Strategische agenda ziekenhuisfysiotherapie. Titel Kliniek 2.0

Transcriptie

1 Strategische agenda ziekenhuisfysiotherapie Onderwerp Strategische agenda ziekenhuisfysiotherapie Titel Kliniek 2.0 Bestemd voor Bestuur NVZF Van Werkgroep kliniek ziekenhuizen + Master ziekenhuisfysiotherapie HVA Versie / datum Concept, november 2011

2 Casus Een afdeling fysiotherapie van een middelgroot ziekenhuis met 500 bedden besteed 11 FTE aan klinische activiteiten, waarmee de personeelskosten ongeveer euro bedragen. Op zekere dag vraagt de verantwoordelijk manager een gesprek aan met het hoofd van de afdeling fysiotherapie. In dit gesprek brengt de manager het volgende dilemma naar voren. Vanuit de Raad van Bestuur heb ik de opdracht gekregen mijn divisie doelmatig en lean te organiseren. Dat betekent dat in ons ziekenhuis geen plaats meer is voor luxezorg. Ik overweeg daarom het budget van de afdeling fysiotherapie te halveren zodat de kosten per DBC af zullen nemen. Het hoofd fysiotherapie geeft aan op de hoogte zijn van deze ontwikkelingen. Derhalve heeft hij zich terdege voorbereid op dit gesprek en kan hij aan de hand van recent materiaal de kosteneffectiviteit van de fysiotherapie onderbouwen. Hierbij betrekt hij meta-analyses over de effectiviteit van ziekenhuisfysiotherapie, enkele multidisciplinaire richtlijnen over de plaats van ziekenhuisfysiotherapie in de interne zorgketen en een recent uitgevoerde businesscase. Hiermee kan hij laten zien dat de ziekenhuisfysiotherapie niet alleen effectief is maar ook uitermate goed ingebed is in de interne zorgketen. Daarbij laat de businesscase zien dat de ziekenhuisfysiotherapie ook uitermate efficiënt is gelet op het effect van fysiotherapie op het aantal opnamedagen, ten gevolge van adequaat uitgevoerde zorginnovaties, en afname van post operatief antibioticagebruik. Ten slotte heeft een interne audit beoordeeld dat de afdeling fysiotherapie uitermate lean werkt. De manager, onder de indruk van de aangegeven feiten, concludeert dat de investering in ziekenhuisfysiotherapie financieel opweegt tegen de gemaakte kosten en dat deze bovendien goed ingebed is in de zorgketen. Hij besluit hierop de voorgenomen bezuiniging op fysiotherapie niet door te voeren. Tevens spreekt hij intern af dat de bijdrage van fysiotherapie bij de ontwikkeling van nieuwe zorgpaden gewaarborgd is. Uiteraard is bovenstaande een verzonnen voorbeeld. De werkelijkheid is weerbarstiger Samenvatting In deze notitie worden de uitdagingen geschetst waar de ziekenhuisfysiotherapie zich in de nabije toekomst voor geplaatst ziet. Uitgaand van een heldere visie op ziekenhuisfysiotherapie wordt een noodzakelijk ontwikkeltraject beschreven die leidt tot het optimaal inzetten van de competenties van ziekenhuisfysiotherapie binnen ziekenhuizen. 2

3 Aanleiding en organisatie De jaarlijks stijgende kosten in de (ziekenhuis)zorg met 6% per jaar en de dreigende afname van beschikbaar zorgpersoneel leiden op dit moment tot drastische veranderingen in de zorg. Niet alleen hebben ziekenhuizen forse bezuinigingen te verwerken, ook wordt vanuit VWS ingezet op verschuiving van zorg uit de (dure) tweede lijn naar de eerste lijn. Ten slotte wordt met het invoeren van de DBC s Op weg naar de Toekomst (DOT) en keten DBC s een grote stap gemaakt in de richting van een transparant en beheersbaar financieringssysteem die het bovendien mogelijk maakt om gereguleerde marktwerking in de zorg te stimuleren. Naast bovengenoemde financiële veranderingen met een wat negatieve lading zijn er ook de continue inhoudelijke veranderingen binnen het totale zorgproces en de gestaag groeiende evidentie voor ziekenhuisfysiotherapie die aanleiding geven tot herbezinning. Om er voor te zorgen dat de ziekenhuisfysiotherapie proactief kan acteren in deze ontwikkelingen heeft de NVZF een werkgroep van 10 ziekenhuizen opdracht gegeven tot het opzetten van een strategische agenda ziekenhuisfysiotherapie Deze moet leiden tot een sterke positionering van ziekenhuisfysiotherapie op basis van krachtige, goed ingebedde zorgproducten en proactief relatiemanagement. Opdrachtnemer is Edwin Geleijn, fysiotherapeut in het VUmc. Vertegenwoordigers van 10 ziekenhuizen uit het hele land met een vertegenwoordiger van de Master opleiding ziekenhuisfysiotherapie van de Hogeschool van Amsterdam (HvA) nemen deel aan de bijeenkomsten. Deelnemers: George Roox, MUMC, Rik van Hooff, ErasmusMC / Bronovo Ziekenhuis; Jan Custers, HvA; Frank Verhoeff, Ingrid van Beerschoten, St. Antonius Ziekenhuis Nieuwegein / Utrecht; Tjerk Munsterman, Martini Ziekenhuis; Andre Veldman, Jaap Dronkers Ziekenhuis Gelderse Vallei; Jan Wink, Rudi Steenbruggen Isala klinieken; Hans van Hoof, Paramax bv; Juultje Sommers, OLVG. In totaal vonden 3 bijeenkomsten plaats. Twee daarvan stonden onder leiding van een externe procesbegeleider. Uit deze bijeenkomsten werd onderstaande agenda opgesteld. Visie op ziekenhuisfysiotherapie Ondanks de veelheid aan recente beleidsstukken die de afgelopen jaren verschenen rond ziekenhuisfysiotherapie, inclusief het in 2010 verschenen Beroeps Competentie Profiel ontbreekt nog een gedragen visie op ziekenhuisfysiotherapie. Aangezien een dergelijke visie een onontbeerlijke basis vormt voor vervolgdiscussie doet de werkgroep, vanuit vigerende locaal gehanteerde visies, een voorstel: Ziekenhuisfysiotherapie draagt bij aan de doelmatigheid van het medisch proces. Zij doet dit door een centrale plaats in te nemen in het diagnostisch en therapeutisch proces bij patiënten met dreigende of bestaande belemmeringen op het gebied van de functionele gezondheidstoestand en het bewegend functioneren daarin. Ziekenhuisfysiotherapie is vastgelegd in actuele beschrijvingen van zorgproducten en dienstverleningsovereenkomsten en vindt plaats in de preklinische, klinische en/of postklinische fase. Fysiotherapeutisch zorg die niet noodzakelijkerwijs plaats hoeft te vinden in het ziekenhuis wordt via deskundigheidsnetwerken ondergebracht buiten de muren van het ziekenhuis. Om excellente zorg te kunnen leveren beschikt de ziekenhuisfysiotherapeut over de competenties, zoals benoemd in het beroepscompetentieprofiel van de ziekenhuisfysiotherapeut

4 Toelichting: doelmatig zorg: inzet van ziekenhuisfysiotherapie leidt tot vermindering van complicaties en/of opnameduur en/of verbeterde functionele gezondheidstoestand. Deze verbeteringen van de zorg wegen financieel op tegen de kosten die gemaakt worden om deze zorg te leveren. Functionele gezondheidstoestand: term is afkomstig uit de ICF (International Classification of Functions) en behelst de verschillende aspecten van een beperking van de lichamelijke en psycho-sociale toestand van een persoon. Ziekenhuisfysiotherapie onderscheidt zich van eerste lijns fysiotherapie door een hoge concentratie van specifieke medische problematiek die binnen de specifieke context van het ziekenhuis opgepakt wordt. Binnen deze context begeleidt de ziekenhuisfysiotherapeut patiënten zich geconfronteerd zien met acuut functieverlies, gekoppeld aan snelle, soms grote veranderingen in het medisch proces waar een groot aantal zorgverleners bij betrokken zijn. De kracht van ziekenhuisfysiotherapie Het vervolg van de notitie is vanuit het perspectief van deze visie geschreven. De onderlegger voor de strategische agenda wordt ontleend aan de SWOT analyse Ziekenhuisfysiotherapie, uitgevoerd door de NVZF, KNGF en de Vereniging Leidinggevenden Fysiotherapie (VLF) in 2010 i. Deze analyse is door de 10 ziekenhuizen geactualiseerd. De uitkomsten hiervan zijn verwerkt tot punten voor de strategische agenda Ziekenhuisfysiotherapie. Hierbij is ook geanalyseerd hoe dit binnen het beleidsplan van NVZF / VLF zou kunnen passen. Aanscherping SWOT Sterkten: - Toenemende evidentie / duidelijk omschreven domein: bewegen - Reductie van complicaties / Ligdagen tegen relatief lage kosten - Goede relatie specialisten en raden van bestuur. Zwakten: - Onvoldoende ondernemerschap, we vermarkten ons product niet goed bij zorgverzekeraars / management / verwijzers, - Specialisten maken onvoldoende gebruik van ziekenhuisfysiotherapie weten niet goed wat wij te bieden hebben, - Onvoldoende transparant product, zodat bij onderhandelingen of bij DBC onderhoud de kosten / baten niet altijd duidelijk zijn. Belangenverenigingen moeten aan tafel bij de NZA. Kansen: - Fysiotherapie adequaat in DBC s / DOT onderbrengen - Activiteiten van de medisch specialist op het domein bewegen innemen. - Kosten en baten van fysiotherapie als geheel en op de verschillende afdelingen moeten helder zijn: Feeders en bleeders moeten in balans zijn. Cashcow s moeten helder zijn. - Erkenning specialisatie, competenties op masterniveau Bedreigingen: 1. Stakeholders beslissen over fysiotherapie (verzekeraars, management, specialist) 4

5 Issues Als geanalyseerd wordt hoe de geformuleerde zwaktes bijdragen aan de centrale bedreiging dan blijkt het volgende: De centrale bedreiging voor de ziekenhuisfysiotherapie is dat de specialist en/of het management beslissen over inhoud en omvang van de ziekenhuisfysiotherapie. Dit wordt versterkt door een combinatie van onvoldoende transparantie over het product ziekenhuisfysiotherapie, de vanuit de historie onduidelijke financiële positionering van de ziekenhuisfysiotherapie (bij de bedprijs in) en onvoldoende ondernemerschap / relatiemanagement aan de kant van de ziekenhuisfysiotherapie. Als vervolgens geanalyseerd wordt hoe de benoemde sterktes bij kunnen dragen aan het verminderen van de centrale bedreiging dan blijkt: Aan de andere kant bestaat wel een goede basis in de vorm van een groeiende wetenschappelijke onderbouwing van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen in het algemeen en specifiek gericht op het terugdringen van complicaties en opnameduur. Ondanks dat het ontbreekt aan mono-disciplinaire richtlijnen op het gebied van ziekenhuisfysiotherapie verschijnen toenemend multidisciplinaire richtlijnen, zorgpaden (clinical pathways) en effectstudies waar de bijdrage van fysiotherapie aan het zorgproces in omschreven is. Gerelateerd aan de beleidsvoornemens van de NVZF: In het document Doelstellingen NVZF is beschreven meer kennis te verzamelen over de kosteneffectiviteit van ziekenhuisfysiotherapie. Daarbij is in het jaarplan van 2011 van de NVZF ambassadeurschap expliciet opgenomen. Ten slotte wordt benoemd hoe de zwaktes / sterkten bij kunnen dragen aan het verzilveren van de voornaamste kansen: De voornaamste kansen voor de ziekenhuisfysiotherapie zijn het adequaat inbedden van de kosten / baten van ziekenhuisfysiotherapie in de DBC / DOT structuur. Hiertoe is inzicht in de bijdrage van fysiotherapie aan het medisch proces noodzakelijk. Daarnaast kan de ziekenhuisfysiotherapie in de diagnostiek op het domein bewegen mogelijk meer ondersteunend zijn naar de medisch specialist. Ook hiervoor is transparantie in het fysiotherapeutisch handelen voorwaardelijk. Gerelateerd aan de beleidsvoornemens van de NVZF en VLF: Bovenstaande punten sluiten goed aan bij de actiepunten in het document ziekenhuisfysiotherapie met perspectief ii uit 2008 waarin als concreet genoemd resultaat beschreven staat: Productomschrijvingen ziekenhuisfysiotherapie, vertaalt in de DBC s. Ook in het document doelstellingen NVZF iii en het meerjarenplan van de VLF iv is dit punt opgenomen. Consultancy bureau Tragpi, die een groot aantal ziekenhuizen ondersteunt bij de overgang van DBC naar DOT, adviseert afdelingen fysiotherapie ook eenduidig te werken, zodat samen opgetrokken kan worden en onderling gebenchmarkt kan worden. 5

6 Concluderend Rode draad is de dringende behoefte aan transparantie van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen. Vervolgens is de inbedding van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen in het klinisch vergoedingensysteem een belangrijk aandachtspunt. Adequaat relatiemanagement met de voornaamste stakeholders is hierbij een voorwaarde. Zo dient de medisch specialist goed geïnformeerd te zijn over de evidentie van het fysiotherapeutisch handelen en moet de bijdrage aan het medisch zorgproces helder zijn en dient de budgetverantwoordelijke(managers en/of raden van bestuur en/of medisch specialist) op de hoogte te zijn van de bijdrage van fysiotherapie aan de doelmatigheid van het medisch proces, uitgewerkt in een businessmodel. Onderdeel van de professionaliseringsslag die de ziekenhuisfysiotherapie de komende jaren dient te maken is het implementeren van het beroepscompetentieprofiel binnen de beroepsgroep. Agenda setting ziekenhuisfysiotherapie Beschrijven van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen per diagnosegroep waarbij de bijdrage aan de doelmatigheid van het medisch proces centraal staat. 1. Definiëren van een aantal basisproducten die als primaire bouwstenen gebruikt kunnen worden voor de productbeschrijvingen. 2. Vanuit de basisproducten beschrijven van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen. Deze vormen de gouden standaard en bepalen daarmee de innovatie / implementatie agenda voor afdelingen fysiotherapie in het land. 3. De beschrijvingen zijn leidend voor de inzet op relatiemanagement met als doel optimale inbedding van de ziekenhuisfysiotherapie in het medisch handelen. 4. Implementatie beroepscompetentieprofiel met beleid scholing, kwaliteitsregister etc. Uitwerking Ad 1 definiëren basisproducten De werkgroep adviseert een aantal basisproducten ten behoeve van de klinische fysiotherapie te omschrijven. Deze producten zijn (1) screening / risico-inventarisatie, (2) intake (3) lange zitting (4) korte zitting (5) rapportage / overdracht. Deze producten worden gekenmerkt door een omschreven product en een tijdsduur / prijs. NB NB in het algemeen kunnen de basisproducten kunnen gelden voor zowel de klinische als poliklinische setting screening / risicoinventarisatie: Gezien de nadrukkelijke verbondenheid met het medisch handelen van de ziekenhuisfysiotherapeut dient screening / risicoinventarisatie goed afgestemd te worden met het handelen van de specialist. De uitkomst van deze afstemming bepaalt de manier waarop dit geïmplementeerd wordt in de ziekenhuizen. Bv alleen klinisch, of binnen de context van bepaalde zorgpaden, enz. Ad 2 beschrijven ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen Per specialisme / diagnosegroep wordt aan de hand van de basisproducten het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen beschreven. Zo zal de fysiotherapeutische benadering van een patiënt met een Totale Heup kunnen bestaan uit een poliklinische lange zitting (verrekend via 1 e lijns overeenkomst of ingebed in poliklinische DBC) gevolgd door poliklinisch of eerste lijns trainingstraject. Dan klinisch uitvoeren van een (1) risico-inventarisatie, gevolgd door één (3) lange zitting en twee (4) korte zittingen en een (5) overdracht naar een eerste lijns collega. In dit voorbeeld wordt geen gebruik gemaakt van de (2) intake optie. 6

7 De verwachting van de werkgroep is dat een dergelijke aanpak het mogelijk maakt om tussen ziekenhuizen te benchmarken. In een volgende fase kunnen mogelijk gedetailleerde protocollen / richtlijnen geformuleerd worden. Resultaat De uitkomst van dit proces zijn productbeschrijvingen van kosteneffectieve ziekenhuisfysiotherapie per diagnosegroep. Uitvoering 1. een werkgroep stelt zorgpakketten samen zoals in bovengenoemd voorbeeld. 2. deze worden getoetst aan het werkveld die de voorstellen kan becommentariëren 3. definitief maken van de zorgpakketten NB: Bij het samenstellen van de zorgpakketten wordt aan de hand van een businessmodel (bv CANVAS (bijlage 1) geanalyseerd of daadwerkelijk sprake is van kosteneffectieve pakketten. Implementatie / Innovatieagenda Resultaten 1. geïmplementeerde productbeschrijvingen 2. opgestelde innovatie / onderzoeksagenda Uitvoering Ad 1. Met de uitkomsten van de zorgpakketten is de gewenste situatie van het ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen per diagnosegroep vastgesteld. Vergelijking van de gewenste situatie met de huidige situatie op ziekenhuisniveau geeft inzicht in het gat dat overbrugt moet worden. Fasen in het implementatieproces: Implementatie van vernieuwingen is een proces waarbij een aantal fasen worden doorlopen. - Eerst moet de vernieuwing worden verspreid. - Vervolgens zal de beoogde gebruiker besluiten al dan niet met de vernieuwing te gaan werken (adoptie). - Daarna probeert de gebruiker daadwerkelijk met de vernieuwing te werken en wordt duidelijk of deze in de praktijk uitvoerbaar is (implementatie). - Tenslotte wordt het werken met de vernieuwing onderdeel van de dagelijkse routine (continuering). (bron: TNO) In het jaarplan 2011 maakt de NVZF al een start met implementatie door in te zetten op landelijke implementatie van klinische indicatoren buik- en thoraxchirurgie en het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) v. Ad 2. Tijdens het opstellen van de productbeschrijvingen zullen de leemten zichtbaar worden in de evidentie. Aan de hand hiervan kan een innovatie / onderzoeksagenda opgesteld worden In het meerjarenbeleidsplan van de NVZF wordt het opstellen van een onderzoeksagenda genoemd. Ad 3. Relatiemanagement Resultaat De ziekenhuisfysiotherapeut is een serieuze gesprekspartner in het vaststellen van de inhoud en de benodigde capaciteit van ziekenhuisfysiotherapie in de zorgketen. 7

8 Uitvoering In het Beroeps Competentie Profiel van de ziekenhuisfysiotherapeut (2010 vi ) staan in de verschillende beroepsrollen competenties geformuleerd die bijdragen aan het realiseren van adequaat relatiemanagement. De beroepsrollen zijn professioneel leiderschap, adviseur, innovator en specialist hulpverlener. In verschillende rollen wordt ingegaan op het samenwerken met andere disciplines, waaronder de medisch specialist. Binnen de competentie positioneren en profileren van de beroepsrol innovator wordt specifiek ingegaan op het inbedden van de ziekenhuisfysiotherapie in de zorgketen. Afdelingen fysiotherapie zouden actief in moeten zetten op het ontwikkelen van deze competentie binnen de afdeling om te waarborgen dat een optimale inbedding in de zorgketen kan ontstaan of gewaarborgd blijft. Binnen het meerjarenplan van de NVZF wordt optimale inbedding binnen de keten als belangrijk punt genoemd. Voorwaarden Voor het beschrijven van de ziekenhuisfysiotherapie en het opstellen van de implementatie / innovatieagenda gelden een aantal voorwaarden op het niveau van: Leiderschap; centrale regie a. dit betreft een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de NVZF, KNGF en de VLF b. passend binnen vigerende visie en beleid NVZF / VLF Draagvlak c. Ziekenhuisfysiotherapeuten dienen het belang van transparantie te onderkennen en te ondersteunen d. het creëren van een sense of urgency kan hierbij helpen / noodzakelijk zijn e. ziekenhuisfysiotherapeuten dienen bereid te zijn om samen te werken (collaboreren in plaats van concurreren of isoleren-) f. bereidheid tot verdere professionalisering Benodigde competenties a. Op het terrein van de wetenschap en innovatie b. op het terrein van businessmodellen Ad leiderschap Ongeveer 55 % van de ziekenhuisfysiotherapeuten is lid van het KNGF en 20 % van de ziekenhuisfysiotherapeuten is lid van de NVZF. Daarnaast zijn de meeste leidinggevenden lid van de VLF, een aparte organisatie. Ook landelijk zijn er hoofdenoverleggen Academische Ziekenhuizen en Topklinische Ziekenhuizen. Daarnaast bestaan nog een aantal regionale hoofdenoverleggen, zoals het hoofdenoverleg in de Amsterdams regio. Deze groepen voeren ieder een eigen agenda en werken meer of minder samen. Voor zover bekend zijn er geen gezamenlijke projecten. Het huidige Kliniek 2.0 project vraagt een grote, gezamenlijke inspanning waarbij het gewenst is dat er duidelijke regie in het proces genomen kan worden. Verregaande samenwerking tussen de beroepsorganisaties hierin is van het grootste belang. Daarbij is het tevens noodzakelijk dat deze verenigingen een representatief deel van beroepsgroep ziekenhuisfysiotherapeuten vertegenwoordigen. Op dit moment is slechts 20% van het totaal aantal fysiotherapeuten lid van de NVZF / KNGF. In veranderprocessen zijn verschillende typen mensen te onderscheiden; de voorlopers, de vroege volgers en de late volgers. Voor de veranderbereidheid is een zekere sense of urgency van belang. Deze kan gevonden worden in de aanleiding voor het project, zoals de verschuivingen van zorg tussen de ziekenhuizen (zorgstraten vs hoog specialistische, weinig voorspelbare zorg) en van tweede naar eerste lijn. De sense of urgency dient wel strategisch juist gebruikt te worden bij het uitrollen van dit project. Ook hierin speelt leiderschap een belangrijke rol. Niet alleen van de beroepsorganisaties, maar ook van de leidinggevenden zelf. 8

9 Ad draagvlak Uit de analyse komt naar voren dat het gebrek aan transparantie een probleem is van de beroepsgroep ziekenhuisfysiotherapeuten en niet zo zeer van 1 of enkele ziekenhuizen. Om implementatieredenen is het dan ook van het grootste belang dat een groot deel van de ziekenhuisfysiotherapeuten (1) op de hoogte is van dit proces, (2) een positieve attitude heeft ten opzichte van dit proces, (3) bereid is vanuit de eigen werkplek een bijdrage te leveren aan het transparant maken van de huidige zorg en (4) bereid is om de nieuwe inzichten over te nemen in het eigen ziekenhuisfysiotherapeutisch handelen. Ondanks dat de afgelopen 10 jaar steeds meer fysiotherapeutische deskundigheidsnetwerken zijn ontstaan wordt er tussen ziekenhuizen nog maar matig samengewerkt en in sommige gevallen wordt zelfs geconcurreerd. In veel gevallen werken ziekenhuisfysiotherapeuten nog geïsoleerd, dat wil zeggen sterk georiënteerd op de eigen organisatie. Dit kan op het terrein van patiëntenzorg / innovaties zijn of op het terrein van subsidies verwerven ten behoeve van zorginnovatie of onderzoek. Ook komt het voor dat medisch specialist tussen de ziekenhuizen concurreren waardoor ook ziekenhuisfysiotherapeuten zich belemmerd voelen in de onderlinge samenwerking. Voor dit proces is het erg wenselijk dat de krachten gebundeld worden zodat de producten die beschreven worden in het transparantieproces ook herkenbaar zullen zijn voor de stakeholders binnen (specialisten / management) en buiten (zorgverzekeraars / patientenorganisaties) de ziekenhuizen. De notitie ziekenhuisfysiotherapie met perspectief zegt hierover: Er is geen samenwerking tussen de ziekenhuisfysiotherapeuten (een collectief) en daarmee geen bundeling van krachten. Daardoor is het onmogelijk om zowel inhoudelijke aspecten (kennis / ervaring), als de beleidsmatige en bestuurlijke aspecten gezamenlijk vorm te geven en te versterken. Met de lage organisatiegraad onder ziekenhuisfysiotherapeuten is de afstand naar de beroepsvereniging groot. Dit zal grote invloed hebben op de implementatie van het gedachtegoed uit deze notitie. Het is noodzakelijk dat juist de collega s van de werkvloer vanaf het begin betrokken worden, zodat de noodzakelijke innovaties doorgevoerd kunnen worden. Ad wetenschappelijke- en innovatie competenties Niet iedere ziekenhuisfysiotherapeut hoeft wetenschapper te zijn, maar wel zijn eigen zorg op waarde kunnen schatten vanuit een wetenschappelijk perspectief. Dit kunnen wetenschappelijk publicaties zijn van verschillende waarde en kwaliteit. Variërend van recente multidisciplinaire richtlijnen met veel level 1 evidentie tot publicaties in de Fysiopraxis die meer beschrijvend of preexperimenteel van aard zijn. Niet alleen in de discussies die zullen ontstaan tussen fysiotherapeuten tijdens het vaststellen van goede zorg, maar ook in de gesprekken met de stakeholders is basaal wetenschappelijk kunnen redeneren noodzakelijk. Ad bedrijfsmatige competenties Financiering van de gezondheidszorg en met name van ziekenhuizen is uitermate complexe materie. Om te kunnen bepalen of ziekenhuisfysiotherapie bijdraagt aan de doelmatigheid van het medisch proces of om te kunnen komen tot adequate dienstverleningsovereenkomsten met de medische afdelingen is enige financiële basiskennis van businessmodellen, zoals CANVAS, en het kunnen hanteren / operationaliseren van begrippen als social return on investment voorwaardelijk. Ad 4. Implementatie beroepscompetentieprofiel ziekenhuisfysiotherapie Resultaat: in 2015 maakt het beroepscompetentieprofiel zichtbaar deel uit van de planning & control cyclys bij 60% van afdelingen fysiotherapie in de ziekenhuizen. Uitvoering: Vanuit de NVZF komt een instrument beschikbaar aan de hand waarvan afdelingen in staat gesteld worden (1) het niveau van de aanwezige competenties over de afdeling te scannen, (2) het bespreekbaar maken van de competenties in jaargesprekken met medewerkers en (3) het uitzetten van ontwikkeltrajecten voor individuele medewerkers mbt competenties. 9

10 10

11 Planning gebaseerd op totale looptijd van 2 jaar. Activiteiten Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Definiëren basisproducten Beschrijven diagnosespecifieke zorgproducten mbv basisproducten voor 10 (?) diagnosegroepen Implementatie, incl afstemming budgetverantwoordelijke Een detailplanning kan opgesteld worden na accordering van het inhoudelijke plan. 11

12 Afsluiting In deze notitie wordt een aanzet gegeven tot een paradigmaverschuiving in de ziekenhuisfysiotherapie. Na het kwaliteitsdenken in de 90-er jaren ontstond een verschuiving naar Evidence Based Practice. Nu komt het focus op doelmatigheid te liggen, waarbij de verbondenheid met het medisch proces sterker wordt. Ook dient de ziekenhuisfysiotherapeut zich steeds vaker af te vragen of het noodzakelijk is dat zijn handeling binnen of buiten het ziekenhuis plaats vinden. De beschreven ontwikkelingen sluiten goed aan bij de beleidsvoornemens van de NVZF en VLF, waarbij aangetekend wordt dat de organisatiegraad erg laag is. Hiermee dient bij de verdere uitrol terdege rekening gehouden te worden. Werkgroep strategische agenda ziekenhuisfysiotherapie Amsterdam, september

13 Bijlage 1 Canvas businessmodel i KNGF/VLF/NVZF. SWOT-analyse van de ziekenhuisomgeving, 2010 ii Werkgroep ziekenhuisfysiotherapie. Ziekenhuisfysiotherapie met perspectief. Drachten, 2008 iii Doelstellingen NVZF voor de periode iv Meerjarenplan VLF v Jaarplan NVZF 2011 vi Beroeps Competentie Profiel ziekenhuisfysiotherapie. NVZF