Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. Jaarverantwoording 2014

Transcriptie

1 Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe Jaarverantwoording 2014 Algemene identificatiegegevens verslagleggende rechtspersoon Adres Putterweg 3 Postcode 3851 GA Plaats Ermelo Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel adres info@znwv.nl Internetpagina 1

2 Inhoudsopgave Voorwoord Raad van Bestuur 5 1 Organisatie en strategie Zorggroep Noordwest-Veluwe 6 1A Algemene schets 6 1A 1 Doelstelling Zorggroep Noordwest-Veluwe 6 1A 2 Kernactiviteiten en nadere typering 6 1A 3 Werkgebied 7 1A 4 Juridische structuur 7 1A 5 Bestuursmodel 9 1A 6 Medezeggenschapsstructuur 9 1A 7 Besturing 9 1A 8 Concernteam 10 1A 9 Meerjarenbeleid 10 1B Ontwikkeling in B 1 Kernpunten B 1.1 Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie 11 1B 1.2 Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen 11 1B 1.3 Wijzigen van de juridische structuur 12 1B 1.4 Werken aan kritische succesfactoren 13 1B 1.5 Aanpassen van het opnamebeleid 13 1B 1.6 In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie 14 1B 1.7 Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisatie, gemeenten en verzekeraars 14 1B 1.8 Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZZ / WLZ, ZVW en Wmo (zie hoofdstuk 2) 1B 1.9 Contractering met het zorgkantoor, verzekeraars en gemeenten (zie hoofdstuk 2) 1B 2 Raad van Bestuur 15 1C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 15 1C 1 Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo 15 2 Financiën 17 2A Algemene schets 17 2A 1 Resultaat en resultaatbestemming B Ontwikkelingen in B 1 Gerealiseerde productie versus productie-afspraken B 2 Productie 21 2B 3 Aanbesteding / contractering zorgverzekeraars 21 2B 4 Zorgverzekeraars 1 e lijnszorg 21 2B 5 Gemeenten 22 2B 5 ZZP-kader 22 2C Risico s en onzekerheden - toekomstperspectieven 22 2C 1 Risicomanagement 22 2C 2 Samenwerkingsverbanden 22 2C 3 Zorgcontractering 22 2C 4 Nieuwe wijzen van financieren 23 2C 5 Impairment 23 2C 6 Inkomsten 23 2C 7 Liquiditeit 23 3 Facilitair & Vastgoed 3A Situatieschets 24 3A 1 Facilitair 24 3A 2 Vastgoed 24 3B Ontwikkelingen B 1 Facilitair 24 2

3 3B 2 Vastgoed 24 C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 25 3C 1 Vastgoed 25 4 Kwaliteit 4A Situatieschets 26 4A 1 Kwaliteitsmanagementsysteem 26 4A 2 Organisatie 26 4B Ontwikkelingen in B 1 Organisatie 26 4B 2 HKZ 27 4B 3 Kwaliteitsverbeteringen 27 4C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 29 4C 1 Samenwerking 29 4C 2 BI-tool 29 4D Onderzoek en ontwikkeling 4D 1 Samenwerking met Wageningen UR 29 4D 2 Uitkomstindicatoren dementie 29 4D 3 Innovatie 30 4E Maatschappelijk verantwoord ondernemen 30 4F Verslag Cliëntvertrouwenspersoon 30 4G Klachtencommissie 30 4G 1 Organisatie 30 4G 2 Klachten 31 5 Personeel 5A Situatieschets 32 5A 1 Organisatie 32 5A 2 HR-beleid 32 5A 3 Opleidingsbeleid 32 5A 4 Begroting / planning 34 5B Ontwikkelingen in B 1 HR Adviseurs 34 5B 2 Ziekteverzuim 34 5B 3 In- en uitstroom medewerkers 34 5B 4 Sociaal plan 34 5B 5 Zelforganiserende teams 34 5C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 35 5C 1 Transformatie zorg 35 5C 2 Arbeidsmarkt: nieuwe competentie- en takenprofielen 35 5C 3 Strategisch personeelsbeleid 35 6 Bedrijfsonderdelen 6A Situatieschets 36 6B Ontwikkelingen in B 1 Dienstenbureau 36 6B 2 Regio-organisaties 37 6C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 38 3

4 7 Communicatie 7A Situatieschets 39 7B Ontwikkelingen in C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 40 8 Raad van Toezicht 8A Situatieschets 41 8A 1 Taak 41 8A 2 Samenstelling Raad van Toezicht 41 8A 3 Aandachtsgebieden 41 8A 4 Werven en benoemen 41 8A 5 Onafhankelijk 41 8A 6 Deskundigheidsbevordering 42 8A 7 Commissies 42 8A 8 Functioneren Raad van Toezicht en Raad van Bestuur 43 8B Ontwikkelingen in B 1 Vergaderingen 43 8B 2 Kennisverdieping 44 8B 3 Vaste commissies Raad van Toezicht 44 8B 4 Ondernemingsraad en Cliëntenraad 44 8B 5 Samenstelling Raad van Toezicht 44 8B 6 Tegenstrijdige belangen en/of onverenigbaarheden 44 8B 7 Inzet middelen van Zorggroep Noordwest-Veluwe 44 8B 8 Vergoedingen leden Raad van Toezicht 45 8B 9 Nevenfuncties leden Raad van Toezicht 45 8C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 45 9 Medezeggenschap 9A Situatieschets 46 9A 1 Situatieschets Ondernemingsraad 46 9A 1.1 Samenstelling Ondernemingsraad 46 9A 1.2 Zittingstermijn 46 9A 2 Situatieschets Centrale cliëntenraad 46 9A 2.1 Samenstelling Centrale Cliëntenraad 46 9B Ontwikkelingen in B 1 Ontwikkelingen Ondernemingsraad 47 9B 2 Ontwikkelingen Centrale Cliëntenraad 47 9C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 48 9C 1 Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen - Ondernemingsraad 48 9C 2 Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen Centrale cliëntenraad Jaarrekening 4

5 Voorwoord Raad van Bestuur In het voorwoord van het jaarverslag 2013 gaf ik aan dat wij in 2014 onze organisatie opnieuw zouden vormgeven om zodoende toekomstbestendig te zijn voor de veranderingen in de zorg. Zoals u in dit maatschappelijk jaarverslag zal lezen, hebben wij dat ook echt gedaan. Op allerlei fronten is gewerkt aan het ontwikkelen van nieuw beleid, het starten met nieuwe initiatieven, het invoeren van de nieuwe organisatie, en van nieuwe systemen en procedures. Ook financieel staan wij er goed voor, een feit dat het ons mogelijk maakt de nodige organisatie-aanpassingen en verbeteringen door te voeren. Het werk is niet af, zo zal de invoering van het zelf organiserend werken nog zeker twee jaar lang in beslag nemen en ligt er ook op het vlak van innovatie nog een opdracht. Maar met de basis die is gelegd kunnen we tevreden zijn. Heel blij ben ik daarbij met onze betrokken medewerkers, die al die veranderingen realiseren. Dit alles met behoud van de door ons nagestreefde kwaliteit van zorg aan onze cliënten. Wat heel gewoon lijkt is in dit geval eigenlijk heel bijzonder, en dat mag gezegd worden staat in het teken van samen-werken. Daarmee willen wij zeggen, dat wij de focus vooral willen leggen op samenwerking met en voor elkaar, en dat wij de in 2014 ingevoerde veranderingen willen verankeren en de organisatie tot rust willen laten komen. Daarnaast zullen wij de in 2014 aangegane samenwerkingsverbanden met partijen buiten ons organisatie verstevigen en uitbouwen. De weg naar het door ons beoogde koploperschap is lang. Het vraagt doorzettingsvermogen. Ik heb er echter alle vertrouwen in dat wij met het werk dat wij in 2014 hebben verzet, de basis voor het bereiken van die koploperspositie hebben gelegd. Zorggroep Noordwest-Veluwe Margreeth Kasper de Kroon Raad van Bestuur 5

6 1 Organisatie en strategie Zorggroep Noordwest-Veluwe 1A Algemene schets 1A 1 Doelstelling Zorggroep Noordwest-Veluwe De stichting stelt zich ten doel het bieden van zorg en dienstverlening alsmede duurzame huisvesting met het oogmerk de voorwaarden te scheppen die nodig zijn voor het beleven van een, met de leeftijd van het individu overeenkomende, zinvolle levensperiode en voorts het verrichten van al hetgeen met bovenstaande verband houdt of daaraan bevorderlijk is. Zorgvisie ( ) Waarde creëren voor cliënten en medewerkers, dat is de ambitie van de Zorggroep. De Zorggroep wil dit doen door waardevolle zorg op maat te bieden; in de verbinding met de cliënt en elkaar. Uitgangspunt daarbij is dat de cliënt de regie over zijn of haar leven heeft / houdt. Missie Wij voegen waarde toe aan vitaliteit en welbevinden van ouderen vanuit een christelijke levensvisie. 1A 2 Kernactiviteiten en nadere typering De toelatingen waarover Stichting Zorggroep beschikt, zijn: persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling en verblijf. De kernactiviteit van de Zorggroep is het bieden van zorg- en dienstverlening, alsmede huisvesting aan hoofdzakelijk ouderen in het adherentiegebied Ermelo, Harderwijk, Nunspeet, Putten en Zeewolde. Deze zorg- en dienstverlening bestond per 31 december 2014 uit: 1A 2.1 Verzorgings- en verpleeghuiszorg Als thuis wonen door ouderdom of ziekte niet meer mogelijk is, dan biedt de Zorggroep huisvesting, maar ook verzorging, (complexe) verpleging, begeleiding en behandeling of een combinatie hiervan. 1A 2.2 Overbruggingszorg De Zorggroep doet haar uiterste best om de geïndiceerde zorg zo snel mogelijk, doch uiterlijk binnen de Treeknormen te bieden. Voor sommige producten, met name op het gebied van de PG-zorg, lukt dat niet (altijd). In verband daarmee biedt de Zorggroep overbruggingszorg bij de cliënt thuis. 1A 2.3 Thuiszorg Via Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. bieden wij thuiszorg op maat voor ouderen in de gemeenten Ermelo, Harderwijk, Nunspeet, Putten en Zeewolde. De zorg kan bestaan uit hulp bij het huishouden, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, hulp bij de maaltijden of maaltijdvoorzieningen, personenalarmering, boodschappen doen en wasverzorging. We bieden voorts thuis eerstelijns behandeling. 1A 2.4 Dagverzorging, dagbehandeling en welzijn In de dagcentra kunnen zelfstandig wonende ouderen terecht voor dagverzorging en dagbehandeling. Dagactiviteiten ouderen biedt begeleiding of zorg aan ouderen met een lichamelijke ziekte of handicap. Maar ook aan cliënten die lijden aan een dementieel syndroom of gedragsproblematiek ondervinden. Het doel is eenzaamheid te voorkomen of op te heffen, de thuissituatie te ontlasten of opname in een verzorgings- of verpleeghuis te voorkomen of uit te stellen. 6

7 1A 2.5 Reactivering Klimop B.V. biedt cliënten de mogelijkheid om te herstellen van een zware (heup)operatie, een ingrijpende ziekte of een beroerte (CVA). De behandelingen maar ook de dagelijkse activiteiten, zoals opstaan, eten en naar bed gaan, staan in het teken van herstel van lichaamsfuncties. 1A 2.6 Palliatief terminale zorg Op iedere locatie biedt de Zorggroep palliatief terminale zorg aan haar cliënten. In het Hospice Jasmijn in Sonnevanck biedt de Zorggroep professionele terminale zorg in een huiselijke omgeving aan externe cliënten. 1A 2.7 Paramedische zorg Advies- en Behandelcentrum De Zorggroep heeft een kenniscentrum op het gebied van ouderenzorg. De basis hiervan wordt gevormd door een breed team van professionals op het gebied van medische en paramedische diensten, zoals specialisten ouderengeneeskunde, casemanagers, fysiotherapeuten, ergotherapeuten, logopedisten, psychologen, diëtisten en geestelijke verzorgers. Behandeling, begeleiding, advisering, ondersteuning en onderzoek op medisch, paramedisch, psychosociaal gebied en geestelijke verzorging zijn onderdeel van deze zorgverlening. 1A 3 Werkgebied De Zorggroep biedt zorg- en dienstverlening in de regio Harderwijk, Ermelo, Nunspeet, Putten en Zeewolde. Verder worden vanuit het Advies- en behandelcentrum Noordwest- Veluwe B.V. eerstelijns activiteiten in het zorgverzekeringscompartiment verricht op het gebied van fysiotherapie, ergotherapie, logopedie et cetera, waarvoor productieafspraken zijn gemaakt met ruim twintig verschillende zorgverzekeraars. 1A 4 Juridische structuur De juridische structuur van de Zorggroep is die van een holding met zes werkmaatschappijen. De moeder is de Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. De dochters zijn: Stichting Protestants Christelijke Zorgverlening Regio Ermelo Stichting Protestants Christelijke Zorgverlening Regio Putten Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. Advies- en Behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. Stichting Buitenzorg Reactiveringscentrum St Jansdal Zorggroep Noordwest-Veluwe B.V. (joint venture / 50% deelname) Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe vormt het bestuur van elk van de werkstichtingen en de twee B.V s waarvan de stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe 100% aandeelhouder van is. Door een bestuurlijke fusie is eenheid in beleid, beheer en toezicht bewerkstelligd. 7

8 1A 4.1 Organigram 1A 4.2 Locaties van de Zorggroep De Zorggroep biedt zorg en verpleging aan in de volgende locaties / instellingen: Zorgcentrum Randmeer te Harderwijk Zorgcentrum Weideheem te Harderwijk Zorgcentrum Sonnevanck te Harderwijk Zorgcentrum De Dillenburg te Ermelo Zorgcentrum De Amaniet te Ermelo Zorgcentrum De IJsvogel te Ermelo Zorgcentrum De Arcade te Ermelo (vanaf 1 oktober 2014) Zorgcentrum De Schauw te Putten Zorgcentrum Elim te Putten Zorgcentrum Ittmannshof te Nunspeet Reactiveringscentrum Klimop B.V. te Harderwijk 1A 4.3 Toelichting Stichting Buitenzorg In Stichting Buitenzorg zijn alle niet-awbz-gebonden activiteiten ondergebracht. Daarnaast worden ook calculeerbare risico s met betrekking tot zorginnovaties, indien nodig, in Stichting Buitenzorg afgedekt. Hetzij door middel van directe financiering, hetzij door middel van garantiestelling. Consistent beleid hierbij is dat voorfinanciering, alsmede uitbetaalde garantiestellingen, binnen Stichting Buitenzorg worden geactiveerd als vooruitbetaalde kosten, welke binnen tien jaar uit de resultaten uit reguliere bedrijfsvoering van de betreffende regio dienen te worden terugbetaald. Kan in enig jaar niet worden terugbetaald, dan wordt dit bij Buitenzorg als verlies genomen. 1A 4.4 Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. In Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. zijn vanuit het oogpunt van risicospreiding alle extramurale activiteiten, zowel vanuit de AWBZ als vanuit de WMO ondergebracht. Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe bezit 100% van de aandelen in deze B.V. De B.V. is in de fiscale eenheid voor de BTW van de Zorggroep opgenomen. 1A 4.5 Advies & Behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. In Advies- en behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. zijn zowel de eerste als de tweedelijns activiteiten van de medici, paramedici en geestelijk verzorgers ondergebracht. Ook de aandelen van deze B.V. zijn voor 100% in het bezit van Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. De B.V. is in de fiscale eenheid voor de BTW van de Zorggroep opgenomen 1A 4.6 Reactiveringscentrum Klimop B.V. Reactiveringscentrum Klimop B.V. is een joint venture met het ziekenhuis St. Jansdal waarin voornamelijk geriatrische revalidatie wordt verleend aan cliënten die tijdelijk behandeling en ondersteuning nodig hebben voordat zij vanuit het ziekenhuis weer naar 8

9 huis teruggaan. De Zorggroep neemt als deskundige op het gebied van ouderenzorg de dagelijkse bedrijfsvoering van Klimop voor haar rekening. De specialist ouderengeneeskunde is daarbij hoofdbehandelaar. De Zorggroep en ziekenhuis St Jansdal bezitten ieder 50% van de aandelen. 1A 5 Bestuursmodel De Zorggroep heeft een bestuursmodel waarin de verantwoordelijkheid voor het functioneren van alle stichtingen en B.V. s bij de Raad van Bestuur ligt. In dit model berust het bestuur in de zin van de Wet bij de Raad van Bestuur, die de dagelijkse leiding uitoefent en de bestuurlijke beleidsvorming bepaalt, alsmede de instellingen naar buiten vertegenwoordigt. De Raad van Bestuur van de Zorggroep bestaat uit een eenhoofdige leiding, te weten: mevrouw M.A.C. Kasper de Kroon MMI. Naast de Raad van Bestuur kent de Zorggroep een Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de algemene gang van zaken en adviseert de Raad van Bestuur en dient een aantal statutair omschreven besluiten van de Raad van Bestuur goed te keuren, zoals de exploitatiebegroting, de jaarrekening, het treasurystatuut en treasuryjaarplan, alsmede het meerjarenbeleidsplan. 1A 6 Medezeggenschapsstructuur 1A 6.1 Medewerkers De Zorggroep kent een Ondernemingsraad (OR) en voor de verschillende onder de Zorggroep ressorterende zelfstandige entiteiten Onderdeelcommissies (OC s). 1A 6.2 Cliënten Daarnaast kent de Zorggroep een Centrale Cliëntenraad (CCR) en voor de verschillende, onder de Zorggroep ressorterende, regio s lokale cliëntenraden (CR). 1A 7 Besturing De Zorggroep is onderverdeeld in vier regio s, die als afzonderlijke entiteit fungeren, te weten: Regio Ermelo Regio Harderwijk / Zeewolde Regio Nunspeet Regio Putten Naast deze regionale indeling kent de Zorggroep een Specialistisch Centrum Ouderenzorg op onze locatie Sonnevanck te Harderwijk en levert de Zorggroep extramurale zorgdiensten in het gehele werkgebied vanuit de genoemden regio s. Voor alle regio s geldt het principe van integraal management. De dagelijkse leiding van de regio s ligt bij de regiomanagers. Zij zijn volledig verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg- en dienstverlening, personele inzet en het budget van hun regio. Op basis van de werkplannen voor het komende jaar wordt per budgethouder een budget toegewezen. In het kader van het interne verantwoordingsproces leggen zij daarover rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Bestuur. 9

10 De regiomanagers worden ondersteund door een de volgende organisatie-onderdelen: Dienstenbureau ondersteunende diensten, waarin zijn opgenomen:, Economisch Administratieve Dienst (financiële administratie, crediteurenadministratie, personeelsadministratie, salarisadministratie), ICT, Communicatie en KCC. Advies- en behandelcentrum, waarin alle vakgroepen van medici, paramedici en overige professionals zijn vertegenwoordigd (onderdeel van Specialistisch centrum Ouderenzorg). Stafbureau, Opleidingen (onderdeel van Specialistisch Centrum Ouderenzorg) Facilitair & Vastgoed Het Dienstenbureau vervaardigt de volgende maandelijkse overzichten voor het management: Exploitatieoverzichten afgezet tegen de begrootte bedragen met een keer per trimester een forecast voor de rest van het jaar Ziekteverzuimoverzichten Productieoverzichten per locatie en per team Liquiditeitsoverzichten 1A 8 Concernteam Het concernteam is samengesteld uit de regiomanagers en de managers Specialistisch Centrum Ouderenzorg, Dienstenbureau, Facilitair & Vastgoed en de Concerncontroller. Voordat de Raad van Bestuur tot besluitvorming komt, worden onderwerpen waarvoor dit relevant wordt geacht, eerst in het concernteam besproken. De leden van het concernteam geven vanuit hun functie advies ten aanzien van de voorgenomen plannen, waarna binnen het team een gezamenlijk standpunt wordt bepaald, dat leidt tot een voorgenomen besluit. Daarna neemt de Raad van Bestuur over dit onderwerp een besluit. Het concernteam levert daarnaast een belangrijke bijdrage aan het strategisch beleid en heeft een belangrijke functie in de lijncommunicatie. 1A 9 Meerjarenbeleid De in 2012 opnieuw vastgestelde Zorgvisie en het in 2013 vastgestelde strategische kaart (kritische succesfactoren) vormt een belangrijk instrument voor sturing en communicatie in de Zorggroep, en zijn de basis voor en rondom de zorg voor mensen en voor alles wat met kwaliteit van zorg te maken heeft. Het is het vertrekpunt van het denken over de invulling van de zorg en dienstverlening. 10

11 Hoger doel: Wij voegen waarde toe aan vitaliteit en welbevinden van ouderen vanuit een christelijke levensvisie Gewaagd doel: In 2020: Koploper in zorg en welzijn. Met én voor elkaar! Vitale en tevreden cliënten die de regie houden Innovatie in zorg, organisatie en financiering Dichtbij in de wijk Specialistische ouderenzorg in geoormerkte locaties Succesvolle verbinding met samenwerkingspartners Goede reputatie Flexibel vastgoed Goed risicomanagement Efficiënte en effectieve processen Transparante sturing op resultaten Verantwoordelijke en vitale medewerkers en vrijwilligers die de visie laten leven Verbindend leiderschap De kritische succesfactoren zijn vertaald naar meetbare prestatie-indicatoren waarop in de komende jaren van de beleidsperiode gestuurd wordt. 1B Ontwikkelingen in B 1 Kernpunten was een turbulent jaar voor de Zorggroep. Er zijn veel projecten gestart en er is gewerkt aan de voorbereiding van de organisatie op de toekomst. Het ging om de volgende zaken: 1.1 Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie 1.2 Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen 1.3 Wijzigen van de juridische structuur 1.4 Werken aan kritische succesfactoren 1.5 Aanpassen van het opnamebeleid 1.6 In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie 1.7 Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisatie, gemeenten en verzekeraars 1.8 Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo (zie hoofdstuk 2) 1.9 Contractering met het zorgkantoor, verzekeraars en gemeenten (zie hoofdstuk 2) 1B 1.1 Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie en 1B 1.2 Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen toelichting In de loop van 2014 is gewerkt aan de invulling van de nieuwe organisatiestructuur door benoeming van de regiomanagers, de managers middenkader, de secretaresses regiomanagement en HR Adviseurs. Per regio ontstond daardoor in de loop van 2014 een 11

12 regionaal managementteam, bestaande uit de regiomanager/manager Specialistisch Centrum Ouderenzorg, de managers middenkader (zorgdomeinen Beschermd & Verzorgd Wonen, Thuiszorg, Welzijn) en de HR Adviseur. De regiomanagers hebben in samenwerking met de middenkader managers in 2014 een intensief traject gelopen met het opstellen van visie- en implementatieplannen voor de gedefinieerde zorgdomeinen (ook terugkomend in het organigram) Beschermd & Verzorg Wonen, Thuiszorg, Welzijn. Ook is een plan ontwikkelt voor het Specialistisch Centrum Ouderenzorg. Daarnaast zijn plannen ontwikkeld voor de inrichting van een Servicebureau, de zelforganisatie en het zelfroosteren. De plannen zijn ultimo 2014 nagenoeg allemaal door de OR en / of de CCR goedgekeurd, waardoor de invoering ervan vanaf 1 januari 2015 kan plaatsvinden. 1B 1.3 Wijzigen van de juridische structuur In de zomer van 2014 is de notitie juridische structuur vastgesteld. Na de zomer is in samenwerking met Pricewaterhouse Coopers begonnen met de uitvoering ervan. Dit heeft met ingang van 1 januari 2015 geresulteerd in de volgende juridische structuur: 12

13 In het onderstaande organigram zijn is de juridische structuur (per 1 januari 2015) in het organigram van de nieuwe bedrijfsorganisatie (per 1 maart 2014) verwerkt: Met de inrichting van de nieuwe juridische structuur is de governance binnen de groep nog beter geregeld en verankerd in de statuten van de diverse rechtspersonen. Ook fiscaal is een en ander gestroomlijnd en geoptimaliseerd. 1B 1.4 Werken aan kritische succesfactoren In 2014 is in het kader van het opstellen van de kadernota 2015 een evaluatie gehouden van de voortgang ten aanzien van de gedefinieerde kritische succesfactoren. In 2014 is een hoop bereikt en zijn veel projecten afgerond of ingezet. Enkele succesfactoren zijn daarbij geoperationaliseerd en verweven in onze bedrijfsprocessen. 1B 1.5 Aanpassen van het plaatsingsbeleid In 2014 is meer dan voorheen gestuurd op het plaatsingsbeleid (intramuraal). Dit is niet verwonderlijk gezien de veranderingen in de zorg. Er is daarbij gekeken naar wachtlijsten en verdeling van ZZP-categorieën over de beschikbare capaciteit. Wat betreft de extramurale productie was in de eerste helft van 2014 sprake van een ontwikkeling die overschrijding van de met het Zorgkantoor gemaakte afspraken tot gevolg zou hebben. Over deze overproductie en de mate waarin het nog acceptabel was om het risico te nemen dat deze achteraf niet vergoed zou worden door het Zorgkantoor is gesproken met de Raad van Toezicht en het Zorgkantoor. Tevens is intern succesvol gestuurd op een afname van de groei, door met cliënten in gesprek te gaan over een andere benadering van de zorg, door bijvoorbeeld een grotere inzet van familie. 13

14 1B 1.6 In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie Dichtbij in de Wijk is een kritische succesfactor en heeft door de betrokkenheid van een coach vanuit Invoorzorg een impuls gekregen. In Nunspeet is een pilot uitgevoerd met kleinschalige teams in de thuiszorg. Hieruit zijn veel lessen geleerd die ons in 2015 helpen het werken met kleinschalige teams in de gehele organisatie verder in te voeren. De zorggroep heeft de ambitie om koploper te worden in ouderenzorg in een tijd waarin de zorg volop in beweging is. Dat vraagt een passend antwoord om de complexe zorgorganisatie op een andere manier te organiseren en terug te brengen tot de essentie. Dat betekent minder bureaucratie, minder focus op regels en managementcontrol, en meer focus op betaalbare zorg op maat. Dat vraagt om ondernemerschap, lef en het centraal stellen van de relatie cliënt medewerkers. Daarbij is het van belang dat medewerkers en teams binnen duidelijke kaders alle ruimte krijgen om snel, adequaat, creatief en flexibel te kunnen reageren op zorgvragen. Ofwel: werken in zelforganiserende teams die cliënten echt centraal stellen en anticiperen op zorgvragen. De reden om met zelforganiserende teams aan de slag te gaan ligt ook in de externe ontwikkelingen. Er is geen of steeds minder recht op zorg met vaste indicaties en dus is het nodig om ter plekke, intramuraal en extramuraal, te onderhandelen met cliënten om snel en adequaat individueel maatwerk te kunnen leveren. 1B 1.7 Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisaties, gemeenten en verzekeraars 1B Ziekenhuis St Jansdal Met ziekenhuis St Jansdal bestaat een langdurige samenwerking op verschillende gebieden. Samen met St Jansdal exploiteert de Zorggroep een partnerkeuken. Daarnaast is er samenwerking op het gebied van medicatievoorziening. Verder is er in het kader van revalidatie samenwerking op het gebied van ketenzorg CVA en orthopedie. In een joint venture (2008), gericht op revalidatiezorg en ketenzorg CVA, wordt samengewerkt in Reactiveringscentrum Klimop te Harderwijk. 1B Woningcorporaties De Zorggroep heeft goede contacten met plaatselijke, regionale en landelijke woningcorporaties. De locaties De IJsvogel en De Amaniet en De Aanleg worden van Uwoon gehuurd. In een bredere regio is Omnia actief, van deze corporatie heeft de Zorggroep het wijksteunpunt De Veluwse Heuvel in Nunspeet gehuurd. In Putten is een nauwe samenwerking met de Woningstichting Putten. De woningtoewijzing van de aanleunwoningen nabij de nieuwe Schauw gebeurd in overleg. Ten behoeve van ouderenhuisvesting is een gedeelte van de overgebleven kavel De Schauw verkocht aan de woningstichting. Van de landelijke woningcorporatie Habion huurt de Zorggroep de locaties Elim te Putten, en Randmeer en Weideheem te Harderwijk. 1B Wmo In het kader van de aanbesteding Wmo zijn in 2014 diverse samenwerkingsverbanden aangegaan, gericht op dagbesteding. Er wordt in die verbanden samengewerkt met gemeentelijke welzijnsorganisaties en andere zorgorganisaties die actief zijn in onze regio s. Het betreft de zorgorganisaties: Icare, Careander, s HeerenLoo, Interaktcontour en Ambulant Midden Nederland, en de welzijnsorganisaties SW Putten, SWO Ermelo, SWO Nunspeet en Zorgdat (Harderwijk). Verder zijn bij dit soort samenwerkingsverbanden de lokaal opererende woningscorporaties betrokken. 14

15 1B Zorgkantoor Met Zorgkantoor Achmea bestaat sinds jaren een uitstekende verhouding. Met respect voor ieders rol is er regelmatig overleg. Tot op heden slaagt de Zorggroep er nog steeds in om goede productieafspraken te maken en wordt steeds naar een win-win situatie gezocht. 1B 2 Raad van Bestuur Samenstelling Raad van Bestuur Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties Mw. M.A.C. Kasper de Kroon MMI Raad van Bestuur Lid raad van toezicht Windesheim; Lid raad van toezicht Zorggroep ONL. De arbeidsvoorwaarden van de bestuurder zijn tot stand gekomen op basis van de adviesregeling van de NVZD en is binnen de kaders van de wet Normering Topinkomens. 1C Risico s en onzekerheden toekomstige ontwikkelingen 1C Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo De zorgsector is sterk in beweging door de wettelijke veranderingen die door de rijksoverheid zijn ingezet. Het afgelopen jaar kreeg veel wetgeving zijn beslag en werd duidelijk waar wij nadrukkelijk de komende jaren de gevolgen van moeten verwerken. Het gaat daarbij om het volgende. Zorgorganisaties zullen in de toekomst meer moeten doen met minder: zij moeten met minder financiële en personele middelen in een grotere en stijgende zorgvraag voorzien. De care-sector zal ook te maken krijgen met een verschuiving van intra- naar extramuraal, hetgeen een omzetdaling tot gevolg kan hebben. Ook zullen nieuwe partijen toetreden tot deze veranderende markt. Zij zullen mensen met een zorgvraag thuis, in de omgeving van de cliënt ondersteunen. Diensten en producten van zorgaanbieders zullen meer en meer gericht zijn op het ondersteunen van cliënten thuis. De cliënt bepaalt in toenemende mate de keus voor een zorgaanbieder. Er is minder intramurale zorgverlening (vanwege de extramuralisatie), maar de zorgzwaarte van mensen, die intramurale zorg ontvangen, wordt groter. Aanbieders zullen in netwerken samenwerken met gemeenten, zorgverzekeraars en andere aanbieders. Dit vraagt om onderhandeling, gezamenlijke afspraken en vertrouwen. Daarbinnen dient het onderscheidend vermogen gewaarborgd te blijven. Tenslotte krijgt de inzet van technologie een vaste plek in zorgorganisaties. De omzet in de zorg wordt naast de regelgeving van de rijksoverheid in toenemende mate bepaald door de zorgkantoren (WLZ), zorgverzekeraars (ZVW), gemeenten (WMO) en de eigen bijdrage/ aanvullende verzekeringen van zorgconsumenten; De omzet van zorginstellingen wordt in steeds grotere mate productie-afhankelijk en gebaseerd op prijs- en volumeonderhandelingen met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten. Verder worden de kapitaallasten tot 2018 nog maar gedeeltelijk, op basis van nacalculatie, vergoed. 15

16 Het is aan ons de kunst om die ontwikkelingen te absorberen en vorm te geven in ons dagelijkse zorgverlening aan onze cliënten. In hoofdstuk 2, 3, 4 en 5 zullen wij daar thema-gewijs nader op ingaan. Hier kan echter al gesteld worden dat de Zorgroep haar scenario s heeft uitgewerkt in een eigen impactanalyse waarin rekening gehouden wordt met een verdere afbouw van lage ZZP s. Dit gaat tevens gepaard met een afname van capaciteit. Anderzijds wordt rekening gehouden met een toename van plaatsen met behandeling, waarvan een groot deel al in 2014 en 2015 is, respectievelijk wordt, gerealiseerd door ingebruikname van De Arcade (Ermelo). De hiervoor geschetste veranderingen hebben ook gevolgen voor de wijze en de mate van inzet van onze medewerkers. 16

17 Hoofdstuk 2 Financiën 2A Algemene schets Omdat het financieel beleid van de intramurale zorgproducten gelijk is aan die van de extramurale zorgproducten en omdat het financieel beleid voor de afzonderlijke regio s niet van elkaar verschilt, wordt het financieel beleid op concernniveau besproken. 2A 1 Resultaat 2014 en resultaatbestemming 2014 Het totale exploitatieresultaat voor de Zorggroep is in 2014 positief. De ontwikkeling van het exploitatieresultaat 2014 wordt gerealiseerd door de volgende vier aspecten: 1. Reguliere bedrijfsvoering 2. Inventaris 3. Kapitaalslasten (inclusief Instandhouding) 4. Overig Ad 1 Reguliere bedrijfsvoering De Zorggroep kent een positieve reguliere bedrijfsvoering en daardoor een toevoeging aan de reserve aanvaardbare kosten. Het positieve reguliere bedrijfsresultaat wordt in belangrijke mate beïnvloed door: - Een goede balans tussen de kosten van het personeelsbestand en de productieopbrengst. Voor wat betreft deze balans is de omvang van de zzp-productie (inclusief schommelingen en verzwaring van de zzp-mix) bepalend voor de inzet van direct zorg gerelateerd personeel. Dit betekent dat de zzp-mix bepalend is voor de maximaal toegestane formatie-inzet voor de cliënt- en bewonersgebonden functies. De ontwikkeling van de zzp-mix is een dynamisch proces wat betekent dat de formatieinzet mee moet kunnen bewegen. Hiervoor werkt het management met een tool waarmee voorcalculatorisch kan worden bepaald welke formatieve inzet maximaal is toegestaan bij welke zzp-mix. In de maandelijkse managementinformatie wordt vervolgens de balans tussen de daadwerkelijk gerealiseerde zzp-mix en de daadwerkelijk ingezette formatie tegen elkaar afgezet. Hierdoor kan zowel voorafgaand aan de ontwikkeling van de zzp-mix als achteraf bij presentatie van de managementcijfers worden geanticipeerd op de steeds veranderende zzp-mix. Op deze wijze wordt een adequate beheersing van de balans tussen zzp-mix en formatieve inzet geborgd en kan tijdig worden ingegrepen indien noodzakelijk. - Binnen de overige kosten is sprake van zowel minder als meerkosten. De kosten van voeding, de algemene kosten en de bewonersgebonden kosten zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor de minderkosten. Daarnaast is er sprake van een aantal positieve overige baten en lasten. De meerkosten worden veroorzaakt door de hotelmatige kosten en de terrein en gebouw gebonden kosten. Bij de voedingskosten is er sprake van minder geleverde maaltijden dan begroot. Anderzijds is er sprake van een gedeeltelijke omzetting van geportioneerde maaltijden naar bulk maaltijden. De inkoopkosten van bulkmaaltijden ligt op een lager niveau als die van geportioneerde maaltijden. In de begroting is in de algemene kosten rekening gehouden met frictiekosten a.g.v. de opening van een nieuwe locatie en kosten voortvloeiend uit de in gang gezette juridische 17

18 en organisatorische herinrichting van de Zorggroep Noordwest-Veluwe. Beide begrote kostenposten zijn in de praktijk niet volledig ingezet. De bewonersgebonden kosten zijn lager als gevolg van efficiëntere inkoop van de geneesmiddelen. De positieve overige baten en lasten zijn niet begroot. Het betreft hier ontvangen bonussen van leveranciers en afrekening energie van voorgaande jaren. De kosten van schoonmaak en waskosten door derden veroorzaken de overschrijding op de hotelmatige kosten. Een aantal kleinere investeringen veroorzaakt de overschrijding op de terrein en gebouw gebonden kosten. - In de zzp tarieven van 2014 is door de Nza rekening gehouden met een voorcalculatorisch ophogingspercentage voor de arbeidsvoorwaardenontwikkeling. Het definitieve percentage van 2014 blijkt hoger te liggen dan het voorcalculatorische ophogingspercentage van Verrekening van deze verhoging vindt plaats middels het nacalculatieformulier Het hiermee gepaard gaande bedrag is meegenomen in de exploitatie van Ad 2 Inventaris De kosten voortvloeiend uit inventarisinvesteringen zijn hoger dan de normen die hiervoor in 2014 zijn ontvangen waardoor per saldo onttrekking aan de reserve afschrijving inventaris heeft plaatsgevonden. Ad 3 Kapitaalslasten (inclusief Instandhouding) Op kapitaallasten (huur, interest en instandhouding) wordt in 2014 per saldo een positief resultaat behaald. Het positieve resultaat van 2014 is naast het positieve reguliere resultaat op de kapitaallasten positief beïnvloed door de verkoop van een terrein aan de woningstichting Putten en een boekhoudkundige aanpassing van de in 2013 aangekochte terreinen te Ermelo Het positieve resultaat is toegevoegd aan de bestemmingsreserve egalisatie kapitaallasten. Ad 4 Overig In 2011 is een bestemmingsreserve ter voorkoming van een noodzakelijke cliëntenstop als gevolg van een mogelijk door de zorgverzekeraar af te kondigen generieke korting 2012 gevormd. In 2012, 2013 en 2014 heeft de Zorggroep door toereikende productieafspraken voor dat jaar geen beroep hoeven te doen op deze bestemmingsreserve. Aangezien het risico van een generieke korting vanaf 2015 niet kan worden ingeschat is de bestemmingsreserve overgebracht naar de reserve aanvaardbare kosten. De niet AWBZ gebonden activiteiten hebben in 2014 een negatief resultaat behaald. Dit resultaat is onttrokken aan de algemene reserve niet zorggebonden activiteiten. Dit vrij besteedbaar vermogen ontstaat door niet AWBZ-gebonden activiteiten, zoals verkoop en verhuur van niet aan de instellingen gebonden onroerend goed en exploitatie van zorgwoningen. Dit vermogen dient ter ondersteuning van de AWBZ-gebonden instellingen van de Zorggroep, zodat die kwalitatief goede zorg kunnen blijven verlenen. 18

19 2B Ontwikkelingen in B 1 Gerealiseerde productie 2014 versus productieafspraken 2014 AWBZ In de herschikking van productieafspraken 2014 is duidelijk geworden dat zowel de overproductie op de intramurale als op de extramurale zorg 2014 volledig voor vergoeding in aanmerking komt. De definitief gerealiseerde intramurale en extramurale productie is voor 2014 binnen de gemaakte herschikkingsafspraken 2014 gebleven. De accountant heeft een goedkeurende verklaring bij de AWBZ productie van 2014 afgegeven. - GRZ: Voor de geriatrische revalidatie is in 2014 voor het eerst een productieafspraak tot stand gekomen die voor 100% is gebaseerd op de DBC (diagnose behandel combinatie) systematiek. Deze systematiek wordt gekenmerkt door een op voorhand door de zorgverzekeraar vastgesteld omzetplafond en daaraan gekoppeld een minimaal aantal te helpen cliënten (lees: afgesloten DBC trajecten). Met de zorgverzekeraar is overeengekomen dat de aanwezige overproductie 2014 volledig voor vergoeding in aanmerking komt. - WMO: Voor wat betreft de zorg- en dienstverlening die gefinancierd worden vanuit de WMO zijn contracten afgesloten met de Gemeenten Putten, Ermelo, Harderwijk en Nunspeet. In deze contracten zijn geen hoeveelheidsafspraken gemaakt. Overproductie is hier dan ook niet aan de orde. AO/IC In 2014 is gewerkt aan meer diepgang bij het uitvoeren van interne controles. Meer aandacht is specifiek gegeven aan de feitelijke levering van zorg. Intensiveringsmiddelen Begin 2012 heeft Zorggroep NWV een aanvraag ingediend voor toekenning van intensiveringsmiddelen in de jaren 2012,2013 en Het ingediende plan betrof het intensiveren van de zorg door middel van extra handen aan het bed in de vorm van uitbreiding van het personele bestand. Hiermee heeft de Zorggroep NWV haar norm ten aanzien van personele inzet verhoogd. De Zorggroep NWV heeft in 2012 tot en met 2014 haar personeel ingezet conform de norm en daarmee de besteding van de gelden volgens het plan uitgevoerd. Investeringen Ook in 2014 zijn meerderde investeringen gepleegd op het gebied van inventaris, automatisering en kleine bouwkundige aanpassingen en/of installaties (instandhouding). Financiering van investeringen Investeringen in inventaris, automatisering en kleine bouwkundige aanpassingen en/of installaties (instandhouding) zijn in 2014 gefinancierd vanuit het eigen vermogen. Deze financiering van investeringen wordt reeds meerdere jaren door de Zorggroep toegepast. Financieel risico in deze is beperkt aangezien financiering door de zorgaanbieder in de nacalculatie van 2014 door middel van de rentenormeringsbalans wordt gecompenseerd. Waarborgfonds voor de Zorgsector Door borging door het Waarborgfonds kunnen leningen tegen een relatief lage rente worden afgesloten, zodat in het kader van de rentenormering maximaal voordeel kan worden behaald. Op dit moment zijn er een zestal leningen bij het Waarborgfonds ondergebracht voor een totaalbedrag van nominaal. Voor de restantschuld geldt een obligo van 3%. Deze naar verwachting uitsluitend imaginaire verplichting is niet in de balans per opgenomen. Voor de toekomst wil de Zorggroep haar eventueel benodigde leningen bij het Waarborgfonds onder blijven brengen. Het Waarborgfonds beoordeelt de deelname van 19

20 de Zorggroep onder andere op basis van het percentage weerstandvermogen. Dit percentage is ultimo 2014 voor de Zorggroep meer dan toereikend. Vastgoed en de relatie met solvabiliteit en liquiditeit Door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) is een systeem geïntroduceerd van prestatiegerichte bekostiging, waarbij de vergoeding van huisvestingslasten niet op voorhand is gegarandeerd, maar afhankelijk is van de prestaties (verzorgings- en verpleegdagen) die worden geleverd. De bekostiging van huisvestingslasten geschiedt met ingang van 2012 op basis van een normatieve huisvestingscomponent (NHC wordt gefaseerd doorgevoerd. In 2018 geldt 100% NHC) als onderdeel van integrale tarieven uitgedrukt in zorgzwaartepaketten (zzp). Hiermee worden risico s geïntroduceerd die nadrukkelijker dan voorheen vragen om beheersing. Inzicht in toekomstige NHC opbrengsten in relatie tot de toekomstige huisvestingslasten (inzicht in het vastgoedresultaat) is daarom vereist. Jaarlijks stelt de Zorggroep een vastgoednotitie op. In deze vastgoednotitie wordt, rekening houdend met de ontwikkelingen op korte en lange termijn, inzicht gegeven in de meerjaren ontwikkeling van het vastgoedresultaat en de balans, en daarvan afgeleid de meerjaren ontwikkeling van de liquiditeit, de solvabiliteit en de financieringsbehoefte. Het inzicht wordt in een reëel, een negatief en een positief scenario gegeven zodat inzichtelijk is binnen welke bandbreedtes de uitkomsten zich bewegen. Voor de Zorggroep is er voor de eerstkomende jaren sprake van schommelende vastgoedresultaten (zowel negatief als positief) die in de loop van de vastgoedcyclus transformeren naar alleen nog maar positieve vastgoedresultaten. Oorzaak van de schommelende vastgoedresultaten in de eerstkomende jaren is onder andere gelegen in de geringe spreiding van de uitgevoerde en nog uit te voeren vastgoedprojecten en de buiten gebruikstelling van een aantal panden. De vastgoedresultaten, bezien in het licht van de gehele vastgoedcyclus en dus voor de exploitatieperiode waarvoor verplichtingen zijn aangegaan, leiden tot een positieve netto contante waarde op Zorggroep (holding) niveau waardoor impairment niet aan de orde is. De vastgoed- en reguliere resultaten leiden tot positieve liquide middelen die, mede als gevolg van positieve vastgoedresultaten in het verdere verloop van de vastgoedcyclus, naar de toekomst toe verder stijgen. De vastgoed- en reguliere resultaten leiden tot een ontwikkeling van het eigen vermogen van de Zorggroep dat, afgezet ten opzichte van een stijgend budget, de komende jaren leidt tot een stabiel weerstandsvermogen (solvabiliteit). Een andere ontwikkeling is de mogelijk verdergaande invoering van scheiden van wonen en zorg. Geconcludeerd kan worden dat het risico van scheiden van wonen en zorg voornamelijk ligt bij de invoering hiervan voor de verpleeghuissector. Het is echter nog maar de vraag of scheiden van wonen en zorg voor de verpleeghuissector überhaupt ingevoerd gaat worden. Als gevolg van deze onzekerheid is ervoor gekozen berekeningen op basis van scheiden van wonen en zorg niet op te nemen in de vastgoednotitie. Beheer financiële huishouding Zorggroep - Planning en control cyclus Ook in 2014 is nadrukkelijk aandacht besteed aan het behalen van de data die zijn opgenomen in de planning en control cyclus. Gedacht moet hier worden aan vastgestelde data (deadlines) in het kader van de samenstelling van de jaarrekening, jaardocument, begroting en verstrekking managementinformatie. In 2014 zijn de data gesteld in de planning en control cyclus gehaald. 20

21 - Ontwikkeling managementinformatie In 2012 is een onderzoek gestart naar de mogelijkheden te komen tot het vervangen van de huidige, veelal op papier verstrekte, managementinformatie naar een dynamisch digitaal managementinformatiesysteem (BI-systeem). In 2013 is de onderzoeksfase afgerond. In het eerste halfjaar van 2014 is de pakketkeuze afgerond. De implementatie van een BI-systeem heeft plaatsgevonden in het 2 e halfjaar van In 2015 zal worden gestart met het beschikbaar stellen van dashboard informatie op het gebied van financiële managementinformatie. In 2015 zal verdere uitbouw van het BI-systeem plaatsvinden. - Begroting De totstandkoming van de begroting 2014 heeft op eenzelfde wijze plaatsgevonden als de samenstelling van de begroting 2013 en is binnen de afgesproken planning en control cyclus afgewikkeld. - Jaarrekening In 2014 heeft de Zorggroep deelgenomen aan het project jaardocument Publicatie heeft binnen de daarvoor gestelde termijnen plaatsgevonden. - Treasury Het sturen, beheren en bewaken van financiële posities, financiële stromen en de aan deze positie en stromen gerelateerde risico s, heeft de Zorggroep ertoe bewogen in 2005 een treasusystatuut te ontwikkelen en vast te stellen. In het tweede halfjaar van 2013 is gekomen tot bijstelling van het treasurystatuut. Vaststelling en goedkeuring van het bijgestelde treasurystuut door de Raad van Bestuur/Raad van Toezicht heeft haar beslag gekregen in Samenwerkingsrelaties Met Zorgkantoor Achmea bestaat sinds jaren een uitstekende verhouding. Met respect voor ieders rol is er regelmatig overleg. Tot op heden slaagt de Zorggroep er nog steeds in om goede productieafspraken te maken en wordt steeds naar een win-win situatie gezocht. 2B 2 Productie In 2014 heeft door het Zorgkantoor een herschikking plaatsgevonden. Deze resulteerde erin dat zowel de overproductie intra- als extramuraal volledig werd gehonoreerd. 2B 3 Aanbesteding / contractering zorgverzekeraars In 2014 is veel tijd en aandacht besteed aan de contractering van de zorg. Naast druk op volumes, is er ook druk op de prijzen. De verwachting is dat dit de komende jaren doorzet. 2B 4 Zorgverzekeraars 1e lijnszorg Door de veranderingen in de zorg per 1 januari 2015 werd er in 2014 voor het eerst veel tijd besteed aan de inkooptrajecten van de zorgverzekeraars. Dit was een bewerkelijk traject omdat elke verzekeraar weer andere inkoopeisen stelt en per discipline een inkooptraject organiseert. Vanwege de hierdoor gestegen werklast (ook qua controle van de naleving van de inkoopvoorwaarden) is een functionaris aangesteld die zich speciaal met deze materie bezighoudt. 21

22 2B 5 Gemeenten In het kader van de transitie AWBZ naar de Wmo is in 2014 veel tijd en aandacht besteed aan (de voorbereiding van) de aanbesteding Wmo door de gemeenten. De gemeenten, die samenwerken binnen het verband Regio Noord-Veluwe, hebben hun tariefstelling gebaseerd op de input van de zorgaanbieders. 2B 6 ZZP-kader In 2014 is door het Concernteam een ZZP-kader vastgesteld. Dit kader geeft de teams meer mogelijkheden om te sturen op de inzet van (financiële) middelen. Dit alles om zo veel mogelijk middelen in te zetten voor de directe zorg aan de cliënt. 2C Risico s en onzekerheden toekomstperspectieven 2C 1 Risicomanagement In het kader van het in 2012/2013 doorlopen van een visie en strategie traject zijn binnen de Zorggroep kritische succesfactoren vastgesteld. Eén van deze kritische succesfactoren betreft goed risicomanagement. Onder goed risicomanagement verstaat de Zorggroep: Wij weten wat onze risico s zijn. Al onze medewerkers weten ook hoe zij risico s op hun vakgebied moeten herkennen en beheersen. We nemen risico s alleen als ze verantwoord zijn. We zijn open over risico s zodat iedereen proactief en vanuit een gemeenschappelijk referentiekader werkt aan veiligheid voor cliënten en medewerkers en voor de stabiliteit van de organisatie. Dit is een continu en gestructureerd proces. Wij leiden onze mensen hier voor op en spreken elkaar hier op aan. Een cultuur van vertrouwen en openheid zijn essentieel voor goed risicomanagement. We zorgen dat we risicobeheersing opnemen in onze procedures en protocollen en we zorgen dat deze bij iedereen bekend zijn. Wij monitoren onze risico s en dekken onaanvaardbare risico s af. De cliënt kan zich vol vertrouwen met ons verbinden, wetende dat de Zorggroep een veilige omgeving biedt en een stabiele organisatie is. In 2014 zijn visie en beleid inclusief PDCA-cyclus (plan, do, check, act-cyclus) ontwikkeld en vastgesteld. In het eerste halfjaar van 2015 wordt onder begeleiding van externe expertise uitvoering gegeven aan de eerste fase van de PDCA-cyclus. In het tweede halfjaar van 2015 wordt de tweede fase van de PDCA-cyclus verder intern opgepakt. 2C 2 Samenwerkingsverbanden Met betrekking tot de samenwerkingsverbanden loopt de Zorggroep geen enkel substantieel risico. Alleen binnen de partnerkeuken en de joint venture Reactiveringscentrum Klimop B.V. met het St Jansdal ligt enig risico, maar dat is zodanig geborgd dat dat risico als "zeer gering, tenderend naar nihil" kan worden ingeschat. 2C 3 Zorgcontractering In 2014 is veel tijd en aandacht uitgegaan naar het afsluiten van zorgcontracten voor De Zorggroep heeft voor 2015 met het Achmea zorgkantoor (WLZ), de meeste Zorgverzekeraars (ZVW) en de Gemeenten (WMO) contracten afgesloten voor Voor de langere termijn is er echter sprake van meer onzekerheid over de toekomstige opbrengsten. Deze onzekerheid betreft dan niet alleen het wel of niet verkrijgen van een contract maar geeft bij het verkrijgen van een contract druk op volumes en prijzen. In de 22

23 loop van 2015 zal meer duidelijkheid worden verkregen over contractering, volumes en prijzen voor C 4 Nieuwe wijzen van financieren Het belang van alternatieve financieringsmogelijkheden neemt steeds verder toe. In 2014 is besloten in het eerste halfjaar van 2015 een fondsenwerver/subsidiecoördinator aan te stellen. 2C 5 Impairment In 2014 werden de eerste tekenen van leegstand van enkele van onze verzorgingshuizen zichtbaar. In 2015 zullen wij de impact daarvan vertalen naar het impairment vraagstuk 2C 6 Inkomsten Voor 2015 kan de Zorggroep nog profiteren van de meerjarenafspraak met Achmea Zorgkantoor. Ook de Wmo-afspraak met de gemeenten is gemaakt, evenals met de meeste zorgverzekeraars. Voor de langere termijn is er echter sprake van meer onzekerheid over toekomstige opbrengsten. De aannames daarvoor zullen wij in 2015 verder uitwerken. 2C 7 Liquiditeit De Zorggroep maakt gebruik van een liquiditeitsprognose welke maandelijks twaalf maanden vooruit wordt opgesteld. In 2015 zullen wij de lening portefeuille kritisch bekijken of er sprake is van bankconvenanten waaraan de Zorggroep moet voldoen om de financiering niet direct opeisbaar te laten zijn in het geval van een verslechtering van de solvabiliteits- of liquiditeitspositie. 23

24 Hoofdstuk 3 Facilitair & Vastgoed 3A Situatieschets 3A 1 Facilitair Op facilitair gebied kent de Zorggroep een eigen facilitaire dienst die regionaal georganiseerd is, maar centraal door twee facilitaire managers aangestuurd wordt. Ook kent onze organisatie een centrale inkoop. Bepaalde diensten zijn geoutsourced, zoals de postbezorging aan Gresbo. Op enkele locaties worden de brasserieën verzorgd met inzet van cliënten (LVG) van s HeerenLoo. Met het St. Jansdal Ziekenhuis te Harderwijk wordt samengewerkt via de Partnerkeuken. 3A 2 Vastgoed De Zorggroep kent de volgende locaties: Zorgcentrum Randmeer te Harderwijk Zorgcentrum Weideheem te Harderwijk Zorgcentrum Sonnevanck te Harderwijk Zorgcentrum De Dillenburg te Ermelo Zorgcentrum De Amaniet te Ermelo Zorgcentrum De IJsvogel te Ermelo Zorgcentrum De Arcade te Ermelo (vanaf 1 oktober 2014) Zorgcentrum De Schauw te Putten Zorgcentrum Elim te Putten Zorgcentrum Ittmannshof te Nunspeet Reactiveringscentrum Klimop B.V. te Harderwijk Diverse extramurale woningen, De Schauwhof, Oranjepark en Sonnevanck 3B Ontwikkelingen in B 1 Facilitair Op facilitair gebied kende onze organisatie in 2014 een aantal ontwikkelingen. De Technische Dienst werd 1 januari 2014 gecentraliseerd en door een aanbestedingstraject werd de 24-uurs bereikbaarheid in geval van technisch calamiteiten buiten kantooruren afgerond. Voorts werden nieuwe uniformen voor de zorgmedewerkers aangeschaft en werden visiedocumenten ontwikkeld op het gebied van voeding, linnen (was) en schoonmaak. De nieuwe voedingsnotitie heeft grote invloed op de productiecapaciteit van de partnerkeuken. Samen met St. Jansdal zijn de consequenties in beeld gebracht en zijn maatregelen genomen om een gezonde exploitatie te waarborgen. In samenwerking met het Dienstenbureau werd gewerkt aan een plan voor de oprichting van een servicebureau, als toegangspoort voor al onze externe contacten. Oprichting van een dergelijk bureau heeft gevolgen voor de receptiefuncties op de locaties. 3B 2 Vastgoed In de loop van 2014 is onze locatie Rehoboth te Ermelo gesloopt. Voor terreinen van Rehoboth, de Dillenburg en Oranjepark te Ermelo werd tevens een plan ontwikkeld dat uitgaat van huisvesting diverse doelgroepen in een soort leefgemeenschap, en participatie van 1 e lijns zorgverleners. 24