Goed voorbereid de toekomst in LEIDRAAD VOOR STRATEGISCH OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IN UW GEMEENTE

Transcriptie

1 Goed voorbereid de toekomst in LEIDRAAD VOOR STRATEGISCH OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN IN UW GEMEENTE

2

3 INHOUDSOPGAVE 1 WAAROM DEZE BROCHURE? 2 2 ONTWIKKELING EN MOBILITEIT BIJ GEMEENTEN 4 3 LOOPBAAN- EN ONTWIKKELBELEID OP DRIE NIVEAUS NIVEAU 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 10 5 NIVEAU 2 STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN 15 6 NIVEAU 3 INDIVIDUELE LOOPBAANPLANNING 20 BIJLAGE I RELEVANTE CAO-AFSPRAKEN OP EEN RIJ 28 BIJLAGE II ONDERSTEUNING VANUIT HET A+O FONDS GEMEENTEN 30

4 1 WAAROM DEZE BROCHURE? 2 Het werken bij de gemeente verandert sterk als gevolg van de wijzigende relatie tussen burger en overheid, decentralisatie van overheidstaken, digitalisering en de economische recessie. Op korte termijn vermindert het aantal banen maar op langere termijn verwachten we juist een tekort aan personeel. Momenteel verandert voor veel gemeenteambtenaren de inhoud van het werk: er verdwijnen werkzaamheden en er komen nieuwe bij. Ook worden ambtenaren momenteel meer de regisseur dan de uitvoerder van het werk. Deze andere taken en rollen vragen om andere competenties, kennis en vaardigheden. Om deze tijdig eigen maken, is een investering en een proactieve houding van zowel de werkgevers als de werknemers nodig. VERSTERKT LOOPBAAN- EN ONTWIKKELBELEID Om goed mee te kunnen bewegen met de ontwikkelingen spraken de VNG en bonden in de laatste CAO Gemeenten af dat gemeenten een versterkt loopbaan- en ontwikkelbeleid voeren. Uitgangspunt daarvan is dat stimuleren aan de voorkant beter is dan motiveren aan de achterkant. Het beleid gaat uit van goed werkgeverschap en de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer en dient het belang van werkgever én werknemer. Doel van het beleid is het versterken van de zelfregie, weerbaarheid en wendbaarheid van de medewerkers, waardoor ook de gemeente meer flexibel en wendbaar wordt. Naast het stimuleren van loopbaanontwikkeling en scholing is het stimuleren van mobiliteit nodig om te bevorderen dat de juiste mensen op de juiste plek werken en medewerkers werk doen dat bij hen past. Het gaat om een beweging en cultuuromslag, die alle gemeenten en alle medewerkers raakt. De gemeentelijke sector staat voor de uitdaging om het werken aan loopbaan en ontwikkeling aan te passen aan de nieuwe tijden. Zodat ze goed voorbereid is voor de toekomst. Met deze brochure bieden de sociale partners een leidraad voor het versterken van hun loopbaan- en ontwikkelbeleid, dat in de CAO gemeenten wordt aangeduid als fase1-beleid. Door het versterken van het strategisch opleiden en ontwikkelen zullen op termijn minder mensen gebruik hoeven te maken van fase2: het Van-werk-naar-werk-beleid. Deze leidraad beschrijft naast een beleidsmodel bestaand uit drie niveaus ook praktijkvoorbeelden van een aantal gemeenten. Extra informatie daarover vindt u op de site van het A+O fonds Gemeenten,

5 LEESWIJZER Deze brochure richt zich op de belangrijkste betrokkenen bij strategisch opleiden en ontwikkelen: management, direct leidinggevenden, individuele medewerkers, P&O en ondernemingsraad. Hieronder staat welke hoofdstukken voor wie het meest relevant zijn. 3 Management Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan P&O Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan Individuele loopbaanplanning Ondernemingsraad Strategische personeelsplanning Strategisch opleidingsplan Direct leidinggevenden Individuele loopbaanplanning Individuele medewerker Individuele loopbaanplanning H4 H5 H4 H5 H6 H4 H5 H6 H6

6 4 2 ONTWIKKELING EN MOBILITEIT BIJ GEMEENTEN

7 Om het loopbaan-en ontwikkelbeleid te versterken is het belangrijk het vertrekpunt te kennen bij het formuleren van nieuwe doelstellingen. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld van de gemeentelijke sector ten aanzien van ontwikkeling en mobiliteit van het personeel en het gevoerde beleid. LANGDURIGE AANSTELLINGEN 5 Volgens de peiling Monitor gemeenten 2012 van het A+O fonds Gemeenten werken er personen in 408 gemeenten. Bijna alle medewerkers hebben een vaste aanstelling. Ongeveer de helft werkt langer dan tien jaar bij zijn of haar werkgever. Nog geen 20 procent is korter dan drie jaar in dienst. Bij de landelijke beroepsbevolking is dat ruim een kwart. Gemeenteambtenaren werken dus langer bij de huidige organisatie dan werknemers uit andere sectoren. VERGRIJZING De gemeentelijke sector vergrijst sterk. De gemiddelde leeftijd van medewerkers is momenteel 46,9 jaar, die van de landelijke beroepsbevolking 40,6 jaar, dus ruim zes jaar jonger (CBS, 2013). Het aantal 60-plussers stijgt snel terwijl het aantal 35-minners afneemt. En de sector telt heel weinig 25-minners (1 procent) ten opzichte van de landelijke beroepsbevolking (10 procent).

8 DALENDE MOBILITEIT HR-BELEID 6 De instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers is de laatste jaren sterk afgenomen. Zo daalde de instroom van 2008 tot 2012 van 11 naar 4 procent. Ook het aantal medewerkers dat van functie en/of afdeling veranderde, daalde naar 4 procent. Opvallend is dat de doorstroom in kleine gemeenten juist toenam. Daar is sinds 2010 de uitstroom groter dan de instroom terwijl die overigens wel daalde van 11 naar 7 procent in Meer dan 80 procent van de gemeenten maakt afspraken om de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers te stimuleren. Zij zetten daar vooral ontwikkelgesprekken, loopbaangesprekken, loopbaanoriëntatietrajecten, reguliere scholing en detachering voor in (zie tabel pagina 7). VEEL HR-SAMENWERKING Bijna 80 procent van de gemeenten is aangesloten bij een regionaal mobiliteitsnetwerk om de mobiliteit van medewerkers te faciliteren en stimuleren. Zij gebruiken hun netwerk voor het plaatsen van vacatures maar ook voor het gezamenlijk trainen en opleiden van medewerkers, het bieden van loopbaanadvies, begeleiden van werk naar werk en het inkopen van opleidingen. V.l.n.r.: Lisette Beijnes, Monique Walboomers, Lisa van den Berg. GEMEENTE WOERDEN Training Baas in eigen loopbaan zet personeel in beweging Om de flexibele inzetbaarheid van haar medewerkers te bevorderen, biedt de gemeente Woerden Baas in eigen loopbaan aan, een training die het A+O fonds heeft ontwikkeld. De training heeft me wakker geschud, vertelt Lisette Beijnes. Zij was een van de eerste tien medewerkers die de training in 2012 volgde. Na zestien jaar schuldhulpverlening wilde ik iets anders. NIEUWE FOCUS Beijnes: De training gaf me een nieuwe focus op mijn loopbaan. We moesten allereerst onszelf presenteren, waarbij we actief feedback gaven op elkaar. Dat leverde nieuwe inzichten op. Zo opperde een collega dat ik geschikt zou zijn voor stervensbegeleiding. Al pratende kwamen we daarna op begrafenisondernemer of beleids- of personeelsadviseur. Vervolgens stelde iedereen een stappenplan op. Beijnes: Mijn focus was inmiddels duidelijk, want ik had gehoord dat er een tijdelijke vacature van personeelsadviseur was ontstaan. Ik heb daar op gesolliciteerd en ben aangenomen. SUCCES Ook een aantal andere deelnemers stapte over naar ander tijdelijk werk. En anderen wilden zich juist binnen hun eigen functie verder ontwikkelen.

9 MINDER OPLEIDINGEN GENERIEK OPLEIDINGSBELEID De gemiddelde opleidingsuitgaven waren bij alle gemeenten in 2012 gedaald ten opzichte van De daling was bij de G4 het grootst. De gemeenten begrootten in per medewerker. Dat is ongeveer 1,9 procent van de loonsom. Opvallend is dat er minder geld werd uitgegeven dan begroot: 864 per medewerker. Bij bijna 70 procent van de gemeenten werd minder geld uitgegeven dan begroot. De gemiddelde opleidingsuitgaven daalden in 2012 ten op zichte van 2011 De meeste gemeenten maken geen onderscheid naar specifieke groepen medewerkers in het opleidings- en ontwikkelbeleid. Slechts zes procent van de gemeenten, vooral gemeenten, doet dat wel. Zij focussen dan vooral op managers, nieuwe werknemers en jongeren. Lang niet alle medewerkers volgen jaarlijks een vorm van scholing. In 2010 was dat 62 procent van de gemeenteambtenaren (Benchmark O&O beleid gemeenten). Zij volgden meestal een vakinhoudelijke opleiding of training die direct toepasbaar was in de huidige functie. Soms was de opleiding gericht op vaardigheden zoals communicatie, probleemoplossend vermogen en leidinggeven. Veel minder werden er bedrijfsspecifieke (met kans op een andere functie binnen de organisatie) of generieke (met als doel een formeel schooldiploma) opleidingen gevolgd. Niet alle medewerkers volgen even vaak een opleiding. Oudere medewerkers, medewerkers die lang in dienst zijn en laag opgeleide medewerkers volgen minder vaak een opleiding dan hun collega s. 7 De loopbaantraining wordt inmiddels twee keer per jaar door eigen mensen gegeven, samen met de gemeente Lopik. Zij werden hiervoor klaargestoomd volgens de train-de-trainers aanpak van het A+O fonds. Monique Walboomers, teammanager Communicatie en Personeel: Inmiddels geven we ook een training Leiding geven aan beweging aan onze managers. Hierdoor komt de flexibiliteit nog beter op gang. Welke HR-instrumenten gebruiken gemeenten vooral om ontwikkeling en mobiliteit te bevorderen? Ontwikkelgesprekken 73% Reguliere scholing 39% Loopbaangesprekken met loopbaanadviseur 37% Detachering 27% Loopbaanoriëntatietrajecten/ loopbaantrainingen 26% MEER WETEN? Kijk voor een uitgebreid artikel en meer informatie over de training van het A+O fonds op onderdeel Loopbaanplanning. Meer weten over de ervaringen in de gemeente Woerden? Mail: walboomers.m@woerden.nl. Bron: Enquête Personeelsmonitor 2012, bewerking Etil/RMI.

10 CONCLUSIE De gemeentelijke sector vergrijst en de mobiliteit is laag. Om alle ontwikkelingen bij te kunnen benen is opleiding en ontwikkeling belangrijk, maar toch dalen de opleidingsuitgaven. Bovendien wordt het begrootte budget vaak niet volledig benut. Het opleidingsplan is verder algemener dan wenselijk lijkt. In tijden waarin de middelen onder druk staan, is het belangrijk om prioriteiten en doelgroepen te benoemen waar een investering in scholing en ontwikkeling het meeste van belang is. Om de doelgroepen te kunnen benoemen moet de gemeente een beeld hebben van het huidige personeel en de kennis, vaardigheden en competenties die de medewerkers nu hebben en welke zij in de toekomst nodig hebben. Daarvoor kunt u een strategische personeelsplanning uitvoeren. 8 Foto: Dineke Boshoven GEMEENTE WESTLAND Dialoog maakt talentencoach tot succes In tijden van krimp verdwijnen functies. Het is dan belangrijker dan ooit dat de juiste mensen op de juiste plek werken. Vanuit die overtuiging richtte de gemeente Westland begin 2012 de TalentenCoach op, centrum voor mobiliteit en talentontwikkeling. Medewerkers die bij het centrum aankloppen, gaan zelf met het digitale programma Online Talentencoach aan de slag met de drie basisvragen: wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik? Dat levert een uitgebreide rapportage op met kwaliteiten, beroepsperspectieven en arbeidsmarktanalyse. TRAJECT Wie daar behoefte aan heeft, krijgt vervolgens begeleiding van één van de adviseurs. Het traject verschilt per medewerker en hangt af van wat nodig is, aldus de manager van de TalentenCoach Dineke Boshoven. Dat varieert van gesprekken over iemands drijfveren of ontwikkeling tot begeleiding bij een sollicitatie. Maar altijd gaat het over hoe je je talenten optimaal in je werk kunt inzetten. Want wie met plezier werkt, blijft vitaal en kan meebewegen met ontwikkelingen. Dat versterkt óók de organisatie. MEER WETEN? Kijk voor meer informatie op onderdeel Loopbaanplanning. Of mail: TalentenCoach@GemeenteWestland.nl.

11 3 LOOPBAAN- EN ONTWIKKELBELEID OP DRIE NIVEAUS Loopbaan- en ontwikkelbeleid krijgt op drie niveaus vorm binnen de organisatie: 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Welke doelstellingen en taken heeft uw gemeente over drie jaar? Welke competenties, kennis en vaardigheden hebben uw medewerkers dan nodig om daar volwaardig aan bij te dragen? En hoe verhoudt dat zich tot hun huidige competenties, kennis en vaardigheden? Het proces van het verkrijgen van dit inzicht noemen we strategische personeelsplanning. Wie? Bestuurders, management en P&O zijn op dit niveau aan zet. 3 INDIVIDUELE LOOPBAANPLANNING Op dit niveau voeren alle medewerkers het gesprek met hun werkgever over hun loopbaanontwikkeling en vakmanschap in relatie tot de doelstellingen en taken van de gemeente. Het gesprek leidt tot afspraken over de ontwikkelactiviteiten die de medewerker gaat doen in de komende periode. Dit wordt opgenomen in het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP). Vragen zijn: Hoe neem je als medewerker zelf stappen om de loopbaanontwikkeling vorm te geven? Wat kun je zelf en waarvoor kun je beroep doen op je organisatie? Wie? Medewerkers zijn op dit niveau aan zet en worden daarbij gestimuleerd en ondersteund door HR en management. 9 2 STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN GELIJKTIJDIG In het strategisch opleidingsplan worden afspraken gemaakt over hoe werknemers door scholing en werkervaring de gewenste competenties, kennis en vaardigheden ontwikkelen. Daarbij kunnen bepaalde afdelingen, diensten of groepen medewerkers meer aandacht vragen dan andere. Het gaat hier om keuzes om de tijd en middelen zo goed mogelijk in te zetten om zoveel mogelijk resultaat te bereiken. Hierover voeren de directie en het management het gesprek met de medezeggenschap en de medewerkers. De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht bij het vaststellen van het strategisch opleidingsplan. Wie? Management en ondernemingsraad zijn op dit niveau vooral aan zet. De activiteiten in bovenstaande niveaus kunnen na elkaar maar ook tegelijkertijd worden uitgevoerd. Dat betekent bijvoorbeeld dat individuele loopbaanplanning kan plaatsvinden terwijl de strategische personeelsplanning nog niet is afgerond.

12 10 4 NIVEAU 1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

13 Strategische personeelsplanning is een middel om beter te weten welke competenties, kennis en vaardigheden de medewerkers moeten ontwikkelen om in de toekomst hun werk goed uit te kunnen blijven voeren. Strategische personeelsplanning leidt tot inzicht in het gewenste personeelsprofiel op korte en middellange termijn. HET PROCES Het proces van strategische personeelsplanning start met het schetsen van de toekomstige organisatie en een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van het huidige personeel. Daardoor krijgen gemeenten inzicht in wat hun medewerkers over enkele jaren moeten kunnen om het toekomstige werk goed uit te kunnen voeren. Dat geeft richting aan het loopbaan- en ontwikkelbeleid dat daarvoor nodig is. Uitgangspunt is dat de meeste veranderingen gerealiseerd worden met het huidige personeel. In een strategische personeelsplanning worden de organisatiedoelen vertaald naar het personeelsbeleid. Het is daarom een onderwerp waarover management en HR met elkaar in gesprek gaan. Veel gemeenten zien strategische personeelsplanning als een interne aangelegenheid, maar een gemeente kan ook met andere gemeenten een gezamenlijke strategische personeelsplanning opzetten. Dat is zeker interessant als ze al samenwerken, of als er plannen zijn van intensievere samenwerking of fusering. Foto, v.l.n.r.: teamleider Werk en Inkomen Martien van Hoof, projectmanager mobiliteit Karin Vos, OR-voorzitter Jos Wingens en gemeentesecretaris Marie-Louise van Schaijk van de gemeente Oss. FASERING Een strategische personeelsplanning bestaat uit zes fasen: 1 BEWUSTWORDING In deze fase creëren management en HR bewustwording en draagvlak om gezamenlijk te werken aan de vraagstukken die met strategische personeelsplanning samenhangen. 2 IN KAART BRENGEN HUIDIGE SITUATIE De gemeente wordt in deze fase doorgelicht en het personeel in kaart gebracht. Daarbij gaat het zowel om de kwaliteit als de kwantiteit. Denk hierbij aan aspecten zoals opleidingsniveau, ervaring, potentieel, beloning, bewegingen in het personeelsbestand, contractduur (deeltijdpercentage), contractvormen, deelname aan scholing en andere ontwikkelactiviteiten, etc. Naast meetbare aspecten betreft het ook minder meetbare zaken zoals ontwikkelpotentieel, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Daarom wordt meestal een vlootschouw ingezet, waarbij elke medewerker in beeld komt. Hierbij is opnieuw een belangrijke rol weggelegd voor het lijnmanagement. 3 IN KAART BRENGEN TOEKOMSTIGE SITUATIE De gemeente maakt een analyse van de ontwikkelingen die zij in de nabije toekomst verwacht, en de nieuwe taken en doelstellingen van de gemeente. Een tijdshorizon van drie jaar is meestal voldoende om boven het hier en nu uit te stijgen en na te denken over ontwikkelingen op langere termijn. Vervolgens wordt de vraag gesteld: Welke gevolgen heeft dit voor het aantal medewerkers dat wij nodig hebben, en welke vaardigheden, kennis en competenties hebben die medewerkers nodig om goed te kunnen functioneren? Zodat de gemeente haar doelstellingen kan behalen? 11

14 4 VERSCHILLEN ANALYSE 5 INZET HR-INSTRUMENTEN In deze fase worden de resultaten van fase 2 en 3 naast elkaar gelegd. Aan de ene kant wordt hier de huidige bezetting door vertaald naar de toekomst. Wat gebeurt er met de huidige bezetting bij ongewijzigde omstandigheden? Aan de andere kant blijkt de toekomstige vraag naar arbeid. Deze vergelijking maakt duidelijk of er, en welke, kwalitatieve of kwantitatieve personeelstekorten of -overschotten gaan ontstaan. De geanalyseerde verschillen, tekorten of overschotten uit de vorige fase vragen om een specifieke inzet van HR-beleid en HR-instrumenten. Het zal in de praktijk gaan om een mix van instrumenten die zijn gericht op de: > instroom van nieuwe medewerkers; > ontwikkeling en doorstroom van huidige medewerkers; > uitstroom van medewerkers. 6 LEREN EN EVALUEREN Strategische personeelsplanning is een continu proces. Daarom wordt bijvoorbeeld elk jaar gekeken of de analyse nog klopt en de inzet van instrumenten en beleid de juiste resultaten oplevert. 12 Foto: Marjan van der Feen En is ook het doel van onze strategische personeelsplanning, met ontwikkeling en mobiliteit als insteek van het HR-beleid, aldus Marjan van der Feen, afdelingsmanager bestuur, management en organisatie. GEMEENTE TYTSJERKSTERADIEL Flexibele inzet van talenten voor toekomstige taken Als gemeente moet je deskundigheid in huis hebben die je in de toekomst nodig hebt. Dat was een belangrijk uitgangspunt van het HR-Masterplan Taak en Takomst waarin het college en het directieteam van de gemeente Tytsjerksteradiel eind 2009 de gewenste ontwikkelingsrichting vaststelden. WISSELUIT! Inmiddels is het hele personeel in beeld gebracht en voor alle functies zijn functiebeschrijvingen gemaakt. Van der Feen: We proberen ook tijdig te scholen. Op deze manier investeren we in talent, maar kan iemand ook overstappen naar ander werk als zijn functie vervalt. Ook zette Tytsjerksteradiel in 2012 Wisseluit! op, een digitale talentenbank waarbij ook vijf andere gemeenten zijn aangesloten. Medewerkers kunnen hun profiel daar achterlaten en zich inschrijven voor tijdelijke projecten. Een groot aantal greep inmiddels die kans.

15 HUIDIGE PRAKTIJK Uit de Personeelsmonitor 2012 blijkt dat de meeste gemeenten wel bewust zijn van het belang van strategische personeelsplanning, maar een minderheid er daadwerkelijk mee gestart is. Grotere gemeenten zijn vaker actief dan kleinere gemeenten. Als belemmeringen om strategische personeelsplanning in te voeren noemen gemeenten het ontbreken van het urgentiebesef, het missen van de benodigde expertise, de vele onzekerheden in de toekomst en zaken als fusies/reorganisaties/ bezuinigingen die voorrang vragen. Uit de tabel hiernaast blijkt dat gemeenten die wél zijn gestart met strategische personeelsplanning, nog lang niet allemaal de hele cyclus hebben doorlopen. Bijna de helft zit in de 1 e fase en is nog bezig met het bewustmaken van het management dat strategische personeelsplanning nodig is. Slechts 1 procent van de gemeenten heeft alle zes fasen doorlopen. Procentuele verdeling van gemeenten naar de diverse fasen in strategische personeelsplanning op basis van een steekproef van 216 gemeenten. Fase 1: Werken aan bewustwording 45% Fase 2: Analyse huidige medewerkers 23% Fase 3: In beeld brengen welke medewerkers in de toekomst nodig zijn 12% Fase 4: Analyse van het verschil tussen huidig personeel en toekomstige behoefte personeel 6% Fase 5: Inzet HR-instrumenten om juiste medewerkers op de juiste plek te krijgen 12% Fase 6: Evaluatie 1% Bron: Enquête Personeelsmonitor 2012, bewerking Etil/RMI. 13 RESULTAAT GERICHT BELONEN Naast kansen zijn er ook verplichtingen. Elk jaar heeft een medewerker van Tytsjerksteradiel een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. Het is een belangrijk instrument in onze aanpak om de regie bij de medewerker neer te leggen, aldus Van der Feen. Daarin wordt namelijk vastgesteld of hij voldoende taken heeft gerealiseerd en vooruitgang boekt op competenties. Afhankelijk daarvan ontvangt iemand meer, gelijk of minder salaris. Een belangrijke prikkel om medewerkers blijvend te motiveren. CONCLUSIE Als gemeenten een strategische personeelsplanning hebben uitgevoerd, hebben ze zicht op waar de opleiding- en ontwikkelactiviteiten van medewerkers zich op moeten richten, en bij welke groepen van medewerkers de meeste investeringen nodig zijn. Het zou daarom belangrijk zijn dat meer gemeenten dit sturingsmiddel inzetten. Het A+O fonds Gemeenten ondersteunt gemeenten hierbij graag met een digitaal werkboek (het SPP expertsysteem), praktijkvoorbeelden en subsidie. MEER WETEN? Zie aeno.nl/om-beleid, onderdeel Personeelsplanning voor meer informatie over de strategische personeelsplanning in Tytsjerkeradiel. Of mail: MvanderFeen@t-diel.nl.

16 De strategische personeelsplanning zorgde voor een gedeelde visie van directie, OR en leidinggevenden op nut en noodzaak van mobiliteit 14 Foto: Karin Vos GEMEENTE OSS Betere match van mensen op taken In 2010 maakte projectleider mobiliteit Karin Vos een strategische personeelsplanning voor de gemeente Oss. De aanleiding daarvan waren de toekomstige bezuinigingen en een dreigende vacaturestop. We hebben het hele personeelsbestand in kaart gebracht aan de hand van de drie P s volgens de HR3P methode: Personeel, Performance, Potentieel. Daarbij bleek dat we met ons natuurlijk verloop door onder andere pensionering gedwongen ontslagen konden voorkomen, mits de medewerkers flexibel inzetbaar zouden zijn. GEDEELDE VISIE De strategische personeelsplanning zorgde voor een gedeelde visie van directie, OR en leidinggevenden op nut en noodzaak van mobiliteit. We hebben ook de medewerkers dat urgentiebesef bijgebracht, plus de notie dat ze er zelf verantwoordelijk voor zijn om daadwerkelijk in beweging te komen. Ze krijgen daarbij ondersteuning vanuit het mobiliteitscentrum dat de gemeente in 2010 opzette. Vos: Het aanbod bestaat onder meer uit training, loopbaanadvies, coaching en een klussenbank die we bewust als strategisch instrument inzetten. Mensen komen namelijk gemakkelijker in beweging als ze weten dat ze weer terug kunnen naar hun basis. In de praktijk zie je trouwens dat ze dat dan meestal niet meer willen. Er zijn vorig jaar op deze manier tientallen loopbaanstappen gezet, met als gevolg een betere matching van mensen op taken. MEER WETEN? Kijk voor meer informatie over de mobiliteitsaanpak in Oss op onderdeel Personeelsplanning of mail naar Karin Vos: Mobiliteitpersoneel@oss.nl.

17 5 NIVEAU 2 STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN 15

18 Strategische personeelsplanning levert een beeld op van hoe de gemeente er over drie jaar uit wil zien. Op basis daarvan stelt het management een strategisch opleidingsplan op, waarin opleiden en ontwikkelen bewust en strategisch worden ingezet om deze organisatiedoelen te realiseren. De ondernemingsraad heeft in dit proces instemmingsrecht. Daarom is het van belang dat management en ondernemingsraad vroegtijdig afstemmen hierover. WAT LEVERT HET OP? Een strategisch opleidingsbeleid biedt de organisatie: > de mogelijkheid snel in te kunnen spelen op veranderingen nu en in de toekomst; > gekwalificeerde, competente en gemotiveerde medewerkers; > vitale en wendbare (oudere) medewerkers. Strategisch opleidingsbeleid is onderdeel van personeelsbeleid en gericht op het leren en opleiden van teams/afdelingen en individuele medewerkers. Periodiek, bij voorkeur jaarlijks, wordt de uitvoering geëvalueerd en het beleid indien nodig bijgesteld. Strategisch opleidingsbeleid bestaat uit twee onderdelen: een strategisch opleidingsplan en jaarplan. 16 Foto: Aly Cnossen In de strategienota Ontwikkeling en Opleiding sluiten we daarop aan, met als doel de juiste persoon op de juiste plek. Deze overkoepelende strategie borgt een goede aansluiting van zowel het concern opleidingsplan van onze Almere Academie, als de opleidingsplannen van de diensten, gebaseerd op specifieke behoeften aan vaardigheden en kennis. GEMEENTE ALMERE Strategisch opleiden versterkt de dialoog met elkaar en de stad Almere staat voor de opgave haar inwoneraantal te verdubbelen. Om deze ambitie te realiseren startte de gemeente in 2010 een ontwikkelingsprogramma voor de komende jaren, vertelt strategisch adviseur Aly Cnossen, waarin vier thema s leidend zijn: het goede goed houden, talentontwikkeling, partnerschappen en het op orde houden van de basis. LEIDERSCHAPSONTWIKKELING Een belangrijk strategisch uitgangspunt is dat de ontwikkeling van een medewerker dient aan te sluiten bij zijn of haar eigen talent, aldus Cnossen. Dat betekent dat de manager en medewerker het met elkaar moeten hebben over iemands krachten in plaats van over wat iemand mist in zijn functioneren. En welke ontwikkelingen opleidingskeuzes daarvoor nodig zijn. Volgens de organisatievisie zijn de manager en medewerker daarvoor gezamenlijk verantwoordelijk. Dat vraagt om een nieuwe stijl leiderschap die is gebaseerd op vertrouwen in plaats van controle. Leiderschapsontwikkeling is dan ook een belangrijk speerpunt is ons opleidingen aanbod.

19 Strategisch opleidingsplan In een strategisch opleidingsplan legt u over een periode van meerdere jaren vast hoe uw organisatie met behulp van leren en opleiden voorziet in de behoefte aan competente medewerkers. Het bevat een aantal uitgangspunten over de rol van leren en opleiden bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het strategisch opleidingsplan beschrijft daarmee de ambities van de organisatie en de kaders voor de activiteiten die plaatsvinden om medewerkers op te leiden en te stimuleren in hun ontwikkeling. Jaarplan Het strategisch opleidingsbeleid kunt u jaarlijks vertalen in een jaarplan. Dit is een praktisch en gedetailleerd plan waarin, binnen het beschikbare budget, de doelstellingen en beoogde resultaten worden uitgewerkt in leer- en opleidingsactiviteiten PARTNERSCHAPPEN Partnerschappen vragen eveneens om andere vaardigheden van medewerker én manager, waarbij beiden over de grenzen van eigen afdelingen en diensten in gesprek gaan met de buitenwereld. Om deze cultuuromslag te ondersteunen zijn verschillende leergangen ontwikkeld, waarin de dialoog centraal staat. De deelnemers verkennen gezamenlijk nieuwe zaken en leren op een andere manier tot oplossingen te komen. Daardoor is inmiddels een nieuwe dynamiek in de organisatie ontstaan en zelfs erbuiten. Want medewerkers gaan steeds meer de dialoog aan met elkaar, partners en bewoners. voor verschillende functiegroepen en/of teams of afdelingen. In het plan staat wie, wanneer, met welk doel en tegen welke kosten door wie wordt opgeleid. Binnen de kaders van dit jaarplan worden vervolgens gesprekken gevoerd met de medewerkers - individueel of in teamverband over hun bijdrage aan de organisatiedoelen en de ontwikkelactiviteiten die zij daarvoor mogelijk moeten doen. De afspraken hierover worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkel Plan (zie hoofdstuk 6). OPSTELLEN STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN Een meerjaren opleidingsplan kan worden opgesteld aan de hand van een aantal vragen: 1 Wat is de algemene doelstelling van het strategische opleidingsplan? 2 Wat zijn algemene uitgangspunten van het strategisch opleidingsplan? 3 Welk budget maakt u vrij voor opleiden en ontwikkelen? 4 Welke competenties, kennis en vaardigheden worden in uw organisatie over drie jaar gevraagd van uw personeel? Hoe verhoudt zich dat tot de huidige competenties, kennis en vaardigheden van uw personeel? 5 Voor welke groepen medewerkers moet er extra worden geïnvesteerd in opleiden en ontwikkelen? 6 Welke groepen hebben prioriteit in de komende jaren? (Per jaar een accent leggen op een of meerdere doelgroepen.) 7 In welke mate kan en wil u samenwerken met andere organisaties? Gaat u bijvoorbeeld regionaal opleiden en ontwikkelen? 17 MEER WETEN? Kijk voor de strategienota Ontwikkeling en Opleiden en het concern opleidingsplan op onderdeel Opleidingsplan. Of mail strategisch adviseur Aly Cnossen: acnossen@almere.nl.

20 18 DE ROL VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Het strategisch opleidingsplan wordt besproken met de ondernemingsraad. De OR kan de ontwikkeling ervan op verschillende manieren stimuleren: 1 Het initiatief nemen tot een gezamenlijke conferentie over het onderwerp waarbij deskundigen worden uitgenodigd. De ondernemingsraad is dan aanjager. 2 Inhoudelijke voorstellen doen aan de bestuurder. Door bijvoorbeeld uitgangspunten en doelstellingen van het opleidingsplan voor te stellen (bijvoorbeeld: iedere medewerker een startkwalificatie, het minimale onderwijsniveau dat nodig is om serieus kans te maken op duurzaam geschoold werk op de Nederlandse arbeidsmarkt). Dat kan met beroep op het initiatiefrecht en zo kan de OR een inhoudelijke discussie starten. Foto: Peter Linssen 3 Voorstellen om de leidinggevenden te ondersteunen bij hun rol bij het signaleren van ontwikkelkansen en -behoeften en het bevorderen van de ontwikkeling van alle medewerkers. 4 Een enquête houden onder de werknemers om ontwikkelbehoeften en -knelpunten op te sporen. 5 Het adviesrecht gebruiken om plannen zonder visie op de toekomst en zonder voldoende onderbouwing kritisch te toetsen en indien nodig af te wijzen. Bij het opstellen van een strategisch opleidingsplan is een vroegtijdige afstemming tussen management en OR van belang GEMEENTE GOUDA Strategisch opleiden is maatwerk In 2011 startte Gouda met strategische personeelsplanning. De resultaten daarvan leidden, in combinatie met discussies met directie, afdelingsmanagement en medezeggenschap, in 2012 tot het strategisch HR-plan Presteren door Verbinden. Het nieuwe werken is daarin één van de dragers. Om dit plan te realiseren zouden zowel de directie, leidinggevenden als medewerkers nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen, aldus HR-manager Peter Linssen. De daarvoor benodigde competenties zijn per doelgroep in het strategisch HR-plan 2012 uitgewerkt. Bijvoorbeeld een proactieve houding en eigen regie over de loopbaan door medewerkers. En een nieuwe meer mens- en resultaatgerichte stijl van leiderschap voor managers. In het centraal opleidingsplan sluiten we daarop aan, zoals met de training voor het management en het programma communicatie en projectmatig werken voor medewerkers.