<-> Klassieke wetenschap: probeert om de elementen van het waargenomen heelal te isoleren om zijn dynamische complexiteit te begrijpen.
|
|
- Evelien van der Meer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Grasping the dynamic complexity of team learning: an integrative model for effective team learning in organisations Introduction Vandaag is teamwork veel voorkomend in organisaties en wetenschappen voorzien een omvangrijke hoeveelheid literatuur over hoe het effectief kan worden georganiseerd. Teamleren is belangrijk voor teams om te leren hoe men moet op een effectieve manier moet samenwerken en voor organisaties hoe men deze voortdurende veranderende omgeving te beheren. Teamleren is van vitaal belang omdat teams (geen individuen) zijn de fundamentele leereenheid in de moderne organisatie. (Tenzij teams kunnen leren, kan de organisatie niet leren) Teamleren bleek een belangrijke drijfveer te zijn voor zowel individueel leren, team effectiviteit en organisatorisch leren en innovatie. Onderzoek naar teamleren ontbreekt integratie, het wordt steeds belangrijker om te integreren wat al bekend is. Theoretisch kader voor het teamleren dat de bestaande theoretische opvattingen en empirische bevindingen integreert. A complex and dynamic systems' paradigm KUHN: paradigma : welke onderzoeksvragen, onderzoeksmethoden en uitgangen worden beschouwd als legitiem in bepaald gebied van onderzoek het is de fundamentele visie dat onze regels maakt tot een samenhangd geheel met de kracht van de verbeelding. 2 theorieën dat ons denken het meest omkadert: 1. General System Theory = disciplinaire studie van het menselijk leven en de sociale organisatie in termen van systemen. 2. complexity theory = studies systemen die vele op elkaar inwerkende variabelen hebben en geen simpele interne/externe unidirectionele oorzaak en effect op relaties. => Benadrukken een verschuiving in het denken van het zien van onderdelen aan het zien van de organisatie van de onderdelen, te erkennen dat de interacties van die onderdelen niet statistisch zijn en constant, maar dynamische processen. We zien teams alas complexe open systemen met een doorlatende (doordringbaar) grenzen dat onderlinge afhankelijke subsystemen met elkaar verbindt en met hun tijdelijke, sociaal-culturele, fysieke, economische en organisatorische supra-systemen (milieu). TEAM = verzameling van individuen die onderling afhankelijk zijn in hun taken, die samen verantwoordelijk zijn voor de resultaten, die zichzelf zienn en die door anderen gezien worden al seen sociale eenheid, die ingebed is in één of meer grotere sociale systemen. <-> Klassieke wetenschap: probeert om de elementen van het waargenomen heelal te isoleren om zijn dynamische complexiteit te begrijpen. MAAR met hun onderlinge relaties moet worden rekening gehouden, alsmede het begrijpen van de realiteit.
2 Methodology Integratieve: Het synthetiseert voor een groot deel, de huidige staat van kennis en omdat het aantal belangrijke kwesties en trends in het onderzoek naar teamleren oplicht. Interdisciplinair: het kruist expliciet de grenzen van de verschillende wetenschappelijke disciplines en subdisciplines die betrokken zijn bij de studie van teamleren. Team learning model Een systematische, cyclische en integratief team leermodel dat teamleerprocessen, uitgangen, ingangen, katalysator van opkomende staten en tijdgerelateerde variabelen organiseert en combineert systemic: het erkent hoe teams: combinaties zijn van onderling afhankelijke teamleden, hoe onderling gerelateerd zijn aan een groter supra-systeem en hoe zij leren door inputs van verschillende met elkaar verbonden niveaus om te zetten naar outputs van verschillende niveaus en domeinen. cyclisch: Het toont hoe teamleren outputs weer worden ingevoerd in het system als leerinputs. Integratieve: Het combineert de verschillende perspectieven op het teamleren tot een samenhangend geheel. Combinatie van zowel een proces en een resultaatperspectief op teamleren. Beschouwt teamleren als een multi-level fenomeen. Het integreert aspecten van: De verwerving/overname metafoor: teamleden verwerven dergelijke kennis en kennis over wie weet wat door middle van samenwerking. De participatie metafoor: teamleden ontwikkelen een gezamenlijke discours en identiteit door het participeren aan team-activiteiten en de bredere community of practice. De kennis- creatie metafoor voor het leren: teamleren als co-creatie, samenwerkende expansie, innovatie en transformatie. catalyst emergent states (opkomende staten) = het leren van specifieke variabelen die niet het traject/beweging zelf belichamen, maar zijn nauw verbonden met het teamleerproces. Teamleren gaat zowel over het verwerven van kennis (het delen, opslaan en terugzoeken), participatie (grensoverschrijding, team-activiteit en team reflexiviteit) en creatie (coconstructie en constructief conflict) process. model is prescriptief en descriptief. prescriptief: het geeft een duidelijke indicatie over wat teams moeten doen om op een effectieve manier te leren. What are team learning processes? Basisproces variabelen (omdat ze beschrijven wat er gebeurt als teams leren) de bouw van een gezamenlijke ruimte voor hoogwaardige interactie is essentieel voor het team te leren. Sharing = het process van het overbrengen van kennis, competenties, meningen of creatieve gedachten van een teamlid aan andere teamleden, die warden niet eerder van bewust dat deze aanwezig waren in het team.
3 => De mate van detail en het percentage van de teamleden die betrokken zijn bepalend voor de kwaliteit van het teamleren. Co-construction and constructive conflict co-construction = Het wederzijdse process van het ontwikkelen van gedeelde kennis en het opbouwen van gedeelde betekenis door het raffineren, verder bouwen op, of aanpassen van een origineel aanbod op 1 of andere manier. sharing = 1 e vereiste => leidt tot gedeelde kennis en nieuwe betekenissen die ervoor nog niet aanwezig waren binnen het team. constructive conflict = een proces van onderhandeling/dialoog dat diversiteit in indentiteit, mening, onthult binnen het team; een conflict/ uitgebreide discussie dat de stengels/wortels zijn van diversiteit en open communicatie en leidt tot verdere communicatie en een bepaalde tijdelijke overeenkomst. Heeft de neighing om teamleden uit hun comfort-zone te leiden vergemakkelijkt een fundamentele transformatie. Het constructieve van een conflict is afhankelijk van zijn natuur/aard: affectief/relationeel conflicht congnitief/taak conflict. => in de praktijk zijn ze in elkaar verwerven en versterken ze elkaar. Faciliteren procesvariabelen ( geef context en focus om het team te leren, het beïnvloeden van zowel de efficiënte en effectivteit.) Team reflexivity = process van co-constructie, de-constructie en re-constructie van shared mental models over huidige realiteit, en over teamdoelen en methoden. = is een central process in effectief teamleren. Teams moeten zich een duidelijke visie ontwikkelen over waar zij staan, en wat zij willen bereiken en hoe zij dit trachten te bereiken. Team activity = het process van teamleden die samen weken, mobiliseren, fysieke en psychologische betekenissen nodig hebben voor hun doel te bereiken. -> leidt tot de graduele aanpassing van teamgedrag naar een hoger level van coördinatie en effectiviteit. -> learning by doing Speciale modus van teamactiviteit = het experiment. = noodzakelijke modus van het systeemactiviteit voor effectief leren. Zeer belangrijk dat men de groeps cognitieve hypothese, shared mental models en de beslissingen in de praktijk testen. geplande/ gerichte/gecoördineerde team activiteit: Leidt tot efficiënt teamleren Teams kunnen leren hoe ze de geplande activiteiten beter en sneller kunnen verrichten. Ze leren hoe ze zich beter kunnen verhouden tot de teamleden en de andere stakeholders in het teamleerproces.
4 Ongeplande/ongecoördineerde/ chaotische teamactiviteit. Leidt tot verstoorde ervaringen of verhoogde creativiteit. Brengen constructieve conflicten en co-constructie op gang dus constructen van teamleren. Boundary crossing/grensoverschrijding = het zoeken of geven van informative, standpunten en ideeën door interactie met de andere individuen of eenheden. Grenzen kunnen fysieke, mentale of organisatorische zijn; bv. netwerkactiviteiten, ambassadeur, activiteiten, Beïnvloedt de mogelijkheid om informatie te brengen binnen het team en de effectieve uitzaaiing van leren. Is gerelateerd aan succesvol teamleren en waargenomen effectiviteit doorheen de tijd. Meer effective gedaan bij teamleiders => hogere frequentie van grensoverschrijding verhoogd zowel de effectiviteit als de innovatie. Storage and retrieval =basis en facilitaire/aanmoedigende teamleerprocessen worden opgeslagen in de software/hardware van het team, op zo een wijze dat zij kunnen dienen om later te gebruiken of volgende inspectie. Plaatst teamleren in een tijdelijk perspectief, aangezien ze leiden tot volharding van teamleren over de tijd heen. Opslag: indexen, filteren en behouden. Constructief teamlerenprocessen, in welke teamleden extra retrieval cues creëeren, zijn zeer belangrijk voor de kwaliteit van de opslag en ophaling. Zijn noodzakelijk voor de kloof te overbruggen tussen teamleren in het heden en teamwork in de toekomst. Conclusion Intrasysteem van teamleren: vindt plaats wanneer teams reflecteren op hun activiteiten in het verleden en op een consequente manier wijzigingen plannen in de verdere toekomstige acties. inter-systeem teamleren: is bi-directioneel en vormt de brug tussen teamleren en individueel leren, leren in andere teams en organisatorische leren. What are team learning outcomes? 5 categorieën voor teamleeruitkomsten: Manieren om teamleeruitkomsten te categoriseren is: 1. Onderscheiding tussen adaptaties en verbeteringen. Alle teams leren, maar alleen effectieve lerende verbeteren zichzelf. Inn effectief teamleren, is de adaptatie voor het teamwerk te verbeteren. 2. Onderscheiding tussen primaire en secundaire teamleeruitkomsten: Secundaire = neven-effecten van teamverwerking, cognitieve, affectieve of gedragstoestanden die opkomen tijdens teamleerprocessen en zich circulair versterken
5 Primair = nastreven en behouden van veranderingen/verbeteringen van het team, meestal sterk gelinkt met de focus van het team, kan indirect de toekomst van de teamleerprocessen beïnvloeden. 3. Gebaseerd op hoe heeft het team geleerd? ' Adaptief teamleren: resultaten in de aanpassing van een team tot zijn omgeving. Generatief teamleren: resulteert in de ontwikkeling van nieuwe kennis en nieuwe variabelen binnen de grenzen van de bestaande normen Transformatief teamleren: resultaten bij de toepassing van revolutionaire ideeën en het creëren van radicaal nieuwe variabelen. 4. Te baseren op wat heeft het team geleerd? : Taakleren: beter begrip van de inhoud van de taak en een verbeterde prestatie van het team. Sociaal leren: teamleden met een betere kennis van elkaars persoonlijk leven en persoonlijkheden, die hun capaciteit vergroot om elkaars gedrag te interpreteren en om te gaan met emoties op het werk. Proces leren: effectief werken, routines en werkprocedures die de teamprestaties verhogen. Grens leren: resulteert in een verhoogde kennis over teamleren, stakeholders (teams leren voorbij de taken, relaties en teamprocessen; ze leren hoe hun context functioneert en evolueert). 5. Te baseren op Wie heef geleerd? : Individueel Team Organisatie Samenleving. Wat beïnvloedt teamleren? Grenzen/barrières van teamleren Groepsdenken Verspreiding van verantwoordelijkheid Dominante leider Abilene paradox: teamleden slagen er niet in hun echte gevoelens te uiten en consequent een manier van handelen nastreven, dat alle/meeste teamleden mee oneens zijn. Free riding: teamlid surft intentioneel mee op de energie van de andere teamleden. Social loafing: sociaal luieren Conflictescalatie. Shared mental models =het teamlid s gedeeld, georganiseerd inzichten en mentale representaties van kennis over de belangrijke elementen van de team s taakomgeving. Zijn het gevolg van teamleerprocessen, die onmiddelijk teamleren versterken en katalyseren. Ontwikkeling van shared models is gerelateerd aan het leerpotentieel van het team. Effectieve teams ontwikkelen een shared mental model over de huidige realiteit, de gedeelde toekomst en de manier waarop ze de gedeelde visie willen bereiken, startend van de huidige realiteit. Specifiek type van shared mental model = transactieve geheugen/herinnering. = de coöperatieve verdeling van arbeid voor het leren, herinneren en
6 communiceren van relevante kennis (groepen ontwikkelen een groepsniveausysteem voor het coderen, opslaan en ophalen van informative die wordt verdeeld over de leden, wat voor het samenwerken meer efficiënter is) 2 fasen 1. Specialisatie: leden zetten een informatieverdelingssyteem op door het registreren van de specialisatie van elk teamlid en door te leren om nieuwe informative door te spelen aan de geschikte persoon van het team. 2. Coördinatie en geloofwaardigheid: het besturingssysteem van het team is afgestemd, de rollen en verantwoordelijkheden zijn aangepast en de leden bereiken geloofwaardigheid op hun specialisatiedomein. Teamleden maken teamleren meer efficiënter door het verbreden van hun geheugencapaciteit door specialisatie en de constructie van een extern geheugen. Teamleden verhogen de efficiëntie van teamleren door het ontwikkelen van meer efficiëntere manieren van communicatie door een verhoging van de coördinatie en de geloofwaardigheid. Team psychological safety = Een gedeeld geloof dat het team veilig is voor het nemen interpersoonlijke risico s, een gevoel van vertrouwen dat het team niemand van het team zal belachelijk maken, straffen of afwijzen omdat hij/zij zijn of haar mening heeft geuit. -> Teamleiders spelen een belangrijke rol in het creëeren van team psychologische veiligheid door, toegankelijk te zijn, het vragen van input en zelf fouten durven toe te geven (FEILBAARHEIDS MODEL) Group potency/group efficacy -> heeft een positieve invloed op teamleren: group potency: een meer algemeen geloof dat de groep effectief kan zijn. group efficacy = gedeeld vetrouwen in de groep zijn prestatiemogelijkheden, een meer concrete shared belief dat de groep in staat is om meer specifieke taak te organiseren en uit te voeren. Cohesion = het resultante/overblijfsel van alle krachten die op de teamleren inspelen om in de groep te blijven. Sociale cohesie: : de aard en kwaliteit van de emotionele banden van vriendschap (los van het teamleren; het kan de bereidheid doen toenemen om elkaar te helpen, kan ook leiden tot kritiekloze acceptatie van oplossingen en groepsdenken) Taakcohesie: het gezamenlijke engagement onder leden, om een doel te bereiken, dat enkel bereikt kan worden door collectieve inspannigen van de groep. (belangrijk voor het teamsucces, de ontwikkeling van shared mental models en teamleren.) Team development and team learning dynamics -> de ontwikkeling van teams volgen een gelijkaardige structuur en volgorde. Verschillende niveaus (Tuckman and Jensen) 1. Forming (vormen): afhankelijkheid en integratie 2. Storming (bestorming) : afhankelijkheid en bestrijden 3. Norming (Normering): vertrouwen en structuur 4. Performing (uitvoeren): werk
7 5. Adjourning: beëindigen. Groepen kunnen vastgeraken in een bepaald niveau van ontwikkeling voor een bepaalde tijd. Er kan ook regressie optreden wanneer ze onder stress staan, en zo mogelijk nooit tot volledige volwassenheid geraken. Prescriptief model van Arrow & Cook: cyclisch process met twee met elkaar verbonden leercycli. Model dat een brug slaat tussen teamontwikkelingsmodellen en leerdynamische modellen: de drie teamleerniveaus van Dechant. 1. Fragmented learning stage: gefragmenteerde leerfase: het team leert niet al seen team, maar als gefragmenteerde individuen. 2 Pooled learning stage: individuen delen informatie en perspectieven en delen van het samen leren in groep/team van personen, maar het team als geheel leert niet. Het individu leert in een groep van individuen, individueel leren in teamverband. 3. Continuous learning stage: synergetisch leren wordt de normale manier van leren. (synergetisch leren: het team als geheel creëert kennis onderling, bouwen gedeelde mentale modellen die uiteenlopende perspectieven integreren in nieuwe mogelijke manieren.) Team leadership basicfuncties direction (richting) alignment (uitlijning) commitment (toewijding) empowerment modelling psychologische veiligheid medieert aanzienlijk met het effect van teamleiderschap op teamleren. -> belangrijk, want het opent de deur voor een andere conceptualisering van het teamleiderschap. Gedeeld leiderschap = de overdracht van de leidingsfunctie tussen teamleden, om te profiteren van kracht van de teamleden, zoals aangegeven door de milieu-eisen of de ontwikkelingsfase van het team (het vereist de formele leider de autoriteit af te staan aan andere leden van het team en daardoor het teamleren te verbeteren.) Interdependence positive interdependence: wanneer individuen het gevoel hebben dat zij hun doelen kunnen bereiken, als en alleen als de andere individuen, met wie zij samenwerken, ook hun doelen halen en elkaars inspanningen om de doelen te bereiken worden erkent. negative interdependence: wanneer individuen het gevoel hebben dat ze alleen in staat zijn hun doelen te bereiken, als en alleen als, de andere personen, met wie ze gelinkt zijn, samenwerken, falen in het bereiken van hun doelen. no interdependence: een situatie waarin individuen het gevoel hebben dat ze hun doelen niet kunnen bereiken, ongeacht of andere individuen in de situatie hun doelen bereiken of niet => cooperatieve inspanningen hebben de neighing te resulteren in hogere uitkomstlevels.
8 Team structure De aard van de ontwikkelde teamstructuur, heeft invloed op het vermogen van het team om te leren. divisional structures: configuraties die in de taken in grote lijnen omschrijven. functional structures: definieert rollen meer nauwkeuriger en voorziet de teamleden met een unieke set van informatie ( zijn meer geneigd om op te komen met een grotere variatie van oplossingen voor een voorgelegd probleem) pair-based structures: beste effect op teamleren: ten minsten 2 mensen voor nodig, om te komen tot de correcte oplossing om voor de groep als geheel een probleem correct op te lossen. Het voelt ook veiliger om uiteenlopende meningen te uiten in een team, wetende dat er minstens 1 teamlid dezelfde mening heeft. Intern afstemmen van het milieu door het creëren van een goede beloning, doel of coöperatieve incentive (Stimulans) structuur zorgt voor positieve onderlinge afhankelijkheid en verbetert teamleren Organisational strategy ex. oganisational culture, national culture, authority system,... -> organisatorische strategie lijkt een een bepaalde belangrijkheid te hebben voor teamleren: organisatorische strategie impliceert wel of niet het gebruik van teams. Team member systems thinking (level of the individual) = de teamleden te denken in termen van onderling afhankelijke systemen en te begrijpen hoe hun team een systeem is dat aan elkaar verbonden is, zowel dynamisch als onafhankelijk met de context en subsystemen. Teamleden die niet in staat zijn om deze fundamentele dynamische onderlinge onafhankelijkheid te begrijpen, leren ineffectief en ontwikkelend een korte termijnoplossingen, dat duidelijk voor problemen zorgt in de toekomst. Conclusion inputs at the level of the system: team leadership, interdependence, team structure inputs at the level of subsystems: team member systems thinking inputs at the level of supra-system: organisational strategy catalyst emergent states: shared mental models, team psychological safety, group potency/team efficacy, cohesion time-related variables: group development, team learning dynamics Discussion and future research team learning = een verzameling van team-levelprocessen dat circulair verandering of verbetering voort brengt voor teams, teamleden, organisaties,. Een verzameling zijn, bestaat uit veranderende combinaties van verschillende types van processen. Circulair werken, is dynamisch vertaald als een complex lichaam van verschillende levels naar verschillende types van output op meerdere levels, wat op zijn beurt teamleren beïnvloedt.
9
BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy
BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren
Nadere informatieDe praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk
De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren
Nadere informatieSocial and Cognitive Factors Driving Teamwork in Collaborative Learning Environments. (Auteurs: Van den Bosche, Gijselaers, Segers & Kirschner)
Social and Cognitive Factors Driving Teamwork in Collaborative Learning Environments Team Learning Beliefs and Behaviors (tekst voor taak en practicum) (Auteurs: Van den Bosche, Gijselaers, Segers & Kirschner)
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieFPC Veldzicht Coaching op competentieontwikkeling van individuen en teams.
FPC Veldzicht Coaching op competentieontwikkeling van individuen en teams. Een coproductie van Veldzicht, DJI en Saxion Drs. Stephan van der Voort Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn en Technologie Kom verder.
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieNederlandse Samenvatting
220 Nederlandse Samenvatting Summary in Dutch Teams spelen een belangrijke rol in moderne organisaties (Devine, Clayton, Phillips, Dunford, & Melner, 1999; Mathieu, Marks, & Zaccaro, 2001). Doordat teams
Nadere informatie( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen
( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving
Nadere informatieInterpersoonlijke context. Leer-gedrag. Gedeeld mentaal model van de taak
SAMENVATTING Van teams wordt verwacht dat zij effectiever zijn in het managen van complexe problemen dan individuen, aangezien teams mensen samenbrengen die verschillende ervaringen, waarden en kennis
Nadere informatieResultaten van de TeamSpiegel
Resultaten van de TeamSpiegel We onderscheiden zes dimensies die samen een beeld geven hoe ver dit team is in haar ontwikkeling. De eerste drie dimensies (Cohesie, Vertrouwen en Veiligheid) hangen sterk
Nadere informatieTEAMLEREN De sleutel voor effectief teamwerk. Drs. Stefan Decuyper Prof. Dr. Filip Dochy Prof. Dr. Van den Bossche
TEAMLEREN De sleutel voor effectief teamwerk Drs. Stefan Decuyper Prof. Dr. Filip Dochy Prof. Dr. Van den Bossche 1 Teamleren: de sleutel voor effectief teamwerk Inleiding Vele onderzoekers stellen dat
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieNetwerkgericht werken binnen de jeugdhulp. Bie Melis en Mia Claes
Netwerkgericht werken binnen de jeugdhulp Bie Melis en Mia Claes Veel termen met meerdere invullingen Impliceert uiteenlopende doelstellingen Verschillende benaderingen = verschillende belangen. Het netwerk
Nadere informatieSummary 215. Samenvatting
Summary 215 216 217 Productontwikkeling wordt in steeds vaker georganiseerd in de vorm van consortia. Het organiseren van productontwikkeling in consortia is iets wat uitdagingen met zich meebrengt omdat
Nadere informatieBijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen
Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit
Nadere informatieManagement. Hoofdstuk. Groepen en teams
Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieDe opgave voor de publieke gezondheid verandert. en dus ook die voor onderzoekers! Karien Stronks Sociale Geneeskunde AMC/UvA
De opgave voor de publieke gezondheid verandert. en dus ook die voor onderzoekers! Netwerkdag 1 februari 2018 Karien Stronks Sociale Geneeskunde AMC/UvA Mijn betoog Wij willen als onderzoekers evidence
Nadere informatieIntegraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer
Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.
Nadere informatiewaarom? externe drivers Technologie Digitalisering Globalisering
waarom? externe drivers 1 Technologie Digitalisering Globalisering Wat zijn de dominante factoren die leren en werken veranderen in de 21ste eeuw? externe drivers Voortgaande digitalisering veroorzaakt
Nadere informatieONDERZOEK ALS EFFECTIEVE INTERVENTIE OM DE PRAKTIJK TE VERSTERKEN MARCO SNOEK
ONDERZOEK ALS EFFECTIEVE INTERVENTIE OM DE PRAKTIJK TE VERSTERKEN MARCO SNOEK Onderwijs ontwikkeling 2 INHOUD Onderzoek als impuls voor onderwijsontwikkeling? Wat weten we over onderwijsontwikkeling? De
Nadere informatieTransfomatie en Leiderschap VCK 15 September 2015 Dr. Herman Wittockx
Transfomatie en Leiderschap VCK 15 September 2015 Dr. Associate professor Strategic Leadership. Nyenrode Business University Visiting Professor or guest lecturer: KU.Leuven, Leti Lovnium St Peterburg,
Nadere informatieEmpowerment van (kinder) psychiatrische verpleegkundigen
Empowerment van (kinder) psychiatrische verpleegkundigen Inge Antrop en Karolijne Geldolf 21 maart 2012 NVKVV Residentiele zorg bij kinderen en jongeren met een psychiatrische problematiek (Leichtman,
Nadere informatieThe influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity
The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -
Nadere informatieSamenvatting Hoofdstuk 1
Samenvatting Dit proefschrift onderzocht manieren om community ontwikkeling in opleidingsscholen te stimuleren. De vier studies leverden inzichten op in de manier waarop docentenin-opleiding (dio s) samenwerken
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieJunior team. Senior team. Teamontwikkeling
Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en
Nadere informatiewaarbij de kennisontwikkeling plaatsvindt vanuit een specifieke situatie en gericht is op een specifiek gemeenschappelijk doel. In dit proces is het v
Samenvatting Het oplossen van complexe vraagstukken gebeurt steeds vaker door experts die in multidisciplinaire teams virtueel, veelal langs elektronische weg, samenwerken zonder elkaar rechtstreeks te
Nadere informatieHelp ik ben een teamlid? WissemaGroup
Help ik ben een teamlid? 15 Maart 2019 Wie zijn wij? Organisatie adviesbureau opgericht in 1986 Wij werken voor organisatie waar mensen ertoe doen en helpen mensen en teams excelleren Wat doen we? Strategie
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieSAMENVATTING Hoofdstuk 1
SAMENVATTING Dit proefschrift gaat over een onderwerp waaraan veel mensen een groot gedeelte van hun leven besteden, namelijk het werken in teams. De omstandigheden in deze teams kunnen een grote invloed
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieSOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE
Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale
Nadere informatieMaatschappelijk aanbesteden
Maatschappelijk aanbesteden in vogelvlucht Mark Waaijenberg B&A Groep Maatschappelijk aanbesteden IN PERSPECTIEF 2 Samenleving Terugtreden is vooruitzien Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling Verstikkende
Nadere informatieEen realistisch perspectief op veiligheid en gedrag
Een realistisch perspectief op veiligheid en gedrag De logica van onveilig gedrag Eigen richtlijnen bepalen perspectief op veiligheid Goed gereedschap onvoldoende hefboom voor verandering Net als regels
Nadere informatieKennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011
Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatieLeerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters
Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast
Nadere informatieSamenvatting / Dutch summary
Samenvatting / Dutch summary De verantwoordelijkheid die mensen al dan niet nemen voor hun eigen leven is een centraal thema op dit moment, zowel binnen de politieke als de publieke discussie: we gaan
Nadere informatieLeiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Nadere informatieModelleren en meten team resilience. Niek Steijger, Dolf van der Beek, Johan van der Vorm, Raphaël Gallis
Modelleren en meten team resilience Niek Steijger, Dolf van der Beek, Johan van der Vorm, Raphaël Gallis 2 Rode draad 1. Wat is resilience? 2. Relevantie in de energiesector 3. Literatuuronderzoek: conceptueel
Nadere informatieHoe duurzaam leiderschap
PURPLE MANAGEMENT PROFIT PEOPLE MUTUAL BENEFITS COMMUNALITY Hoe duurzaam leiderschap PLANET/CONTEXT Samenspel tussen mens, organisatie én context PURPLE MANAGEMENT Leiderschap vindt steeds plaats in een
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieVERBINDEN VAN ONDERZOEK EN ONDERWIJS
VERBINDEN VAN ONDERZOEK EN ONDERWIJS ONDERZOEK ALS BOUNDARY ACTIVITEIT OM DE PRAKTIJK TE VERSTERKEN EAPRIL SEMINAR 2017 MARCO SNOEK Onderwijs ontwikkeling 2 INHOUD Onderzoek als impuls voor onderwijsontwikkeling?
Nadere informatieHoe je het maximale uit jouw team haalt. Zes ingrediënten voor een High Performance Team
Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Jouw team loopt best goed,
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieCover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.
Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/67116 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Ashikali, T.S. Title: Leadership and inclusiveness in public organizations Issue
Nadere informatieDe mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie
De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek verschil
Nadere informatieEen blik op teamontwikkeling en gedoe
Een blik op teamontwikkeling en gedoe We maken allemaal in ons leven voortdurend deel uit van één of meerdere teams, denk aan het afdelingsteam, het verkoopteam, een projectteam of sportteam. Elk team
Nadere informatieZeven stellingen over succesvol schoolleiderschap herzien
Zeven stellingen over succesvol schoolleiderschap herzien Ewout van Luijk, mei 2019 Schoolleiderschap is na het leraarschap de tweede meest invloedrijke factor op de resultaten van leerlingen. Deze stelling
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatieOnthullingen van Kennis
Onthullingen van Kennis Caleidoscoop van Kennis Facetten verschuiven door tijd Vorm en structuur doemen op Gestalte gegeven door Kennis Patronen behouden het ritme De potentie van het punt Hoofdstuk 2
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatieNederlandse samenvatting (Summary in Dutch)
Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) 159 Ouders spelen een cruciale rol in het ondersteunen van participatie van kinderen [1]. Participatie, door de Wereldgezondheidsorganisatie gedefinieerd als
Nadere informatieVoor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen.
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSWETENSCHAPPEN NAAMSESTRAAT 69 BUS 3500 3000 LEUVEN, BELGIË m Stageproject bijlage 1: Leidraad bij het functioneringsgesprek Naam stagiair(e):.. Studentennummer:. Huidige opleiding
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatie1. Wie zijn we? 3. Onze kijk op talent en VAKmanschap. 2. Wat gebeurt er rondom ons? 4. Waar zetten we op in?
1. Wie zijn we? 3. Onze kijk op talent en VAKmanschap 2. Wat gebeurt er rondom ons? 4. Waar zetten we op in? 1 Wie zijn we? Groei van 'de familie' Bakkerij Jozef Colruyt Groothandel Franz Colruyt Discounter
Nadere informatie8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?
2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid
Nadere informatieMADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE
----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------
Nadere informatieCognitieve interdisciplinaire vaardigheden in hoger onderwijs voor DO
Cognitieve interdisciplinaire vaardigheden in hoger onderwijs voor DO Bijdrage van systeemanalyse 25 april 2013, Karen Fortuin Competenties voor duurzame ontwikkeling Systemic thinking and handling complexity
Nadere informatieCOMMUNITY DEVELOPMENT. Flankerend College Bachelor Social Work UNA Studiejaar
COMMUNITY DEVELOPMENT Flankerend College Bachelor Social Work UNA Studiejaar 2012-2013 Samenlevingsopbouw Concepten en gerichte benadering Kernprincipes en processen Verschillende classificaties en werkmodellen
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieTeam Mirror. Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming. Vertrouwelijk document uitgegeven door
Team Mirror Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be Overzicht 4 kernen van teameffectiviteit Teamleren STOP S1: We nemen regelmatig afstand
Nadere informatieCommuniceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.
Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het
Nadere informatieDe rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT
De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieDit rapport behandelt de meervoudige verhouding tussen criminaliteit enerzijds en
Samenvatting Dit rapport behandelt de meervoudige verhouding tussen criminaliteit enerzijds en gewelddadig radicalisme en terrorisme anderzijds. In aanvulling op de bestaande literatuur over mogelijke
Nadere informatieleergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,
Nadere informatieVisie en Methoden Mondiaal Burgerschap
Visie en Methoden Mondiaal Burgerschap De KNVB gelooft in de maatschappelijke meerwaarde van voetbal. Voetbal brengt de samenleving in beweging. Zo n 300.000 vrijwilligers zijn in Nederland actief bij
Nadere informatieDO TEAMS WORK? (West)
DO TEAMS WORK? (West) there is no hope for creating a better world without a deeper scientific insight in the function of leadership and culture, and of other essentials of group life Leven, werken en
Nadere informatieTEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen
TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten
Nadere informatieBeheer van veranderingen
Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken
Nadere informatieDe PLG-bril. De drie capaciteiten
De PLG-bril De PLG-bril (Verbiest, 2008) kan als hulpmiddel gebruikt worden om na te gaan in hoeverre de leerprocessen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn en verbonden zijn aan de koers.
Nadere informatieHoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieSummary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie
Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.
Nadere informatieEQ - emotionele intelligentie in kaart
EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen
Nadere informatieTeamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013
LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)
Nadere informatieLeiderschap op school
De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper
Nadere informatieMasterclass Faciliterend Leiderschap
KLANTF CUS ORGANISATIE- & MENSONTWIKKELING Masterclass Faciliterend Leiderschap Voor organisaties die echt klantgericht willen zijn, is de keuze voor faciliterend leiderschap evident. De basis van deze
Nadere informatiesamenwerken in een team doe je zo
samenwerken in een team doe je zo Teams zijn een belangrijke motor van organisaties. De kwaliteit van samenwerken bepaalt voor een groot deel de effectiviteit van teams. Dat klinkt makkelijker dan het
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatieDeterminanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit
SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De
Nadere informatieProfessionaliseren in Netwerken. Maarten de Laat
Professionaliseren in Netwerken Maarten de Laat maarten.delaat@ou.nl Het Nieuwe Leren Het Nieuwe Leren Het Nieuwe Leren Nadruk o.a. op Leren Leren Leren omgaan met verandering en onzekerheid There are
Nadere informatieDat leren, dat werkt echt goed!
Dat leren, dat werkt echt goed! Randvoorwaarden voor succesvolle trajecten Paul Hennissen Lector Opleiden in de School De Nieuwste Pabo Sittard Dat leren, dat werkt echt goed! Kies een voor jou effectieve
Nadere informatieCocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht
Cocreatie in de opsporing Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing: Perspectief van de wetenschap Albert Meijer Universiteit Utrecht Politieacademie 11 september 2012 Even voorstellen
Nadere informatieHoe omgaan met complexiteit?
Hoe omgaan met complexiteit? Systeemdenken Peter BLOKLAND BYAZ bvba INHOUD Waarom praten we vandaag over systeemdenken? Wat is systeemdenken eigenlijk? Hoe doe je dat, systeemdenken? Wat bereik je met
Nadere informatieLeve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren
Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van
Nadere informatieEen goed begin is het halve werk!
Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatie