Eddy de Mûelenaere: Corporate governance draait om attitude en ethisch gedrag. p. 11

Transcriptie

1 June / July 2009 Issue 71 Eddy de Mûelenaere: Corporate governance draait om attitude en ethisch gedrag. p. 11 Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CMOs, CCOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks Nederlands/Frans, 8e jaargang, June - July 2009, Issue 71, afgiftekantoor Leuven X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 110,00 (excl. BTW) Private Jets: beter en sneller dan First Class - p. 8 Opérer entre le marteau (la firme) et l enclume (le monde extérieur) - p. 24 De nieuwe Skoda Superb: van ruim naar riant - p. 54 Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance Eco Company Car Guide p. 52 en 53

2

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur 2009 en enkele verrassende consumententrends 15 jaar ging het de westerse consument voor de wind. In de Verenigde Staten steeg het beschikbare inkomen tussen 1995 en 2005 met meer dan 30%. De huidige recessie heeft deze evolutie beïnvloed maar zeker niet beëindigd. Hierover verscheen onlangs een erg interessant en onderbouwd artikel in Harvard Business Review. Een aantal trends gaan er vandaag soms verrassend op achteruit: ecologisch bewustzijn en ethisch verantwoord koopgedrag. De drang naar extreme ervaringen neemt af en het gebrek aan respect voor de overheid daalt niet langer. Sterker nog, de regulator wordt als gevolg van de financiële crisis als een reddende engel onthaald. Een aantal trends domineren. Enerzijds bijvoorbeeld de vraag naar eenvoud (simplicity) en anderzijds de vraag naar humaan verantwoord bestuur. Ook een economischer koopgedrag zit in de lift. Het beschikbare consumptiebudget is echter in de meeste gevallen vandaag niet significant verminderd waardoor zuinig zijn zich baseert op een perceptie in plaats van een realiteit. Product- en merkhopping als gevolg van een dalende merkentrouw manifesteert zich eveneens als een mature trend. Bedrijven met een onethisch beleid of inefficiënt bestuur krijgen in tijden van recessie de zwarte piet toegespeeld. Consumenten straffen bedrijven af die verwerpelijke consumentenpraktijken toelaten. Nike en Nestlé mochten dit al ondervinden. De huidige recessie versnelt de vraag naar eenvoud. Philips zet hier zwaar op in en maakte van sense & simplicity haar wereldwijde baseline. Sociale netwerken en websites die rankings publiceren, vergemakkelijken de keuze van de consument en leren ons dat minder gecompliceerde en gebruiksvriendelijke technologieën de wind in de zeilen hebben. Tot wat zal dit alles leiden? De miljoenen mensen jonger dan 35 die in deze recessie terechtkomen, zullen voor de rest van hun leven de voorkeur blijven geven aan eenvoudige en ecologisch verantwoorde producten. Net zoals de generatie die tijdens de Grote Depressie van de jaren 30 voor de rest van hun leven zuinige consumenten zijn gebleven. Wijze bedrijven begrijpen wat deze niet onbelangrijk leeftijdscategorie wil en bereiden zich voor om het te leveren. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution 72 CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine CxO ezine CxO Magazine Consommation 2009: tendances surprenantes Durant 15 ans, le consommateur occidental a bénéficié de courants favorables. Aux Etats-Unis, les revenus disponibles ont augmenté de plus 30% entre 1995 et La récession actuelle a influencé cette évolution sans pour autant l arrêter. Récemment, la Harvard Business Review a publié un article intéressant et argumenté sur le sujet. Plusieurs tendances semblent aujourd hui et de manière surprenante s atténuer: la conscience écologique et le comportement d achat éthiquement responsable. Le besoin de sensations extrêmes diminue et le manque de respect pour les pouvoirs publics ne progresse plus. Au contraire. Suite à la crise, le régulateur est perçu comme l ange salvateur. Plusieurs tendances dominent. Par exemple, le besoin de simplicité, d une part. Et d autre part, une demande générale de gestion humainement responsable. Le comportement d achat plus économique, lui aussi a la cote. Dans la plupart des cas, le budget de consommation n a pas diminué de manière significative. Le fait d être économe repose aujourd hui plus sur la perception que sur la réalité. Laissant là sa fidélité entretenue, le consommateur passe aujourd hui d une marque et d un produit à l autre. Les entreprises dont l éthique est douteuse ou dont la gestion paraît inefficace se retrouvent sur la sellette. Les consommateurs condamnent les firmes qui autorisent des pratiques commerciales répréhensibles. Nike et Nestlé en ont déjà fait les frais. La récession actuelle accélère la demande de plus de sobriété. Philips mise largement sur le phénomène en faisant de sense & simplicity sa baseline à l échelon mondial. Les réseaux sociaux et les sites internet qui publient des classements facilitent le choix du consommateur et nous apprennent que les technologies moins compliquées et plus fonctionnelles ont le vent en poupe. Jusqu où cela va-t-il nous mener? Les millions de personnes de moins de 35 ans qui se retrouvent dans cette récession continueront d opter pour des produits à la fois simples et respectueux de l environnement et qui répondent à des standards élevés. A l instar de la jeune génération de la grande dépression des années trente, qui toute leur vie sont restés des consommateurs économes. Les entreprises qui ont compris aujourd hui ce que cette catégorie d âge veut, se préparent à le leur fournir. Acerta (Corgo) 9 Acerta 36, 61 Alfacam 62 Belgacom 2 Cofely Services 41 CxO 56 Garage 36 Exqi 37 Adverteerderslijst HP (advertorial) 31 KBC 47 PwC 19 Sage 45 SD Worx 13 Securex 25 Source 35 Toyota 68 CxO Magazine June July

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 8 Monthly Headlines Management 10 De keuze van de bestuurders is cruciaal interview Raad der Wijzen 11 Corporate governance draait om attitude en ethisch gedrag interview Raad der Wijzen 12 Extra verplichting of toegevoegde waarde? De comitéwerking volgens code Buysse II 14 Procesmatig werken moet ingebed zijn in de bedrijfscultuur BPM wordt almaar belangrijker 15 Monthly Headlines HR 16 Expert Group HR article de thème: L outplacement pour tous? Sur la voie d une politique cohérente 18 Thema-artikel: Salarisbeheer Gosselin maakt salarisbeheer eenvormig 20 Risk management: a responsibility of the board? 16 Sales & Marketing 21 Monthly Headlines Sales & Marketing - Online word of mouth wordt met de dag belangrijker - Het merk België verliest marktaandeel - In B-to-B gebeuren is één-op-één marketing noodzakelijk 22 Expert Group Sales & Marketing: Advertising is geen exacte wetenschap Mazda wil binnen 3 à 5 jaar een exciting, premium en sexy imago krijgen. Het gaat om een zogenaamde jumpstrategie die absoluut nodig is om het merk te laten groeien. 24 Opérer entre le marteau (la firme) et l enclume (le monde extérieur) Le rôle du porte-parole gagne en importance parce que dans notre société l image domine de plus en plus. Notre réflexion procède par concepts tandis que la communication se déroule au moyen de mots. 22 ICT & Networks 26 Expert Group ICT: We schieten niet op elke vogel die voorbij vliegt IT Security mag de business niet hypothekeren 28 Monthly Headlines ICT & Networks - Eco Datacenter - Les budgets ICT en baisse - Recul du marché des serveurs - Contrat mobilité pour Systemat 29 Belang internet en innovatie neemt almaar toe 33% van de Belgische gezinnen bezit geen pc 30 Article de thème: IT Security Les 5 règles d or de la sécurité IT 32 Thema-artikel: IT Storage Storage wint nog steeds aan belang in IT-infrastructuur 34 Multimedia Handige of leuke hich tech spullen 37 Insights of the outsourcer is key IT outsourcing is not a technology issue. 29 Outplacement bij AXA Advertising geen exacte wetenschap Alec Ross pakt digitale kloof aan 4 CxO Magazine June July

5 Logistics & Manufacturing 38 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing - Porsche investit dans la logistique de production - Solution Egemin pour chargement automatique de camions - Tri-Vizor et Argusl signent un accord de coopération stratégique 39 Topcoaches voor toptalent Uniek begeleidingstraject voor logistiek talent. O.T.M lanceert een nieuw initiatief om de kloof tussen studenten en de bedrijfswereld te verkleinen. 40 Thema-artikel: Facility Management Professioneel onderhoud is sleutel voor succes. Onderhoudsprofessional kan rendement van de technische uitrusting verhogen 42 De Russische beer rukt op in Rusland moeilijk om een geschikte locatie te vinden. Samenwerking met de lokale overheid kan alles een stuk eenvoudiger maken. 40 Legal & Finance 43 Sommes-nous assez flexibles? Entre la vie, la résurrection et la survie. L auto-analyse et l examen de ses activités sont en tous cas indispensables. 44 Expert Group Finance: Finance en ICT vullen elkaar aan Finance en ICT hebben veel gemeenschappelijke belangen, aldus Kris Coppens van Bosal Benelux. 46 Klantenbenadering in crisistijden Innen is winnen en overwinnen. Klanten aansporen om te betalen, krijgt ineens een andere dimensie. 48 Thema-artikel: Vermogensbeheer Het spreekt vanzelf dat het succes van integrale vermogensbegeleiding in hoge mate stoelt op de vertrouwensrelatie tussen klant en financieel adviseur. 50 Reclame per een handig medium in een virtuele wereld? kan een aantrekkelijk instrument zijn om met weinig kosten een breed publiek te bereiken 46 Varia 51 Sterke jonge ondernemers in moeilijke tijden? Ze bestaan! Newsletter Junior Chamber International 52 Eco Company Car Guide Tabularisch overzicht van ecologische auto s 54 Autorubriek Citroën C3 Picasso, Nieuwe Skoda Superb, Audi Q5, Crossover 4x4 de Renault 57 Hoog tijd voor PowerPoint Zen 58 Bedrijven doen mee aan Bike To Work 59 Internationalisatie van de Vlaamse kenniseconomie 60 Crisis update: Igniting the Energy of Many 63 Boekbesprekingen Resultaten! De Belgische bierbaronnen 64 Executive summaries 58 Facility Management Klantenbenadering in crisistijden Bike to work CxO Magazine June July

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Communities KMO s Bestuurders Recent toegetreden lid Koen Allaert gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft voorzitter raad van bestuur IMEC Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Dirk Fransaer afgevaardigd bestuurder Vito Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Emmanuel Mottrie gedelegeerd bestuurder Altran Norbert Verkimpe voorzitter raad van bestuur WDM Belgium Algemene directie Cathy Berx gouverneur Provincie Antwerpen Paul Breyne gouverneur Provincie West-Vlaanderen Bernard Caprasse gouverneur Provincie Luxemburg Johan Bosschaerts managing director Northgate Arinso Christophe Cherry country director Atradius Belux Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn André Denys gouverneur Provincie Oost-Vlaanderen Denis Mathen gouverneur Provincie Namen Lutgart Van den Berghe executive director Belgian Governance Institute Roberte Kesteman algemeen directeur Nuon Belgium Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Jukka Tiitu general manager Nokia Belgium Chris Van Roey zaakvoerder The House of Brands Phillip Vandervoort general manager Microsoft BeLux Mieke Vandromme managing director Gamma Solutions Ondernemers 6 CxO Magazine June July Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080 Inge Geerdens CEO CV Warehouse Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar

7 Grote ondernemingen Paul Buysse voorzitter raad van bestuur Bekaert Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Noë Denecker bestuurder Honda Europe Chris Dewulf bestuurder Picanol Group Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Marc Lambotte gedelegeerd bestuurder Unisys Christian Leysen voorzitter raad van bestuur Ahlers Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Eric Verrept voorzitter MIVB Peter Fimmers general manager Alpha Card (American Express) Jan Heiremans managing director StepStone Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Kris Cloots country manager ISS Vincent de Clippele CEO Nestlé Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Luc Deflem CEO Securex Bart Van Coppenolle president & CEO Metris Danny Vanden Herrewegen managing director Dun & Bradstreet Jean-Claude Delen general manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf managing director Cebeo Ronnie Leten president & CEO Atlas Copco Pol Vanbiervliet general manager Cisco Stéphane Thiery directeur TEC Recent toegetreden lid Annick Van Overstraeten Urbain Vandeurzen alg. directeur operations voorzitter en Quick Restaurants BeLux ged. bestuurder LMS International Johan Vanneste CEO VLM Airlines Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Recent toegetreden lid Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Uplace Henri Renmans gedelegeerd bestuurder Renmans Quality Meat CxO Magazine June July

8 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Bi-monthly Headlines Management Private Jets: beter en sneller dan First Class Reizen per vliegtuig was ooit iets onschuldig avontuurlijk en spannend. Uitzonderlijk ook. Maar zeker na 9/11 kan je nog moeilijk beweren dat vliegen één grote partij plezier is. Het is eerder een werkwoord geworden. Voor wie over de grenzen heen zaken doet, blijft vliegen een must, ook al biedt videoconferencing almaar meer een volwaardig alternatief. Zelfs de meest ervaren reizigers en frequent travelers moeten vandaag rekening houden met uren aanschuiven aan veiligheidscontroles en met eindeloze vertragingen, zelfs voor korte afstandvluchten. Vele zakenlui riskeren belangrijke afspraken te mislopen omdat zij eindeloos moeten wachten op een volgende vlucht of omdat zij wegens vertraging hun aansluitingsvlucht voor hun neus zien opstijgen. De ruimte tussen de rijen vliegtuigstoelen is fysiek bedreigend voor de knieën van mensen boven 1,70 m. Maar als er door op die manier passagiers op elkaar te prangen een rij stoelen bijkan, dan betekent dat voor een aantal airlines het verschil tussen een vlucht met winst of met verlies. Bij sommige maatschappijen mag je zelf je koffer naar het vliegtuig slepen. De luchthaventaksen kosten vaak méér dan het ticket zelf. Volgens luchthavenuitbaters omvatten die taksen de prijs die wij, dankzij de Amerikanen, voor onze veiligheid moeten betalen. Fiscale voordelen Wie genoeg heeft van dat alles moet toch eens onderzoeken of de privéluchtvaart een alternatief kan bieden. Bij verplaatsingen met een privéjet heb je in principe geen last meer van vertragingen of tijdverlies en moet je niet door overvolle luchthavens. Er bestaan heel wat erkende reisagenten en gespecialiseerde bedrijven die er werk van maken om u op de gemakkelijkste manier van A naar B te brengen. Als u per jaar meer dan 350 uur doorbrengt aan boord van een vliegtuig, dan is het de moeite om het leasen of kopen van een privévliegtuig te overwegen. U kan ook altijd toetreden tot een privéjetclub of een vliegtuig met anderen delen. Wie toetreedt tot een club van vliegtuigeigenaars kan de kosten voor het onderhoud delen en tegelijkertijd van substantiële fiscale voordelen en exclusieve reisvoorwaarden genieten. Videoconferencing Voor wie niet zo vaak vliegt en zich geen privéjet kan veroorloven, bieden vooraf betaalde charters, groepscharters of Bij verplaatsingen met een privéjet heb je geen last meer van vertragingen of tijdverlies en moet je niet door overvolle luchthavens. interessante prijsaanbiedingen op lege chartervluchten gelijkaardige voordelen en privacy zonder dat u verplicht bent onderhoudskosten of salarissen van bemanningen te betalen. Airbus, Boeing, Bombardier, Cessna, Eclipse en Gulfstream zijn bekende constructeurs van privévliegtuigen die een brede waaier van jets te koop aanbieden of leasen. In feite bestaan er méér opties dan u dacht. Eén daarvan is videoconferencing. Het biedt voor veel vergaderingen een valabel alternatief en is zeker het overwegen waard. Het is een praktisch, gemakkelijke en niet te vergeten duurzame oplossing. Commissioner issues youth jobless warning EU Employment and Social Affairs Commissioner Vladimír Špidla urges EU member states to do more to protect young people facing unemployment, and reiterated a number of proposals for battling the EU s jobs crisis. Employment remains the greatest defence against social exclusion, the commissioner emphasised. Špidla identified three main actions that the EU is taking to safeguard employment while the financial crisis continues. These are firstly ensuring people keep their current jobs, secondly creating new jobs, and thirdly, improving mobility for European workers so as to improve access to jobs. The employment and social affairs commissioner highlighted the EU s twintrack push towards a knowledge economy and a green economy, specifying these as the areas where the greatest job creation opportunities would arise. Špidla also highlighted the need to anticipate future needs in key areas such as climate change and energy technologies, and future water supply difficulties. Anticipating such trends will enable Europe to emerge from the recession well-prepared for the inevitable economic upturn, Špidla said. 8 CxO Magazine June July

9 Corgo Executive Partners Executive Search Board Search Executive Coaching Board Evaluation Executive Remuneration Corporate Governance Contact CxO Magazine June July

10 Management & Human Resources Stijn Dom Corporate governance gaat om het opnemen van verantwoordelijkheden De keuze van de bestuurders is cruciaal Corporate governance is voor mij een bron van inspiratie en tegelijkertijd biedt het me ook een zeker comfort, vertelt ons Alexander Dewulf, CEO van Cebeo. Het is een soort gedragscode die de rollen en verantwoordelijkheden aan de stakeholders beter uitlegt en regelt zonder afbreuk te doen aan het ondernemerschap. Corporate governance biedt een aantal hulpmiddelen en adviezen aan die ondernemers kunnen gebruiken in hun dagelijkse activiteiten. Cebeo is een familiebedrijf in de sector van de grootdistributie. Het telt in België 27 verkooppunten, goed voor 650 werknemers en een omzet van 320 miljoen euro. Over deugdelijk bestuur wordt de laatste tijd veel gesproken, maar het is geen nieuw begrip. Het bestaat al langer, maar is nu door Herman Daems aangepast aan de hedendaagse maatschappij en haar economische omstandigheden, zegt Dewulf. Het is een goede zaak dat er de laatste tijd openlijk over gecommuniceerd kan worden. De code Buysse II heeft een adviserend karakter en oefent een positieve werking uit op de dagelijkse activiteiten van een bedrijf. Het komt eigenlijk neer op een evenwichtsoefening tussen de ondernemer en de stakeholders en het schept een kader waarbinnen een bedrijf functioneert. Alexander Dewulf, CEO van Cebeo: Bestuurders moeten mensen zijn met kennis van zaken zijn en belangenvermenging kan echt niet. De verschillende verantwoordelijkheden van de raden van bestuur, de algemene vergadering en het operationele management moeten duidelijk worden omschreven. Ik zit zelf ook in raden van bestuur van andere ondernemingen als onafhankelijke bestuurder, aldus Dewulf. In die rol is het mijn taak om toe te zien op de goede werking van het management. Verder houd ik me ook bezig met coaching. Aberraties Cebeo heeft zelf een soort corporate governance charter opgesteld dat enerzijds de bevoegdheden van de raad van bestuur regelt en anderzijds de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de algemene directeur stipuleert. Vier keer per jaar vindt er een raad van bestuur plaats. In mijn ogen kan een onderneming op dit ogenblik niet succesvol zijn als het op een onethische manier onderneemt en geen verantwoordelijk kader schept waarin de activiteiten plaatsvinden. Een CEO moet de winstgevendheid van zijn of haar bedrijf garanderen, maar ook zijn sociale en maatschappelijke rol opnemen. Er is een reglementering nodig om aberraties uit te sluiten. De keuze van de bestuurders is cruciaal. Het moeten mensen zijn met kennis van zaken en belangenvermenging kan echt niet. In het verleden zijn er aantal voorbeelden geweest waarbij de CEO zijn eigen persoon belangrijker achtte dan zijn onderneming en die zijn fout afgelopen met in sommige gevallen desastreuze gevolgen. Ontslagvergoeding Volgens Dewulf moeten de ontslagvergoedingen niet geregeld worden aan de hand van een nominaal bedrag, maar wel aan de hand van de omstandigheden: Er moet binnen de raad van bestuur een remuneratiecomité opgericht worden dat door de algemene vergadering bekrachtigd wordt. Een onderneming moet een consistent beleid inzake verloning voeren. Als een bedrijf miljarden verlies maakt, is het onaanvaardbaar dat een CEO een astronomische ontslagvergoeding opstrijkt. In het geval van Fortis zijn er zo een aantal zaken gebeurd die niet door de beugel kunnen. Ontslagvergoedingen wettelijk vastleggen lijkt me geen goed idee. Er moet wel een wettelijk kader gecreëerd worden waarin de aansprakelijkheid van een leidinggevende functie gekoppeld wordt aan de bedrijfsresultaten. In mijn ogen kan een onderneming op dit ogenblik niet succesvol zijn als het op een onethische manier onderneemt. Om in te spelen op het luik maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft Cebeo een aantal bedrijfswaarden opgesteld. Respect (voor collega s, klanten, leveranciers en partners) is daar een van. Met leveranciers wordt een partnership onderhandeld en worden concrete afspraken gemaakt zodat een transparante samenwerking mogelijk wordt. Cebeo heeft ook de ambitie om een duurzame onderneming te zijn. Er is een optimalisatie rond energieverbruik van alle filialen aan de gang. Verder is het bedrijf lid van een aantal federaties waarmee het zijn steentje bijdraagt aan de sector en aan de maatschappij in het verwezenlijken van sociale doelstellingen. 10 CxO Magazine June July

11 Onderschrijven code is niet voldoende Corporate governance draait om attitude en ethisch gedrag Management & Human Resources Stijn Dom Wat betekent corporate governance voor u concreet? Voor mij is dat de manier waarop de verschillende stakeholders met elkaar omgaan. Dat gaat dan om de aandeelhouders, het management en het personeel. Wat is uw ervaring binnen Vandemoortele met corporate governance? Bij ons is dat heel positief. Ondanks het feit dat Vandemoortele een familiebedrijf is waar management en aandeelhouders door elkaar lopen, hebben we heel wat moeite gedaan om die twee uit elkaar te houden zodat er duidelijke afspraken gemaakt kunnen worden over de samenwerking. Is corporate governance voor u een must have of een nice to have? Ik zou bijna durven zeggen dat het een must have is, maar het heeft meer met gedrag en ethiek te maken dan met systemen. In een aantal gevallen glijdt corporate goverance af naar een systeem dat uit een regels bestaat. Men onderschrijft die regels wel, maar dat betekent nog niet dat het echt leeft. Sommige firma s gaan heel ver in het opzetten van systemen, terwijl het een materie is die niet leeft. Excessen Is het probleem met corporate governance niet dat het een vrijblijvende code is die enkel adviserend en niet afdwingbaar is? Ik geloof dat niet. Omdat het onmogelijk is om alle mogelijke omstandigheden en situaties te voorzien. Er wordt vooral gefocust op de verloning van managers, terwijl het veel meer is. Ik zie niet goed hoe je alle excessen wettelijk kunt regelen. Het gaat in een klein familiebedrijf bijvoorbeeld om het belang van het personeel. Voor Eddy de Mûelenaere, managing director van Vandemoortele, heeft corporate governance vooral te maken met een attitude en een ethische gedragscode. Het is volgens hem niet voldoende om de code te onderschrijven. Het moet echt leven binnen een onderneming om nut te kunnen hebben. Hieronder leest u zijn visie op deugdelijk bestuur en ethisch ondernemen. Het is aan de ondernemingen om het toe te passen. Heeft corporate governance dan nog wel bestaansrecht? Volgens mij wel. Het is een code die uitmondt in een gedragscode en ethisch gedrag. Als een onderneming een code vrijwillig onderschrijft, heeft het toch effect omdat het een kader schept waar binnen men kan werken. Maar het is niet voldoende dat een code wordt onderschreven. Er moet ook effectief iets mee gebeuren. Men kan perfect een code negeren, ook al is ze onderschreven. Leeft corporate governance volgens u binnen de bedrijfswereld? In de pers krijgt het onproportioneel veel aandacht omdat misbruiken naar boven komen. Er wordt te veel aandacht besteed aan ontslagvergoedingen van managers. Managers die 30 jaar voor een bedrijf werken, hebben recht op een riante ontslagvergoeding. De laatste tijd wordt er door de crisis niet zo veel meer over gepraat, terwijl het nu juist nodig is om deugdelijk bestuur hoog in het vaandel te dragen. Duurzaam ondernemen Moeten ontslagvergoedingen wettelijk geregeld worden volgens u? Ik vind van niet. Er is al een wettelijk kader dat ontslagvergoedingen regelt. Volgens mij is het beter om het geval per geval te bekijken en er geen wetten rond te creëren. Dat is de typische Belgische brand-blus-politiek waarbij een probleem wordt opgelost door snel een wet te creëren. Bonussen worden dikwijls bepaald op basis van een periode die meerdere jaren bestrijkt. Maar op het moment van de uitbetaling kunnen de omstandigheden sterk veranderd zijn. Als de bonussen te groot worden en gebaseerd zijn op parameters die geen rekening houden met de lange termijn, verandert Eddy de Mûelenaere, managing director van Vandemoortele: Er wordt vooral gefocust op de verloning van managers, terwijl corporate governance veel meer is. de situatie. Maar de meeste bonussen zijn gebaseerd op meetbare en objectieve criteria. Hebben jullie acties rond ethisch ondernemen bij Vandemoortele? Ethisch ondernemen leeft sterk in de bedrijfswereld en ook bij onze klanten. Wij hebben klanten die ons vragen om te garanderen dat er bij de productie van de verpakkingen die we gebruiken geen sprake is van kinderarbeid. Dat ligt in de lijn van duurzaam ondernemen. Ook de herkomst van grondstoffen is een issue. We gaan na waar die vandaan komen. In het geval van Alpro (inmiddels verkocht door Vandemoortele) gingen onze mensen naar de sojaplantages om te controleren of alles op een duurzame en ethische manier werd aangepakt. CxO Magazine June July

12 Management & Human Resources Philip Verhaeghe De comitéwerking volgens code Buysse II Extra verplichting of toegevoegde waarde? UNIZO en UCM spannen zich in om deugdelijk bestuur in KMO s te bevorderen. Onder impuls van Baron Buysse en advocaat Jozef Lievens hebben zij onlangs de opvolger van de Code Buysse uit 2005 gepubliceerd. We polsten bij enkele executive partners van Corgo of die aanbevelingen in de praktijk toegevoegde waarde kunnen opleveren. Deze verruimde en logischer gestructureerde versie wil alle niet-beursgenoteerde ondernemingen helpen om winstgevende en duurzame groei te bewerkstelligen. De code bevat daarom nieuwe aanbevelingen rond interne controle en risicobeheer, remuneratie, mvo, rechten en plichten van de bestuurders en de activering van de raad van advies of bestuur. We beperken ons tot de comitéwerking in de raad van bestuur, die ook meer plaats kreeg in de code. Evaluatie De raad van bestuur ziet toe op de werking van de comités en evalueert periodiek de werking en samenstelling van deze comités. ( in fine) Guido Vissers vindt dat een comité ook zichzelf moet kunnen beoordelen. De diverse evaluatieprocedures moeten wel goed gecoördineerd worden benadrukt hij. Bij voorkeur worden eerst de verschillende comités geëvalueerd en vervolgens de raad van bestuur. In de grotere ondernemingen betrekt men hierbij best een externe specialist die het overzicht behoudt en een homogene en evaluatietechniek toepast. Guido Vissers Benoemingscomité Dit gaat wat te ver... (5.20.5) Guido Vissers weet uit ervaring dat het vinden van externe bestuurders bij KMO s nog vaak een kwestie is van iemand kennen en vertrouwen. De bedrijven die volgens een objectieve procedure een profiel opstellen en vervolgens een hen totaal onbekende bestuurder binnenhalen zijn op één hand te tellen. Bij de bestuurders heb je vooral complementariteit nodig, maar dat woord vinden we helaas niet 1 keer terug in de code. Wies Pairoux Remuneratiecomité Indien het remuneratiecomité niet zelf over voldoende competenties terzake beschikt, kan het zich laten bijstaan door een specialist. (5.20.6) Wies Pairoux kan dat idee alleen maar onderschrijven. Er is inderdaad vaak onvoldoende expertise in huis. Bovendien wordt sterk aanbevolen dit beleid objectief te toetsen via benchmarking. Dit voorkomt al te lange welles-nietes discussies over remuneratie bij gebrek aan representatieve externe vergelijkingen. Geert Volders Benoemings- en remuneratiecomité in één? Geert Volders vindt het eigenaardig dat de code hier uitgaat van 2 aparte comités. Zelfs bij beursgenoteerde ondernemingen worden deze om praktische redenen vaak samengevoegd. Meer nog, ik pleit voor een volwaardig human resources comité. Dit comité kan een integrale beleidsvisie ontwikkelen rond talentmanagement, aanwerving, verloning, evaluatie en dit van zowel de bestuurders en de bedrijfstop als van alle medewerkers. Dit zou de coherentie van de beleidsvoering absoluut ten goede komen. Dat vereist uiteraard dat de leden affiniteit hebben met people management én over enige HR-vakkennis beschikken. Strategisch comité Een strategisch comité wordt wel gemeld in de inleidende opsomming in maar niet uitgewerkt. Terecht overigens. Geert Volders oordeelt het weinig zinvol om deze ondernemingen een apart strategisch comité aan te praten. Alleen grote raden van bestuur in een zeer technische, snel evoluerende of complexe omgeving kunnen daar baat bij hebben. Strategische visieontwikkeling is bij uitstek de taak van elke bestuurder en moet op elke raad van bestuur aan bod komen... zeker in de gewone KMO! 12 CxO Magazine June July

13 Realiseer uw ambities Met het juiste HR-advies worden uw ideeën realiteit Uw mensen zijn de kracht achter uw succes. Alleen is het realiseren van een goed én motiverend HR-beleid er niet bepaald makkelijker op geworden. Want moet u nu besparen of investeren? Kan automatisering een uitweg bieden? En hoe houdt u de juiste mensen aan boord én tevreden? Onze payroll, HR- en juridische specialisten flankeren uw bedrijf steeds met de juiste ondersteuning. Altijd met dat éne doel voor ogen: een HR-beleid dat resultaat oplevert. Voor u, uw mensen én uw organisatie. Surf naar en ontdek hoe HR bijdraagt tot het verbeteren van het resultaat van uw organisatie.

14 Management & Human Resources Stijn Dom BPM wordt almaar belangrijker Procesmatig werken moet ingebed zijn in de bedrijfscultuur Onder de noemer Maak alles eenvoudiger heeft PKF op 26 mei een seminarie over Business Process Management georganiseerd. Kernboodschap van de dag: Het herstructureren van mensen en middelen is essentieel om eenvoud na te streven en op die manier de kosten onder controle te krijgen. CxO Magazine, mediapartner van het event, was van de partij. BPM staat voor Business Process Management. Deze term doelt op methoden, tools en oplossingen om een procesgerichte bedrijfsvoering te realiseren. Steeds meer organisaties gaan nog een stap verder en adopteren BPM als hun managementvisie op organiseren. Het is belangrijk dat vanuit het management de processen en de administratie in kaart worden gebracht. Als die stap genomen is, kan de performantie onder de loep genomen worden. Er wordt gemeten hoe lang een activiteit binnen een proces duurt zodat de duur aan de activiteit en aan de beschikbare resources kan worden gekoppeld. Het is dus cruciaal om elk proces eenvoudig en gestroomlijnd te laten verlopen. Als management moet je je dus de volgende vragen stellen: Wie is waarmee bezig? Worden de taken correct uitgevoerd? Hoe lang neemt een taak in beslag? Volgens Paul Dieltiens van PKF zijn er een aantal pijnpunten die vanuit de praktijk naar voren komen. Bedrijven brengen processen in kaart wat soms veel tijd kost. Bovendien wordt voor de verbetering van de processen programma s gebruikt die niet meteen resultaat opleveren. Al te vaak gaat men over tot ruwe cost cutting, maar wordt de output/kwaliteit uit het oog verloren. Performance management toepassingen moeten ervoor zorgen dat het management inzicht krijgt in de processen, de hefbomen zichtbaar worden waardoor de kosten bijna automatisch dalen. Tijdens een crisis is cost management een value driver. Maar waar begin je? Allereerst moet je inzicht krijgen in het kostengedrag. Je evaluatie moet gericht zijn op menselijke activiteiten en uiteraard moet er rekening gehouden worden met de kwaliteit van de output. Connect & collaborate cultuur BPM-Forum uit Nederland is een neutraal en kwaliteitborgend platform voor de uitwisseling en totstandkoming van BPM-kennis. PKF had Frits Bussemaker, de voorzitter van het BPM-Forum, uitgenodigd: BPM moet uiteindelijk de klant ten goede komen. In sommige gevallen is de kwaliteit van de klantenservice niet optimaal wat betekent dat de processen niet op punt staan. Processen moeten afgestemd zijn op het profiel en de wensen van de klant en brengen verbindingen tussen verschillende departementen tot stand. Bovendien moet procesmatig werken ingebed zijn in de bedrijfscultuur van een onderneming. Het gedrag van klanten detecteren en de vinger aan de pols houden is ook in deze materie uitermate belangrijk. Frits Bussemaker gaf op het eind van zijn betoog nog een interessante boodschap mee: Er is een nieuwe generatie collega s maar ook klanten op komst, die zich helemaal anders gedraagt als de voorgaande en opgegroeid is in het digitale tijdperk. Om in te spelen op de behoeften van die nieuwe generatie, moeten bedrijven evolueren van een command & control cultuur naar een connect & collaborate cultuur. De mens als differentiator Wim Vanderstraeten van PKF had het in zijn presentatie over de rol van de mens Wim Vanderstraeten van PKF: Uit onze ervaring blijkt dat rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk en rechtlijnig afgebakend worden. in het hele verhaal. De mens is duidelijk de differentiator in een organisatie. Er zijn heel wat rollen en verantwoordelijkheden die allemaal een invloed hebben op de processen. Het menselijke aspect mag niet onderschat worden: wie is verantwoordelijk voor welke taak en hoe efficiënt wordt er gewerkt? Uit onze ervaring blijkt dat rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk en rechtlijnig afgebakend worden. Dikwijls wordt er in silo s gedacht en is er sprake van een hokjesmentaliteit. Vanuit het management moet er een duidelijke lijn uitgestippeld worden: waar willen we naartoe? Op welke manier gaan we met onze medewerkers samenwerken?, Vanderstraeten hanteert daarbij het SIM- PEL-model: - S: strategisch kader - I: inzicht = doorzicht - M: mensen - P: plannen = proactief + productief; rollen en functies in organogram vastleggen - E: extern (klant is koning) - L: leiding geven: communiceren + betrokkenheid (vermijden silo-denken door samenwerking) & stimuleren ondernemerschap, innovatie en creativiteit. 14 CxO Magazine June July

15 Management & Human Resources Bruno Koninckx Bi-monthly Headlines Human Resources Werknemers willen meer opleiding Ruim drie kwart van de Belgische werknemers vreest dat hun huidige kennis en vaardigheden over vijf jaar niet meer voldoende zullen zijn. De recessie en de snel veranderende werkomgeving versterken deze angst nog. Een ander opvallende conclusie uit het onderzoek, dat in opdracht van HR-dienstverlener Kelly Services werd gevoerd, is dat ruim een derde van de ondervraagde mensen wereldwijd zegt dat opleidingen, aangeboden door de werkgever, niet afgestemd zijn op hun verdere carrière. Enkele Belgische kerncijfers van dit onderzoek: - Generatie Y (18 tot 29 jaar) is het meest tevreden over de opleidingen die ze mogen volgen. 57% zegt dat deze opleidingen hen bijkomende vaardigheden opleveren die in hun verdere carrière van pas zullen komen. - 77% van Generatie X (30 tot 47 jaar) geeft aan dat binnen de vijf jaar hun huidige vaardigheden zullen moeten worden uitgebreid om de evoluties op de werkplek mee te kunnen volgen. - Opleiding door professionele lesgevers wordt door de werknemers beschouwd als de beste opleidingsmethode. - HR-professionals komen onder druk te staan, want ruim de helft (55%) van de respondenten geeft aan dat hun HRdepartement hen (nog) niet heeft geholpen om de opgelegde doelstellingen te behalen. Over alle generaties heen blijkt dat er meer mannen dan vrouwen zich zorgen maken dat hun vaardigheden moeten worden uitgebreid in de komende vijf jaar om zo de wijzigende ontwikkelingen te kunnen volgen. Sportende werknemers werken harder Het merendeel van de werknemers in Nederland gaat harder werken wanneer zij sporten. Desondanks doet 72% van de werkgevers niets om het sporten onder haar werknemers te stimuleren. Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank.nl onder 598 respondenten. Van de werknemers die aangeven productiever te zijn door te sporten, zegt 58% dat dit komt doordat zij zich fitter voelen. Nog eens 21% geeft aan dat het is omdat zij minder gespannen zijn. Slechts 7% van de respondenten geeft aan dat sporten juist een negatieve invloed heeft omdat het hen lui maakt. Hoewel ruim driekwart van de werknemers aangeeft harder te werken door te sporten, doet 45% dit liever niet met collega s. 39% van de respondenten ziet sporten met collega s juist als een manier om elkaar beter te leren kennen. Flexibel werken kan jobmarkt een duw in de rug geven Er zijn al tal van bedrijven waar werknemers minder gaan werken of meer flexibel gaan werken om het bedrijf te helpen besparen. Volgens onderzoek uitgevoerd in opdracht van Avaya steunen de meeste Europese werknemers deze oplossing. 85% van de werknemers denkt dat flexibel werken banen helpt creëren, mensen aan het werk houdt of kansen schept voor hen om werk te vinden. 61% van de ondervraagden zou er op aandringen op deze manier te werken als flexibele arbeid in hun nationale wetgeving zou opgenomen worden. De meerderheid van de mensen denkt ook dat flexibel werken een effect heeft op hun werk zelf. 67% denkt dat flexibele werknemers gelukkiger zijn, terwijl iets meer dan de helft denkt dat ze ook productiever zijn. Tweede kwartaal op rij jobverlies in kmo s In het eerste kwartaal van 2009 daalde de structurele tewerkstelling in Belgische kmo s met 0,5%, meldt SD Worx in zijn KMP-jobindex. Dat is de sterkste daling sinds de start van de kmo-jobindex (januari 2005). Voor het eerst werd in twee opeenvolgende kwartalen een ne- gatieve groei gemeten. Sinds de piek van oktober vorig jaar (109,0) zijn er in Belgische kmo s 1,2 voltijdse equivalenten verloren gegaan. Daarmee bevindt de kmo-tewerkstelling zich weer op het niveau van maart Sinds het uitbreken van de crisis in november zijn de meeste jobs verloren gegaan in West-Vlaamse en Vlaams-Brabantse kmo s (-1,1%). Alleen in Oost-Vlaanderen was er nog groei (+0,2%). Het dieptepunt lijkt in januari 2009 te hebben gelegen. Sindsdien trekt de tewerkstelling weer langzaam aan, vooral dan bij bedienden. Ruim een derde van de werknemers zegt dat opleidingen, aangeboden door de werkgever, niet afgestemd zijn op hun verdere carrière. CxO Magazine June July

16 Management & Human Resources Marc Honnay Expert Group HR fotografe: Annabel Boon Georges Anthoon HR manager Axa Belgium Astrid De Lathauwer HRD Belgacom Koen Descheemaeker HR manager Gosselin Group Diane De Winter HR manager Speed-Colli Koenraad D Helft chief human resources Hansen Transmissions Groep Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina België Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhoudt HR manager Atlas Copco Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Andrea Van Duijse HR manager Belgium & Luxembourg Belgian Shell Marc Van Hoecke HR director KPMG Sur la voie d une politique cohérente L outplacement pour tous? article de thème Turbulences économiques, assainissements, licenciements collectifs. Aujourd hui plus que jamais, les employeurs ont recours à l outplacement. Quand ce n est pas la loi qui l impose, c est la sauvegarde de son image et le souci d assumer ses responsabilités sociales qui motivent l entreprise. A la fois au regard de ceux qui s en vont et de ceux qui restent. par la case chômage. Pour ce faire, l employeur serait en outre chargé d optimiser les compétences de ses collaborateurs, augmentant ainsi leurs chances de correspondre à la demande du secteur concerné. Aussi, dans le meilleur des cas, le programme d accompagnement dans la recherche d un nouvel emploi prévoitil aussi le financement d une formation complémentaire. La Belgique, précurseur en la matière Il y a une vingtaine d année, l outplacement est apparu dans les grandes entreprises comme un outil d accompagnement dans la recherche d un nouvel emploi. Ce service complémentaire à l indemnité de licenciement était généralement réservé aux cadres et se pratiquait de manière individuelle. Aujourd hui, en Belgique, le législateur impose à l employeur de garantir un service d outplacement pour tous les collaborateurs de 45 ans ou plus. Cette règle, qui s applique aussi aux PME, vient encore d être affinée suite à la crise, puisque depuis avril 2009, l employeur procédant à un licenciement collectif se voit obligé de créer une cellule d accompagnement chargée notamment de l outplacement pour toutes les personnes licenciées, quel que soit leur âge. Un pas fondamental vers une politique cohérente. L objectif ultime serait que les personnes licenciées puissent être guidées d emploi à emploi, sans passer L aspect humain Qu il s agisse de licenciement collectif ou individuel, les personnes qui perdent leur emploi se retrouvent en situation de stress et d angoisse. Elles se sentent diminuées et sont souvent envahies par un sentiment d injustice qui se traduit à la fois par une réaction de colère et de découragement. Autant d états d âme qui ne favorisent pas la démarche efficace et l impression positive dans la recherche d un nouvel emploi. Marie-Pierre Defoin, directrice RH Europe chez Owens Corning: 16 CxO Magazine June July

17 Le meilleur service que l on puisse rendre à la personne dont on doit se séparer, est de lui expliquer la vraie raison de son licenciement. Qu il s agisse d une restructuration économique, d un problème de compétence, de performance ou de comportement, il faut lui dire la vérité. Si le collaborateur ne comprend pas pourquoi il perd son emploi, il mettra d autant plus de temps à se repositionner et à être prêt dans sa tête à se relancer professionnellement. Or, le succès de l outplacement se mesure surtout en termes de délai. En outre, quand on doit annoncer un licenciement, je demande toujours au consultant d Acerta, notre cabinet d outplacement, d être présent. En tant que tiers, ce consultant se tient à l écoute de la personne concernée et pose les premiers pas d un accompagnement. Cela consiste à aider l individu à faire le deuil du travail qu il a perdu, à répondre à ses questions, à sa déroute, voire à sa colère. C est la première étape, celle qui permet de relativiser la situation. Restructurations globales, outplacement mondial Dans un contexte de globalisation qui, malgré la crise, se poursuit, l activité des cabinets d outplacement elle aussi traverse les frontières. François Van Vyve, Président Federgon Outplacement: Comme n importe quelle autre entreprise prestataire de service, on fait de plus en plus appel à nous dans le cadre de restructurations qui touchent plusieurs pays afin d apporter des solutions régionales coordonnées. Il n est pas rare que des cadres et ou des fonctions spécialisées doivent mener une campagne de recherche d emploi qui s étend simultanément sur plusieurs pays. Cette réalité oblige nos membres à développer un important réseau de cabinets. La tendance veut en effet que les entreprises confient tous les services RH auprès d un seul partenaire. Cette évolution ne se traduit toutefois pas entièrement dans la pratique, car la maîtrise des différents métiers RH, repose bien souvent sur de nombreuses années d expérience et sur des connaissances permettant une approche professionnelle forte et crédible. L avenir obligera de plus en plus la personne qui perd son emploi à considérer le marché de l emploi par-delà des frontières s il veut augmenter ses chances de rester dans le même secteur d activité à des conditions comparables. Dans le même temps, les entreprises en difficulté, mais aussi les régions atteintes par un ralentissement économique, seront forcées de voir partir leurs meilleures compétences et l expérience qu elles ont aidées à constituer. Aussi est-il urgent que l outplacement développe davantage des issues de transition permettant aux entreprises de récupérer certains talents, dès que les affaires reprennent. De mening van Georges Anthoon, HR manager AXA Wat is jullie beleid inzake outplacement? AXA volgt in de eerste plaats de bepalingen van de sector CAO, waarbij een FULL outplacement wordt aangeboden bij ontslagen om economische of technische redenen of indien de procedures inzake ondermaatse prestaties niet werden gevolgd (AXA volgt deze procedures). In het geval dat de procedure wel werd gevolg (hetgeen AXA doet), dan wordt er sowieso een outplacement light (+45 jaar) aangeboden, maar AXA stelt telkens de vraag aan de ontslagene of hij/zij open staat voor een outplacement full (op basis van vrijwilligheid). Is outplacement een must? AXA volgt uiteraard de van kracht zijnde wetgeving voor 45-plussers (wettelijke procedure + formule), maar zal ook aan niet 45-plussers outplacement voorstellen op basis van vrijwilligheid. François Van Vyve, Président Federgon Outplacement: La maîtrise des différents métiers RH, repose bien souvent sur des connaissances permettant une approche professionnelle forte. Doen jullie een beroep op een extern bureau? Ja, Right Management. Wat kan er beter in de dienstverlening? Afgaand op de reacties en evaluaties van de ontslagen werknemers, loopt die dienstverlening vrij vlot. Alleen hadden we als bedrijf de kwaliteit van de rapportering naar ons toe verbeterd willen zien. Zijn er ook voordelen voor de werkgever? Ja, met name de zekerheid dat de werknemer begeleid wordt en dat hij in een professionele modus verder blijft functioneren met het oog op zijn toekomstige herintegratie op de arbeidsmarkt. CxO Magazine June July

18 Management & Human Resources Bruno Koninckx thema-artikel Hervorming leidt tot tevredenheid Gosselin maakt salarisbeheer eenvormig In een bedrijf dat organisch en door overnames gegroeid is, uit diverse dochterbedrijven bestaat én internationaal actief is een eenvormig salarisbeleid uittekenen niet evident. Gosselin maakte de oefening, tot tevredenheid van zowel de bedrijfsleiding als het personeel. De Gosselin groep is een logistieke groep die elk voorwerp van waar ook ter wereld naar waar ook ter wereld vervoert. Het bedrijf is in 1930 begonnen, maar groeide uit tot een internationaal opererend bedrijf. In totaal zijn er drie divisies: Support, Moving en Logistics. Onder de Moving divisie Koen Descheemaeker, personeelsdirecteur van de Gosseling Groep: Als medewerkers tijdens die zomermaanden iets extra doen, worden ze daarvoor gecompenseerd, in meer vakantie of loon. vallen zeven bedrijven die met verhuis bezig zijn. Logistics telt een tiental bedrijven, die zich op transport en logistiek in brede zin richten. In totaal telt het bedrijf tussen de 800 en 900 werknemers. 300 daarvan werken vanuit de hoofdzetel in Deurne, de anderen in het buitenland. Het mag duidelijk zijn dat in een dergelijke constellatie een eenduidig salarisbeheer niet evident is. Toen Gosselin twee jaar geleden zijn activiteiten herstructureerde en zich tot een Groep omvormde, werd dan ook een nieuw personeelsbeheer én salarisbeleid uitgetekend. Op SD Worx wordt een beroep gedaan voor de personeelsadministratie. Inhaalbeweging Bij een hertekening van het salarisbeleid kan je uiteraard niet alle verworven rechten zomaar teniet doen. De harmonisatie betekende dan ook vooral dat mensen met goede kwaliteiten en verantwoordelijkheden een inhaalbeweging hebben gemaakt, zegt Koen Descheemaeker, personeelsdirecteur van de Gosseling Groep: Op korte termijn was dat een serieuze meerkost voor de onderneming, maar op termijn is het transparanter en rechtvaardiger. Mensen weten nu waaraan en waaraf, en wat ze nog kunnen verwachten. Bij het uittekenen van het nieuwe salarisbeleid, hanteerde men enkele belangrijke basisprincipes. Descheemaeker: Het belangrijkste principe was dat we sowieso rekening wilden houden met onze flexibiliteit. Vooral in de verhuisafdeling zijn de zomermaanden heel druk. We verwachten dat de mensen tijdens die zomermaanden iets extra doen. Als ze dat doen, worden ze daarvoor gecompenseerd, in meer vakantie of loon. Mensen die echt flexibel willen werken, krijgen een hogere verloning. Het tweede principe is dat het loon rechtvaardig moet zijn, aldus Descheemaeker. Het gaat er gewoon om dat we loon naar werk willen bieden. Mensen die meer verantwoordelijkheid nemen, krijgen een hogere vergoeding. Ook als we zien dat mensen iets extra doen, kunnen ze een premie krijgen. Omdat de kwaliteit van een verhuis heel afhankelijk is van de prestaties van de arbeiders, kunnen zij op het einde van het jaar een bonus krijgen als zij het heel goed doen. Voor de bedienden is er ook een bonussysteem, maar dat is gelinkt aan de bedrijfsresultaten én de resultaten van de afdeling. Normaal hadden we dit systeem dit jaar voor het eerst toegepast, maar met de crisis kan het zijn dat het pas iets voor volgend jaar is. Goed communiceren De hertekening van het salarisbeleid is bij Gosselin heel goed verlopen, en Koen Descheemaeker kan dan ook enkele tips meegeven: Je mag sowieso nooit proberen het door te drukken van bovenaf: je moet het altijd in overleg doen. Met de directie, maar zeker ook met de mensen op de werkvloer. Je mag niet een tekening maken en die zomaar implementeren. Ik heb zelfs individueel met mensen gesprekken gevoerd om dingen uit te leggen. Er zijn zaken historisch gegroeid, en je moet mensen er van overtuigen dat ze in het nieuwe systeem even veel zullen verdienen. Daarnaast is overleg met de vakbonden uiteraard ook belangrijk. Ik waak er altijd over dat als er iets veranderd, het na overleg met de vakbonden is, maar ik behoud wel het rechtstreekse contact met de werknemers zelf. Dat loopt bij ons heel goed. Onze afgevaardigden schakelen zich ook in in onze bedrijfsstrategie. Ten slotte is ook communicatie heel belangrijk. Descheemaeker: Je moet er goed over communiceren, maar dat iets wat blijvend is: je moet er geregeld over praten en de mensen perspectieven blijven bieden. 18 CxO Magazine June July

19 Enabling business performance* With our clients For our people Through Responsible Leadership I truly believe that it is only through sustainable relationships with all of our stakeholders that we can successfully address our clients issues, enable real improvements in business performance and deliver a distinctive service that sets us apart. Roger Heijens Chairman, PricewaterhouseCoopers *connectedthinking mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêë=êéñéêë=íç=íüé=åéíïçêâ=çñ=ãéãäéê=ñáêãë=çñ=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêë=fåíéêå~íáçå~ä=iáãáíéçi=é~åü=çñ=ïüáåü=áë=~=ëéé~ê~íé=~åç=áåçéééåçéåí=äéö~ä=éåíáíók== «=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêëi=ommuk==gåçååéåíéçíüáåâáåö=áë=~=íê~çéã~êâ=çñ=mêáåéï~íéêüçìëé`ççééêëk

20 Management Marc De Pauw More strategic look at risks is needed Risk management: a responsibility of the board? In Belgium, two pieces of legislation have recently been enacted that confirm the responsibility of boards for risk management. The Act of 17 December 2008 on audit committees for listed and financial companies mandates the audit committee to monitor the effectiveness of the company s internal control, internal audit and risk management systems. The soft law Belgian Corporate Governance Code 2009 mandates boards to decide on the company s risk appetite, approve a framework for internal control and risk management, review the implementation of this framework and describe it in a Corporate Governance Statement 1. So, from a regulatory perspective the answer to the question above is surely yes. The specific requirement to decide on the risk appetite merits further investigation: how should the board go about this? Looking at risks from a strategic perspective Most, if not all, organisations already perform some form of risk management. However, companies look mostly at operational risks, and tend to focus on those closest to their core business: banks concentrate on assets and liabilities, car There is a need to take a more strategic look at risks; boards are well placed to have this more strategic and holistic perspective. manufacturers focus on product quality, food companies put their attention on food safety. There is a need to take a more strategic look at risks; boards are well placed to have this more strategic and holistic perspective. There are many areas in which a company is exposed to risks and opportunities: reputation, stakeholder confidence, overall business continuity, acquisition targeting and the changing regulatory landscape to name but a few. Boards need to strike the right balance between looking at all possible known and emerging risks 2 and staying down-to-earth and realistic. They have to consider the generic risks that can hurt any organisation, such as natural disasters, industry specific risks such as dependency on certain commodity prices, and risks specific to the company such as the management culture. They should always examine these risks in relation to the specific environment of the company and avoid spending time on unrealistic scenarios. When doing this they must put themselves in the shoes of the important stakeholders, knowing who they are (beyond the usual suspects), what they expect and which criteria they use to measure good performance. Creating a common understanding of the risk profile Having this broad view of risk as described above leads to a new and important challenge for the board: how to create a common understanding of the company s risk profile? This is a precondition for determining the company s risk appetite. Looking at all angles of risk requires board members with on the one hand specialised skills, and on the other the general business acumen needed to understand the impact of risks outside their area of expertise. It requires board members with a deep understanding of the overall economic, legal, social and political environment, insight into industry specific aspects of the business and close links to the organisation, processes and culture of the company itself. Formulating the risk appetite Formulating the risk appetite allows the board to set not only its own agenda, but also that of the C-suite. Risk appetite determines how the board wants the CXOs to achieve the objectives set out in the strategy: which risks is management allowed to take in pursuit of objectives, and which not. Risks that are not tolerated determine the areas where the board expects management to implement control mechanisms to mitigate the likelihood and impact of risks until they fall within the company s appetite. The board can then determine how it wants to monitor management in the implementation of this agenda. As a governance body the board thus not only has a mandate to manage risk; it can also discharge its duties in a proactive fashion while providing guidance to the management team whose responsibility it is to make it happen. 1 PwC Belgium published a guide to help audit committee members work through their responsibilities in a practical manner: Audit Committees: An Essential Role to Play. Available at 2 Exploring Emerging Risks - Extending Enterprise Risk Management (ERM) to Address Emerging Risks is a recent publication PwC launched at the annual meeting of the World Economic Forum in Davos in January Available at com/insights 20 CxO Magazine June July