Bundel van de Algemeen Bestuur van 2 juli 2015

Transcriptie

1 Bundel van de Algemeen Bestuur van 2 juli Opening en vaststelling agenda 2 Verslag vorige vergadering Openbaar verslag AB 20 april CONCEPT Openbare besluitenlijst AB 20 april CONCEPT 3 Doorontwikkeling aansturing en organisatie van de BEL Combinatie BEL, Van zakelijkheid naar nabijheid - doorontwikkeling BEL-model, definitief Voorstel_7572.doc 4 Jaarverslag en jaarrekening 2014 van de BEL Combinatie Voorstel_6951.doc Concept Verslag van Bevindingen Accountant - 17 april 2015 Boekwerk jaarrekening BEL Combinatie 2014 versie AB Reactie AB BEL Combinatie op zienswijzen raden op jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL Combinatie RVS zienswijzen gemeente Blaricum inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL RVS zienswijzen gemeente Eemnes inzake jaarrekening BEL 2014 Zienswijzen gemeente Eemnes inzake jaarrekening BEL 2014 RVS zienswijzen gemeente Laren inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL Zienswijzen gemeente Laren inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL 5 1e kwartaalrapportage BEL Combinatie 2015 Voorstel_7413.doc scorecard 1e kwartaalrapportage 2015 Boekwerk eerste kwartaalrapportage BEL Combinatie 2015 versie AB Begroting BEL Combinatie 2016 Voorstel_7568.doc Boekwerk begroting BEL Combinatie 2016 versie AB Reactie AB BEL Combinatie op zienswijzen raden op jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL Combinatie RVS zienswijzen gemeente Blaricum inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL RVS zienswijzen gemeente Eemnes inzake begroting BEL 2016 Zienswijzen gemeente Eemnes inzake begroting BEL 2016 RVS zienswijzen gemeente Laren inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL Zienswijzen gemeente Laren inzake jaarrekening 2014 en begroting 2016 BEL 7 Aanpassing verrekensystematiek BEL Combinatie Voorstel_5546.doc Bijlage bij voorstel_5546 Notitie Verrekensystematiek BEL Gemeenten Gemeenschappelijke regeling BEL Combinatie 1 januari VASTGESTELD en GETEKEND 8 Rondvraag en sluiting

2 2 Verslag vorige vergadering Openbaar verslag AB 20 april CONCEPT CONCEPT openbaar VERSLAG Algemeen Bestuur Vergadering d.d. : 20 april 2015 Locatie : BEL-kantoor Aanvang : Eindtijd : Voorzitter : dhr. T.W. Smit Notulist : dhr. M.G.A. Roza Aanwezige leden : dhr. Tijmen Smit voorzitter dhr. Elbert Roest lid AB voor Laren dhr. Ton Stam lid AB voor Laren dhr. Leen van der Pols lid AB voor Laren mw. Joan de Zwart-Bloch lid AB en DB voor Blaricum mw. Anne Marie Kennis lid AB voor Blaricum mw. Liesbeth Boersen de Jong lid AB voor Blaricum dhr. Ben Lüken lid AB voor Blaricum dhr. Niels Rood lid AB en DB voor Eemnes dhr. Roland van Benthem lid AB voor Eemnes dhr. Herman Zoetman lid AB voor Eemnes dhr. Jan den Dunnen lid AB voor Eemnes dhr. Garmt Kolhorn directeur BEL Combinatie dhr. Arie Hogendoorn dhr. Peter van Dijk mw. Baukje Coppens Van Nunen gemeentesecretaris Blaricum gemeentesecretaris Eemnes gemeentesecretaris Laren Afwezige leden : nvt dhr. Anne Douwe van der Meer dhr. Marc Roza controller BEL Combinatie directiesecretaris BEL Combinatie Gasten : dhr. Rob Ellemeijer partner bij Ernst & Young Accountants LLP dhr. Ronald Regelink manager bij Ernst & Young Accountants LLP Besluitenlijst Pagina 1 van 6

3 1. Opening en vaststelling agenda Conform voorstel vastgesteld. 2. Verslagen en besluitenlijsten openbare AB-vergaderingen 6 november 2014 en 16 december Het Algemeen Bestuur: 1. stelt het openbare verslag en de openbare besluitenlijst van de AB-vergadering van 6 november 2014 zonder wijzigingen definitief vast; 2. stelt het openbare verslag en de openbare besluitenlijst van de AB-vergadering van 16 december 2014 zonder wijzigingen definitief vast. 2.VG. Vertrouwelijk verslag en besluitenlijst AB-vergadering 6 november 2015 Het Algemeen Bestuur stelt het vertrouwelijke verslag en de vertrouwelijke besluitenlijst van het besloten deel van zijn vergadering van 6 november 2014 zonder wijzigingen definitief vast. 3. Jaarverslag en jaarrekening 2014 van de BEL Combinatie Korte inhoud: In het jaarverslag, inclusief de jaarrekening, van de BEL Combinatie over 2014 wordt verantwoording afgelegd over de prestaties van de BEL Combinatie en de inzet van de financiële middelen. Het Dagelijks Bestuur maakt elk jaar de rekening van baten en lasten (inclusief de balans) van het voorgaande jaar op. Het Dagelijks Bestuur zendt de rekening met de daarbij behorende bescheiden aan het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur zendt de rekening ter controle naar de door het Algemeen Bestuur aangewezen accountant, met het verzoek zo spoedig mogelijk het controlerapport uit te brengen. Afstemming in het managementteam van de BEL Combinatie, portefeuillehouder in het DB en het BVO heeft plaatsgevonden. De voorzitter heet de heren R. Ellemeijer en R. Regelink van het accountantsbureau Ernst & Young welkom, geeft aan dat hij vernomen heeft dat dhr. Ellemeijer per 1 juli 2015 vertrekt als partner bij EY. In dat kader dankt hij dhr. Ellemeijer voor zijn inzet voor de BEL Combinatie de afgelopen jaren. Dhr. Ellemeijer geeft een toelichting op het goedkeurende accountantsoordeel over de rechtmatigheid en getrouwheid van de jaarrekening en het jaarverslag over Deze jaarrekening is wel een bijzondere, omdat er ten gevolge van het oplossen van het invorderingsdossier zo'n 1 mln. van de reserves moest worden afgeraamd en hierdoor het vrije deel van het Eigen vermogen (EV), oftewel de beschikbare weerstandscapaciteit van de BEL Combinatie volledig is verbruikt. Het resterende deel van het EV, zo'n 1,1 mln. is vastgelegd in bestemmingsreserves. Wat positief is, is dat de interne controle over het afgelopen jaar goed is verlopen en ook tot weinig controleverschillen heeft geleid. De inschatting van de afvloeiingsvoorziening en de onderhoudsvoorziening zijn goed te noemen, omdat de onderbouwing, bijv. door middel van een onderhoudsplan goed zijn en aansluiten op de cijfers in de jaarrekening. M.b.t. het inkoop- en aanbestedingsbeleid zijn er geen opmerkingen te plaatsen m.b.t. de grote, Europese aanbestedingen. Wel zijn bij een aantal kleinere uitbestede diensten een Besluitenlijst Pagina 2 van 6

4 aantal afwijkingen geconstateerd, waar men volgens de eigen regels had moeten aanbesteden, maar men dat om diverse redenen niet heeft gedaan. Het DB heeft deze afwijkingen van de formele lijn alsnog achteraf geaccordeerd, hetgeen het aanbestedingsbeleid ook vereist. Dhr. Roest vraag of hij het nu goed begrijpt dat er nu wel om decharge van het DB over het gevoerde financiële beleid van het afgelopen jaar wordt gevraagd, maar dat de accountant wel kritiek hebben over het gevoerde aanbestedingsbeleid? Dhr. Ellemeijer bevestigt dat afwijken van de eigen aanbestedingsregels formeel wel achteraf mag, maar dat dit een uitzondering moet blijven, en dat de accountant in dat kader ook een aanbeveling voor verbetering aan de BEL Combinatie heeft geformuleerd. Dhr. Roest verbaast zich erover dat de accountant geen opmerkingen heeft geplaatst over een betere inschatting van de financiële risico's. Dhr. Ellemeijer geeft aan dat de risico's wel degelijk in de jaarrekening staan vermeld en dat in het verslag van bevindingen van de accountant ook het een en ander over deze risico's staat vermeld op p. 11. Dhr. Stam reageert dat hij de in het verslag van bevindingen verstrekte risico-analyse nogal algemeen van aard vindt. Het lijkt nu net of er eigenlijk helemaal geen weerstandsvermogen nodig is bij de BEL, omdat op p. 11 staat vermeld dat de aangesloten gemeenten voldoende eigen weerstandsvermogen hebben om de negatieve gevolgen van het tot nul teruggebrachte weerstandsvermogen van de BEL op te vangen. Dhr. Ellemeijer acht een eigen weerstandsvermogen van de BEL Combinatie wel van belang, omdat hiermee de eigen sturingsmogelijkheden bij tijdelijke mee- en tegenvallers worden vergroot. Maar de formulering in het verslag van bevindingen volgt de geldende regelgeving op dit moment en daarom staat er geformuleerd dat tegenvallers bij de BEL in principe kunnen worden opgevangen door het weerstandsvermogen van de deelnemers aan de GR, zijnde de 3 BEL-gemeenten. Dhr. Den Dunnen vindt deze jaarrekening, alsmede het verslag van bevindingen van de accountant wel erg positief geformuleerd. Nergens is helder het signaal geformuleerd dat de BEL Combinatie een organisatie is, die wel erg compact is in vergelijking met andere gemeentelijke organisaties voor gemeenten van eenzelfde grootte. Dit is verbazend, aangezien de Kadernota van de BEL een heel ander beeld schetst. Daarom pleit hij ervoro om de kwetsbare plekken van de organisatie beter te benoemen, want het kritisch reflectievermogen van dit jaarverslag is wel erg mager. Dhr. Stam vraagt of op p. 14 van het verslag van bevindingen, waar wordt ingegaan op het dossier Invordering bewust niet wordt vermeld of de genomen maatregelen 'afdoende' waren of juist niet. De toon van de accountantsverklaring is buitengewoon vriendelijk, terwijl wij een geweldig probleem hebben gehad en uw brief hieraan voorbij lijkt te gaan. Dhr. Ellemeijer reageert dat zo'n kwalificatie niet bewust is weggelaten. De accountant is van oordeel dat de BEL Combinatie hier geen grote risico's loopt. Het is duidelijk dat het omgaan met het dossier Invordering een enorme inspanning heeft gevergd van de ambtelijke top en het bestuur van uw organisatie. Wij hebben als accountant zeer kritisch gekeken wat de organisatie n.a.v. dit dossier heeft gedaan en welke noodzakelijke aanpassingen er doorgevoerd moesten worden en zijn. Naar ons oordeel was dit dossier Besluitenlijst Pagina 3 van 6

5 feitelijk met name een aanbestedingsmisser en niet het gevolg van een onvoldoende geëquipeerde debiteurenadministratie/beheersorganisatie dit is een vervelend incident geweest, maar wijst ons inziens niet op structurele manco's in de beheersorganisatie. De voorzitter constateert dat er verder geen vragen meer zijn voor de accountant, dankt dhr. Ellemeijer voor zijn duidelijke beantwoording van de opbouwend kritische vragen vanuit het AB. De heren van EY verlaten vervolgens de vergaderruimte. De voorzitter vraagt het oordeel van de AB leden over de nu gepresenteerde jaarrekening en het jaarverslag van de BEL Combinatie over Ten eerste merkt dhr. Stam op dat hij de opdracht aan en de eventuele aanbesteding van het aantrekken van een nieuwe accountant graag in het AB besproken wenst te worden. De voorzitter neemt dit verzoek namens het AB over. Dhr. Roest is van oordeel dat er wel degelijk structurele risico's in de organisatie van de BEL Combinatie te constateren zijn. Hij trekt deze conclusie o.a. op basis van de volgende ontwikkelingen: 1. de besturen ontvangen dikwijls incomplete voorstellen of voorstellen van mindere kwaliteit. En de discussie over de gebrekkige bestuurlijke planning loopt al meer dan een jaar; 2. sinds de benchmark van een paar jaar geleden, waaruit toen al bleek dat de formatie van de BEL Combinatie structureel lager was dan gemeenten van dezelfde grootte, hebben we nog fors bezuinigd op de organisatie en ik vraag mij af of we hierin niet te ver zijn gegaan. Houden de ambtenaren deze al jaren hoge werkdruk nog langer vol? En geven wij onze raden niet een te rooskleurig beeld voor van hoe onze ambtelijke werkorganisatie functioneert? 3. er ligt nog steeds geen bestuurlijke visie op de doorontwikkeling van de BEL Combinatie en dit heeft een frictiecomponent in zich. We moeten in vanaf nu als bestuur beter sturen op de risico s van een onvoldoende organisatie. Dhr. Den Dunnen onderschrijft dit beeld van dhr. Roest vanuit Eemnes: zijns inziens staat de BEL Combinatie als organisatie zwaar onder druk en is kwetsbaar geworden en hij is van oordeel dat deze risico's in alle mogelijke P&C-documenten, die de raden ook bereiken worden vermeld. Je hoeft hierbij alleen al te kijken naar de component inhuur in relatie tot de vaste formatie-opbouw. Mevr. De Zwart-Bloch wijst er op dat het politieke bestuur in het verleden heel duidelijk heeft gekoerst op een compacte, maar minimaal goed functionerende ambtelijke werkorganisatie. En daarom moeten er in de uiteindelijke begroting 2016 van de BEL Combinatie heldere politieke keuzes gemaakt worden of en zo ja, hoe en met welke financiële middelen we de organisatie versterken en de kwetsbaarheden verminderen. Dhr. Den Dunnen geeft aan dat voor de dekking van het nu gepresenteerde tekort Eemnes Besluitenlijst Pagina 4 van 6

6 opteert voor het inzetten van de jaarschijf Dhr. Smit geeft aan dat Laren opteert voor het dekken van dit tekort uit het verminderen van de bestemmingsreserves van de BEL of uit een toekomstige bezuiniging op de BEL Combinatie als organisatie. Uiteindelijk wordt besloten dat we de dekking van het tekort van de jaarrekening 2014 van de BEL overlaten aan de keuzes die de gemeentes zelf hierin maken. Het Algemeen Bestuur besluit: dat het voorstel van de jaarrekening en het jaarverslag 2014 qua dekkingsvoorstel wordt aangepast, zodat de gemeenten zelf de dekking van het tekort kunnen bepalen; de ontwerp jaarrekening met de goedkeurende accountantsverklaring vervolgens door het DB namens het AB voor het indienen van zienswijzen via de colleges aan de raden gezonden zal worden. 4. Kadernota BEL Combinatie 2016 Korte inhoud: Het Algemeen Bestuur stel jaarlijks een kadernota vast voor de bedrijfsvoering van de BEL Combinatie. In deze kadernota zijn de door het DB aangegeven financiële uitgangspunten voor de begroting 2016 verwerkt en wordt een financieel perspectief geschetst voor In deze nota wordt een doorkijk gegeven in de financiële ontwikkelingen over de periode Dhr. Den Dunnen vindt deze Kadernota veel te kort door de bocht. We wachten als AB nog op een integraal plan inzake de doorontwikkeling van de BEL, de omvorming tot regieorganisatie en een heldere toekomstvisie op de ICT-ontwikkelingen. Hier wordt min of meer zonder onderbouwing gevraagd of we even 750 k. willen bijpassen en dat kan echt niet. Diverse AB-leden onderschrijven dit standpunt. De voorzitter constateert dat het AB kennis neemt van de financiële ontwikkelingen binnen de BEL Combinatie, en draagt het DB op dit verder uit te werken in beleidsvoorstellen en een sluitende BEL begroting voor 2016 en verder. De heer Van der Meer wijst er als controller op dat dit besluit in combinatie met de zeer beperkte tijd die nog rest voor het tijdig aanleveren van een BEL-begroting voor de zienswijze-procedures voor hem inhoudt dat hij het DB zal voorstellen om eerst met een kale begroting voor 2016 te komen, waarin wel diverse inhoudelijke ontwikkelingen worden genoemd, maar de feitelijke keuzes, incl. de uitwerking van de financiële gevolgen worden doorgeleid naar de eerste begrotingswijziging en dat deze pas na toezending van deze 'kale begroting' aan de provincie (voor 15 juli 2015) kan worden ingevuld en besproken. Het Algemeen Bestuur stemt hier mee in en wil wel dat de discussie over de keuzes m.b.t. de belangrijke beleidsontwikkelingen, alsmede over de heropbouw van het financiële weerstandsvermogen van de BEL in een van zijn vergaderingen gevoerd wordt, nadat de voorbereiding ervan eerst is besproken in het MT, het BVO, het DB en in het overleg van de financiële portefeuillehouders. Besluitenlijst Pagina 5 van 6

7 5. Klachtenregeling Jeugd & Gezinteam Eemnes Korte inhoud: Het Jeugd & Gezinteam Eemnes is organisatorisch ondergebracht bij en wordt ondersteund en gefaciliteerd door de BEL Combinatie. Ingevolge de Jeugdwet wordt dat team als jeugdhulpaanbieder gezien, waaruit volgt dat klachten mbt gedragingen van medewerkers moeten worden behandeld door een klachtencommissie met een onafhankelijke voorzitter. Er is inmiddels een regionale klachtencommissie Eemland in voorbereiding. De behandeling van klachten mbt het JGT moet daar op worden afgestemd. Daartoe is een korte klachtenregeling opgesteld, ter vaststelling door het AB. Dhr. Den Dunnen licht toe dat deze regeling nog formeel door het bestuur van de BEL Combinatie moet worden vastgesteld, omdat het Jeugd- en Gezinsteam nu nog formeel onder de BEL Combinatie valt, terwijl de financiering ervan volledig door Eemnes plaatsvindt. Er wordt aan gewerkt om dit team op de kortste mogelijke termijn onder directe leiding van de gemeente Eemnes te plaatsen. Het Algemeen Bestuur besluit de Klachtenregeling Jeugd & Gezinteam Eemnes 2015 conform voorstel vast te stellen. 6. Rondvraag en sluiting vergadering Er wordt geen gebruik gemaakt van de rondvraag Aldus vastgesteld in de vergadering van het Algemeen Bestuur gehouden op 25 juni Datum : 25 juni 2015 dhr. T.W. Smit Voorzitter dhr. G. Kolhorn Secretaris Besluitenlijst Pagina 6 van 6

8 Openbare besluitenlijst AB 20 april CONCEPT CONCEPT Openbare besluitenlijst Algemeen Bestuur Vergadering d.d. : 20 april 2015 Locatie : BEL-kantoor Aanvang : Eindtijd : Voorzitter : dhr. T.W. Smit Notulist : dhr. M.G.A. Roza Aanwezige leden : dhr. Tijmen Smit voorzitter dhr. Elbert Roest lid AB voor Laren dhr. Ton Stam lid AB voor Laren dhr. Leen van der Pols lid AB voor Laren mw. Joan de Zwart-Bloch lid AB en DB voor Blaricum mw. Anne Marie Kennis lid AB voor Blaricum mw. Liesbeth Boersen de Jong lid AB voor Blaricum dhr. Ben Lüken lid AB voor Blaricum dhr. Niels Rood lid AB en DB voor Eemnes dhr. Roland van Benthem lid AB voor Eemnes dhr. Herman Zoetman lid AB voor Eemnes dhr. Jan den Dunnen lid AB voor Eemnes dhr. Garmt Kolhorn directeur BEL Combinatie dhr. Arie Hogendoorn dhr. Peter van Dijk mw. Baukje Coppens Van Nunen gemeentesecretaris Blaricum gemeentesecretaris Eemnes gemeentesecretaris Laren Afwezige leden : nvt dhr. Anne Douwe van der Meer dhr. Marc Roza controller BEL Combinatie directiesecretaris BEL Combinatie Gasten : dhr. Rob Ellemeijer partner bij Ernst & Young Accountants LLP dhr. Ronald Regelink manager bij Ernst & Young Accountants LLP Besluitenlijst Pagina 1 van 3

9 1. Verslagen en besluitenlijsten openbare AB-vergaderingen 6 november 2014 en 16 december Het Algemeen Bestuur: 1. stelt het openbare verslag en de openbare besluitenlijst van de AB-vergadering van 6 november 2014 zonder wijzigingen definitief vast; 2. stelt het openbare verslag en de openbare besluitenlijst van de AB-vergadering van 16 december 2014 zonder wijzigingen definitief vast. 2. Jaarverslag en jaarrekening 2014 van de BEL Combinatie Korte inhoud: In het jaarverslag, inclusief de jaarrekening, van de BEL Combinatie over 2014 wordt verantwoording afgelegd over de prestaties van de BEL Combinatie en de inzet van de financiële middelen. Het Dagelijks Bestuur maakt elk jaar de rekening van baten en lasten (inclusief de balans) van het voorgaande jaar op. Het Dagelijks Bestuur zendt de rekening met de daarbij behorende bescheiden aan het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur zendt de rekening ter controle naar de door het Algemeen Bestuur aangewezen accountant, met het verzoek zo spoedig mogelijk het controlerapport uit te brengen. Afstemming in het managementteam van de BEL Combinatie, portefeuillehouder in het DB en het BVO heeft plaatsgevonden. Het Algemeen Bestuur besluit: dat het voorstel van de jaarrekening en het jaarverslag 2014 qua dekkingsvoorstel wordt aangepast, zodat de gemeenten zelf de dekking van het tekort kunnen bepalen; de ontwerp jaarrekening met de goedkeurende accountantsverklaring vervolgens door het DB namens het AB voor het indienen van zienswijzen via de colleges aan de raden gezonden zal worden. 3. Kadernota BEL Combinatie 2016 Korte inhoud: Het Algemeen Bestuur stel jaarlijks een kadernota vast voor de bedrijfsvoering van de BEL Combinatie. In deze kadernota zijn de door het DB aangegeven financiële uitgangspunten voor de begroting 2016 verwerkt en wordt een financieel perspectief geschetst voor In deze nota wordt een doorkijk gegeven in de financiële ontwikkelingen over de periode De voorzitter constateert dat het AB kennis neemt van de financiële ontwikkelingen binnen de BEL Combinatie, en draagt het DB op dit verder uit te werken in beleidsvoorstellen en een sluitende BEL begroting voor 2016 en verder. Het Algemeen Bestuur stemt er mee in om de begroting 2016 voor de zienswijze procedure in eerst instantie beleidsarm wordt uitgewerkt. Het uitgangspunt voor de begroting 2016 is de primaire begroting 2015, omdat deze ten tijde van het opstellen van de begroting 2016 de 1 e begrotingswijziging 2015 nog niet was opgesteld (en vastgesteld). Deze begroting heeft een kadernota-achtig karakter en levert de input voor de kadernota s van de BEL- gemeenten. Na de zomer zal een Besluitenlijst Pagina 2 van 3

10 geactualiseerde begroting worden aangeboden, waarin afstemming heeft plaatsgevonden met de ontwikkelingen zoals in de gemeentebegrotingen zijn aangegeven. Het Algemeen Bestuur wenst dat de discussie over de keuzes m.b.t. de belangrijke beleidsontwikkelingen, alsmede over de heropbouw van het financiële weerstandsvermogen van de BEL in een van zijn vergaderingen gevoerd wordt, nadat de voorbereiding ervan eerst is besproken in het MT, het BVO, het DB en in het overleg van de financiële portefeuillehouders. 4. Klachtenregeling Jeugd & Gezinteam Eemnes Korte inhoud: Het Jeugd & Gezinteam Eemnes is organisatorisch ondergebracht bij en wordt ondersteund en gefaciliteerd door de BEL Combinatie. Ingevolge de Jeugdwet wordt dat team als jeugdhulpaanbieder gezien, waaruit volgt dat klachten mbt gedragingen van medewerkers moeten worden behandeld door een klachtencommissie met een onafhankelijke voorzitter. Er is inmiddels een regionale klachtencommissie Eemland in voorbereiding. De behandeling van klachten mbt het JGT moet daar op worden afgestemd. Daartoe is een korte klachtenregeling opgesteld, ter vaststelling door het AB. Het Algemeen Bestuur besluit de Klachtenregeling Jeugd & Gezinteam Eemnes 2015 conform voorstel vast te stellen. Aldus vastgesteld in de vergadering van het Algemeen Bestuur gehouden op 25 juni Datum : 25 juni 2015 dhr. T.W. Smit Voorzitter dhr. G. Kolhorn Secretaris Besluitenlijst Pagina 3 van 3

11 3 Doorontwikkeling aansturing en organisatie van de BEL Combinatie 1 BEL, Van zakelijkheid naar nabijheid - doorontwikkeling BEL-model, definitief Van zakelijkheid naar nabijheid Analyse van de huidige bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model en handreikingen voor doorontwikkeling

12 Culemborg, 17 maart 2015 Definitieve versie drs. Stan van de Laar Yusuf Bicer MSc. Inhoud 1. Aansturing BEL-model onder de loep Context van het onderzoek Vraagstelling en reikwijdte onderzoek Drie onderzoeksfasen aan basis van deze rapportage Leeswijzer 5 2. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden BEL Combinatie gestart op 1 januari Opzet en werking BEL-model begin 2015 uiteengezet Evaluaties van het BEL-model in de loop der jaren Van zakelijkheid Constateringen in perspectief van sterkten BEL-model Zestien constateringen inzake aansturing BEL-model Slotbeschouwing constateringen naar nabijheid Van, voor en door de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren Tien handreikingen ter versterking aansturing BEL-model Slotbeschouwing handreikingen Doorkijk op proces van zakelijkheid naar nabijheid Eindbeeld van doorontwikkeling geschetst Doorontwikkeling vraagt om projectmatige aanpak Doorontwikkeling vraagt om fasering Slotbeschouwing proces van doorontwikkeling 33 Bijlagen A Geraadpleegde documenten 34 B Geïnterviewde personen 36 C UW Samenwerking 37 D Werkorganisatie CGM 39 E Feiten ambtelijke fusieorganisaties in NL 41 F Aansturing ambtelijke fusieorganisaties in NL 42

13 1. Aansturing BEL-model onder de loep 1.1 Context van het onderzoek BEL Combinatie eerste ambtelijke fusieorganisatie van Nederland Sinds 2008 is het BEL-model operationeel. Als pioniers rondom het concept van de ambtelijke fusieorganisatie hebben de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren vele aansturings- en inrichtingsvraagstukken zelf uitgevonden. De afgelopen jaren is het BEL-model dan ook verschillende keren geëvalueerd. De evaluaties hebben geleid tot enige aanpassing van de oorspronkelijke opzet van het model, maar niet tot wezenlijk doorontwikkeling van het systeem als geheel. Hoewel het oorspronkelijk model al enige aanpassingen heeft ondergaan, blijven vragen spelen rondom met name de aansturing van het BEL-model. Vraagstukken rondom zowel de bestuurlijke als ambtelijke aansturing. De volgende vraagstukken vormen daarbij een terugkerend thema: a. nabijheid in denken en doen; b. grip op met name planning en sensitiviteit; c. betrokkenheid en lokale kennis; d. (gevoel van) complexiteit van het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap Huidige aansturing BEL Combinatie vraagt om evaluatie en herinrichting Het vertrek van de directeur van de BEL Combinatie najaar 2014 vormt voor het Dagelijks Bestuur van de BEL Combinatie een natuurlijk moment om meer existentieel naar het BEL-model te laten kijken. Dit past tevens in de beleidslijn, zoals in artikel 19 van de Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie is aangegeven. Namelijk het periodiek evalueren van de organisatiestructuur. In die hoedanigheid is aan SeinstravandeLaar gevraagd om de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het huidige BEL-model te evalueren en op basis daarvan een advies uit te brengen betreffende de doorontwikkeling van het BELmodel. 1.2 Vraagstelling en reikwijdte onderzoek Toekomstbestendig BEL-model als uitgangspunt voor dit onderzoek Een toekomstbestendig BEL-model. Dat is het doel van deze evaluatie en de handreikingen die daaruit voortvloeien ter versterking van de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model. De volgende twee hoofdvragen hebben daarbij als fundament voor het onderzoek gediend: a. Hoe kan de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van de BEL Combinatie beter? b. Welke vervolgstappen zijn nodig om door te ontwikkelen naar het gewenste BEL-model? Deze hoofdvragen zijn nader geduid aan de hand van de volgende deelvragen: a. Hoe kan een grotere nabijheid in denken en doen tussen gemeente(besturen) en de BEL Combinatie gerealiseerd worden? b. Hoe krijgt het Dagelijks Bestuur van de BEL Combinatie in het BEL-model meer grip op realisatie van de bestuurlijke planning en bestuurlijke sensitiviteit? Aansturing BEL-model onder de loep 3

14 c. Hoe kan in het model de betrokkenheid van ambtenaren bij de drie dorpen worden vergroot? d. Hoe maakt en houdt het BEL-model door bestuur als gecompliceerde lagenstructuur ervaren expliciete scheiding van ambtelijk opdrachtgever- en opdrachtnemerschap werkbaar en efficiënt? Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen en het in het verlengde daarvan uit te brengen advies, zijn de volgende uitgangspunten als richtinggevend kader meegegeven: a. behoud van professioneel opdrachtgever-/opdrachtnemerschap; b. behoud van vertrouwen in het BEL-model an sich; c. behoud van de kwaliteit van dienstverlening; d. rust in de organisatie Onderzoeksscope betreft bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model De reikwijdte van dit onderzoek betreft de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model. Het onderzoek heeft derhalve niet ten doel: a. Een bredere discussie over de houdbaarheid van het model van de ambtelijke fusie te voeren. b. De rol van de drie gemeenteraden onder de loep te nemen. c. De organisatiestructuur als zodanig te evalueren en tot een voorstel voor herinrichting te komen. d. Instrumenten als verrekensystematiek en dienstverleningsovereenkomsten te beoordelen. e. De discussie regie versus zelf blijven doen te beslechten. f. Een verkenning uit te voeren van de mogelijke (ambtelijke) samenwerking met omliggende gemeenten, waaronder het ontwikkelingsperspectief, zoals is aangegeven in het verkennersonderzoek Gooi en Vechtstreek. Desalniettemin kent het onderzoek op een aantal van deze punten bijvangst. Daar waar relevant in het kader van dit onderzoek zijn constateringen c.q. handreikingen voor doorontwikkeling op deze aspecten toch in dit eindrapport opgenomen. 1.3 Drie onderzoeksfasen aan basis van deze rapportage Het onderzoek is aangevangen met een documentanalyse. 1 Daarmee is een beeld gevormd van het historisch perspectief waarbinnen het BEL-model tot stand is gekomen en de inrichtingskeuzen die bij aanvang van het model zijn gemaakt. Tevens zijn zodoende de evaluaties en herijkingen binnen het BELmodel in kaart gebracht en is de actuele situatie rondom het model inzichtelijk geworden. Om de feitelijke informatie uit de documentanalyse in te kleuren met meningen zijn interviews gehouden met sleutelpersonen rondom het BEL-model. 2 Daarmee zijn de sterke en ontwikkelpunten van het huidige model inzichtelijk gemaakt en heeft een eerste toetsing plaatsgevonden van de haalbaarheid van mogelijke handreikingen voor doorontwikkeling van de bestuurlijke en ambtelijke aansturing. Om een zo breed mogelijk referentiekader te creëren voor mogelijke handreikingen voor versterking van het BEL-model, is een analyse gemaakt van een aantal aansturingsmodellen van andere ambtelijke fusieorganisaties in Nederland. Daartoe zijn gesprekken gevoerd met de heren Rob Hoffmann en Jeroen van Delden, directeuren van respectievelijk de werkorganisatie CGM 3 van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill en van de UW Samenwerking 4 de ambtelijke fusieorganisatie van de gemeenten IJsselstein en Montfoort. 1 Bijlage A: Geraadpleegde documenten. 2 Bijlage B: Geïnterviewde personen. 3 Bijlage C: Werkorganisatie CGM. 4 Bijlage D: UW Samenwerking. Aansturing BEL-model onder de loep 4

15 Naast deze verdiepende gesprekken bij een tweetal ambtelijke fusieorganisaties is er tevens voor gekozen om van alle ambtelijke fusieorganisaties, die Nederland eind 2014 telde, een overzicht samen te stellen van keuzen die zij hebben gemaakt rondom hun bestuurlijke en ambtelijke aansturing. 56 Uiteraard zijn ook de ervaringen van SeinstravandeLaar met de vormgeving van ambtelijke fusieorganisaties in Nederland in de analyse en bij het doen van handreikingen voor doorontwikkeling betrokken. De informatie die binnen het Landelijk Kennisplatform Ambtelijkefusie.nl, een gezamenlijk initiatief van SeinstravandeLaar, VNG en VGS, aanwezig is, is daarbij ingezet. 1.4 Leeswijzer Dit rapport is opgebouwd uit een kernachtige hoofdtekst van in totaal vijf hoofdstukken en bevat daarnaast een vijftal verdiepende en/of onderbouwende bijlagen. Na dit inleidende hoofdstuk volgt hoofdstuk 2 dat bondig het ontstaan, de tussentijdse evaluaties en herijking en de huidige situatie rondom het BEL-model feitelijk weergeeft. Hoofdstuk 3 staat in het teken van opgehaalde feiten en meningen van betrokken rondom het BEL-model, verwoord in de vorm van ontwikkelpunten betreffende de huidige bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model. Om in te kunnen spelen op de in hoofdstuk 3 gepresenteerde ontwikkelpunten, worden in hoofdstuk 4 handreikingen geboden voor de doorontwikkeling van het BEL-model. Tot slot bevat hoofdstuk 5 een doorkijk op het vervolgproces, teneinde te komen tot een doorontwikkeld en toekomstbestendig BEL-model. 5 Bijlage E: Feiten ambtelijke fusieorganisaties in NL. 6 Bijlage F: Aansturing ambtelijke fusieorganisaties in NL. Aansturing BEL-model onder de loep 5

16 2. Ontwikkeling van het BELmodel van 2008 tot heden In dit hoofdstuk gaan we in op het ontstaan van het BEL-model, de veranderingen die het model in de voorbije jaren heeft ondergaan en de huidige situatie rondom het BEL-model. 2.1 BEL Combinatie gestart op 1 januari 2008 Het BEL-model is formeel gestart op 1 januari 2008, met de vorming van de BEL Combinatie als gezamenlijke werkorganisatie voor de zelfstandige gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren. Aan de inwerkingtreding van dit model was een intensief proces in met name de jaren 2006 en 2007 voorafgegaan. Aanleiding voor deze samenwerking was met name het realiseren van een kwaliteitsimpuls in termen van dienstverlening, zowel intern in de richting van politiek en bestuur als ook extern aan inwoners, ondernemers en bezoekers. Dit mede door de ambtelijke organisatie minder kwetsbaar te maken in haar uitvoering, door bundeling van de ambtelijke capaciteit van de drie gemeenten. De zeven belangrijkste uitgangspunten bij de vormgeving van het BEL-model waren: a. Behoud van de identiteit en het democratisch gelegitimeerd bestuur van de gemeenten; b. Versterken van de bestuurskracht van de eigen organisaties; c. Waarborgen klantgerichte organisatie; d. Waarborgen van de kwaliteit van de organisatie; e. Realiseren van maximale efficiency in de bedrijfsvoering; f. Zorg voor het personeel; g. Betalen op basis van gewenste kwaliteit en kwantiteit. 2.2 Opzet en werking BEL-model begin 2015 uiteengezet De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren kunnen getypeerd worden als pioniers op het terrein van het concept van de ambtelijke fusie in Nederland. Met de vorming van de BEL Combinatie in 2008, waren zij de eerste gemeenten in Nederland die dit concept toepasten in de dagelijkse praktijk van het openbaar bestuur. Het zijn van pionier betekent ook dat de gemeenten met elkaar een antwoord moesten zien te vinden op de vele inrichtingsvraagstukken, die bij de vormgeving van het BEL-model aan de orde kwamen. Van kijken naar goede voorbeelden in het land kon nog geen sprake zijn. Deze paragraaf 2.2 schetst het beeld van het BEL-model zoals dat begin 2015 operationeel is. Dit als basis van deze rapportage en voor een goed begrip van de meningen over dit model, zoals geschetst in hoofdstuk 3. In de navolgende subparagrafen zijn de verschillende gremia die met elkaar het BEL-model vormen nader getypeerd Drie autonome gemeentebesturen, één gezamenlijke ambtelijke organisatie In de kern behelst het BEL-model het feit dat de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren ieder volledig autonoom zijn gebleven. Een bestuurlijke autonomie die tot uiting komt in het feit dat iedere gemeente haar eigen gemeenteraad, griffie, college van B&W en gemeentesecretaris heeft behouden. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 6

17 Daarbij heeft iedere gemeente de volledige beschikking gehouden over haar eigen programmabudgetten, het instrument van waaruit de gemeenten hun individuele beleidskeuzen kunnen maken. Voor de dienstverlening aan de gemeentebesturen en de inwoners, ondernemers en bezoekers van deze gemeenten, maken de drie gemeenten gebruik van dezelfde ambtelijke organisatie; de BEL Combinatie. In deze gezamenlijke ambtelijke organisatie, vormgegeven in een Openbaar Lichaam op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen, zijn nagenoeg alle ambtenaren van de drie gemeenten begin 2008 rechtspositioneel ondergebracht. Werkzaam vanuit één centrale locatie te Eemnes. Het uitgangspunt bij de inrichting van dit BEL-model is de strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. De gemeenten zijn door middel van hun colleges opdrachtgever richting de BEL Combinatie. De BEL Combinatie treedt via haar Dagelijks Bestuur op als bestuurlijk opdrachtnemer van de individuele gemeenten. Het model kan als volgt worden weergegeven: Algemeen Bestuur Eigenaar Gemeenteraad Blaricum Gemeenteraad Eemnes Gemeenteraad Laren Griffie Griffie Griffie Dagelijks Bestuur Bestuurlijk ON Bestuurlijk OG s College B&W Blaricum College B&W Eemnes College B&W Laren Algemeen Directeur Ambtelijk ON Ambtelijk OG s Bedrijfsvoeringsoverleg Gemeentesecretaris Gemeentesecretaris Gemeentesecretaris BEL Combinatie Beleidsstaf Beleidsstaf Beleidsstaf Rol van opdrachtgever: Beleidsstaven per individuele gemeente Zoals hiervoor gesteld zijn nagenoeg alle ambtenaren van de drie gemeenten in de BEL Combinatie ondergebracht. Met de vorming van de BEL Combinatie is, omwille van het gevoelen van grip, lokale inkleuring van beleid en het uitgangspunt van strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, een in omvang beperkte beleidsstaf per gemeente achtergebleven. De beleidsstaf per gemeente staat onder ambtelijke aansturing van de betreffende gemeentesecretaris/beleidsregisseur en bestaat daarnaast uit beleidsregisseurs, gemeentelijke controllers en het bestuurssecretariaat. Meer gedetailleerd is de beleidsstaf per gemeente als volgt weergegeven: Tabel 1: Invulling beleidsstaf per individuele gemeente Gemeente Blaricum fte Gemeente Eemnes Gemeente Laren fte Gemeentesecretaris/beleidsreg. 1 Gemeentesecretaris/beleidsreg. 1 Gemeentesecretaris/beleidsreg. 1 Beleidsregisseur 1,4 Beleidsregisseur 1 Beleidsregisseurs 1,8 Gemeentecontroller 0,5 Gemeentecontroller 0,44- Gemeentecontroller 0,5 0,5 Bestuurssecretaresse 1,6 Bestuurssecretaresse 1 Bestuurssecretaresse 1 Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 7

18 De rol van gemeentesecretaris is in het BEL-model losgekoppeld van de rol van algemeen directeur, de gebruikelijke combinatie in een reguliere gemeentelijke organisatie. Gezien de ontvlechting van alle ambtelijke capaciteit uit de individuele gemeenten en de keuze voor een strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, is de rol van gemeentesecretaris gecombineerd geworden met die van opdrachtgever, in de rol van beleidsregisseur. De beleidsregisseurs spelen in de dagelijkse praktijk van het BEL-model een procesmatige rol. Zij dragen verantwoordelijkheid voor een juiste opdrachtverlening vanuit de individuele gemeenten richting de BEL Combinatie, zodat de opdrachten van de colleges bij de betreffende medewerkers van de BEL Combinatie terechtkomen. De beleidsregisseurs stellen randvoorwaarden voor de opdrachtuitvoering vast middels bestuursopdrachten en dienstverleningsovereenkomsten (dvo), en bewaken de voortgang van lopende werkzaamheden Rol van eigenaar en opdrachtnemer: Openbaar Lichaam als juridische basis van BEL Combinatie Om het werkgeverschap van de betreffende ambtenaren zorgvuldig en uniform te regelen, is ervoor gekozen de BEL Combinatie vorm te geven als een Openbaar Lichaam op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen. Tot 1 januari 2015 was het Openbaar Lichaam de enige juridische vorm binnen de Wgr met rechtspersoonlijkheid. Rechtspersoonlijkheid is nodig om personeel in dienst te kunnen nemen en (financiële) verplichtingen met derden aan te kunnen gaan. Het Algemeen Bestuur (AB) is het hoogste bestuursorgaan van de BEL Combinatie en wordt gevormd door de voltallige colleges van B&W van de drie gemeenten. Het AB stelt de begroting en jaarrekening van de BEL Combinatie vast en is belast met het vaststellen van de financiële beheers- en controleverordening. Daarnaast stelt het AB de rechtspositionele regelingen vast en het meerjarig organisatieplan en daarop betrekking hebbende regels. Het AB houdt als eigenaar toezicht op de BEL Combinatie. Het AB benoemt uit haar midden het Dagelijks Bestuur (DB). Het DB bestaat uit één collegelid per gemeente. Begin 2015 zijnde de burgemeester van Blaricum en een wethouder van zowel Eemnes als Laren. De taken van het DB liggen vooral op het gebied van de bedrijfsvoering van de BEL Combinatie: a. Het voorbereiden van al hetgeen aan het AB ter overweging en beslissing zal worden voorgelegd. b. Het uitvoeren van de besluiten van het AB. c. De sturing van de BEL Combinatie. d. Het beheer van de financiën van de BEL Combinatie. e. De zorg voor de controle op het financieel beheer en de boekhouding, voor zover dat niet aan anderen toekomt. De wethouder van Laren treedt op als voorzitter van zowel AB als DB. De algemeen directeur van de BEL Combinatie fungeert als secretaris van AB en DB, de gemeentesecretarissen van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren en de controller BEL Combinatie schuiven daarbij aan als adviseur Algemeen directeur BEL Combinatie Vanuit het uitgangspunt een strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, is bij de vorming van de BEL Combinatie gekozen voor een separate algemeen directeur, als ambtelijk opdrachtnemer namens deze GR. In een directiestatuut zijn de in de Gemeenschappelijke regeling door het DB aan de directeur opgedragen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geregeld. De aansturing en dagelijkse leiding van de BEL Combinatie berust daarmee bij de directeur. De directeur draagt zorg voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering van de BEL Combinatie. Samen met het managementteam en de controller BEL Combinatie wordt daarbij gestuurd op het in control zijn en houden van de ambtelijke organisatie. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 8

19 De directeur heeft dan ook verschillende verantwoordelijkheden. Zo is de directeur verantwoordelijk voor een doeltreffende, doelmatige, rechtmatige en kwalitatief hoogwaardige bedrijfsvoering en uitvoering van de dienstverleningsovereenkomsten tussen de drie individuele gemeenten en de BEL Combinatie. De directeur is ook belast met de voorbereiding en uitvoering van een aantal bevoegdheden van het DB; de sturing van de BEL Combinatie, het beheer van de financiën van de BEL Combinatie en de zorg voor de controle op het financieel beheer en de boekhouding voor zover dat niet aan anderen toekomt Structuur ambtelijke organisatie BEL Combinatie De ambtelijke ondersteuning voor de drie individuele gemeenten vindt plaats vanuit de BEL Combinatie. Zij verricht werkzaamheden voor de drie individuele gemeentebesturen en hun inwoners, ondernemers en bezoekers. De BEL Combinatie bestaat uit vier lijnafdelingen en twee stafafdelingen, ieder onder aansturing van een afdelingsmanager, te weten: a. afdeling Publiek; b. afdeling Vergunningen en Handhaving; c. afdeling Ruimtelijke en Maatschappelijke Ontwikkeling; d. afdeling Aanleg en Beheer; e. stafafdeling Control en Financiën; f. stafafdeling Ontwikkeling en Ondersteuning. De vijf (de afdelingen Publiek en Vergunningen en Handhaving vallen onder aansturing van dezelfde afdelingsmanager) afdelingsmanagers vormen tezamen met de algemeen directeur het managementteam van de BEL Combinatie. Het organogram van de BEL Combinatie kan als volgt worden weergegeven: Directeur BEL Combinatie Controller Afdeling Ontwikkeling & Ondersteuning Afdeling Financiën & Control HRM Facilitair Planning & Control Juridische control Communicatie Informatiebeheer Financiële administratie Heffen & Waarderen Afdeling Publiek Afdeling Vergunningen & Handhaving Afdeling Ruimtelijke & Maatsch. ontwikkeling Afdeling Aanleg & Beheer Burgerzaken Vergunningen Ruimtelijke Ontwikkeling Openbare Ruimte KCC Handhaving Maatschappelijke Ontwikkeling Buitendienst Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 9

20 De laag van afdelingsmanagers is na de algemeen directeur de enig hiërarchisch leidinggevende laag binnen de BEL Combinatie. In een eerder stadium is de laag van teamleiders, als gevolg van bezuinigingen, uit de organisatiestructuur verdwenen. Daarvoor in de plaats zijn coördinerend beleidsmedewerkers aangetreden, met functionele maar geen hiërarchische bevoegdheden. Formatief bestaat de BEL Combinatie uit circa 160 fte, welke als volgt over de organisatieonderdelen zijn verdeeld: Organisatieonderdeel Formatie Directie en ondersteuning 2,50 Ontwikkeling & Ondersteuning 26,20 Financiën & Control 26,10 Publiek 15,50 Vergunningen & Handhaving 20,90 Ruimtelijke & Maatschappelijke Ontwikkeling 22,60 Aanleg & Beheer 45,50 Totaal 159,30 De missie, visie en concrete ontwikkeldoelen en acties van de BEL Combinatie als geheel wordt jaarlijks vastgelegd in een A3-jaarplan, gebaseerd op het INK-model. Ook iedere afdeling en ieder team binnen de BEL Combinatie stelt jaarlijks een A3-jaarplan op als (sturings)instrument om de interne bedrijfsvoering en voortgang in acties en ambities te bewaken met elkaar Taken BEL Combinatie conform de GR-tekst Artikel 4 van de Gemeenschappelijke regeling BEL Combinatie regelt het takenpakket van de ambtelijke organisatie van de BEL Combinatie. Voor de volledigheid en het kunnen plaatsen van de werking van het model in het juiste perspectief zijn enkele bepalingen uit dit artikel (vrij vertaalt) op deze plaats overgenomen: a. De gemeenten laten door de BEL Combinatie alle gemeentelijke taken uitvoeren, voor zover deze niet aan anderen zijn opgedragen. De taken zijn als zodanig beschreven in de door gemeenten met BEL Combinatie gesloten dienstverleningsovereenkomsten. b. De taakuitvoering door BEL Combinatie heeft in ieder geval betrekking op de volgende aspecten: i. Beleidsontwikkeling en voorbereiding; ii. Uitvoering van het vastgestelde beleid; - toezicht op aan derden uitbesteed werk; - handhaving van de hiervoor genoemde uitvoering; - de met deze taken samenhangende PIOFAH gevolgen. c. De taken en de omvang en wijze van uitvoering en de daaraan verbonden kosten per gemeente worden in jaarlijkse dienstverleningsovereenkomsten tussen ieder van de gemeenten en de BEL Combinatie vastgelegd. d. De gemeenten zijn gehouden in alle gevallen de diensten en producten, die behoren bij de overeengekomen taken, af te nemen. Een deelnemer mag bepaalde taken of aspecten daarvan pas zelf uitvoeren dan wel aan een andere uitvoerende uitbesteden na bestuurlijke besluitvorming bij meerderheid van het Algemeen Bestuur en in afstemming met de colleges van de andere deelnemende gemeenten. e. De BEL Combinatie voert uitsluitend taken uit voor de drie deelnemende gemeenten. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 10

21 2.2.7 Positionering van control rondom BEL-model Conform de visie op control rondom het BEL-model, worden drie plaatsen onderscheiden van waaruit control-taken worden uitgevoerd: a. De afdelingsmanager Control & Financiën is primair verantwoordelijk voor de goede inrichting en functioneren van de administratieve organisatie en het tijdig en volgens vastgestelde normen leveren van de gewenste P&C-documenten. Ook is hij verantwoordelijk voor een goede ondersteuning van de directeur en de afdelingsmanagers binnen de P&C cyclus. Hij legt verantwoording af aan de directeur. b. De controller BEL Combinatie is primair verantwoordelijk voor de goede inrichting en het goed functioneren van een aantal P&C-processen en een aantal P&C instrumenten en de kwaliteit hiervan binnen de BEL Combinatie als uitvoeringsorganisatie. c. De gemeentelijke controller is primair verantwoordelijk voor de goede inrichting en het goed functioneren van het P&C-proces en de P&C-instrumenten binnen de betreffende gemeente en de aansluiting daarvan op de P&C-cyclus van de BEL Combinatie Werking van het BEL-model Centraal in het BEL-model staat de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer tussen de drie individuele gemeenten en de BEL Combinatie. De afspraken tussen de BEL Combinatie en individuele gemeentebesturen worden gemaakt aan de hand van jaarlijkse dienstverleningsovereenkomsten. Resultaten en randvoorwaarden worden gedurende het jaar afgesproken via aanvullende bestuursopdrachten. Voor de start van ieder jaar sluit de BEL Combinatie met haar gemeentelijke opdrachtgevers een dvo af. Deze dvo s zijn afgeleid van de gemeentelijke programmabegrotingen, die op hun beurt een vertaling zijn van de collegeprogramma s. In deze dvo s worden met iedere gemeente de volgende punten vastgelegd: a. Welke producten en diensten de BEL Combinatie aflevert aan de drie afzonderlijke gemeenten? b. Wat de kwaliteit en kwantiteit is van deze producten en diensten? c. Hoeveel uren mag de BEL Combinatie daarvoor doorbelasten aan de afzonderlijke gemeenten? Er worden afspraken gemaakt over de diensten die de gemeenten van de BEL Combinatie afnemen en de prijs die hiervoor betaald wordt. Leidend hierbij is dat de gemeenten hun bestuurswensen zo goed mogelijk weergeven, zodat de BEL Combinatie een inschatting kan maken van de uren die nodig zijn om die werkzaamheden uit te voeren. De BEL Combinatie legt achteraf verantwoording af over de realisatie van de uren ten opzichte van de begrote uren en de werkelijke kosten ten opzichte van de begrote kosten. 2.3 Evaluaties van het BEL-model in de loop der jaren Het BEL-model is sinds de oprichting van de BEL Combinatie tweemaal geëvalueerd. De eerste (tussen)evaluatie vond plaats in In 2010 is met name onderzocht wat goed en wat minder goed ging rondom de besturing van het BEL-model. De sterke punten uit de evaluatie van 2010 zijn: a. Kwaliteit van dienstverlening aan burgers is verbeterd. b. Kwaliteit van ondersteuning aan het bestuur is verbeterd. c. Ambtelijke organisatie is sterk geprofessionaliseerd. d. Er is meer ruimte ontstaan voor bestuurders om zich met belangrijke thema s bezig te houden. e. Planning & Control is sterk verbeterd; meer directe relatie tussen kosten en prestaties. f. Management is er in geslaagd een professionelere organisatie neer te zetten. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 11

22 In dezelfde evaluatie zijn ook verbeterpunten benoemd: a. Geen (structureel) overleg tussen portefeuillehouders, colleges en de gemeenteraden. b. De rol van beleidsregisseurs kan scherper gedefinieerd en ontwikkeld worden. c. Gemeentesecretarissen ervaren grote afstand tot de BEL Combinatie. d. Onderscheid disfunctioneren systeem en personen wordt niet gemaakt. e. Planning & Control lijkt nog te veel van de specialisten en de BEL Combinatie. f. Systeemvraagstukken en procesmanagement kan verbeterd worden door integraliteit management. g. In het Dagelijks Bestuur wordt nauwelijks over het systeem gesproken. Eind 2011 is door het AB gevraagd een bestuurlijke werkgroep te formeren vanuit de drie gemeenten, geflankeerd door de drie gemeentesecretarissen. Dit heeft geleid tot een tweede evaluatie van het BELmodel. Dit keer door de werkgroep OGON (opdrachtgever-/opdrachtnemerschap). De belangrijkste door de werkgroep OGON voorgestelde, en door het AB in april 2012 vastgestelde, punten zijn: a. Besparing op beleidsregie; b. Variant van bestuur op afstand en de secretarissen in een bedrijfsvoeringsoverleg met de directeur; c. De structuur van de portefeuillehoudersoverleggen; d. De positionering van de gemeentelijke controller. Onder andere op basis van de beide evaluaties is de oorspronkelijke Gemeenschappelijke regeling in 2013 op enkele punten gewijzigd: a. Vanaf de start in 2008 werd het AB gevormd door 3 burgemeesters en 3 portefeuillehouders financiën met daarbij de directeur en de gemeentesecretarissen als adviseur. De samenstelling van het AB is in de hernieuwde Gemeenschappelijke regeling in die zin gewijzigd dat de voltallige colleges gezamenlijk het Algemeen Bestuur vormen. b. Secretarissen zijn als adviseur aanwezig bij de vergaderingen van zowel het DB als het AB. c. Een andere wijziging is de secretarissen en de directeur BEL Combinatie nadrukkelijker gezamenlijk te laten opereren in de aansturing en bedrijfsvoering door een bedrijfsvoeringoverleg in te stellen. Waarbij de secretarissen en directeur zaken betreffende de bedrijfsvoering met elkaar bespreken en elkaar daarover adviseren. Het ingestelde bedrijfsvoeringsoverleg houdt toezicht op de coördinatie, de kwaliteit en de uitvoering van de samenwerking. Het bedrijfsvoeringsoverleg moet de verbinding tussen de BEL Combinatie en de individuele gemeenten vergroten. In het bedrijfsvoeringsoverleg staan alle onderwerpen met betrekking tot de bedrijfsvoering (PIOFAH) van de BEL Combinatie centraal. Met inachtneming van hun eigen bevoegdheden stemmen de directeur en gemeentesecretarissen met elkaar af en adviseren zij elkaar over en weer over de door hen te nemen besluiten of inhoud en strekking van een voorstel aan het DB over: a. De sturing en coördinatie van de BEL Combinatie. b. Het beheer van de financiën van de BEL Combinatie. c. De zorg voor de controle op het financieel beheer en de boekhouding, voor zover dat niet aan anderen toekomt. d. Het zo nodig nemen van conservatoire maatregelen zowel in als buiten rechte en het nemen van maatregelen ter voorkoming van verjaring en verlies van recht. e. De kwaliteit van het functioneren en de bedrijfsvoering van de BEL Combinatie en uitvoering van de dienstverleningsovereenkomsten. Ontwikkeling van het BEL-model van 2008 tot heden 12

23 3. Van zakelijkheid Om tot handreikingen inzake de doorontwikkeling van de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model te komen een BEL-model dat toekomstbesteding is is het noodzakelijk een scherp beeld neer te zetten van het huidig functioneren van het BEL-model. Naast feiten zijn beelden/meningen van direct betrokkenen rondom het BEL-model daarvoor essentieel. De vraag: wat gaat goed, wat gaat minder goed? heeft centraal gestaan bij het ophalen van die beelden, zoals weergegeven in dit hoofdstuk. De onderzoekers hebben rondom de opgehaalde beelden een eigenstandige afweging gemaakt van het belang en de zwaarte van de geplaatste opmerkingen. 3.1 Constateringen in perspectief van sterkten BEL-model De focus ligt in het kader van de doorontwikkeling op die punten die minder goed gaan, die voor verbetering en versterking vatbaar zijn. Dat kan een negatief beeld schetsen van de huidige situatie. Het is belangrijk de in dit hoofdstuk gepresenteerde constateringen in het perspectief te plaatsen van al datgeen wel goed gaat rondom het BEL-model. Als pioniers op het vlak van de ambtelijke fusie is het de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren namelijk gelukt te komen tot een blijkbaar duurzaam antwoord op gemeentelijke herindeling. Een concept dat bewezen, blijkens de bestuurskrachtmetingen, bijdraagt aan de bestuurskracht van de drie individuele gemeenten. De zeven uitgangspunten die aan de basis stonden van de vorming van het BEL-model lijken zonder uitzondering gerealiseerd te zijn. Een mooie prestatie voor drie relatief kleine gemeenten. Bij de totstandkoming van het BEL-model zijn keuzen gemaakt rondom de inrichting van het model die op dát moment en in die context politiek-bestuurlijk noodzakelijk en/of wenselijk waren. Het heeft geleid tot vier organisaties die met elkaar in staat zijn op een zakelijke wijze het spel van opdrachtgeverschap versus opdrachtnemerschap te spelen. Om dat spel zuiver te spelen is veel aandacht uitgegaan naar het transparant maken van werkwijzen en uren- en kostenbestedingen, opdrachtformuleringen en rolverdelingen. Er zijn weinig gemeenten van deze (en grotere) omvang die een dergelijk inzicht in het eigen functioneren en presteren hebben. De gemeenten hebben samen een kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd en nieuwe opgaven (ICT) en taken (3D s) vormgegeven, die ze als individuele gemeenten niet hadden kunnen opvangen. 3.2 Zestien constateringen inzake aansturing BEL-model De lijn die uit de bestuurlijk en ambtelijk opgehaalde beelden is ontstaan is vervat tot zestien constateringen. Constateringen die door de onderzoekers zijn gedaan op grond van de documentenanalyse en de overall analyse uit de gevoerde gesprekken met sleutelpersonen. Deze constateringen zijn veelal geformuleerd in de vorm van ontwikkelpunten, die de huidige bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model kenmerken: 1. Weinig natuurlijke verbinding tussen gemeentebesturen. 2. Elan van het eerste uur lekt weg uit het BEL-model. 3. Raden op te grote afstand van de BEL Combinatie. 4. Beperkte afstemming tussen portefeuillehouders. 5. Regie rondom Gooi en Vechtstreek regio met een plus kan steviger. 6. Bestuurlijke aansturing op BEL Combinatie gelaagd en meer politiek gekleurd. 7. Rolzuiverheid blijvend punt van aandacht en discussie. 8. Gemeentesecretaris heeft geen doorzettingsmacht. 9. Rolinvulling beleidsregisseur leidt tot secretariemodel. Van zakelijkheid 13

24 10. Beleidsstaven zorgen voor extra overhead. 11. BEL-model kent vele lagen. 12. Managementlaag BEL Combinatie onder druk. 13. Ambtelijke organisatie op onderdelen te versterken. 14. Invulling couleur locale door medewerkers BEL Combinatie kan sterker. 15. Sterke punten BEL Combinatie niet helder geprofileerd. 16. BEL Combinatie heeft sterke eigen identiteit. We lichten deze ontwikkelpunten hieronder één voor één toe Weinig natuurlijke verbinding tussen gemeentebesturen Het BEL-model is oorspronkelijk vormgegeven vanuit een aantal uitgangspunten, onder meer gericht op autonomie van de gemeentebesturen, verhogen van de kwaliteit, verminderen van de kwetsbaarheid en waar mogelijk beheersen van de kosten. Echter, bovenal is het BEL-model gevormd vanuit een defensief motief. De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren wilden met elkaar een bestuurlijke herindeling van bovenaf afgedwongen voorkomen. Dit heeft geleid tot vooral een zakelijke overeenkomst in plaats van een duurzaam liefdevol huwelijk tussen de drie gemeenten. In de periode van totstandkoming van de BEL Combinatie was er wel degelijk sprake van chemie tussen sleutelfiguren (burgemeesters, gemeentesecretarissen) uit de drie gemeenten. Echter, op langere termijn blijkt dat de drie gemeenten en gemeentebesturen grotendeels een ander karakter en een andere natuurlijke oriëntatie hebben op de omgeving. Niet op de minste plaats ingegeven door de provinciegrenzen die Eemnes (Utrecht) scheiden van Blaricum en Laren (Noord-Holland). Niets mis mee om tot samenwerking te komen op grond van zakelijke overeenkomsten en afspraken ten aanzien van de aansturing en het gebruik maken van dezelfde ambtelijke organisatie. Wel constateren we dat het defensief motief partijen in elkaars armen heeft gedreven, die weinig natuurlijke en bestuurlijke verbinding met elkaar hebben. Iets wat de gekozen zakelijke inrichting van het model ook niet stimuleert Elan van het eerste uur lekt weg uit BEL-model Het BEL-model was in de jaren 2006 (het eerste denken over ) tot aan enkele jaren na haar start een noviteit in bestuurlijk Nederland. De innovatie gaf veel elan en drive bij de individuele gemeentebesturen en de betrokken managers en medewerkers rondom de BEL Combinatie. Energiek en dynamiek golden als sleutelwoorden rondom de groei en bloei van het BEL-model. Vanuit de oorsprong van het model een defensief motief ter voorkoming van een bestuurlijke herindeling werd gezamenlijk toegewerkt en toegeleefd naar de bestuurskrachtmeting van Hét moment waarop aan de provincies het bewijs moest worden geleverd dat het BEL-model een houdbaar concept is, gezien de versterking van de bestuurskracht van de individuele gemeenten met behulp van één krachtige ambtelijke organisatie. Ten opzichte van de vorige metingen anno 2005 slaagde de BELgemeenten voor dit examen. Kort daarna trad een nieuwe algemeen directeur aan bij de BEL Combinatie en werd nog nadrukkelijker ingezet op de ontwikkeling van de individuele medewerkers. Het model is na de bestuurskrachtmeting in een soort vacuüm terecht gekomen; een nieuw groot doel werd tot op heden niet meer gevonden. Het model had zich bewezen, de nieuwigheid was eraf, de schaduwzijden van het concept kwamen meer aan de oppervlakte en kregen meer de aandacht. Niet op de minste plaats omdat ook steeds meer mensen van het eerste uur, zowel bestuurlijk als ambtelijk, het model hadden verlaten en nieuwe mensen oude en nieuwe vragen opwierpen over het functioneren van het BEL-model. Van zakelijkheid 14

25 3.2.3 Raden op te grote afstand van de BEL Combinatie In lijn met het gedachtegoed van een ambtelijke fusieorganisatie, verandert er met de komst van een gezamenlijke werkorganisatie voor meerdere gemeentebesturen zo min mogelijk voor de individuele gemeenteraden. Zij behouden hun eigen programmabudgetten en beleidsvrijheid, zoals vastgelegd in de afzonderlijke programmabegrotingen. De paragraaf verbonden partijen in deze programmabegroting bevat daarnaast voortaan de Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie, waaraan iedere gemeente een financiële bijdrage levert voor geleverde diensten. Deze financiële bijdrage betreft voornamelijk de personele, ICT en facilitaire lasten gerelateerd aan alle medewerkers binnen de BEL Combinatie. Van overheveling van programmagelden aan de GR BEL Combinatie is geen sprake. Verantwoording over de prestaties van de BEL Combinatie heeft vooral plaats via de reguliere P&Cinstrumenten als begroting en jaarrekening. Er is ook al zijn de raden formeel ook niet in de positie om direct invloed uit te oefenen op de gezamenlijke werkorganisatie weinig aandacht voor om de raden van de drie gemeenten (gezamenlijk) periodiek actief te informeren over de werking en het presteren van de BEL Combinatie. Dit leidt tot enerzijds weinig binding van raadsleden met hun BEL Combinatie en anderzijds tot weinig verbinding tussen de drie gemeenteraden onderling, met beperkte afstemming in beleid en standpunten tot gevolg Beperkte afstemming tussen portefeuillehouders Voortbordurend op voorgaande punten wordt geconstateerd dat de portefeuillehouders van de drie gemeenten weinig gestructureerd met elkaar tot afstemming in beleid, prioriteiten en standpunten komen. Van gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen om tot deze afstemming in beleid en prioriteiten te komen, is slechts op beperkte schaal sprake. Het argument daaronder dat veel onderwerpen toch vooral een lokaal karakter hebben, wordt eerder als typerend voor de onderlinge bestuurlijke samenwerking gezien, dan als sterk argument om niet of beperkt met elkaar om tafel te zitten. Positieve uitzonderingen daarop vormen de afstemming in het kader van het sociaal domein, de financiën en de ICT-raad Gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen worden ook nauwelijks benut om tot eensluidende standpuntbepaling te komen ten aanzien van regionale vraagstukken en opgaven. De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren laten daarmee kansen onbenut als het gaat om samen sterker te staan in de diverse regionale overlegvormen. Daarbij wordt ook de mogelijke efficiency c.q. inperking van bestuurlijke drukte niet benut. Portefeuillehouders van de drie gemeenten zouden elkaar in allerlei bestuurlijke overleggen in de regio prima kunnen vertegenwoordigen en het eensluidende of soms afwijkende standpunt kunnen vertolken namens de collega-bestuurders Regie rondom Gooi en Vechtstreek regio met een plus kan steviger De gemeentebesturen (colleges en raden) van Blaricum, Eemnes en Laren hebben in afstemming met het gemeentebestuur van Huizen met elkaar een eensluidende reactie geformuleerd in de richting van Gedeputeerde Staten van Noord-Holland op het rapport Gooi en Vechtstreek regio met een plus. Deze reactie dateert van september In navolging van deze bestuurlijke reactie is inmiddels het initiatief genomen om in maart 2015 met de gezamenlijke raden een bijeenkomst te beleggen als start van een politiek-bestuurlijk proces om het ingenomen standpunt in de richting van de provincies en de gemeente Huizen, nader in te vullen. Van zakelijkheid 15

26 Dit politiek-bestuurlijk proces om tot een heldere en tussen de drie gemeentebesturen eenduidige invulling te komen van het in september 2014 geformuleerde standpunt, vraagt om stevige ambtelijke voorbereiding en bestuurlijke regie. Het eventueel uiteenlopen van de invulling van het geformuleerde standpunt tussen de drie gemeentebesturen kan bedreigend zijn voor de toekomstige positionering van de individuele gemeenten in het proces dat door de provincie is aangewakkerd en waarin ook de gemeente Huizen door haar omvang en duidelijkheid qua standpunt een sterke positie kan innemen. Ofwel, het is noodzakelijk om de regie te pakken en te houden in dit proces, zodat de politiek-bestuurlijke toekomst van de gemeenten wordt bepaald aan de bestuurlijke tafels van Blaricum, Eemnes en Laren en niet op andere bestuurlijke tafels. Deze regie en duidelijkheid draagt tevens bij aan het wegnemen van onzekerheid onder management en medewerkers over de duurzaamheid van het BEL-model. Daarmee wordt ook voorkomen dat van onderop gefragmenteerd naar samenwerking wordt gezocht met de gemeente Huizen Bestuurlijke aansturing gelaagd en meer politiek gekleurd De bestuurlijke aansturing op de BEL Combinatie bestaat, als gevolg van het zijn van een Openbaar Lichaam, uit een Algemeen en een Dagelijks Bestuur. Rolzuiverheid is een aandachtspunt als het gaat om de rol van het Algemeen Bestuur. Van haar wordt de rol van eigenaar van de BEL Combinatie verwacht. In hoofdstuk 2 benoemden wij reeds haar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het is daarmee geen gezamenlijk overleg van de drie colleges, in haar opdrachtgevende rol. De verleiding om wel deze rol aan te nemen is groot gezien het feit dat het Algemeen Bestuur bestaat uit de drie voltallige colleges. Het Dagelijks Bestuur heeft tot aan de verkiezingen van 2014 bestaan uit de drie burgemeesters van de betreffende gemeenten. Met de verkiezingen van maart 2014 is door de portefeuilleverdeling binnen de individuele colleges vanuit twee gemeenten (Eemnes en Laren) een wethouder in positie gebracht om de rol in het Dagelijks Bestuur van de BEL Combinatie in te gaan vullen. Over het algemeen kan gesteld worden dat wethouders, in tegenstelling tot burgemeesters, een meer politieke kleuring geven aan de wijze waarop zij de BEL Combinatie besturen. Het zorgt voor nieuwe impulsen en prikkels richting de BEL Combinatie Rolzuiverheid blijvend punt van aandacht en discussie In het algemeen kan gesteld worden dat het zuiver blijven toepassen van de rollen rondom het BEL-model door alle betrokkenen, zowel bestuurlijk als ambtelijk, in de dagelijkse praktijk een lastige opgave is. Dezelfde personen vervullen soms meerdere rollen in het BEL-model, managers en medewerkers verlaten het BEL-model en nieuwe mensen komen binnen, nieuwe bestuurders en raadsleden treden aan als gevolg van verkiezingen. Allemaal redenen waarom de werking van het model en de onderscheiden rollen daarbinnen voortdurend vragen om uitleg en het elkaar blijven aanspreken op rolinvulling. In het OGON-handboek van 2010 is een goede poging gedaan de werking van het BEL-model en de invulling van de diverse rollen daarbinnen scherp te beschrijven. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. Het strikt blijven scheiden van de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer, maar ook de rollen van eigenaar en klant, blijkt niet voor iedereen op ieder moment mogelijk. Van zakelijkheid 16

27 3.2.8 Gemeentesecretaris heeft geen doorzettingsmacht In lijn met het oorspronkelijke uitgangspunt strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, is bij de vorming van de BEL Combinatie ervoor gekozen de rollen van gemeentesecretaris, als eerste adviseur van het college en ambtelijk opdrachtgever, en die van algemeen directeur van de ambtelijke organisatie, als ambtelijk opdrachtnemer, van elkaar te scheiden. De rol van gemeentesecretaris is per gemeente gecombineerd met de rol van beleidsregisseur, om de procesmatige maar in de praktijk vaak ook inhoudelijke monitoring te vervullen ten aanzien van de uitvoering van bestuursopdrachten en de realisatie van de bestuurlijke planning. In de praktijk zien we dat de keuze van het expliciet scheiden van de rollen van ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer ertoe leidt dat de gemeentesecretaris niet in positie is om te sturen op het proces (snelheid, tijdigheid, routing) en de inhoud (kwaliteit, volledigheid) van collegevoorstellen, de realisatie van de bestuurlijke planning (prioritering, tijdigheid) en de bedrijfsvoering van de ambtelijke organisatie (mensen, financiën, kwaliteit). Het ontbreekt de gemeentesecretaris aan doorzettingsmacht om invloed uit te oefenen op al deze facetten. De gemeentesecretaris is daarmee afhankelijk van zijn invloed als adviseur van het Algemeen en Dagelijks Bestuur en van de koers van de algemeen directeur van de BEL Combinatie. Bij de evaluatie van het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap (2012) is reeds geconstateerd dat het de gemeentesecretarissen aan grip ontbreekt op de uitvoering binnen de gezamenlijke ambtelijke organisatie. Als instrument is vervolgens met ingang van 2013 het bedrijfsvoeringsoverleg ingesteld. Een periodiek overleg tussen de algemeen directeur en de drie gemeentesecretarissen inzake de bedrijfsvoering van de BEL Combinatie. Het betreft een adviesorgaan, waarbij de gemeentesecretarissen formeel geen doorzettingsmacht hebben verkregen. De gekozen constructie leidt er in de praktijk toe dat het college de eigen gemeentesecretaris niet kan aanspreken op de tijdigheid, kwaliteit en kosten van geleverde producten en diensten vanuit de ambtelijke organisatie. De algemeen directeur van de BEL Combinatie is daarop aanspreekbaar, maar dus altijd via of het informele circuit, of via de formele lijn van het Dagelijks Bestuur van de BEL Combinatie. Tevens leidt deze constructie tot veel afstemmingsmomenten tussen aan de collegetafel geformuleerde bestuurlijke wensen en ambities en de ambtelijke uitvoering. De gemeentesecretaris speelt daarbij vooral de rol van boodschapper. Via schakels als de beleidsregisseur, de accounthouder in de BEL Combinatie voor de betreffende gemeente en/of de afdelingsmanager c.q. coördinerend beleidsmedewerker komt de vraag uiteindelijk bij de betrokken ambtenaar terecht. Voor wie het vervolgens lastig wordt de juiste snaar te raken in de advisering aan het bestuur Rolinvulling beleidsregisseur leidt tot secretariemodel De oorspronkelijk gedachte was dat de beleidsregisseur optreedt als verbinder tussen de BEL Combinatie en de individuele colleges. De beleidsregisseur verscherpt de bestuursopdracht die door de collegeleden van de individuele gemeenten worden geformuleerd en vertaalt deze naar de BEL Combinatie en formuleert daarbij de randvoorwaarden in de uitvoering, middels bestuursopdrachten. De beleidsregisseur heeft primair de rol van procesbewaker bij de ambtelijke uitwerking van de bestuurlijke wensen en ambities. Het feit dat er personen in het BEL-model zijn in dit geval de beleidsregisseurs per gemeente die beschikken over de benodigde strategische (beleids)capaciteit, dossierkennis hebben, de weg binnen de BEL Combinatie weten te bewandelen en dat vooral ook weten te combineren met de kennis van de lokale situaties in de dorpen, wordt door bestuurders gewaardeerd. Van zakelijkheid 17

28 De praktijk leert dat enkele beleidsregisseurs ook de rol van inhoudelijk beoordelaar op zich nemen, omdat naar hun mening de kwaliteit van collegevoorstellen onvoldoende is. In sommige gevallen wordt het voorstel met opmerkingen teruggelegd in de ambtelijke organisatie. In sommige gevallen wordt het voorstel door de beleidsregisseur zelf aangepast. Met name op deze momenten waarop de beleidsregie ontevreden is over de kwaliteit en/of de tijdigheid van aangeleverde collegevoorstellen vanuit de BEL Combinatie, treden gevoelens en uitingen van wij - zij op. Vanuit de individuele gemeente wordt gewezen naar de kwaliteit van de medewerkers in de BEL Combinatie. Vanuit de BEL Combinatie komt de gedachte op dat de beleidsregisseur er toch nog naar kijkt en wat van vindt. Het risico van over de schutting gooien dient zich daarmee aan. De beleidsregisseur is op een aantal plaatsen in de gemeentelijke organisaties ook verworden tot een persoonlijk assistent van de individuele bestuurder. Een rol die oorspronkelijk niet aan de beleidsregie is toebedeeld. De huidige inrichting van het BEL-model, waarbij beleidsregisseurs per individuele gemeente als schakel fungeren richting de BEL Combinatie, doet erg denken aan het tot eind jaren 80 van de vorige eeuw onder Nederlandse gemeenten gangbare secretariemodel. Een model dat door haar vechtkarakter later vervangen werd door het sectorenmodel en nog later door het directie-/of afdelingenmodel. De secretarie vormde de centrale ambtelijke organisatie in het secretariemodel, direct onder het college. In de secretarie kwamen alle lijntjes samen, daar werd het centrale beleid geformuleerd en werden de kaders en de uitvoering (kwaliteit en proces) bewaakt. Voor de uitvoering kende de gemeente diensten. Er ontstond veelal een concurrentieverhouding tussen de secretarie en de uitvoerende diensten. Temeer omdat er een advies-op-advies situatie ontstond, waarbij de secretarie aan adviezen vanuit de diensten aan het college haar punten toevoegde waaraan de dienst naar mening van de secretarie niet of onvoldoende aan had gedacht Beleidsstaven zorgen voor extra overhead De beleidsstaf per gemeente, zo zagen we reeds in hoofdstuk 2, bevat naast de gemeentesecretaris en de beleidsregisseur(s) tevens de functies van gemeentelijke controller en bestuurssecretariaat en op een enkele plek een administratieve kracht. Deze functies zijn, zoals we eerder constateerden, nabij de individuele gemeentebesturen georganiseerd, zowel fysiek (huisvesting) als ook rechtspositioneel en qua aansturing. Dit omwille van de oorspronkelijke sentimenten van grip, lokale kleuring van beleid en autonomie en het uitgangspunt van een strikte scheiding van opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. De consequentie van deze keuze is dat versnippering van taken/functies is opgetreden tussen de drie individuele gemeenten en de BEL Combinatie. Deze omvang van de overhead (minder efficiency) is de prijs die de gemeenten blijkbaar bereid zijn/waren te betalen omwille van de voornoemde sentimenten BEL-model kent vele lagen In voorgaande paragrafen is reeds een aantal maal geschetst dat de strike scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap leidt tot extra schakelmomenten en overlegstructuren tussen BEL Combinatie en individuele gemeenten. De routing van ambities en wensen vanaf de collegetafel tot aan de betreffende medewerker(s) in de BEL Combinatie en weer terug, is een lange weg. Met name ook die weg terug heeft het karakter gekregen van een parafencultuur. Parafen van leidinggevenden, financiën en communicatie zijn vereist alvorens een ambtelijk advies richting de beleidsregisseur van de individuele gemeente kan. Deze routing lijkt op gespannen voet te staan met de ontwikkeling van taakvolwassen medewerkers en verantwoordelijkheden laag in de organisatie. 7 Aardema, H. en A. Korsten, Gemeentelijke organisatiemodellen; hoe integraler het moet, hoe minder je het ziet. Uit: Naar een collegiaal en samenhangend overheidsbestuur. Raad voor Openbaar Bestuur. Den Haag, Van zakelijkheid 18

29 Managementlaag BEL Combinatie onder druk De managementlaag van de BEL Combinatie bestaat, naast de algemeen directeur, uit vijf afdelingsmanagers. Zij bestrijken tezamen zes afdelingen. Zij bedienen met elkaar - en op sommige posities ieder voor zich - drie colleges, of beter gezegd 12 individuele portefeuillehouders. Dat vraagt ook om even zoveel individuele en gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen en om afstemming met de beleidsregisseurs op de betreffende dossiers. Een lastige opgave in tijd, kwaliteit en competenties. In samenhang met de soms forse formatieve/personele omvang van hun afdeling, waarbij zij verantwoordelijk zijn voor de HRM-cyclus, is het voor een aantal afdelingsmanagers lastig toe te komen aan visievorming op het betreffende beleidsterrein en strategiebepaling Ambtelijke organisatie op onderdelen te versterken De ambtelijke organisatie van de BEL Combinatie lijkt overall aan de onderkant georganiseerd qua formatieve omvang. Dit in relatie tot haar takenpakket, het borgen van de bedrijfsvoering en de risicobeheersing van de eigen organisatie en de bediening van drie gemeentebesturen en haar inwoners, ondernemers en bezoekers. Hoewel in het kader van dit onderzoek geen formatieve toets is gedaan c.q. benchmark is uitgevoerd, is kenbaar gemaakt dat deze constatering in eerdere benchmarks is gedaan. Naast het capaciteitsvraagstuk zijn zowel bestuurlijk als ambtelijk de volgende ontwikkelpunten ten aanzien van de ambtelijke organisatie benoemd: a. Weinig gelaagdheid in beleidscapaciteit; geen junior, medior, senior niveau; b. Beperkte strategische beleidscapaciteit aan boord van BEL Combinatie; c. Project- en programmamanagement niet expliciet belegd binnen de organisatie; d. Projectmatig werken en integraal denken en handelen is beperkt doorgevoerd; e. Organisatie is op onderdelen nog altijd kwetsbaar; eenpitters Invulling couleur locale door medewerkers BEL Combinatie kan sterker Medewerkers van de BEL Combinatie staan over het algemeen op relatief grote afstand van de individuele gemeentebesturen en hun dorpen. Fysiek zijn de medewerkers gehuisvest op één locatie; Eemnes. Dat leidt tot meer verbinding tussen bestuurders van Eemnes en de medewerkers van de BEL Combinatie, dan tussen deze medewerkers en de bestuurders van Blaricum en Laren. Fysieke nabijheid en zichtbaarheid spelen daarbij de voornaamste rol. De afstand van medewerkers tot de gemeentebesturen en de dorpen zien we ook terug komen in praktische zin. Medewerkers van de BEL Combinatie zijn niet of nauwelijks aanwezig bij commissie- en raadsbehandelingen van de hen betreffende dossiers in de individuele gemeenten. Ook bestaat er onder medewerkers in beperkte mate de natuurlijke houding om proactief de vraag uit de samenleving en de wens vanuit het bestuur op te halen. Van zakelijkheid 19

30 Sterke punten BEL Combinatie niet helder geprofileerd De BEL Combinatie heeft zowel intern als extern geen heldere profilering als het gaat om haar sterkten in de taakuitvoering. Niet helder is op welke taakvelden de BEL Combinatie gezien wil en kan worden als koploper in de regio, de provincie of zelfs het land. Een helder profiel kan de strategische positionering van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren en de BEL Combinatie in de regio versterken. Het draagt bij aan de discussie over welke taken willen we zelf doen, welke taken willen we samen doen met anderen en welke taken willen we laten doen door anderen? Het zorgt voor meer regie over de eigen toekomst BEL Combinatie heeft sterke eigen identiteit Conform het uitgangspunt strikte scheiding opdrachtgeverschap versus opdrachtnemerschap, zijn met de vorming van het BEL-model vier eigenstandige organisaties ontstaan; de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren en de BEL Combinatie. Vier organisaties met ieder ook hun eigen identiteit. Opvallend is daarbij dat de BEL Combinatie nadrukkelijk ook een eigen externe profilering kent, in termen van huisstijl, website en communicatie-uitingen. Deze sterke eigen profilering van de BEL Combinatie roept de vraag op wat dat doet in de beeldvorming over deze organisatie, die dienstbaar is aan de gemeentebesturen en haar inwoners, in met name de richting van raads- en collegeleden. 3.3 Slotbeschouwing constateringen Voorgaande zestien constateringen over wat minder goed gaat inzake de bestuurlijk en ambtelijke aansturing rondom het BEL-model, zijn veelal te herleiden naar het feit dat gekozen is voor een strikte scheiding van opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap; de zakelijkheid van het model. Een keuze die bij de inrichting van het BEL-model als leidend is beschouwd en in al haar facetten is doorgevoerd. Denk aan de beleidsstaven per gemeente, de rol van beleidsregisseurs en de knip tussen de rollen van gemeentesecretaris en algemeen directeur. Een keuze ook die nodig en uitlegbaar was gezien de tijdgeest waarin het BEL-model ontstond. Het model was innovatief en gevoelens van grip, lokale beleidsvrijheid en bestuurlijke autonomie konden (alleen) op deze manier geborgd blijven. Zo was de redenering destijds, met de wetenschap van toen. Bij de inrichting van het BEL-model kon alleen geput worden uit voorbeelden van andere samenwerkingsvoorbeelden tussen gemeenten en de door hen op afstand geplaatste taken, zoals het model Groningen-Ten Boer dat dateerde van Veelal modellen waarbij gezien de aard van de taak (ict, belastingen, inkoop), het aantal partners (vaak veel meer dan drie) en/of de verhouding tussen de partners (groot versus klein) gekozen was voor een strikte scheiding van opdrachtgeverschap versus opdrachtnemerschap. De praktijk van het concept ambtelijke fusie leert ons inmiddels dat het geen regulier samenwerkingsverband tussen gemeenten is, zoals we deze inmiddels tallozen van allerlei aard en omvang in Nederland kennen. De ambtelijke fusie blijkt een model te zijn dat vooral goed gedijt bij het uitgangspunt van, voor en door de betreffende gemeenten. Gemeenten die in al haar facetten met elkaar eigenaar, opdrachtgever, opdrachtnemer en klant van hún gezamenlijke ambtelijke werkorganisatie zijn. Het uitgangspunt van, voor en door vraagt ook om vertrouwen tussen de deelnemende gemeenten, tussen de betreffende sleutelfiguren. Vertrouwen dat juist ook kan groeien door samen aan de lat te staan voor uiteindelijk hetzelfde einddoel; een goede dienstverlening aan inwoners, ondernemers, bezoekers en gemeentebesturen van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren. Liefst tegen zo beperkt als mogelijke kosten. Van zakelijkheid 20

31 4. naar nabijheid De constateringen ten aanzien van de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model, zoals in voorgaand hoofdstuk gepresenteerd, vragen om doorontwikkeling. Een doorontwikkeling als fundament voor drie toekomstbestendige gemeenten, gefaciliteerd door één duurzame ambtelijke organisatie, de BEL Combinatie. In dit hoofdstuk presenteren we handreikingen om die doorontwikkeling te effectueren. Handreikingen ook die in nauwe samenhang met elkaar moeten worden bezien en geïmplementeerd. 4.1 Van, voor en door de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren Voortbordurend op de slotoverweging van voorgaand hoofdstuk stellen wij het principe van, voor en door de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren leidend voor de handreikingen die we doen ten aanzien van de doorontwikkeling van het BEL-model. Het leidende principe van, voor en door suggereert het loslaten van het oorspronkelijke uitgangspunt strikte scheiding tussen opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. Het gaat daarbij met name om het loslaten van het woord strikte ; de scheiding van rollen van opdrachtgever versus opdrachtnemer blijft namelijk onverminderd van belang in de rolinvulling in de dagelijkse praktijk. Zoals gesteld in de inleidende tekst van dit hoofdstuk zijn navolgende handreikingen grotendeels gebaseerd op het uitgangspunt van, voor en door. De handreikingen moeten dan ook in nauwe samenhang met elkaar worden bezien, beoordeeld en geïmplementeerd. Bij het overnemen van slechts enkele van navolgende handreikingen in de dagelijkse praktijk van het BEL-model, ontstaat het risico op een onsamenhangend en derhalve niet goed werkend aansturingsmodel. 4.2 Tien handreikingen ter versterking aansturing BEL-model De zestien constateringen ten aanzien van de huidige bestuurlijke en ambtelijke aansturing, zoals verwoord in hoofdstuk 3 van dit rapport, vormen de basis voor de volgende tien handreikingen voor doorontwikkeling van het BEL-model: 1. Duidelijkheid, als basis voor vertrouwen, energie en verbinding. 2. Klankbordgroep raden zorgt voor draagvlak en transparantie. 3. Bedrijfsvoeringsorganisatie draagt bij aan rolzuiverheid. 4. Structureel gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen. 5. Bestuurlijke zichtbaarheid in ambtelijke organisatie vergroten. 6. Gemeentesecretaris als verbindende schakel tussen gemeente en BEL Combinatie positioneren. 7. BEL Combinatie voorzien van bestuursadviseurs per college. 8. Herontwerp organisatiestructuur van de BEL Combinatie. 9. Doorontwikkelen ambtelijke organisatie. 10. Ambtelijke bekendheid met dorpen vergroten. We lichten deze handreikingen hieronder één voor één toe. naar nabijheid 21

32 4.2.1 Duidelijkheid, als basis voor vertrouwen, energie en verbinding In hoofdstuk 3 is onder meer geconstateerd dat sprake is van weinig natuurlijke verbinding tussen de drie gemeentebesturen, dat het elan van het eerste uur weglekt uit het BEL-model, dat de invulling van de reactie op het rapport Gooi en Vechtstreek regio met een plus vraagt om bestuurlijke regie en dat de sterke punten van de BEL Combinatie niet helder worden geprofileerd. Constateringen die ertoe leiden dat betrokkenen rondom het BEL-model een sterke behoefte hebben aan duidelijkheid, zowel aan bestuurlijke zijde als het gaat om de individuele colleges, als ook waar het de medewerkers van de BEL Combinatie betreft. Onzekerheid over de toekomstbestendigheid van het model, over het takenpakket van de BEL Combinatie en de eventuele (hernieuwde) opzet en werking van het BEL-model werken verlammend in het ambtelijk functioneren, dragen bij aan bestuurlijke onrust en helpt niet bij het krachtig positioneren van de drie gemeenten in de regio. De duidelijkheid moet onder andere komen als het gaat over de nadere invulling door de drie gemeentebesturen van het eensluidende standpunt van september 2014 in de richting van Gedeputeerde Staten ten aanzien van het rapport Gooi en Vechtstreek een regio met een plus. In het rapport wordt gesteld dat de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren met de gemeente Huizen een vergaande en nietvrijblijvende samenwerking moeten aangaan voor de komende jaren, mogelijk uitmondend in een bestuurlijke fusie op termijn. De nadere invulling van het standpunt van de gemeenten moet met name iets zeggen over de lijn die wordt gekozen in de relatie tot de gemeente Huizen (onderhandelingspositie) en de duurzaamheid van het BEL-model (termijn waarop het BEL-model tenminste gehandhaafd blijft). Het gezamenlijke standpunt kan bijdragen aan het creëren van een nieuw gezamenlijk perspectief, net zoals in de periode het gezamenlijk perspectief was het voorkomen van een opgelegde herindeling en in de periode daarna het slagen voor de bestuurskrachtmetingen. Duidelijkheid moet daarnaast komen over de doorontwikkeling van de bestuurlijke en ambtelijke aansturing van het BEL-model. Dit rapport vormt daarvoor de basis. Het is omwille van de duidelijkheid in de richting van alle betrokkenen essentieel dat bestuurlijk op basis van deze rapportage snel helderheid wordt gegeven over de mate waarin de in dit rapport verwoorde handreikingen worden overgenomen en de wijze waarop en het tempo waarin deze worden ingevuld. Duidelijkheid en gezamenlijkheid op voornoemde aspecten en deze duidelijkheid en gezamenlijkheid ook uniform en consequent uitdragen door bestuurders en management, zal naar verwachting leiden tot versteviging van het onderling vertrouwen, het aanboren van nieuwe energiebronnen en het creëren van verbinding tussen zowel de drie gemeenten onderling als tussen de drie gemeenten en de BEL Combinatie Klankbordgroep raden zorgt voor draagvlak en transparantie In hoofdstuk 3 wordt onder andere geconstateerd dat er weinig natuurlijke verbinding tussen de drie gemeentebesturen bestaat en dat de drie gemeenteraden op grote afstand van de BEL Combinatie staan. De BEL Combinatie zou daarom nadrukkelijker de verbinding kunnen zoeken met de raden van de drie individuele gemeenten. Het transparant maken van de werking van het model, het delen van de prestaties en successen van de ambtelijke samenwerking en het periodiek in verbinding staan met elkaar, zal bijdragen aan het draagvlak onder raadsleden voor de BEL Combinatie en kan bijdragen aan meer beleidsafstemming tussen de drie gemeenten. naar nabijheid 22

33 De extra verbinding tussen BEL Combinatie en gemeenteraden kan aangebracht worden door het instellen van een (informele) klankbordgroep. Daarin kunnen bijvoorbeeld alle fractievoorzitters en/of de woordvoerders samenwerking vanuit de drie raden plaatsnemen. Deze klankbordgroep kan periodiek, bijvoorbeeld twee keer per jaar, bijeenkomen om bijgepraat te worden over actuele ontwikkeling rondom de BEL Combinatie. De precieze opzet en werking van de klankbordgroep zou onderwerp moeten zijn van overleg met griffiers, fractievoorzitters en het Dagelijks Bestuur van de BEL Combinatie. Mogelijk kan vanuit een dergelijke verbinding tussen raden, bijvoorbeeld gestimuleerd en gefaciliteerd door gemeentesecretarissen, ook het initiatief ontstaan om te komen tot een regionale strategische BELagenda ; een gezamenlijk inhoudelijk perspectief op de ontwikkeling van het gebied in ruimtelijk en sociaal perspectief Bedrijfsvoeringsorganisatie draagt bij aan rolzuiverheid In hoofdstuk 3 wordt onder andere geconstateerd dat sprake is van een gelaagdheid in de bestuurlijke aansturing op de BEL Combinatie, dat deze politiek gekleurd is en dat het zuiver toepassen van de juiste rolinvulling rondom het BEL-model een uitdaging blijft. Een handreiking in het inperken van de bestuurlijke drukte, de gelaagdheid, en meer rolzuiverheid kan geboden worden in het aanpassen van het huidig bestuurlijk-juridische construct (openbaar lichaam) naar de bedrijfsvoeringsorganisatie. Met ingang van 1 januari 2015 is de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) herzien. In deze herziene versie is - aanvullend op het openbaar lichaam - een nieuwe rechtsvorm mét rechtspersoonlijkheid opgenomen; de bedrijfsvoeringsorganisatie. Belangrijkste verschil met het openbaar lichaam is dat de bedrijfsvoeringsorganisatie een ongeleed bestuur kent. Deze rechtsvorm kent dus niet zowel een Algemeen als een Dagelijks bestuur, maar enkel één bestuur. Daarmee is de regering tegemoet gekomen aan de wens vanuit de samenwerkingspraktijk voor een lichtere bestuursstructuur voor de sturing op en beheersing van bedrijfsvoerings- en uitvoeringstaken, met of zonder (geringe) beleidsmatige component. Taken op deze gebieden vragen naar hun aard, vanwege hun beleidsneutrale karakter, niet om zware bestuurlijke aansturing in de vorm van een geleed bestuur. Voor ambtelijke fusieorganisaties, zoals de BEL Combinatie, kan de bedrijfsvoeringsorganisatie een goed alternatief bieden voor het openbaar lichaam. We zien dan ook in de praktijk dat nieuw te vormen ambtelijke fusieorganisaties voor deze juridische vorm opteren en enkele bestaande ambtelijke fusieorganisaties ernaar over gaan stappen. De bedrijfsvoeringsorganisatie is toepasbaar voor de ambtelijke fusieorganisatie, omdat er geen bevoegdheden worden overgedragen (geen sprake van delegatie) van de individuele gemeenten naar de BEL Combinatie, slechts de ambtelijke uitvoering is samengevoegd (mandatering). 8 De programmabegrotingen blijven achter bij de deelnemende gemeenten, ofwel inhoudelijke beleidskeuzes worden niet door de ambtelijke fusieorganisatie, maar door de drie individuele gemeenten gemaakt. De ambtelijke fusieorganisatie doet aan beleidsvoorbereiding en uitvoering, maar formeel niet aan beleidsbepaling. De bedrijfsvoeringsorganisatie kan uitsluitend worden ingesteld bij zogenoemde collegeregelingen; een regeling waaraan uitsluitend colleges van B&W deelnemen. Daarmee blijft de samenwerking beperkt tot bevoegdheden die bij de samenwerkende colleges liggen wat betreft bedrijfsvoeringstaken of uitvoeringstaken. De leden van het bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie worden, analoog aan het Algemeen Bestuur van een openbaar lichaam, door en uit de deelnemende colleges aangewezen. 8 Greef, R.J.M.H. de, De bedrijfsvoeringsorganisatie in de Wet gemeenschappelijke regelingen: een nieuwe vorm van samenwerking? De Gemeentestem, december naar nabijheid 23

34 Wij doen de suggestie om daarbij te komen tot een bestuur van de BEL Combinatie bestaande uit tenminste de burgemeester en een portefeuillehouder samenwerking of bedrijfsvoering vanuit ieder college. De toepassing van de bedrijfsvoeringsorganisatie kan bijdragen aan de rolzuiverheid van het bestuur van de BEL Combinatie; het bestuur blijft meer in de eigenaarsrol en komt minder snel in de verleiding om tot gezamenlijk opdrachtgeversoverleg te verworden. Deze opzet zorgt voor inperking van de bestuurlijke drukte rondom bedrijfsvoerings- en uitvoeringstaken belegd in de BEL Combinatie, een inperking zoals ook door de wetgever bedoeld. De voorgestelde bestuurlijke samenstelling draagt naar verwachting bij aan een betere balans in de bestuurlijke sturing op de BEL Combinatie. Een betere balans door meer evenwicht aan te brengen in het bewaken van de continuïteit op langere termijn enerzijds (rol burgemeesters) en het geven van nieuwe impulsen voor prestatieverbetering op de kortere termijn anderzijds (rol portefeuillehouders). De positionering van de burgemeesters in het Bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie kan tevens bijdragen aan de stevigere positionering van de BEL-samenwerking ten opzichte van Gedeputeerde Staten c.q. de Commissaris van de Koning, wat behulpzaam kan zijn in de komende periode van standpuntbepaling over de toekomst van de BEL-gemeenten. Bij de nadere uitwerking van een eventuele aanpassing van de Gemeenschappelijke regeling naar de bedrijfsvoeringsorganisatie, kunnen de in het verleden gemaakte keuzen rondom stemverhoudingen (ieder college één stem) worden doorgetrokken naar de nieuwe situatie. Een dergelijke stemverhouding doet recht aan het principe van gelijkwaardigheid en het uitgangspunt van, voor en door. De ontmoeting tussen de individuele colleges, die nu mede is geborgd in de samenstelling van het Algemeen Bestuur, kan worden ingevuld door informele collegeontmoetingen en door de meer structurele invulling van portefeuillehoudersoverleggen. Deze ontmoetings- en afstemmingsmomenten vinden dan plaats aan de zijde van de opdrachtgevers en niet langer in de rol van eigenaar (Algemeen Bestuur) van de BEL Combinatie. Beseft moet worden dat de leden van het Bestuur van de BEL Combinatie in deze voorgestelde nieuwe opzet, eindverantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van de BEL Combinatie en de bedrijfsvoeringsmiddelen die daarin omgaan. Van opschaling van vraagstukken en daarmee verantwoordelijkheden naar het algemeen bestuur, in casus de drie voltallige colleges, is in deze juridische vorm niet mogelijk Structureel gezamenlijk portefeuillehoudersoverleggen In hoofdstuk 3 wordt onder andere geconstateerd dat er sprake is van beperkte afstemming tussen portefeuillehouders van de drie gemeenten en dat er weinig natuurlijke verbinding is tussen de drie gemeentebesturen. Om deze afstemming en verbinding tussen portefeuillehouders te verbeteren wordt voorgesteld om gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen meer structureel vorm te geven. Daarbij zijn wij ons bewust van het feit dat in het verleden reeds diverse malen initiatieven op dit vlak zijn gestrand, omdat met name de eigenheid van de dorpen en ambities per gemeente op bijvoorbeeld het gebied van ruimte te ver uiteenlopen. Toch denken wij dat gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen ook benut kunnen worden om meer met elkaar als individuele gemeentebesturen in contact te staan, om daar waar mogelijk wel afstemming in beleid en uitvoering te zoeken, samen prioriteiten aan te brengen en tot gezamenlijke standpuntbepaling ten aanzien van regionale overlegvormen te komen. Volgend uit de gezamenlijke standpuntbepaling ten aanzien van regionale overlegvormen kan zijn, dat portefeuillehouders elkaar ook het vertrouwen geven om elkaar te vertegenwoordigen in deze overlegvormen om daar het gezamenlijke of soms ook uiteenlopende standpunt in te brengen. Het draagt bij aan de uitstraling van eenheid naar de regio en aan het inperken van de bestuurlijke drukte. naar nabijheid 24

35 Samenhangend met deze onderlinge bestuurlijke verbinding kan een aantal BEL-brede vraagstukken, zoals de samenwerking met Huizen en een regionale strategische agenda, vragen om een bestuurlijk boegbeeld namens de BEL Combinatie. Het is zowel voor de interne als externe profilering en energie belangrijk dat een of enkele bestuurders zich hard maken voor de eenheid binnen en de doorontwikkeling van de BELsamenwerking. Het ligt voor de hand dat tenminste de leden van het Dagelijks Bestuur hierin op natuurlijke wijze een prominente positie opeisen Bestuurlijke zichtbaarheid in ambtelijke organisatie vergroten In hoofdstuk 3 wordt onder andere geconstateerd dat de lokale kleuring, de sensitiviteit voor de lokale politiek-bestuurlijke situaties en de bekendheid met de dorpen, door medewerkers van de BEL Combinatie beter kan worden ingevuld. Daartoe is het enerzijds van belang om de betrokkenheid van de gemeentebesturen in casu de colleges bij de BEL Combinatie te vergroten, om meer bestuurlijk gevoelen te krijgen bij de impact of complexiteit van bestuurlijke vraagstukken in de ambtelijke uitvoering, om bestuurlijk waar nodig (letterlijk) dichter op de ambtelijke uitvoering te kunnen zitten. Anderzijds is het wenselijk dat het contact tussen medewerkers van de BEL Combinatie en de portefeuillehouders vanuit de drie individuele colleges toeneemt. Tenminste moet meer expliciet de mogelijkheid worden gecreëerd voor tussentijdse informele afstemming en ontmoeting tussen bestuurders en ambtelijke organisatie, zeker voor de colleges van Blaricum en Laren daar deze niet in de nabijheid van de ambtenaren zijn gehuisvest. Oplossingsrichting kan gezocht worden in een vast moment in de week, of tweewekelijks, dat de colleges van iedere gemeente op locatie van de BEL Combinatie aanwezig zijn. 9 Mocht dat agenda-technisch niet een groot deel van de dag lukken, dan kan de aanwezigheid van collegeleden wellicht transparant worden gemaakt via een voor iedere medewerker toegankelijk overzicht van aanwezigheid en planning. Daarnaast kan het (nog meer) gestimuleerd worden dat medewerkers ook op de gemeentehuizen van Blaricum en Laren hun werkzaamheden verrichten, zeker op momenten dat zij activiteiten ten behoeve van de gemeentebesturen verrichten. Het dient een tweeledig doel; enerzijds meer nabijheid bij het gemeentebestuur waarvoor men (op dat moment) werkt en anderzijds het stimuleren van een grotere bekendheid met het dorp. Indien invulling wordt gegeven aan de handreiking om de beleidsstaven per gemeente te ontbinden, ontstaat er mogelijk in fysieke zin ook ruimte in de gemeentehuizen van Blaricum en Laren om flexplekken voor de BEL Combinatie in te richten Drie mogelijke varianten voor invulling ambtelijke topstructuur BEL Combinatie In hoofdstuk 3 is reeds uitgebreid stilgestaan bij de constatering dat de gemeentesecretaris geen doorzettingsmacht heeft als het gaat om de prestaties van de ambtelijke organisatie in de richting van het eigen gemeentebestuur. Voor de kwaliteit en tijdigheid van bestuurlijke advisering, beleidsvorming en uitvoering is het college en de gemeentesecretaris momenteel afhankelijk van de BEL Combinatie, onder aansturing van de algemeen directeur. Inherent daaraan is dat de gemeentesecretaris in eigen huis daarop dan ook niet aanspreekbaar is door het eigen college. Een constatering die inherent is aan het bij de start van het BEL-model gekozen construct om de rollen van gemeentesecretaris en algemeen directeur van de ambtelijke organisatie uitelkaar te halen. 9 Naar voorbeeld van de wekelijkse Millse-maandag, welke de colleges van Cuijk, Grave én Mill hanteren in relatie tot hun aanwezigheid op de locatie Mill van hun ambtelijke fusieorganisatie; de werkorganisatie CGM. naar nabijheid 25

36 In lijn met het uitgangspunt dat de BEL Combinatie er van, voor en door de drie gemeentebesturen en hun inwoners, ondernemers en bezoekers is, zijn wij van mening dat het BEL-model zoveel als mogelijk zou moeten functioneren en daarmee zou moeten worden ingericht als een reguliere gemeentelijke organisatie. Een organisatie waarbij de gemeentesecretaris de verbindende schakel vormt in de vertaling van bestuurlijke planning, opdrachten, wensen en ambities van de raad en het college naar de ambtelijke uitvoering en advisering. En voor die uitvoering in de rol van directeur van de ambtelijke organisatie ook eindverantwoordelijk draagt en dus aanspreekbaar is voor bestuurders. De rol van verbindende schakel, met doorzettingsmacht en daarmee aanspreekbaarheid in het eigen college, kan naar onze mening alleen tot zijn recht komen in de rol van volwaardig directielid van de BEL Combinatie. Dus niet langer een adviserende rol middels het bedrijfsvoeringsoverleg, maar direct in positie gebracht om te sturen op de ambtelijke organisatie en prestaties in termen van kwaliteit, tijdigheid en kosten. Wij hebben bij deze handreiking echter oog voor de huidige situatie en de mogelijke impact van de voorgestane variant op mensen en financiën. Daarbij hebben wij in de bestuurlijke en ambtelijke gespreksronde geconstateerd dat geen breed draagvlak bestaat voor het (in persoon) automatisch overhevelen van de huidige drie gemeentesecretarissen/beleidsregisseurs naar de functie van gemeentesecretaris/lid directieraad BEL Combinatie. Daarom presenteren wij u hieronder drie varianten voor de herinrichting van de ambtelijke topstructuur van de BEL Combinatie, waarbij variant 1 modelmatig bezien de voorkeur van de onderzoekers heeft, maar waarbij wij gezien de mogelijke impact van deze variant en de bestuurlijke gevoeligheden daaromtrent, tevens variant 2 in beeld brengen als zijnde een mogelijk bestuurlijk meer haalbare variant. Indien varianten 1 en 2 beiden bestuurlijk onhaalbaar blijken, dan opteren wij voor variant 3. Variant 1: Gemeentesecretarissen vormen gezamenlijk directieraad BEL Combinatie Vanuit de principes van, voor en door en de argumentatie rondom doorzettingsmacht en aanspreekbaarheid, doen wij de suggestie te komen tot een driehoofdige directieraad aan de zijde van de BEL Combinatie, bestaande uit drie gemeentesecretarissen. Gemeentesecretarissen zijn in deze opzet in dienst van de eigen gemeente en vanuit die rol tevens onbezoldigd lid van de directieraad van de BEL Combinatie. De huidige rol van algemeen directeur BEL Combinatie komt in deze variant te vervallen. Wij maken een aantal kanttekeningen ten aanzien van deze voorkeursvariant van de onderzoekers, om beelden hierover aan te scherpen en verwachtingen tijdig te managen: a. Wij doelen in deze variant op de wenselijkheid om de functie van gemeentesecretaris te koppelen aan de functie van lid van de directieraad van de BEL Combinatie. Dit staat los van de personen die momenteel de functie van gemeentesecretaris/beleidsregisseur vervullen, dan wel de functie van algemeen directeur BEL Combinatie invult. b. Er ontstaan in deze variant aldus drie nieuwe functies, met daarbij behorende functieprofielen en een bijbehorende interne en waar nodig externe selectieprocedure. Dus geen automatische plaatsing met ontwikkelassessment voor de huidige gemeentesecretarissen/beleidsregisseurs en/of algemeen directeur BEL Combinatie, maar een formele selectieprocedure. c. Deze voorgestelde procedure brengt met zich mee dat colleges zich vooraf committeren aan de uitkomsten van dit (deels onafhankelijk te laten begeleiden) selectieproces, omdat het impact kan hebben op de persoon die op dit moment de rol van gemeentesecretaris in eigen huis invult. d. Omwille van gelijkwaardigheid tussen de drie gemeenten stellen wij voor een profiel te hanteren dat toepasbaar is op de drie posities binnen de directie, ofwel onderlinge vervangbaarheid en roulatie tussen de directieleden moet mogelijk zijn. naar nabijheid 26

37 e. In lijn met voorgaand punt is het voorstel om te werken met een roulerend algemeen directeurschap van de directieraad van de BEL Combinatie, twee jaarlijks. Zodoende vervult iedere twee jaar een andere gemeente de rol in van algemeen directeur van de directieraad. Het is raadzaam deze periode te laten verspringen met de periode van bestuurlijk voorzitterschap en ook de gemeente waaruit deze rollen worden ingevuld niet c.q. zo kort mogelijk te laten overlappen. Dominantie van één van de deelnemende gemeenten wordt daarmee voorkomen. f. Gekoppeld aan de rol van algemeen directeur van de directieraad is de positie als WOR-bestuurder voor de BEL Combinatie en secretaris van het bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie. De beide overige directieleden verdelen met elkaar aandachtsgebieden, daarbij kan gekozen worden voor inhoudelijke aandachtsgebieden (ruimte, sociaal, publiek, bedrijfsvoering) en/of gebiedsgerichte aandachtsgebieden (gemeentesecretaris als gebiedsmanager voor de eigen gemeente). Om nog wat meer beeld en geluid te geven bij de samenstelling, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de voorgestelde directieraad, het volgende: a. De directieraad bestaat uit de gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten. b. De algemeen directeur legt over het functioneren van de directieraad en de BEL Combinatie verantwoording af aan het bestuur van de BEL Combinatie. c. De directieraad is collectief ambtelijk eindverantwoordelijk voor de strategische aansturing van de BEL Combinatie. d. De directieraad is collectief verantwoordelijk voor het goed functioneren van de BEL Combinatie als organisatie; bedrijfsvoering, formatie, financiën. e. De directieraad is de verbindende schakel tussen bestuur van de BEL Combinatie en de ambtelijke organisatie van de BEL Combinatie. f. De directieraad ziet erop toe dat de wensen van de opdrachtgevende gemeentebesturen (op strategisch niveau) goed worden opgepakt binnen de BEL Combinatie. g. De directieraad overlegt wekelijks met het managementteam (afdelingsmanagers, directieraad en concerncontroller) van de BEL Combinatie over de voortgang van bestuurlijke planning, bestuursopdrachten en projecten. h. De directieraad krijgt van de afdelingsmanagers maandrapportages aangeboden inclusief een advies hoe deze te interpreteren en over welke vervolgstappen gezet moeten worden rondom afwijkingen ten opzichte van doelstellingen en/of kaders. i. De directieraad investeert in de communicatie richting de medewerkers. j. Eén van de directieleden is algemeen directeur, andere directieleden hebben elk één of meer aandachtsgebieden. Het algemeen directeurschap en de aandachtsgebieden rouleren tweejaarlijks. k. De concerncontroller is aanwezig bij de vergaderingen van de directieraad en heeft hierbij een adviserende rol. Variant 2: Directieraad van gemeentesecretarissen, aangevuld met algemeen directeur Een variant op de voorgestelde herinrichting van de topstructuur van de BEL Combinatie, zoals verwoord in variant 1, is het toevoegen van een onafhankelijk algemeen directeur aan de directieraad. Deze rol neutraliseert mogelijke bestuurlijke gevoelens van dominantie van één van de partnergemeenten in de samenwerking. Daarbij kan in de rolverdeling tussen de directieleden aangesloten worden bij de lijn dat de algemeen directeur vooral aandacht heeft/eindverantwoordelijkheid draagt voor de reguliere bedrijfsvoeringsprocessen binnen de BEL Combinatie, zoals de ondersteunende (PIJOFACH) en dienstverlenende (KCC, loketten) functies en dat de overige directieleden verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit en tijdigheid van beleidsvormende en uitvoerende processen ten behoeve van de eigen gemeentebesturen en dorpen. naar nabijheid 27

38 Feitelijk wordt in deze variant het bestaande bedrijfsvoeringsoverleg geformaliseerd tot een gezamenlijk gremium dat formeel sturing geeft aan de BEL Combinatie. Het is een bestuurlijke afweging of de toevoeging van de rol van algemeen directeur aan de directieraad vanuit efficiencyoogpunt wenselijk wordt geacht. In deze variant kan ervoor worden gekozen om de huidige drie gemeentesecretarissen/beleidsregisseurs met behulp van een ontwikkelassessment te plaatsen in de directieraad van de BEL Combinatie. De directierol wordt namelijk minder zwaar, door de toevoeging van de rol van algemeen directeur, en de mogelijke gevoeligheden rondom dominantie van de partnergemeente die de algemeen directeur levert kunnen naar de achtergrond verdwijnen. Variant 3: BEL Combinatie aangestuurd door algemeen directeur, gemeentesecretarissen in staf Indien de colleges van de drie gemeenten de beide hiervoor gepresenteerde varianten voor invulling van de topstructuur niet wenselijk achten, kan deze derde variant worden overwogen. Belangrijk achten wij dat in alle varianten de beleidsstaf per gemeente wordt opgeheven, om een einde te maken aan wij-zijverhoudingen. Conform het model van Werkorganisatie CGM kan ervoor gekozen worden om de gemeentesecretarissen te positioneren in een stafafdeling van de BEL Combinatie. Vanuit die positie vervullen zij dan de rol van beleidsregisseur en stemmen zij af met de algemeen directeur van de BEL Combinatie, die hiërarchisch bezien hun leidinggevende is voor hun rol van beleidsregisseur. Op deze manier wordt meer verbinding aangebracht tussen individuele gemeenten en BEL Combinatie en hoeft geen sprake te zijn van ingrijpende personele wisselingen mogelijk als gevolg van selectieprocessen. De doorzettingsmacht van de gemeentesecretaris op de prestaties van de ambtelijke organisatie én daarmee de aanspreekbaarheid van de gemeentesecretaris op deze prestaties door het eigen college blijft in dit geval echter beperkt. Hoewel wij deze variant als next best beschouwen, kan het omwille van politiek-bestuurlijke sentimenten noodzakelijk zijn hiervoor toch te opteren BEL Combinatie voorzien van bestuursondersteuning per college In hoofdstuk 3 wordt geconstateerd dat de huidige rolinvulling door de beleidsregisseurs leidt tot een secretariemodel. Daarbij zorgt de keuze voor beleidsstaven per gemeente voor extra overhead. In lijn met voorgaande handreiking, uitgaande van een bestuurlijke keuze voor variant 1 of 2, komt de rol van gemeentesecretaris/beleidsregisseur te vervallen. Het ambtelijk opdrachtgever- en opdrachtnemerschap komt daarbij in dezelfde handen te liggen. De gemeentesecretarissen treden namens hun eigen gemeente op als ambtelijk opdrachtgevers en als lid van de directieraad als ambtelijk opdrachtnemer namens de BEL Combinatie. Door de directe verbinding tussen de rol van gemeentesecretaris van een individuele gemeente en lid van de directieraad van de BEL Combinatie, wordt de huidige rolinvulling van de beleidsregisseur vanuit de individuele gemeenten overbodig of zelfs conflicterend bij een andere opzet van het directiemodel. De functie van beleidsregisseur als zodanig komt derhalve te vervallen bij het voorgestelde directiemodel. Wel stellen wij voor binnen de BEL Combinatie te gaan voorzien in de rol van bestuursondersteuner per college. Eén of enkele personen per college kunnen deze rol op zich nemen, als eerste ondersteuner/adviseur van individuele portefeuillehouders. Deze personen zijn in principe toegewijd aan dat college, zodat couleur locale wordt gewaarborgd en de portefeuillehouder waar nodig een vast aanspreekpunt heeft als ingang richting de BEL Combinatie. naar nabijheid 28

39 De overige functies die momenteel zijn ondergebracht bij de beleidsstaf per gemeente; gemeentelijke controller en bestuurssecretariaten kunnen naar onze mening uitstekend rechtspositioneel worden ondergebracht binnen de BEL Combinatie. Dit draagt tevens bij aan de helderheid in aansturing van ambtelijke capaciteit, vanuit de rol van de gemeentesecretaris/lid directieraad. Het is wenselijk om enkel in de rol van lid van de directieraad verantwoordelijkheid voor ambtelijke aansturing te hebben en deze verantwoordelijkheid niet tevens in de eigen gemeente te hoeven invullen. Voor wat betreft de rol van gemeentelijke controller zien wij deze ingebed worden binnen de huidige afdeling Financiën en Control van de BEL Combinatie. Uiteraard doet dat niets af aan het in stand houden van de gemeentelijke P&C-cycli, maar er is efficiencywinst te boeken door deze rollen te bundelen binnen dezelfde afdeling, waardoor vorm, inhoud en proces nog beter op elkaar kunnen worden afgestemd. De bestuurssecretariaten kunnen gepositioneerd worden binnen de huidige afdeling Ontwikkeling en Ondersteuning. Daarbij kunnen de werkzaamheden door de bestuurssecretaresses nog altijd op locatie van het betreffende gemeentebestuur, fysiek nabij de bestuurders, worden uitgevoerd. Inclusief de functionele aansturing die daarbij hoort vanuit de bestuurders. Echter, hiërarchisch komen de bestuurssecretaresses daarmee onder één aansturing, wat kan bijdragen aan onderlinge vervangbaarheid bij ziekte of verlof en uitwisseling van kennis en ervaringen tijdens overlegvormen binnen de BEL Combinatie Herontwerp organisatiestructuur van de BEL Combinatie In hoofdstuk 3 constateerden we dat het BEL-model vele lagen kent, zowel bestuurlijk als ambtelijk, dat de managementlaag van de BEL Combinatie onder druk staat en dat de ambtelijke organisatie op onderdelen kan worden versterkt. Daarbij komt dat voornoemde handreikingen met name de herinrichting van de ambtelijke topstructuur impact hebben op de inrichting van de huidige ambtelijke organisatie. Door aanpassing van de topstructuur en inbedding van rollen en taken vanuit de beleidsstaven in de BEL Combinatie, komt de vraag op om kritisch te kijken naar de huidige organisatiestructuur van de BEL Combinatie. Het huidig aantal van vier lijnafdelingen en twee stafafdelingen zal daarbij opnieuw bezien moeten worden en daarmee samenhangend ook de omvang van het huidig managementteam. Daarnaast kan in de ambtelijke organisatie in doorontwikkelde vorm ruimte worden gecreëerd voor een organisatieonderdeel Strategie en Projecten. Een organisatieonderdeel van waaruit de bestuursondersteuning aan de individuele colleges wordt geborgd door de inzet van enkele bestuursondersteuners per gemeente en strategisch adviseurs voor het collectief. Deze strategisch adviseurs zouden tevens de rol van locosecretaris voor de individuele gemeenten kunnen worden toebedeeld. Tevens kunnen in dit organisatieonderdeel kwalitatief hoogwaardige projectleiders zich focussen op een project of programma dat van belang is voor de BEL Combinatie, of één van de drie dorpen, te denken valt aan de samenwerking met Huizen, woningbouwopgaven, de doorontwikkeling van de BEL Combinatie of een bezuinigingstraject Doorontwikkelen ambtelijke organisatie Er kan in samenhang met een herontwerp van de organisatiestructuur van de BEL Combinatie een nieuw perspectief op de ambtelijke organisatie van de BEL Combinatie worden geformuleerd, waarbij criteria als verantwoordelijkheden laag in de organisatie, taakvolwassenheid, weerbaarheid van medewerkers en mogelijk zelfsturing van organisatie(onderdelen) tot uiting worden gebracht. Dit doet recht aan de constatering in hoofdstuk 3 dat de ambtelijke organisatie op onderdelen versterkt kan worden. naar nabijheid 29

40 Zodoende ontstaat er mogelijk nieuw elan in de ambtelijke organisatie, kan gericht toegewerkt worden naar de daartoe behorende competentieontwikkeling van de medewerkers en naar een afbouw van de omvang van het management binnen de BEL Combinatie. In dat kader kan de focus op kerntaken en de ontwikkeling tot een participatieve overheid worden meegenomen. In hoofdstuk 3 constateerden we ook dat de BEL Combinatie een sterke eigen identiteit voert. Passend bij een ambtelijke organisatie van, voor en door de drie gemeenten kan ook deze lijn heroverwogen worden. De BEL Combinatie zou in haar profilering meer ten dienste kunnen komen te staan van de drie gemeentebesturen Blaricum, Eemnes en Laren, waarbij de ambtelijke fusieorganisatie ook in haar profilering een veel meer dienstbare rol inneemt Ambtelijke bekendheid met dorpen vergroten Aansluitend op de constatering dat de medewerkers van de BEL Combinatie meer gevoel kunnen hebben bij de lokale kleuring van de drie dorpen en de sensitiviteit voor de politiek-bestuurlijke verhoudingen in de drie gemeenten kan worden versterkt, dient de bekendheid van de ambtenaren met de drie dorpen te worden vergroot. Bekendheid met de lokale situaties en meer gevoel voor de lokale politiek-bestuurlijke sensitiviteit, draagt ongetwijfeld bij aan de kwaliteit van de advisering aan de betreffende gemeentebesturen. Het kunnen adviseren met de benodigde couleur locale, kan gestimuleerd worden door gericht te investeren op de ontwikkeling van en te selecteren op de daartoe benodigde competenties van de betreffende medewerkers. Te denken valt dan vooral aan beleidsmedewerkers en medewerkers in de uitvoering. Zeker bezien in het licht van de participerende en dus faciliterende overheid, wordt meer en meer verwacht dat ambtenaren geëquipeerd zijn om actief in te spelen op initiatieven en vragen vanuit de samenleving. Daarbij hoort ook het proactief, aan de voorkant van het beleidsvormingsproces, ophalen van eisen, wensen, verwachtingen en kaders en uitgangspunten onder betrokken bestuurders. Het bijwonen van commissie- en raadsbijeenkomsten zien wij tevens als belangrijk instrument om voeling te houden met de couleur locale in de dorpen. Alleen zo kan beleid voorbereid worden dat aansluit op de lokale situaties en politiek-bestuurlijke behoeften. 4.3 Slotbeschouwing handreikingen In voorgaande handreikingen zijn zowel harde (structuur, rollen, functies) als zachte (competenties, cultuur, houding en gedrag) elementen de revue gepasseerd. Bewust. Wij geloven erin dat deze beide elementen aandacht behoeven om tot echte doorontwikkeling van het BEL-model te kunnen komen. Alleen structuuringrepen, met behoud van ingesleten patronen en houding en gedrag, zal niet tot het beoogde effect leiden. Anderzijds alleen focus op zuivere rolopvatting, op het aannemen van ander gedrag en het investeren in competentieontwikkeling, zal naar ons idee onvoldoende (snel) resultaat geven met het risico daarbij dat het effect ervan op termijn weer weglekt. Wij adviseren dan ook de voorgaande handreikingen in samenhang met elkaar op waarde te beoordelen. Zoals reeds een aantal malen gesteld in deze rapportage vraagt het toepassen van het principe van, voor en door om het fundamenteel doorvoeren van dit concept, zowel op harde als op zachte elementen. naar nabijheid 30

41 De aan de voorkant van deze opdracht meegegeven kaders voor het onderzoek en de advisering op grond daarvan, kunnen daarbij gehandhaafd blijven. Duidelijkheid zal bijdragen aan rust in de organisatie en het vertrouwen in het BEL-model. Professioneel opdrachtgeverscbap en opdrachtnemerschap hoeft met het inbedden van de beleidsstaven in de BEL Combinatie niet verloren te gaan. Het spel wordt echter versimpeld en meer in één hand gebracht, die van de gemeentesecretaris als schakel tussen college en de (gezamenlijke) ambtelijke organisatie. Uiteindelijk zal de kwaliteit van dienstverlening vanuit de BEL Combinatie in de richting van de individuele gemeentebesturen en aan hun inwoners, ondernemers en bezoekers erdoor toenemen. naar nabijheid 31

42 5. Doorkijk op proces van zakelijkheid naar nabijheid In dit hoofdstuk geven we een bondige doorkijk op het proces dat in werking kan worden gezet, nadat bestuurlijk de zestien constateringen worden onderschreven en een akkoord is gegeven op voornoemde tien handreikingen. We gaan in dit hoofdstuk uit van het feit dat de handreikingen unaniem worden overgenomen. 5.1 Eindbeeld van doorontwikkeling geschetst Uitgaande van het feit dat de handreikingen uit hoofdstuk 4 integraal worden overgenomen, dan ontstaat op termijn het volgende eindbeeld van het BEL-model: Gemeenteraad Blaricum Gemeenteraad Eemnes Gemeenteraad Laren Griffie Griffie Griffie Bestuur Bestuurlijk ON/Eigenaar Bestuurlijk OG s College B&W Blaricum College B&W Eemnes College B&W Laren Directieraad Ambtelijk ON Ambtelijk OG s Gemeentesecretaris Gemeentesecretaris Gemeentesecretaris BEL Combinatie Uit dit eindbeeld blijkt met name dat de beleidsstaven per gemeente zijn opgeheven, dat de BEL Combinatie conform de bedrijfsvoeringsorganisatie een ongeleed bestuur kent en dat de BEL Combinatie wordt aangestuurd door een directieraad bestaande uit drie gemeentesecretarissen/leden van de directieraad. 5.2 Doorontwikkeling vraagt om projectmatige aanpak Om tot voorgaand eindbeeld te komen, wordt een gefaseerd proces voorgesteld. Een proces dat omwille van de gewenste duidelijkheid een voortvarend verloop moet krijgen. Dat vraagt om daadkracht en focus. Een klein projectteam dat de regie op dit proces voert lijkt daartoe het geëigende instrument. Leden van het projectteam moeten vrij van waarden en belangen in de toekomstige structuur kunnen denken en handelen. Belanghebbenden voor toekomstige sleutelposities moeten uitgesloten worden van deelname in het projectteam. Doorkijk op proces van zakelijkheid naar nabijheid 32

43 Wij doen de suggestie om tot de volgende samenstelling van het projectteam te komen: a. projectleider doorontwikkeling BEL Combinatie; b. projectsecretaris; c. concerncontroller; d. p&o-adviseur; e. communicatieadviseur. Het projectteam stelt een bondig projectplan op, dat vraagt om akkoord van het Dagelijks en Algemeen Bestuur van de BEL Combinatie. De projectleider heeft vervolgens periodiek afstemmingsoverleg met de voorzitter van het Dagelijks Bestuur, als bestuurlijk eindverantwoordelijke en daarmee boegbeeld voor de doorontwikkeling. 5.3 Doorontwikkeling vraagt om fasering Het projectplan zal helder maken welke resultaten, wanneer, door en met betrokkenheid van wie bereikt gaan worden en welke (incidentele) middelen daarvoor benodigd worden geacht. De rol en betrokkenheid van raden, colleges, ondernemingsraad en management en medewerkers aan zowel gemeentezijde als aan de zijde van de BEL Combinatie, zal uit het projectplan moeten blijken. De handreikingen uit hoofdstuk 4 zullen daarbij worden geprioriteerd, omdat niet alle elementen direct aandacht kunnen en hoeven te krijgen. Wij voorzien nu in ieder geval (in willekeurige volgorde) de volgende activiteiten voor ons: a. Opstarten politiek-bestuurlijk proces tot standpuntbepaling inzake rapport Gooi en vechtstreek een regio met een plus, door aanwijzen ambtelijk en bestuurlijk trekker. b. Aanpassen Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie conform handreikingen in dit rapport (bedrijfsvoeringsorganisatie, directieraad) en politiek-bestuurlijk besluitvormingsproces daaromtrent organiseren. c. Ontwikkelen organisatiemodel BEL Combinatie per 1 januari 2016, streefbeeld per 1 januari 2020 en schetsen van de weg daarnaartoe, inclusief helderheid over nieuwe functies en inschaling ( strategie en projecten ) binnen de BEL Combinatie. d. Opstellen profielschets, werving- en selectieproces van functies gemeentesecretaris/lid directieraad BEL Combinatie en faciliteren proces daaromtrent met ondernemingsraad en betreffende medewerkers. e. Proces tot vorming klankbordgroep raden opstarten, in nauwe samenspraak met griffiers en fractievoorzitters drie gemeenten. f. Proces opstarten om te komen tot bestuurlijke zichtbaarheid in de ambtelijke organisatie. g. Proces rondom beleggen structurele portefeuillehoudersoverleggen opstarten. 5.4 Slotbeschouwing proces van doorontwikkeling Dit rapport constateert vooral en doet handreikingen voor doorontwikkeling van het BEL-model, met name gericht op de bestuurlijke en ambtelijke aansturing ervan. Het is vervolgens vooral zaak om deze handreikingen zorgvuldig, doch voortvarend op te pakken. Ook daarbij is overzicht en samenhang essentieel. Dat betekent niet dat er nog eindeloos gedacht moet worden over nuances, aanpak en planning. Maar dat betekent wel dat met politiek, bestuurlijk en ambtelijk draagvlak en een positieve houding vanuit de ondernemingsraad, gestaag toegewerkt moet worden naar het beoogde einddoel. Een einddoel waarvan de contouren (lees: structuuraanpassingen) per 1 januari 2016 volledig gerealiseerd moeten zijn. Zodoende staat de organisatie in haar hernieuwde vorm klaar voor de bestuurskrachtmetingen van 2016 en is positie bepaald in relatie tot de samenwerking met de gemeente Huizen. Daarna kan de doorontwikkeling op met name de zachte aspecten zoals competenties en houding en gedrag doorgezet worden, teneinde het wenkend perspectief voor de BEL Combinatie 2020 te effectueren. Doorkijk op proces van zakelijkheid naar nabijheid 33

44 A Geraadpleegde documenten Document Datum Het SETA-concept de BEL aanbinden 10 januari 2009 Rapportage tussenevaluatie BEL WagenaarHoes 21 juni 2010 Samen Sterker samenwerking tussen gemeenten geanalyseerd 2010 BEL-model, factsheet 2010 Notitie Verrekensystematiek BEL Gemeenten 3 maart 2011 Verrekensystematiek Besluit AB 3 maart 2011 Rapport Bestuurskrachtonderzoek gemeente Laren 1 juni 2011 Rapport Bestuurskrachtonderzoek gemeente Blaricum 1 juni 2011 Rapport Bestuurskrachtonderzoek gemeente Eemnes 1 juni 2011 Gemeente Laren bijlagenrapport bestuurskrachtonderzoek 1 juni 2011 Gemeente Blaricum bijlagenrapport bestuurskrachtonderzoek 1 juni 2011 A3 jaarplan BEL Combinatie 2011 Structuur portefeuillehouderoverleggen 23 april 2012 Besparingsoverzicht werkgroep OGON 23 april 2012 IS Memo gezamenlijke raden samenwerking BEL 29 mei 212 Directiestatuut BEL Combinatie 7 maart 2013 Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie 1 januari 2013 Overlegstructuur BEL-model 1 januari 2013 Presentatie totaal informatie-avond 17 december 2013 Memo Tussenbalans juni 2014 Dienstverleningsovereenkomst totaaloverzicht 2014 Handboek OGON 2010 Controlvisie januari 2013 Exceloverzicht dienstverleningsovereenkomst Laren 2014 Overlegstructuur MT effect evaluatie januari 2013 Agenda Heisessie BEL Combinatie 11 juni 2014 Rapport Verkenners Gooi- en Vechtstreek April 2014 Brief verkenners. Gv. Provincie Noord-Holland college Eemnes 26 augustus 2014 Standpunt GS adves Gooi- en-vechtstreek 2014 Brief college Blaricum reactie op rapport 2014 Artikel OGON onder de loep september 2009 Rendement van Samenwerking: het BEL-model 2012 Rekenkamerrapport Kostentoerekening BEL Combinatie 12 juni 2012 Wijziging Wet gemeenschappelijke regelingen 1 januari 2015 BEL Formatie-bezetting per 1 januari januari 2015 De bedrijfsvoeringsorganisatie in de Wet gemeenschappelijke regelingen december 2013 A Geraadpleegde documenten 34

45 Document Datum BAR-gemeenten Gemeenschappelijke Regeling januari 2014 BAR, Koersdocument BAR-beter 8 augustus 2012 BAR, Structuur BAR-samenwerking 2012 BAR, Sociaal statuut & plan BAR-organisatie 2013 BAR, organisatiestructuur 2013 BAR, BAR-code toelichting 2013 UW-samenwerking, Gemeenschappelijke Regeling 1 januari 2013 UW-samenwerking, Inrichtingsplan Februari 2013 Hardenberg-Ommen, Voortvarende ambtelijke fusie VNG 2013 Hardenberg-Ommen, Gemeenschappelijke Regeling 1 januari 2013 De Kompanjie, de Kadernota 2013 De Kompanjie, Reglement van Orde AB/DB 23 april 2013 Werkorganisatie Duivenvoorde, Gemeenschappelijke Regeling 1 januari 2013 OVER-gemeenten, Sociaal statuut juni 2009 OVER-gemeenten, OVER stappers 2012 Groningen-Ten Boer, Besluitvormingsoverleggen 26 oktober 2005 Groningen-Ten Boer, Financiële vertaling model 25 september 2005 Beemster-Purmerend, Besturingsfilosofie 2014 Beemster-Purmerend, Samenwerkingsovereenkomst 1 januari 2015 Amstelveen-Aalsmeer, Centrumregeling 1 januari 2013 Amstelveen-Aalsmeer, Dienstverleningshandvest 1 januari 2013 Noaberkracht, Organisatieregeling 10 oktober 2013 Noaberkracht, Organisatievisie 10 oktober 2013 Noaberkracht, financiële verordening 17 november 2013 A Geraadpleegde documenten 35

46 B Geïnterviewde personen Naam Collegeleden Blaricum Collegeleden Eemnes Collegeleden Laren De heer T. Smit De heer N. Rood Mevrouw. J. de Zwart-Bloch De heer G. Kolhorn Mevrouw I. van Zon De heer C. Aalders Mevrouw B. Coppens De heer A. Hogedoorn De heer P. van Dijk Afdelingsmanagers Mevrouw M. van der Marel De heer B. Epkema De heer G. Veerman Mevrouw B. Binkhorst De heer A.D. van der Meer De heer M. Roza De heer G.J. van Baal De heer R. Hoffmann De heer J. van Delden Functie Wethouders en gemeentesecretaris Wethouders en gemeentesecretaris Burgemeester, wethouders en gemeentesecretaris Voorzitter Dagelijks Bestuur BEL Combinatie, wethouder Laren Lid Dagelijks Bestuur BEL Combinatie, wethouder Eemnes Lid Dagelijks Bestuur BEL Combinatie, burgemeester Blaricum Algemeen directeur a.i. BEL Combinatie Voormalig directeur BEL Combinatie Voormalig directeur BEL Combinatie Gemeentesecretaris Laren Gemeentesecretaris Blaricum Gemeentesecretaris Eemnes Volledig managementteam BEL Combinatie Beleidsregisseur Blaricum Beleidsregisseur Eemnes Beleidsregisseur Laren Beleidsregisseur Laren Concerncontroller BEL Combinatie Directiesecretaris Voorzitter Ondernemingsraad Algemeen directeur CGM-samenwerking Algemeen directeur UW-samenwerking B Geïnterviewde personen 36

47 C UW Samenwerking UW Samenwerking; Ijsselstein en Montfoort toegelicht De UW Samenwerking is de ambtelijke fusieorganisatie van de gemeenten Ijsselstein en Montfoort. De gemeenten hebben alle uitvoeringstaken op afstand geplaatst, zodat de ambtelijke fusieorganisatie een procesgerichte regieorganisatie is welke ca. 134 fte omvat. De UW Samenwerking bedient ongeveer inwoners en is sinds 2013 operationeel. Per 1 januari 2014 is al het personeel, met uitzondering van de griffies, van Montfoort en Ijselstein in dienst getreden van de Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking. De doelen van de samenwerking zijn: a. de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b. een hogere kwaliteit van dienstverlening realiseren; c. de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d. een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren; e. door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van het gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van het landschap in het Groene Hart. Acht uitgangspunten leidend voor de UW Samenwerking Bij de totstandkoming van de UW Samenwerking zijn acht uitgangspunten geformuleerd die leidend zijn voor de nieuwe organisatie: a. Inwoners en bedrijven mogen van de samenvoeging louter positieve gevolgen ondervinden. b. Alle medewerkers die werkzaam zijn bij de gemeenten Montfoort en Ijsselstein worden geplaatst in de nieuwe UW Samenwerking. c. Er is op basis van deze samenvoeging geen sprake van gedwongen ontslagen. d. Mens volgt werk: het werk dat wordt uitgevoerd bij de individuele gemeenten, wordt ook in de UW samenwerkingsorganisatie uitgevoerd. e. De organisatie werkt procesgericht. f. Financieel gezien mag het totaal van begroting 2014 van de UW Samenwerking nooit meer bedragen dan de huidige inbreng van de twee deelnemende gemeenten. Kosten worden op basis van een vaste verdeelsleutel verdeeld. g. Uit een bestuurskrachtonderzoek moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting, zoals die de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht. h. Er zijn maximaal twee managementlagen; De algemeen directeur en de HR manager zijn hiërarchisch manager. De procesmanagers sturen de processen aan. De twee directeuren Strategie en Dienstverlening zijn procesmanager en zijn alleen hiërarchisch manager als zij in de plaats treden van de algemeen directeur. Regieorganisatie en procesgericht werken staan centraal In de UW Samenwerking staat het werken van de regieorganisatie via het principe van een procesmatige weg centraal. De bestuurlijke vraagstukken worden vertaald in concrete opdrachten en vervolgens worden de diensten geleverd door derden onder processturing van de UW organisatie. Binnen de UW samenwerking wordt dit de estafettebenadering genoemd. Gezamenlijkheid met interne als externe partners staat daarbij centraal. Er is geen sprake van eenzijdig opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, maar professionele zelfstandigheid, duurzame onderlinge afhankelijkheid en zakelijke wederzijdse verantwoordelijkheid staan voorop. C UW Samenwerking 37

48 Het strategische gedeelte ligt bij de individuele colleges en de directie van de UW-samenwerking de operationele beleidsadvisering- en uitvoering ligt bij uitvoeringspartners. Beide gemeentebesturen worden dan ook door een team van strategische adviseurs ondersteund. Het realiseren van prestaties wordt verzorgd door de organisatieonderdelen projecten en bedrijf. Projectleiders realiseren prestaties in eigen beheer en accounthouders zorgen voor het beleggen van de werkzaamheden bij externe uitvoeringsonderdelen. De accounthouders en projectleiders worden inhoudelijk ondersteund door de prestatieanalisten die financiële, juridische en bedrijfsmatige specialisten zijn. 10 Er worden directe bevoegdheden gegeven aan de HR manager. De sturing op personeel gebeurt centraal door de HR manager die zelf directer onder de algemeen directeur valt. De HR manager is leidinggevende van alle medewerkers. De HR manager wordt in deze ondersteund door een HR adviseur. Leidend binnen de UW-organisatie is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun producten en voortgang van het proces. De directeur strategie bewaakt de inhoudelijke samenhang. Daarnaast zijn er procesmanagers aangesteld. De procesmanager stuurt op de inzet van medewerkers op processen en de aansluiting tussen die processen. Figuur 1: organisatiestructuur UW Samenwerking (bron: Inrichtingsplan UW Samenwerking) Tabel 1: Directiestructuur UW Samenwerking beschreven 10 Inrichtingsplan UW Samenwerking; Richting geven aan UW regie, februari 2012 C UW Samenwerking 38

49 D Werkorganisatie CGM Werkorganisatie CGM; Cuijk, Grave en Mill & St. Hubert toegelicht De werkorganisatie CGM is een ambtelijke fusie organisatie tussen de gemeenten Cuijk, Grave en Mill & St. Hubert, gelegen in de provincie Noord-Brabant. De organisatie bedient een kleine inwoners en is operationeel per 1 januari Door de provincie wordt de fusie van CGM als één van de succesvoorbeelden van de gemeentelijke samenwerking gezien. De organisatie bestaat uit ca. 400 medewerkers en heeft een formatieomvang van 325 fte. Bij de oprichting van de werkorganisatie is een aantal doelen geformuleerd: - het verhogen van kwaliteit - kostenreductie - het opheffen van kwetsbaarheden in de organisatie. Burgerrollen leidend bij de inrichting van het CGM model Bij de inrichting van de organisatiestructuur is vooral rekening gehouden met de burgerrollen van de gemeente, waarbij een viertal rollen leidend zijn; ontwikkelaar, beheerder, handhaver en dienstverlener. Het inrichtingsprincipe van deze burgerrollen is consequent gevolgd in het verdelen van de taken in de organisatie. De werkorganisatie CMG heeft een afdeling dienstverlening, integrale ontwikkelafdeling, een compact stafbureau van drie medewerkers dat de strategische kaders uitzet en als sparringpartner fungeert voor het management van de werkorganisatie. Tevens is dit stafbureau de verbinding binnen het OGON construct tussen de drie individuele gemeenten en de werkorganisatie. Binnen dit stafbureau is per gemeente één beleidsregisseurs opgenomen om de wensen van de individuele gemeenten te waarborgen. Deze voeren regie op het proces van begin tot eind, dus het verwezenlijken van de politieke wensen vanuit de individuele gemeenten tot aan vertaling van die wensen richting de ambtelijke organisatie. De beleidsregisseur vervult tevens de wettelijke vereiste taak van gemeentesecretaris. Het strategische gedeelte wordt verzorgd door het stafbureau en de concerncontroller. Zij adviseren de directeur en bestuurders. Waarbij het uitgangspunt is dat er een gezamenlijk doel wordt nagestreefd. In de werkorganisatie is besloten om het aantal beleidsfuncties flink in te perken ten faveure van specialistenfuncties, zodat duidelijkheid wordt gecreëerd wie beleid ontwikkelt en wie niet. Hierdoor ontstaat een duidelijke afbakening tussen beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Millse maandag leidt tot meer integraliteit tussen portefeuillehouders De gemeenten Cuijk, Grave en Mill & St. Hubert hebben er voor gekozen om de nieuwe werkorganisatie onder te brengen in een gemeenschappelijke regeling met als rechtsvorm een openbaar lichaam, omdat binnen de gemeenschappelijke regeling, het openbaar lichaam rechtspersoonlijkheid heeft. De gemeenschappelijke regeling is een light variant, waarbij gekozen is voor een lichte vorm van de regeling. In dit Wgr-light construct is sprake van een personele unie tussen het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur, dezelfde personen maken deel uit van het AB als het DB, teneinde om onnodige bestuurlijke drukte te voorkomen en meer ruimte te creëren voor de organisatie De Wet Gemeenschappelijke Regeling is per 1 januari 2015 aangepast. De wet is zo aangepast dat een personele unie tussen AB en DB niet meer mogelijk is. D Werkorganisatie CGM 39

50 Om de integraliteit te waarborgen is gekozen voor Millse maandag. De Millse maandag houdt in dat portefeuillehouders van de drie individuele gemeenten met elkaar en met betrokken ambtenaren vanuit de werkorganisatie overleggen. Gezamenlijke aanwezigheid op één locatie staat daarbij centraal. Strike scheiding opdrachtgever en opdrachtnemer leidend De directie van de werkorganisatie is opdrachtnemer van de colleges van B&W. Binnen de afgesproken prestaties levert de directie expertise bij de voorbereiding van beleidsbeslissingen door de colleges en beantwoordt vragen in opdracht van de colleges. De werkorganisatie werkt binnen de beleidskaders door de drie colleges van B&W zijn vastgesteld en legt binnen die beleidskaders verantwoording af aan het opdrachtgevende college van B&W. De individuele colleges van B&W zijn de opdrachtgevers. De algemeen directeur draagt ook verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de dienstverleningscontracten, die jaarlijks tussen de gemeentebesturen en de werkorganisatie worden opgesteld. Bestuursopdrachten en dienstverleningscontracten als basis voor de uitvoering De werkorganisatie bedient de burgers, bedrijven en instellingen, door het leveren van producten en diensten. De grondslag daarvoor ligt bij de bestuursopdrachten en dienstverleningscontracten. De bestuursopdrachten worden geformuleerd door de individuele colleges en hebben betrekking op de beleidsvoorbereiding- en uitvoering, planvorming- en uitvoering, financieel beleid en beheer en nader overeen te komen bestuurlijke producten. In de dienstverleningscontracten, die ten grondslag liggen voor het uit te voeren beleid, worden afspraken gemaakt over de inhoud en vorm van de dienstverlening en over de daarvoor in te zetten formatie. De dienstverleningscontracten worden jaarlijks opgesteld, maar in de Gemeenschappelijke regeling van de Werkorganisatie CGM is opgenomen dat in voorkomende gevallen het mogelijk is dat er tussentijds in een separate deelopdracht taken door de deelnemende gemeenten aan de werkorganisatie wordt opgedragen. Dubbelrol voor secretarissen geformaliseerd De gemeentesecretarissen zijn ondergebracht in de Gemeenschappelijke regeling. De gemeentesecretaris wordt aangestuurd door het college van B&W. Voor gekozen is om te werken met een groeimodel, waarin in de eerste twee jaar de secretaris als beleidsregisseur, maar ook als B&W-secretaris optreedt. De primaire rol van de gemeentesecretaris is die van adviseur van het college van B&W. Zo wordt door het college van B&W de expertise van de secretaris over de werkorganisatie benut. Over de wijze waarop maakt hij werkafspraken met de algemeen directeur van de werkorganisatie. De gemeentesecretarissen zijn tevens beleidsregisseur en in die hoedanigheid adviseur van het college van B&W. De gemeentesecretarissen houden zich met name met het proces bezig. Zij dragen er zorg voor dat de processen vanuit de individuele gemeenten naar de werkorganisatie en vice versa goed uitgevoerd worden. Zij hebben hierbij geen inhoudelijke rol. De beleidsregisseurs vallen hiërarchisch onder de directeur van de werkorganisatie. Bij de inrichting van het model hebben zowel de directeur als de secretarissen moeten solliciteren. Na 2 jaar wordt bovengenoemde geëvalueerd en wordt gekeken of een efficiëntere en effectievere richting mogelijk is. Huisvesting ambtenaren verdeeld over drie gemeentehuizen De gemeentebesturen van Cuijk, Grave en Mill & Sint Hubert hebben er voor gekozen om de medewerkers te verdelen over de huidige drie gemeentehuizen. Op alle drie de locaties wordt tenminste de eigen raad met griffie, het college van B&W met secretariële ondersteuning, de publieksbalie en een onderdeel van de gemeenschappelijke werkorganisatie gehuisvest. D Werkorganisatie CGM 40

51 E Feiten ambtelijke fusieorganisaties in NL Samenwerkingsverband Gemeenten Inwoners p/gemeente Totaal inwoners Startdatum 1. BAR-samenwerking Barendrecht Albrandswaard Ridderkerk Bestuursdienst Ommen- Hardenberg Ommen Hardenberg BEL Combinatie Blaricum Eemnes Laren CGM Cuijk Grave Mill & Sint Hubert De Kompanije Pekela Veendam Werkorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen OVER-gemeenten Oostzaan Wormerland UW-Samenwerking Montfoort IJsselstein Werkorganisatie Duivenvoorde Voorschoten Wassenaar SED-gemeenten Stede Broec Enkhuizen Drechterland Landgraaf-Brunssum Landgraaf Brunssum E Feiten ambtelijke fusieorganisaties in NL 41

52 F Aansturing ambtelijke fusieorganisaties in NL Ambtelijke fusieorganisatie Samenstelling Algemeen Bestuur Samenstelling Dagelijks Bestuur Topstructuur Positionering Gemeentesecretaris Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit twee leden per deelnemer. Te weten één wethouder en de burgemeester De directie wordt gevormd door drie directeuren. 1. BARsamenwerking De drie gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten vormen tezamen de directie Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit één wethouder per gemeente en de voorzitter van beide colleges De directie wordt gevormd door twee directeuren 2. Bestuursdienst Ommen- Hardenberg De twee gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten vormen tezamen de directie 3. BEL Combinatie Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit één lid per deelnemer. Te weten twee wethouders en één burgemeester van de deelnemende gemeenten De directie wordt gevormd door een apart aangestelde directeur De drie gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten zijn tevens beleidsregisseurs 4. CGM Het Algemeen Bestuur bestaat uit één lid per deelnemende gemeente die gekozen wordt door de individuele colleges. Het Dagelijks Bestuur bestaat uit alle leden van het Algemeen Bestuur De directie wordt gevormd door één algemeen directeur De gemeentesecretarissen zijn beleidsregisseurs en vallen hiërarchisch onder de directeur van de werkorganisatie 5. De Kompanije Het Algemeen Bestuur bestaat uit vier deelnemers per gemeente Het Dagelijks Bestuur bestaat uit twee leden per deelnemer. Te weten één wethouder en de burgemeester De directie wordt gevormd door drie leden De gemeentesecretarissen zijn lid van de directie. 6. Werkorganisatie Noaberkracht Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit De algemene directie De gemeentesecretarissen van vormen F Aansturing ambtelijke fusieorganisaties in NL 42

53 alle leden van het Algemeen Bestuur bestaat uit twee leden tezamen de algemene directie 7. OVER-gemeenten Het Algemeen Bestuur bestaat uit twee deelnemers uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit één lid per deelnemers De directie bestaat uit twee leden De gemeentesecretarissen van de deelnemende gemeenten zijn tezamen algemeen directeur 8. UW-Samenwerking Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit twee leden per deelnemer. Te weten één wethouder en de burgemeester De directie bestaat uit drie leden. Eén algemeen directeur, één directeur strategie en één directeur dienstverlening Eén gemeentesecreta-- ris is tevens de algemeen directeur. De andere gemeentesecretaris is tevens directeur dienstverlening 9. Werkorganisatie Duivenvoorde Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit vier leden. Te weten de voorzitter, de burgemeester van de colleges en twee andere leden van het AB, waarbij deze leden niet afkomstig uit dezelfde gemeente mogen zijn De directie bestaat uit twee leden De gemeentesecretarissen vormen tezamen de directie 10. SED-gemeenten Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit drie leden, te weten één lid van het college van iedere gemeente De directie bestaat uit drie leden De gemeentesecretarissen tezamen vormen de directie Het Algemeen Bestuur bestaat uit de voltallige colleges Het Dagelijks Bestuur bestaat uit vier leden, twee van elke deelnemende gemeenten zijnde één wethouder en de burgemeester De directie bestaat uit twee leden 11. Landgraaf- Brunssum Eén gemeentesecretaris is tevens algemeen directeur, de ander is directielid. F Aansturing ambtelijke fusieorganisaties in NL 43

54 Meer informatie over deze rapportage of onze dienstverlening? SeinstravandeLaar B.V. Organisatieadviseurs voor de publieke sector Postbus 450, 4100 AL Culemborg drs. Stan van de Laar Partner