om zo tegemoet te komen aan de wijzigende wensen van de klant, wijzigende markten en evoluerende technologieën, met voordelen voor de werknemers, de klanten en alle andere stakeholders. (Pande & Holpp, 2002, blz. 3) Six Sigma kan gezien worden als een maat voor de kwaliteit van een proces en verwijst naar het doel om slechts 3.4 defecten te hebben per 1 miljoen mogelijkheden (Muntinga & Lagerveld, blz. 79). Hoe men aan deze streefwaarde komt, zal in het volgende deel snel duidelijk worden. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 5

16 1.3. Statistische achtergrond Het Griekse symbool σ (sigma) wordt in de statistiek gebruikt als een maat voor de spreiding (de standaardafwijking). Vele kwaliteitsproblemen zijn te wijten aan een te grote variatie rond een gemiddelde waarde μ. Elke variabele van een proces heeft echter te kampen met variatie. De waarnemingen van een variabele is meestal normaal verdeeld en voor te stellen door middel van een Gauss-curve (een bel-vormige symmetrische curve). Op de horizontale as worden alle mogelijke waarden van de variabelen uitgezet, terwijl men op de verticale as de frequentie van elke waarde weergeeft. Er is sprake van een optimale kwaliteit indien de waarnemingen tussen bepaalde specificatiegrenzen vallen, de LSL (lower specification level) en de USL (upper specification level). Deze worden gevormd door de tolerantie van de klant ten opzichte van afwijkingen rond het gemiddelde. Alle waarnemingen die onder de LSL of boven de USL vallen, worden beschouwd als defecten. Op dat moment voldoet het product of de dienst niet meer aan de verwachtingen van de klant. LSL Tolerantie Breedte USL ppm 1350 ppm 1350 ppm ppm Nominale waarde - µ Figuur 1: Six Sigma (eigen figuur gebaseerd op Does en Van den Heuvel, 1999) Hoe kleiner de variatie in een proces, hoe kleiner de standaardafwijking en dus hoe groter het sigma niveau. Dit houdt in dat er meer waarnemingen rond het gemiddelde zullen liggen en er bijgevolg minder waarnemingen buiten de specificatiegrenzen zullen vallen. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 6

17 In deze redenering veronderstelt men dat de streefwaarde exact in het midden tussen de LSL en de USL ligt. Voor een normale verdeling met een verwachting μ, een standaardafwijking σ en een gekende LSL en USL, kan men gemakkelijk het verwacht aantal fouten per miljoen mogelijkheden berekenen. (zie tabel 1) Sigma-niveau DPMO 1 sigma sigma sigma sigma 63 5 sigma sigma Tabel 1: Sigma-niveau en bijhorende DPMO (eigen tabel) Het aantal defecten per miljoen mogelijkheden (DPMO = defects per million opportunities) wordt als volgt berekend: Aantal defecten Aantal units x Aantal mogelijkheden X Zoals uit de tabel blijkt, komt in de statistiek een zes sigma niveau overeen met slechts DPMO en niet met 3.4 DPMO zoals in de definities. Nochtans hanteert men in Six Sigma steeds een DPMO van 3.4. Deze discrepantie is het gevolg van het bewijs van onderzoekers bij Motorola dat een proces op lange termijn van zijn centrum gaat wegschuiven. In de praktijk valt het gemiddelde van een proces dus bijna nooit samen met zijn streefwaarde door kleine verstoringen zoals slijtage die het proces er van doen afwijken. Om hiervoor te corrigeren, gaat men er van uit dat het gemiddelde tot maximaal 1.5 σ afwijkt van de streefwaarde. Dit wordt ook wel aangeduid als de shift-factor. Het is duidelijk dat dit een grote impact zal hebben op het uitvalspercentage. (Does & Van Den Heuvel, 1999, blz. 7; Truscott, 2003, blz. 230) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 7

18 In de figuur wordt de situatie gegeven waarbij het gemiddelde van het proces 1.5 σ naar rechts is verschoven ten opzichte van de vorige figuur. LSL Tolerantie Breedte USL ppm ppm ppm 3.4 ppm µ Figuur 2: Six Sigma rekening houdend met de shift-factor (eigen figuur op basis van Does en Van den Heuvel, 1999) Rekening houdend met deze shift-factor, wijzigen ook het aantal fouten per miljoen mogelijkheden. De afstand van het gemiddelde tot aan de USL is nu namelijk gelijk aan 4.5 σ. Dit brengt met zich mee dat de kans om nog buiten de specificatiegrenzen te vallen gelijk is aan 3.4 DPMO. De andere sigma-niveaus worden weergegeven in onderstaande tabel. Sigma-niveau Uitvalpercentage DPMO 1 sigma 69% sigma % sigma % sigma 0.621% sigma % sigma % 3.4 Tabel 2: Sigma-niveau en bijhorende DPMO rekening houdend met shift-factor (eigen tabel) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 8

19 Indien een onderneming dus werkt op een Six Sigma niveau is er slechts een uitval van 3,4 DPMO of dus slechts 3.4 fouten op 1 miljoen mogelijkheden! Zeer goede organisaties werken meestal op een 3 tot 4 Sigma niveau, dus is het wel duidelijk dat deze methodiek een grote impact met zich meebrengt en bijgevolg een drastische ingreep in de onderneming zal eisen. Dienstenondernemingen werken vaak op een nog veel lager Sigma-niveau, waarover later meer. Er zijn echter zaken die niet geproduceerd worden door machines en dus heel wat minder duidelijk gemeten kunnen worden. In die gevallen (die vooral in diensten uitermate vaak voorkomen) heeft Six Sigma niet echt iets te maken met de standaard afwijking rond een gemiddelde waarde. In deze situaties kan Six Sigma beschouwd worden als het streven naar een uitval kleiner dan 3,4 op een miljoen mogelijkheden op fouten. Een duidelijke statistische verdeling is dus geen noodzakelijke voorwaarde voor de toepassing van Six Sigma, wat ons dus in theorie niet zou kunnen tegenhouden in de toepassing ervan in diensten. Terwijl traditionele kwaliteitsprogramma s rekenen met het percentage producten of diensten dat foutloos is, wordt dit bij Six Sigma omgedraaid. Men kijkt hierbij naar het uitvalspercentage en doet men inspanningen om dit op een Six Sigma niveau te brengen Belangrijkste principes van Six Sigma Klantenfocus Bij Six Sigma staat de klanttevredenheid centraal. Om te bepalen waar mogelijke verbeteringen mogelijk zijn, is het essentieel goed te luisteren naar de klant. Wanneer de voormalige CEO van GE Jack Welch klaagde dat his frontline managers had their face towards the CEO and their ass towards the customers benadrukte hij wat essentieel is in Six Sigma: het is de klant die bepaalt wat kwaliteit inhoudt. (Biolos, 2002, blz. 4) Het is noodzakelijk de processen steeds door de ogen van de klant te blijven bekijken. Het is uiteraard mogelijk je processen te verbeteren zonder hierbij tegemoet te komen aan de wensen van de klant, maar dat is zinloos. Toch is enige nuancering hier op zijn plaats: de onderneming moet niet alleen oog hebben voor de wensen van de klant, maar moet ook in enige mate rekening houden met de wensen van de overige stakeholders en ervoor zorgen dat de noden van de onderneming ook niet uit het oog verloren worden. Het is belangrijk om deze soms conflicterende belangen in evenwicht te houden. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 9

20 Om het proces door de ogen van de klant te beschouwen, is het essentieel te luisteren naar de Voice Of the Customer (verder afgekort tot VOC). Er zijn twee basismethodes om de VOC te identificeren: de reactieve methode en de proactieve methode (George, 2003, blz. 71). Indien de informatie de onderneming bereikt door het initiatief van de klant, spreekt men van de reactieve methode. Hieronder vallen klachten, telefoontjes van de klanten, webpagina hits, s, point of sale surveys enzoverder. Een goed ontworpen methode om deze informatie te verzamelen is essentieel voor de klantenretentie. Er wordt op deze manier informatie verstrekt over de huidige prestaties van de onderneming. Aangezien klanten eerder geneigd zijn contact op te nemen in geval van problemen, is deze methode vooral aangewezen bij de identificatie van de zwakke punten en minder om de sterktes in kaart te brengen. Voorts is enige voorzichtigheid aangewezen: het is mogelijk dat het ene klantensegment sneller de onderneming zal contacteren dan het andere segment. (George, 2003, blz. 71) Bij de proactieve methode zal de onderneming zelf het initiatief nemen om informatie te verzamelen. Hierbij denken we aan enquêtes, focus groepen, interviews en dergelijke meer. Proactieve methodes kunnen voor bredere toepassingen gebruikt worden dan reactieve methodes, zoals productdesign, procesverbetering of marktanalyse. Soms worden zelfs klanten opgenomen in de verbeteringsteams om gedurende het gehele proces de VOC niet uit het oog te verliezen. (George, 2003, blz. 71) Informatieverzameling betekent echter een kost voor de onderneming. Als er tijd en geld geïnvesteerd wordt om de VOC te ontdekken, is het dan ook aangewezen deze investering verstandig te gebruiken door accurate en betrouwbare informatie op te sporen die bovendien gemakkelijk te gebruiken is door de teamleden. (George, 2003, blz. 71) Om de VOC te kunnen verzamelen moeten in de eerst plaats de klanten van de onderneming geïdentificeerd worden om te weten aan wiens noden de onderneming moet voldoen. Indien er meerdere segmenten te ontdekken zijn, moet naar hun verschillende VOC geluisterd worden en worden de verschillen in hun wensen onderzocht. Segmentatie kan plaatsvinden op basis van economische factoren (bv. frequentie van aankoop), descriptieve factoren (bv. demografisch, geografisch.) of productvoorkeur. Men focust vervolgens voornamelijk op het segment dat in dezelfde lijn ligt met de strategische doelen. Niet alle klanten zijn even waardevol voor de onderneming. (George, 2003, blz ) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 10

21 De VOC kan uiteindelijk op verschillende niveaus aangewend worden. In de eerste plaats dient de VOC reeds een integraal deel uit te maken van de beslissingen omtrent strategie en positionering op de markt. Ook bij de evaluatie van het product of dienst en het ontwerp ervan, moet de VOC duidelijk geïntegreerd worden. Bij het ontwerp wordt Quality Function Deployment (QFD) gebruikt om de wensen van de klanten te vertalen naar duidelijke ontwerpparameters (George, 2003, blz. 78). Ten derde speelt de VOC ook een rol bij de verbetering van het proces en het oplossen van problemen. De DMAIC structuur (cfr ) eist het gebruik van de VOC in verschillende stadia. Tenslotte is het belangrijk dat àlle werknemers het belang van de klant begrijpen en getraind zijn de VOC te ontdekken en steeds op de VOC gefocust te blijven in het gehele proces. Voor een snelle analyse van de data kan deze worden weergegeven in een Kano-diagram. Op deze grafiek zijn drie kwaliteitsniveaus zichtbaar: verwachte kwaliteit, normale kwaliteit en buitengewone kwaliteit. Aan de eerste vorm moet in elk geval voldaan worden. Dit maakt een klant nog niet tevreden, maar als onder dit niveau wordt gepresteerd, zullen de klanten sterk ontevreden zijn. De normale kwaliteit kan voor tevredenheid zorgen, terwijl het hoogste niveau de klanten uitermate tevreden kunnen stellen. Indien een onderneming aan de wensen van de klant tegemoet wil komen, moet men beginnen bij het onderste niveau, de verwachte kwaliteit, om zo steeds verder hogerop te klimmen. Het Kano-diagram is een erg krachtige tool omdat zowel rekening wordt gehouden met de uitgesproken als de niet uitgesproken wensen van de klant. Als aan een klant gevraagd wordt wat zijn verwachtingen zijn, worden meestal de wensen op het vlak van de normale kwaliteit genoemd. De verwachte kwaliteit wordt als vanzelfsprekend ervaren en dus niet expliciet vernoemd. De buitengewone kwaliteit wordt meestal ook niet vermeld omdat de klanten vaak niet weten wat allemaal mogelijk zou kunnen zijn. Het opstellen van een Kano-grafiek is niet iets dat de onderneming één keer kan doen om zich daarna steeds hierop te baseren. De wensen van de klanten kunnen namelijk wijzigen in de tijd. Vele aspecten die nu als buitengewone kwaliteit worden gecatalogeerd, zullen in de tijd evolueren naar normale tot uiteindelijk verwachte kwaliteit omwille van competitieve druk. Sterke concurrentie zorgt ervoor dat ondernemingen voortdurend willen innoveren zodat de buitengewone kwaliteit van vandaag de verwachte kwaliteit van morgen is. (George, 2002, blz ; Pyzdek, 2001, blz. 144) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 11

22 Verwachte kwaliteit Normale kwaliteit Buitengewone kwaliteit Verschuiving doorheen de tijd Figuur 3: Kanodiagram (eigen figuren gebaseerd op George, 2002, blz. 140) Denken in processen Elk product of dienst ondergaat een bepaald proces om getransformeerd te worden van input tot output. Six Sigma verbetert processen door middel van projecten, waarvoor elk proces moet in kaart gebracht worden. Het ene proces is al eenvoudiger voor te stellen dan het ander. Voor deze grafische weergave maakt men meestal gebruik van het SIPOC model. Alle activiteiten kunnen d.m.v. dit model gevisualiseerd worden. Een tekening zegt namelijk meer dan duizend woorden! De letters SIPOC staan voor de 5 onderdelen in het model, namelijk Suppliers, Inputs, Process Steps, Outputs en Customers. Er wordt steeds een bepaalde input afkomstig van leveranciers omgezet in een output voor de klant. De begrippen leverancier en klant kunnen hierin erg ruim geïnterpreteerd worden. Het is meestal niet moeilijk dit model toe te passen in een productieomgeving omdat het proces duidelijk zichtbaar is. In diensten is dit vaak heel wat complexer omdat er geen fysisch product is dat doorheen het hele proces gevolgd kan worden. Ook al is het echter niet steeds duidelijk zichtbaar, er is steeds een proces aanwezig. (Snee & Hoerl, 2005, blz ) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 12

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Verbeteren van processen in industriële organisaties

Verbeteren van processen in industriële organisaties Verbeteren van processen in industriële organisaties met Lean Six Sigma Black Belt voor de Industrie Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat doet een Black Belt voor de Industrie? Een goed

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Zoals bij de timmerman thuis?

Zoals bij de timmerman thuis? Master Black Belt Essay Zoals bij de timmerman thuis? 26-09-2013 1.1 Final Versie Foto door Timothy Krause, WarmSleepy Auteurs Mariska Kooi, Schiphol Group ProjectsOne Gladiolenlaan 10 2121 SM Bennebroek

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker

Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker Wim Tindemans Manager Business Applications Business and Automation Solutions Egemin NV Agenda Probleemstelling Tegenstelling tussen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Transcedente benadering Gezichtspunt vd filosoof, kwaliteit is synoniem voor superioriteit.

Hoofdstuk 1 Transcedente benadering Gezichtspunt vd filosoof, kwaliteit is synoniem voor superioriteit. Woordenlijst IKB Hoofdstuk 1 Transcedente benadering Gezichtspunt vd filosoof, kwaliteit is synoniem voor superioriteit. Productgerichte kwaliteitsbenadering Verschillen in kwaliteit zijn terug te brengen

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

De Blauw Rood balans van Slimmer Beter

De Blauw Rood balans van Slimmer Beter De Blauw Rood balans van Slimmer Beter Spider najaarsconferentie 2 October 2007 1 De factor mens in verbeterprojecten De bomen en het bos van verbeterprojecten Slimmer Beter: het referentiekader de structuur

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

BEGRIPPEN EN DEFINITIES SIX SIGMA

BEGRIPPEN EN DEFINITIES SIX SIGMA Gemiddelde X = ( χ + χ i + χ +... n ) / n S = 1 χ i X n 1 n Variantie ( ) Standaarddeviatie σ = S Mediaan Kwartielen i= 1 Middelste waarneming binnen het totaal van de waarnemingen Oneven aantal waarnemingen:

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Uitgebreide inhoudsopgave: Werken met ken- en stuurgetallen DEEL I WAT ZIJN KEN- EN STUURGETALLEN?

Uitgebreide inhoudsopgave: Werken met ken- en stuurgetallen DEEL I WAT ZIJN KEN- EN STUURGETALLEN? DEEL I WAT ZIJN KEN- EN STUURGETALLEN? 1. Inleiding...3 2. Waarom is kwantificering noodzakelijk?...6 3. Ken- en stuurgetallen als instrument van personeelsmanagers...7 4. Enkele begripsomschrijvingen...10

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie.

Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie. White Paper Hoe Kainexus organisaties kan ondersteunen bij het streven naar excellentie. (Why KaiNexus is a Must Have For Your Baldrige Journey) Versie: NL-2 april 2014 Gregory Jacobson, MD Chief Executive

Nadere informatie

EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools. Analyseer de DCS-historiek om uw efficiëntie te verbeteren

EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools. Analyseer de DCS-historiek om uw efficiëntie te verbeteren EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools Als aanvulling op de krachtige en flexibele Centum-familie van DCS-systemen, levert Yokogawa de Advanced Operation Assistance - of AOA -softwarepakketten.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

QUALITY SYSTEM ENGINEER

QUALITY SYSTEM ENGINEER QUALITY SYSTEM ENGINEER We bieden uw medewerkers aan, die afgebakende taken komen uitvoeren en/of coördineren. Procedures up to date houden Formulieren en files up to date houden Handboeken up to date

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Inhoud Introductie Lean Six Sigma Project ontslag procedure (door:

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Het voornaamste doel van dit proefschrift is nieuwe methoden te ontwikkelen en te valideren om de effectiviteit van customization te kunnen bepalen en hoe dataverzameling kan worden verbeterd. Om deze

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren November 2014 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 1 Inhoudstafel 1 Introductie 3 1.1

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

FMEA Measurement systems analysis Statistische procesbeheersing

FMEA Measurement systems analysis Statistische procesbeheersing Opleiding FMEA Measurement systems analysis Statistische procesbeheersing DataLyzer International Tel: 040-2940980 Email: sales@datalyzer.com Internet: www.datalyzer.com FMEA Voorkomen kwaliteitsproblemen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

Inhoud in vogelvlucht

Inhoud in vogelvlucht Inhoud in vogelvlucht Over de auteurs... xiii Dankwoord... xv Inleiding... 1 Deel I: De grondbeginselen van Lean Six Sigma... 7 Hoofdstuk 1: De definitie van Lean Six Sigma... 9 Hoofdstuk 2: De beginselen

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

SPSS Introductiecursus. Sanne Hoeks Mattie Lenzen

SPSS Introductiecursus. Sanne Hoeks Mattie Lenzen SPSS Introductiecursus Sanne Hoeks Mattie Lenzen Statistiek, waarom? Doel van het onderzoek om nieuwe feiten van de werkelijkheid vast te stellen door middel van systematisch onderzoek en empirische verzamelen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Lean management in een paar minuten

Lean management in een paar minuten management in een paar minuten Introductie De term staat voor slimmer, sneller en slanker alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Post - HBO. Studiegids. registeropleiding black belt

Post - HBO. Studiegids. registeropleiding black belt Post - HBO Studiegids registeropleiding black belt INTRODUCTIE: SNELLER + SLIMMER = CONCURERENDER INHOUDSOPGAVE De Nederlandse markt verandert in een hoog tempo. Organisaties zullen betrouwbare, snelle

Nadere informatie

Interpolis: Alles in één keer goed..

Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis Samen met Achmea maakt Interpolis deel uit van Eureko, een Europese verzekeringsgroep met een leidende positie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Bij Interpolis

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Operational Excellence

Operational Excellence Operational Excellence Totaal oplossing voor Operational Excellence biedt inzage in verbeteringspotentieel For more information visit us at www.novotek.com 12/02/2015 Page 2 Agenda Wat is Operational Excellence?

Nadere informatie

Masterproef Inhoud en Evaluatie

Masterproef Inhoud en Evaluatie Masterproef Inhoud en Evaluatie Inhoudstafel 1. De masterproef en haar onderwerp 2. Goedkeuring van het onderwerp 3. Het vak Master s Thesis 4. Output van de Master s Thesis 5. Evaluatoren en evaluatie

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Software Test Documentation

Software Test Documentation FACULTEIT INGENIEURSWETENSCHAPPEN & WE- TENSCHAPPEN DEPARTMENT OF COMPUTER SCIENCE AND APPLIED COMPUTER SCIENCE Software Test Documentation Software Engineering Nicolas Carraggi, Youri Coppens, Christophe

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE

ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE Academy 2013 ACADEMY 2013 is toonaangevend wanneer het gaat om het begeleiden van organisaties bij Projectmanagement, Product- & Procesontwikkeling en Reliability

Nadere informatie

Proeftuinplan: Meten is weten!

Proeftuinplan: Meten is weten! Proeftuinplan: Meten is weten! Toetsen: hoog, laag, vooraf, achteraf? Werkt het nu wel? Middels een wetenschappelijk onderzoek willen we onderzoeken wat de effecten zijn van het verhogen cq. verlagen van

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten?

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? SHELL 241 P&T septe mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? OPENING EN PROGRAMMA 15:30 uur Ontvangst met hapje & drankje 16:00 uur Opening 16:10 uur Korte introductie Lean

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden een handreiking 71 hoofdstuk 8 gegevens analyseren Door middel van analyse vat je de verzamelde gegevens samen, zodat een overzichtelijk beeld van het geheel ontstaat. Richt de analyse in de eerste plaats

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Uitgebreid eindwerkvoorstel Lokaliseren van personen en objecten met behulp van camera s

Uitgebreid eindwerkvoorstel Lokaliseren van personen en objecten met behulp van camera s Uitgebreid eindwerkvoorstel Lokaliseren van personen en objecten met behulp van camera s Sofie De Cooman 21 December 2006 Stagebedrijf: Interne begeleider: Externe begeleider: BarcoView Koen Van De Wiele

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 23 juli 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De Pintelaan

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Control in een lean omgeving

Control in een lean omgeving 22-10-2014 1 Control in een lean omgeving Sandra Tillema en Martijn van der Steen Presentatie t.b.v. Lean Innovation Network 7 oktober 2014 s.tillema@rug.nl m.p.van.der.steen@rug.nl 22-10-2014 2 Inleiding

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt POST- GRADUAAT Lean Six Sigma Black Belt Ben je geïnteresseerd in het verbeteren van bedrijfsprocessen? Wil je graag aan de slag met procesverbeteren binnen je bedrijf? Laat je onderdompelen in Lean Six

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie