Met succes verbeteren van projectbeheersing in de bouw: hoe doe je dat?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Met succes verbeteren van projectbeheersing in de bouw: hoe doe je dat?"

Transcriptie

1 Met succes verbeteren van projectbeheersing in de bouw: hoe doe je dat? Door Ir. T.A.M. Massaro MCM en Ir. G. van Uffelen RC In dit artikel geven de schrijvers een aantal handreikingen hoe een verbetering van projectbeheersing kan worden aangepakt en daarmee vermindering van de faalkosten kan worden bereikt, waar de essentie ligt, de rol die een computersysteem daarin speelt, de valkuilen die op de loer liggen en hoe deze kunnen worden vermeden. Inleiding Beheersing van projecten is in projectmatig werkende omgevingen van eminent belang. Daarom heeft de bouwnijverheid - met haar unieke projecten, grote concurrentie, lage marges, en veelal grote risico s hieraan altijd veel aandacht besteed, wat in de loop der tijd geleid heeft tot betrouwbare beheersingssystematieken. Door het opkomen van kwaliteitssystemen en wettelijke vereisten (denk aan arbo en milieu) is de ( administratieve ) werkdruk op bouwprojectteams echter behoorlijk toegenomen. Daarbij wensen opdrachtgevers steeds sneller hun projecten opgeleverd te hebben, in een krappe arbeidsmarkt. Voeg hierbij de toch traditionele instelling van de meeste aannemersbedrijven ( het gaat om het bouwen, het papierwerk komt op de tweede plaats ), en het is begrijpelijk dat de aandacht die projectbeheersing krijgt, maar ook de tijd die beschikbaar is voor opleiding van medewerkers afneemt. Verder neemt het ervaringsniveau van medewerkers af omdat men meer variëteit in het werk wil en daardoor korter in functies blijft. Een ander aspect is dat opdrachtgevers steeds meer geneigd zijn risico s zoveel mogelijk bij de aannemer neer te leggen, vanuit de gedachtegang dat de aannemer deze beter kan beheersen. Dit is een onderwerp waar veel over valt te zeggen, maar dat buiten het kader van dit stuk ligt. In veel grotere mate dan voorheen geldt derhalve dat projectbeheersing vooral ook risicobeheersing is, en aanvullende eisen stelt aan de methodiek. Denk hierbij aan het vooraf identificeren van mogelijke risico s, zodat deze mogelijkerwijs in het contract verwerkt kunnen worden, of het bedenken van beheersmaatregelen voor risico s die het projectteam tijdens de uitvoering dient te beheersen. Het is gangbaar om te stellen dat 10 tot 15 % van de gemaakte kosten in de bouw faalkosten betreffen, die in belangrijke mate door voldoende voorbereidingstijd en een goede systematiek voorkomen kunnen worden. Reductie van projectfaalkosten leidt dus direct tot verbetering van het bedrijfsresultaat. Verbeteren projectresultaat/ reduceren faalkosten Project-/ risico-beheersing/ projectaansturing In nevenstaand model wordt de samenhang nog eens schematisch weergegeven. Hieruit blijkt overigens ook meteen dat het zoeken van de oplossing via alleen het verbeteren van de geautomatiseerde systemen, zoals aannemersbedrijven momenteel steeds vaker doen, niet zal werken. Een computersysteem is niet meer is dan een hulpmiddel Kennis/ervaring team.stafbezetting. Voorbereidingstijd Organisatie / activiteiten: Wie, wat, wanneer? Indicatoren / rapportages: Welke informatie? Informatievoorziening / Projectbeheersingssystematiek Informatiesystemen: Waarmee? dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. Het is zaak te zorgen dat de methodiek en de organisatie eromheen toegesneden zijn op de gewijzigde problematiek. In dit artikel wordt eerst kort ingegaan op de wezenlijke elementen van projectbeheersing. De grijze vlakken van het model zijn daarbij leidraad. Pagina 1 van 7

2 Vervolgens wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld aangegeven hoe het verbeteren van de systematiek kan worden aangepakt en ingebed in de organisatie, zodat ook draagvlak wordt verkregen. Projectbeheersingssystematiek Bouwprojecten onderscheiden zich van fabrieksmatige processen doordat zij uniek van aard zijn, steeds op andere lokaties en in andere omgevingen worden uitgevoerd en er daardoor keer op keer een keuze gemaakt moet worden hoe het project dient te worden aangepakt, met veranderende projectteams. Daardoor zijn de risico s waarmee rekening dient te worden gehouden, groot: denk aan onbekendheid van de ondergrond waarin wordt gebouwd, tijdige beschikbaarheid van materialen tegen vooraf gebudgetteerde prijzen, tijdige en gekwalificeerde beschikbaarheid van mensen tegen de vooraf gebudgetteerde prijzen. De noodzaak om het project te beheersen komt derhalve voort uit de noodzaak tot risicobeheersing. Zodra met de uitvoering van een bouwproject is begonnen, is de beïnvloedbaarheid van kosten en tijd al belangrijk afgenomen, de aanneemsom ligt vast. Dit betekent dat in de begrotingsfase reeds een belangrijke slag dient te zijn gemaakt met betrekking tot mogelijke risico s en het afdekken ervan. Tijdens de uitvoering dienen vervolgens afwijkingen snel te worden gesignaleerd; in één oogopslag dient helder te zijn wat er gebeurt, zodat dat snel gehandeld kan worden. Grafische weergave van kritische informatie is hierop het antwoord. Codering speelt hierin een wezenlijke rol. De manier van codering bepaalt immers naar welke gezichtspunten informatie verzameld kan worden en weergegeven. Voordat hier nader op wordt ingegaan, eerst nog een paar woorden over de in de bouw gehanteerde systematiek. Systematiek Na gunning van de opdracht wordt de gemaakte planning uitgewerkt in een detailplanning en de inschrijfbegroting omgezet in een werkbegroting. De werkbegroting dient de bijbel te zijn voor de projectleider. Hierin staat precies omschreven welke budgetten (in geld, hoeveelheden maar ook in hoeveelheden per tijdseenheid) hij beschikbaar heeft voor welk onderdeel van het werk. Budgetten worden toegewezen aan zogenaamde detailcodes. De aanpak van de werkzaamheden in de praktijk kan echter afwijken van hetgeen in de calculatiefase is gedacht, bijvoorbeeld vanwege gebrek aan eigen timmerlieden wordt bekisting elders geprefabriceerd. Er kunnen zich verschuivingen voordoen tussen de budgetten op de verschillende detailcodes. Detailcodes dienen logisch te zijn in verband met de bewakingsmethodiek. Vaak wordt per kwartaal (maar ook per maand, afhankelijk van de looptijd van het project) een prognose gemaakt van het resultaat van het project, met als achtergrond om in een zo vroeg mogelijk stadium te weten wat het resultaat van het project zal zijn. Het maken van een prognose dient te gebeuren per detailcode, vaak op basis van een aantal aannames. Deze aannames bepalen de spreiding van de resultaat. Via een minimum/maximum beschouwing ( als alles meezit c.q. als alles tegenzit ) kan een bandbreedte van de resultaatverwachting van het project worden bepaald. In het geval dat een belangrijk deel van de werkzaamheden door eigen personeel wordt uitgevoerd en niet via deelcontracten naar onderaannemers is afgebakend, is het raadzaam periodiek (dagelijks, per week, per maand) tussentijdse standopnames te doen. Dit gebeurt door aan de hand van de detailcodes te bepalen welk deel van het budget geproduceerd is (de voortgang) en dit te vergelijken met hetgeen besteed is. De uitvoeringsplanning en de stand van het werk zijn belangrijke hulpmiddelen. Vergelijking van de 2 entiteiten resulteert in het kengetal stand heden. Deze stand heden is een belangrijk signaal over de efficiency van het bouwen van dat bepaalde onderdeel. Het is derhalve wezenlijk de periodiciteit van de standopname voor onderdelen van het werk zodanig te kiezen dat via maatregelen nog invloed uitgeoefend kan worden op het verdere verloop. Dat hoeft dus niet voor alle onderdelen hetzelfde te zijn, zoals uit het vervolg blijkt. (Belang van de) Codering van de werkbegroting Een werkbegroting bestaat dus uit een aantal codes waaraan taakstellende budgetten verbonden zijn. Bij een project zijn, naast de projectleider, vele spelers betrokken; de werkbegroting zal dus ook informatie naar andere gezichtspunten dienen te bieden. De codering dient derhalve zodanig opgezet te zijn dat deze informatie verschaft naar een aantal gezichtspunten, bijvoorbeeld de (hoofd)kostensoort (loon, materiaal, materieel, onderaanneming etc., vooral het gezichtspunt van de werkenadministrateur), het werktype (betonwerk, funderingswerk) en de uitvoeringsplanningsactiviteit waarover de code informatie verschaft (uitvoerder en Pagina 2 van 8

3 werkvoorbereider), de bestekspost (gezichtspunt van de opdrachtgever) of een verbijzondering van een van deze gezichtspunten. De genoemde koppeling naar de uitvoeringsplanning activiteit is nog niet gebruikelijk en vraagt daarom een nadere toelichting. Veelal wordt als bezwaar van de werkbegroting aangegeven dat deze teveel administratief georiënteerd is, d.w.z. te veel vanuit de optiek van de administratie is opgezet en de man op de vloer te weinig informatie biedt. De uitvoeringsplanning is echter HET instrument van de man op de vloer: als het dus lukt een relatie met de uitvoeringsplanning te leggen dan gaat ook voor deze persoon een code leven. Voordeel van deze koppeling aan de uitvoeringsplanning is dat schema s die onderdeel (behoren te) zijn van een werkbegroting zoals bemanningsschema en financieringscurve, en de opzet van de manurenbewaking, transparant zijn. Daarnaast kunnen wijzigingen in de uitvoeringsaanpak snel op hun financiële consequenties worden beoordeeld en kunnen hoeveelheids- en prijsrisico s goed worden gevolgd. De projectleider krijgt, door de uitgebreide informatie in de werkbegroting naar verschillende gezichtspunten, waaronder de bouwactiviteit, uitgebreid inzicht in het project en kan hierdoor betere contracten met onderaannemers afsluiten. Een dergelijke benadering is arbeidsintensief (niet alleen de werkbegroting moet gedetailleerd worden opgezet, maar ook in de uitvoeringsfase dienen bijvoorbeeld facturen van leveranciers en onderaannemers in hetzelfde detail te worden opgedeeld) en wordt daarom vaak niet gevolgd. Hij verdient zich echter terug doordat men wordt gedwongen zich in een vroegtijdig stadium te verdiepen in alle aspecten van het project en daarmee in een reductie van de faalkosten. Ook zal in de inschrijffase al bij het uittrekken van hoeveelheden bijvoorbeeld, met een scheef oog naar de uitvoeringsplanning moeten worden gekeken. Dit vraagt een omslag in het denken en calculeren, en levert dus weerstand. Samenwerking t.a.v. bewaking en beheersing (wie, wat, wanneer) Niet voor niets worden de mensen die zorg dragen voor de totstandkoming van de uitvoering het projectteam genoemd. Zoals uit de vorige paragraaf blijkt, hangen vele gezichtspunten nauw met elkaar samen. Alleen bij een goede samenwerking en voldoende en voldoende ervaren medewerkers kan het project beheerst verlopen. Verder is vereist dat iedereen zijn taak kent binnen het projectbewakingsproces en er ervaring in heeft, naast een procesgerichte benadering (weten wat het effect van de eigen taak is op het geheel). De projectleider is en blijft eindverantwoordelijke voor het project, naar de klant en de eigen organisatie. Hij leidt het projectteam en rapporteert intern aan zijn directie. Hij is ervoor verantwoordelijk dat de rapportages de gewenste informatie bevatten en dat hij zijn directie ervan overtuigt dat hij het project onder controle heeft. Indicatoren Een indicator is een metertje, dat in een oogopslag de stand van zaken weergeeft. Denk hierbij aan het dashboard van een auto of het instrumentenpaneel in een vliegtuig. Het is wezenlijk om indicatoren te bepalen voor kritische of risicovolle activiteiten die verwacht worden. Er zijn natuurlijk verschillende manieren om deze activiteiten te identificeren. Een heel zinvolle manier is om zodra men zich ingeleefd heeft in het project, een risico inventarisatie-sessie te organiseren. Voor alle als relevant geïdentificeerde risico s kunnen dan beheersmaatregelen worden bepaald. Een indicator dient vervolgens om te bewaken of de maatregelen effectief zijn. Zo kunnen bij afwijkingen meteen nieuwe maatregelen worden ingesteld. Een aantal indicatoren kan bedrijfsspecifiek zijn, andere zijn projectgebonden. Zo zal de voortgang van een project een bedrijfsspecifieke indicator zijn. De standlijn is dan de indicator. Ook het verloop van tijdgebonden (en daarmee te beïnvloeden) kosten is hiervan een voorbeeld. Voor projecten waar manuren een kritisch item zijn, dient het stand-heden quotiënt als indicator. Essentieel is dat de frequentie waarmee de waarde van de indicator bepaald wordt, overeenkomt met het risicoprofiel. De frequentie voor bijvoorbeeld de manurenindicator dient anders te zijn dan die voor staf. De eerste zal tenminste wekelijks (zoniet dagelijks) zijn, de tweede kan ook maandelijks zijn. Gegevensverstrekking (van de klant maar ook intern) is vaak voortgangbepalend en dient via een indicator te worden gevolgd. Pagina 3 van 8

4 Het is goed te bedenken dat een indicator geen oplossing op zich is, maar een hulpmiddel, dat proactief handelen mogelijk maakt. Rol van een geautomatiseerd (computer)systeem Bij het vormgeven van de systematiek kan een computersysteem een belangrijk hulpmiddel zijn. De computer is al vele jaren ingeburgerd in de bouwwereld, zij het dat ze vooral gebruikt worden voor stand alone toepassingen. Het begon in de 60-er jaren met de netwerkplanningprogramma s voor de grote gecompliceerde (petrochemische en offshore) projecten, waarna in de 70 en 80-er jaren steeds meer administratief georiënteerde toepassingen werden toegevoegd. Doordat de animo voor computers in die tijd bij de bouwers beperkt was, ontstond het fenomeen dat er mensen bij de bouw betrokken raakten die goed met een programma konden omgaan, maar inhoudelijke input van specialisten (zoals bijvoorbeeld planners) nodig hadden. Tegenwoordig is hierin een grote verschuiving merkbaar, niet verwonderlijk ook als bedacht wordt dat op alle opleidingen tegenwoordig bijna uitsluitend met de computer wordt omgegaan. Dit maakt het ook mogelijk dat programma s, die inspelen op de vele interacties die er tussen projectteamleden op de bouwplaats zijn, ingevoerd kunnen worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zogenaamde Enterprise Resource Planning systemen (ERP), zoals SAP en Baan en vele anderen die leveren en die nu bij steeds meer aannemingsbedrijven worden ingevoerd. Het gebruik van een computersysteem brengt ontegenzeggelijk voordelen met zich mee: efficiënt gegevens vastleggen (denk aan het inlezen van bestekken, eenmalig vastleggen van (inkoop-) gegevens) en het snel rekenkundig kunnen verwerken van informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van de indicatoren. Zoals eerder betoogd en het model ook aangeeft, is het computersysteem echter niet meer dan een hulpmiddel dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. De beste mensen Een dergelijk computerprogramma kan echter alleen effectief zijn als het goed in de organisatie is ingebed. Het invoeren ervan is geen sinecure: al te vaak wordt gedacht dat als het programma eenmaal op de server staat, het probleem is opgelost. Dit zal alleen het geval zijn als de werkwijze zoals die in de computer is vastgelegd, herkend en gedragen wordt door de gebruikers ervan. Om het zover te laten komen is een uitgebreide voorbereiding met veel overleg noodzakelijk, met betrokkenheid van de beste mensen (inhoudelijke experts en gebruikers) en management, en procesgeoriënteerde mensen die het proces en de vele interacties tussen de verschillende disciplines kunnen overzien. Een ERP-systeem is een bijzonder krachtig instrument: het ondersteunt vele keuzemogelijkheden voor werkwijzen die veelal via parameters kunnen worden ingesteld. Eenmaal ingesteld echter, vraagt het ongelooflijk veel inspanning om alsnog aanpassingen aan te brengen. Benaderingen om een ERP-systeem in te voeren Al naar gelang de filosofie, maar vooral de effectiviteit van de in gebruik zijnde systematiek van een bedrijf is een aantal benaderingen mogelijk om een ERP-systeem in een organisatie in te voeren: Bepaal eerst binnen de organisatie wat de gewenste, best op de praktijk aansluitende werkwijze is, en richt vervolgens het ERP-systeem op die wijze in. Voordeel van deze werkwijze is dat er veel herkenning zal zijn en daarmee draagvlak. Nadeel echter is dat het lastig is om een beste werkwijze te bepalen. Het vraagt strakke leiding om niet vooraf zo in details te verzanden dat er vele aanpassingen aan de standaardprogrammatuur noodzakelijk zullen blijken. De in de volgende paragraaf beschreven methode via een pilot, is dan heel krachtig. Neem de werkwijze die aan de ERP-software ten grondslag ligt. Dit kan een voordeel zijn als er hetzijnbinnen het bedrijf onvoldoende kennis aanwezig is om een eigen werkwijze te bepalen hetzij geen consensus mogelijk is. Nadeel is echter dat er ook weinig herkenning zal zijn. De implementatie van een ERP-systeem kan ook worden gebruikt als enabler voor veranderingen op het gebied van systematiek en organisatie. Vooral als er veel verschillende stromingen binnen een organisatie zijn, die van oudsher een eigen machtspositie hebben, kan dit een effectieve methode zijn. Denk bijvoorbeeld aan een decentrale organisatie, waarbij de verschillende onderdelen een grote mate van autonomie hebben. Eén integraal computersysteem dwingt standaardisering af. Deze aanpak vergt een sterk commitment, met name van het management. Pagina 4 van 8

5 Voorbeeld van de implementatie van verbeterde projectbeheersing Aan de hand van een beschrijving van de aanpak binnen een onderdeel van HBG, HBG Civiel Projecten (indertijd nog HBW Productie Waterbouw geheten) wordt in deze paragraaf geïllustreerd hoe een verbeterde projectbeheersingssystematiek kan worden uitgewerkt en geïmplementeerd, met name als voorbereiding op de implementatie van een ERP-systeem. Directie en controller van dit bouwbedrijf onderkenden dat de informatievoorziening, die een proactieve projectsturing mogelijk maakt voor projectleider en -team, verbetering behoefde. Eerst volgt een kort overzicht van de gevolgde aanpak, waarna de verschillende stappen in wat meer detail worden uitgelicht. Schematisch verliep het project als volgt: Inventarisatie en korte studie (4 maanden) In praktijk via pilot (9 maanden) Invoeren Aanpak Eerst is begonnen een stap terug te doen: wat wil men bereiken? Via een werkgroep is in een periode van vier maanden geïnventariseerd, op basis van interviews en analyse van bestaande informatie, welke wensen er leefden ten aanzien van informatie voor projectsturing en hoe deze informatie tot stand zou moeten komen. Ook werden de bottle necks en oplossingsrichtingen geïnventariseerd. De aanbevelingen van de werkgroep werden geaccepteerd en meteen ten uitvoer gebracht. Een aantal aanbevelingen ging uit van een nieuw (in HBG concernverband) gekozen ERP-systeem, dat echter nog niet was geïmplementeerd. Om daar niet op te hoeven wachten (stilstand is immers achteruitgang) werd besloten om een net in uitvoering gaand bouwproject te gebruiken als proefproject voor deze informatievoorziening. De werkgroep werd gevraagd haar aanbevelingen in praktijk te brengen en in een licht gewijzigde samenstelling dit bouwproject te ondersteunen en zo de geopperde voorstellen (waar nodig in aangepaste vorm) te realiseren. Deze pragmatische aanpak heeft geleid tot een definitieve keuze voor de projectbeheersingssystematiek en het invoeren ervan. Nog enige opmerkingen vanuit veranderkundig perspectief. Deze aanpak heeft als voordeel gehad dat op pragmatische wijze toch veelal theoretische aannames uit een rapport, in de praktijk zijn fijngeslepen. De specificaties ten aanzien van de deliverables voor het te implementeren ondersteunende ERP-programma en het bijbehorende proces waren daarmee bekend. Verder is er draagvlak gecreëerd door al meteen een groep mensen te betrekken. Het is overigens wezenlijk voor het slagen van het project dat het projectteam bestaat uit medewerkers die aanzien hebben binnen het bedrijf ( champions ). Van de voortgang werd uitgebreid verslag gedaan in de interne informatiekranten. (De scepsis die er vanzelfsprekend hier en daar was, is daarmee overigens niet geheel weggenomen. Een dergelijk proces verloopt met vallen en opstaan en hoezeer ook getracht werd de voortgang niet te rooskleurig te schilderen, werd dit regelmatig voor de voeten geworpen.) Bezinning via een studie Als doelstelling voor de studie kreeg de werkgroep, waarin alle projectdisciplines waren vertegenwoordigd, mee: welke methodiek en welke informatie is nodig om projecten proactief te kunnen sturen en zo projectresultaten positief te beïnvloeden. De werkgroep rapporteerde aan een stuurgroep onder leiding van de voorzitter van de directie. De opdracht werd beperkt tot standaardprojecten in uitvoering, omdat bijvoorbeeld Design & construct projecten andersoortige problematieken met zich meebrengen, en het toch al complexe proces verder bemoeilijken. Zoals het model aantoont, zijn projectresultaten in belangrijke mate afhankelijk van de manier waarop een project wordt beheerst en aangestuurd. Projectbeheersing wordt in de eerste plaats bepaald door kwaliteit, kwantiteit en voorbereidingstijd van het projectteam. In de tweede plaats door de kwaliteit van de informatievoorziening, het aandachtsgebied van de werkgroep. Pagina 5 van 8

6 Via interviews en analyses zijn de knelpunten in kaart gebracht en gerubriceerd naar aspecten die te maken hebben met organisatie (van het proces) en informatie en overdracht (sturing en verantwoording). Op identieke wijze zijn ook de oplossingsrichtingen voor deze knelpunten bepaald. Er liepen 2 rode draden door het onderzoek en uiteindelijk in de aanbevelingen: de indicator en de uitvoeringsactiviteit gebonden informatie. Uiteindelijk werd er onderscheid gemaakt in generieke (voor alle projecten geldende) indicatoren en projectspecifieke indicatoren. De nadruk op de uitvoeringsactiviteit gebonden informatie kwam voort uit de klacht van met name projectleiders dat (financiële) informatie weinig inzichtelijk was en geen relatie had met uitvoeringsactiviteiten. Dit had bijvoorbeeld consequenties voor de manier waarop de informatie in een werkbegroting diende te worden opgenomen, maar ook voor de registratie van de kosten. Tenslotte werd geconcludeerd dat met de in gebruik zijnde computersystemen een dergelijke informatie niet efficiënt kon worden geleverd. In praktijk brengen via een pilotproject De aanbevelingen werden overgenomen en, pragmatisch, werd besloten dat de werkgroep het een en ander concreet moest maken op een project in uitvoering. De werkgroep functioneerde derhalve in aanvulling op het projectteam, die hun handen vol hadden aan het opstarten van het werk en geen tijd hadden om te experimenteren met bijvoorbeeld indicatoren. Ook het niet beschikbaar zijn van het gekozen ERPsysteem maakte een dergelijke aanvulling natuurlijk noodzakelijk: alle informatie moest via speciaal ontwikkelde spreadsheets worden weergegeven. Er werd begonnen met het bepalen van de indicatoren. Voor welke activiteiten dienden eigenlijk indicatoren te worden ontwikkeld? Via een brainstorming met betrekking tot risico s in het project (zowel van technische als juridische, financiële en organisatorische aard) werden de belangrijkste projectgebonden indicatoren bepaald. In feite wordt de indicator gebruikt als middel om maatregelen die genomen worden om risico s te mijden, te volgen. Een voorbeeld van een dergelijke indicator was bijvoorbeeld de werkelijke zakking van een terrein ten opzichte van de vooraf verwachte zakking. Is de zakking meer dan verwacht, kan dit leiden tot extra grondaanvullingen die weer kunnen leiden tot overschrijding van de bouwtijd. Een voorbeeld van een generieke indicator was de eerdergenoemde manurenindicator, die het werkelijke manurenverbruik weergeeft ten opzichte van het op dat moment verwachte manurenverbruik. Zie plaatje. Een waarde groter dan 1,0 geeft een overschrijding aan van de manuren, en dient alarmbellen te doen rinkelen. De frequentie om de waarde van de Indicator 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Indicator manuren 0,94 1,04 1,13 1,12 1,17 1,24 1,28 1,28 1,32 1,27 1,27 1,16 1,15 1, weeknummer manurenindicator te bepalen werd gesteld op een week, voor de zakking van de grond bleek een maandelijkse frequentie voldoende te zijn om proactief te kunnen handelen. Wat betreft de activiteitgerichte werkbegroting en informatie werd gestart met alle begrotingsinformatie zoals beton-, bekistings- en wapeningshoeveelheden, uit te splitsen naar de uitvoeringsactiviteiten, bijna tot het kleinste detail. Dit vroeg om een aanzienlijke inspanning, daar de aanwezige informatie om begrijpelijke redenen in de begrotingsfase zo niet was uitgesplitst. Ongewijzigd doorvoeren van een dergelijke aanpak zou echter betekenen dat gedurende de uitvoeringsfase de kosten, om budget en kosten te kunnen vergelijken, naar hetzelfde detail zouden moeten worden uitgesplitst. Dit bleek in de praktijk te tijdrovend te zijn, nog afgezien van de betrouwbaarheid van een dergelijke uitsplitsing. De oplossing werd gevonden in het uitbreiden van de codering: bij de start van een werk bleek de uitsplitsing naar activiteit immers wel degelijk toegevoegde waarde op te leveren voor de projectleider. Zodra contracten werden afgesloten bijvoorbeeld voor de levering van beton, werd het contractnummer aan de code van de activiteit toegevoegd, en werd dit deel van de code gebruikt voor de financiële verantwoording en administratie. Afhankelijk van het gezichtspunt van waaruit de projectleider met zijn team informatie wilde, kon deze vanuit de codering worden vervuld. Pagina 6 van 8

7 Tenslotte werd geëxperimenteerd met het opnemen van tijdgebonden kosten in de planning (denk bijvoorbeeld aan gehuurde damwand), zodat kostenconsequenties in geval van uitloop van een project snel inzichtelijk konden worden gemaakt. Terugblik/ evaluatie Op deze manier werden dus de aanbevelingen zoals in de studiefase gedaan, hanteerbaar gemaakt. Het uitgedachte concept met indicatoren bleek in de praktijk goed verwezenlijkbaar en geconcludeerd werd dan ook dat het werken met indicatoren, gekoppeld aan risico s, een goed sturingsinstrument is voor de projectleider. Ook werd geconcludeerd dat activiteitgerichte informatie weliswaar toegevoegde waarde heeft, maar alleen als het ook gekoppeld is aan onderaannemings- en leveringscontracten. Randvoorwaarden blijken te zijn een strakkere dan gebruikelijke samenwerking tussen uitvoering, werkvoorbereiding en projectcontrol, een multidisciplinair opgezette risico inventarisatie en het gedisciplineerd omgaan met gegevens-invoer. Nog enige kanttekeningen: een goed computersysteem is zoals gezegd een essentiële voorwaarde om efficiënt op een dergelijke manier te kunnen werken. Uitgangspunt was geweest om het experiment uit te voeren met gebruik van bestaande systemen. In de praktijk bleek het gehanteerde systeem voor de urenbewaking net nieuw te zijn, en bleek veel kinderziektes te vertonen. Dit heeft voor veel extra inspanning gezorgd, maar ook voor negatieve reacties van gebruikers. Verder kan gesteld worden dat een aanpak van korte studie, gevolgd door een pilot, een ideaal middel is om je voor te bereiden op de implementatie van een computersysteem in een organisatie. Het dwingt immers om de werkwijze die leidt tot de gewenste sturing, praktisch (met een theoretische ondergrond) vast te stellen. Verder wordt ook inzichtelijk gemaakt hoe en welke stuurinformatie dient te worden gevisualiseerd. De implementatie van het computersysteem, die aansluitend op de pilot is gevolgd, heeft daarmee kunnen profiteren van de opgedane ervaringen. Dit valt echter buiten het kader van dit artikel. Kritische succesfactoren Samenvattend worden de belangrijkste aanbevelingen en kritische succesfactoren herhaald om de projectbeheersingssystematiek te verbeteren en proactieve sturing mogelijk te maken: Werk met een multidisciplinair team dat grotendeels fulltime beschikbaar dient te zijn, zodat het proces ook vanuit alle gewenste perspectieven wordt beschouwd (procesbenadering). Het team dient te bestaan uit mensen met uitstraling en gezag binnen de organisatie. Leg vast waarop en hoe je wilt sturen (bedrijfsspecifieke informatie aangevuld met projectspecifieke informatie) Streef niet naar volledigheid vooraf op papier, dit kost veel tijd en creert slechts schijnwerkelijkheid, maar zorg dat de hoofdlijnen helder zijn. Immers hoe eerder de organisatie betrokken wordt, hoe minder de weerstand zal zijn Alvorens te starten met het invoeren van een ERP-systeem, zorg dat de verstoringen in het proces onder schot zijn (haal de knelpunten uit de processen). Een pilot is daarvoor een pragmatisch middel. Zorg dat via deze pilot de ideeën over sturing al zijn uitgeprobeerd (en werk pragmatisch en niet theoretisch). Dit is een intensief proces, ook al zijn er goede computersystemen beschikbaar. Het valt niet mee om alle informatie in de goede vorm beschikbaar te maken voor een projectteam en het ook zo te houden, gezien de vele wijzigingen die in de loop van een project optreden en die verwerkt dienen te worden, wil de informatie via indicatoren of anderszins waarde hebben. De organisatie dient bereid te zijn extra inspanning te willen leveren om de aanvullend benodigde informatie uit te zoeken en te vergaren. Zonder een daarop aangepaste bemanning is een dergelijke benadering kansloos. Dit vereist dat de organisatie keuzes maakt en de toch altijd beperkte menskracht gericht inzet en niet versnippert. Ir. T.A.M. Massaro MCM (49) (Massaro Interim + Advies B.V.) is sinds 2000 gevestigd als zelfstandig interim manager en adviseur die zich met name richt op verbeteringstrajecten. Daarvoor was hij 20 jaar werkzaam in Pagina 7 van 8

8 verschillende functies zoals projectleider, intern organisatieadviseur en veranderingsmanager bij (groepsmaatschappijen van) HBG N.V. Ir. G. van Uffelen RC (30) is sinds januari 2001 werkzaam als controller bij Lithos bouw bv. Daarvoor was hij werkzaam bij HBG Civiel Projecten bv. Beiden hebben intensief deelgenomen aan het hier beschreven project. Pagina 8 van 8

Projectbeheersing in de bouw

Projectbeheersing in de bouw KOSTENMANAGEMENT Reduceren van faalkosten Ir. T.A.M. Massaro MCM en ir. G. van Uffelen RC, respectievelijk zelfstandig interim-manager en controller bij Lithos Bouw bv Projectbeheersing in de bouw 44 Onlangs

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers

Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers Workshop Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers Succesvol voorbereiden, opstellen en bewaken van contractuele afspraken. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013 SiSa cursus 2013 Gemeente en Welkom Even voorstellen EY: Stefan Tetteroo RA Page 1 Agenda Doelstelling Accountant en gemeente Onze visie inzake de betrokken actoren Coördinatie- en controlefunctie binnen

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

De SolidWorks QuickStart Module

De SolidWorks QuickStart Module SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele organisatie. De SolidWorks QuickStart Module

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES

PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl www.algelunadvies.nl

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

INNOVATIEF (SAMEN)WERKEN: BIM: BOUW INFORMATIE MODEL. De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk

INNOVATIEF (SAMEN)WERKEN: BIM: BOUW INFORMATIE MODEL. De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk BIM: Bouw Informatie Model De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk Binnen de bouw is BIM inmiddels een op zichzelf staand begrip geworden. Tegenwoordig willen we projecten BIM-men of er

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd 1 oktober 2013 (revisie) Versie 2.3 1e Amstelveense Montessorischool Michelina Hoogeveen, Irene Simonis, Frank Versloot Inhoudsopgave Inleiding, doelen en uitgangspunten

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Zelfsturende teams in de bouw. Ervaringen van de Hollandsche Beton Groep in de Gelderse vallei

Zelfsturende teams in de bouw. Ervaringen van de Hollandsche Beton Groep in de Gelderse vallei Zelfsturende teams in de bouw. Ervaringen van de Hollandsche Beton Groep in de Gelderse vallei Brend Seinen Met dank aan Ton Bouwman, Bouwplaatsmanager HBG Utiliteitsbouw BV en Koos van Os, Projectorganisator

Nadere informatie

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Plan van Aanpak POV Auteur: Datum: Versie: POV Macrostabiliteit Pagina 1 van 7 Definitief 1 Inleiding Op 16 november hebben wij van u

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de B&U Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies Faalkosten Uiting, oorzaken, preventie en remedies Hoge faalkosten zijn een probleem voor de bouwsector. Vooral in tijden van laagconjunctuur en krappe marges. In de breedste zin van het woord omvat de

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT?

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT? BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Pagina 1 van 6 BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Overnames, bedrijfsopvolging en fusies zijn geen zaken waarin een organisatie snel ervaring

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Visie en werkwijze SV Colmschate 33

Visie en werkwijze SV Colmschate 33 Visie en werkwijze SV Colmschate 33 PLAN VAN AANPAK Opdrachtgever: Voorzitter SV Colmschate 33 Opdrachtnemer: Bestuurslid J&S a.i. Inhoud 1. Versiebeheer 3 2. Inleiding 4 2.1 Aanleiding 4 2.2 Doel plan

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Nieuwe contractvormen en projectcontrol

Nieuwe contractvormen en projectcontrol Nieuwe contractvormen en projectcontrol Rin-Sjoerd Zijlstra 12 juni 2014 Agenda Projecten in het nieuws Nieuwe kijk op projecten? Projectfalen en contractvorm Keuze voor juiste contractvorm Projectcontrol

Nadere informatie

Alles onder controle met pro

Alles onder controle met pro WET EN REGELGEVING Drs. S. van der Smissen (svandersmissen@deloitte.nl). Drs. W. Bertoen (wbertoen@deloitte.nl), management consultants Deloitte, adviesgroep Finance & Control te Utrecht. Toezicht houden

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Context Informatiestandaarden

Context Informatiestandaarden Context Informatiestandaarden Inleiding Om zorgverleners in staat te stellen om volgens een kwaliteitsstandaard te werken moeten proces, organisatie en ondersteunende middelen daarop aansluiten. Voor ICT-systemen

Nadere informatie

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst Voorstellen Anton Slockers Directeur Admea / Smits van Burgst Admea is onderdeel van de Smits van Burgst

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013

Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen. Stageview Balance 13 juni 2013 Earned Value Management: Kansen, drempels en uitdagingen Stageview Balance 13 juni 2013 1 Agenda 1. Introductie 2. Earned Value Management: De basis, waarom wel en waarom niet? 3. EVM in de praktijk: de

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2013 2014 33 763 Toekomst van de krijgsmacht Nr. 27 BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag,

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan van Aanpak van de

RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan van Aanpak van de gemeente Eindhoven Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Raadsbijlage nummer 191 lnboeknummer OOU002531 Beslisdatum 26 september 2000 Dossiernummer 039.202 RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan

Nadere informatie

Handreiking D&C Contracten. 26 September 2005

Handreiking D&C Contracten. 26 September 2005 Handreiking D&C Contracten 26 September 2005 Ministerie van Verkeer en Waterstaat Rijkswaterstaat BIBLIOTHEEK RIJKSWATERSTAAT UTRECHT NR Z4Z).5...qo& RWS bibliotheek locatie Utrecht Postbus 20.000 3502

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 8 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-1 3.4.2 PRA-2 3.4.3 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE 6 REFERENTIE

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Resultaatgericht. met ERP, EBS en VBTB

Resultaatgericht. met ERP, EBS en VBTB OVERHEIDSMANAGEMENT drs. A. de Bock, management consultant CMG Public Sector B.V. Naar een beter beheersbaar invoeringstraject Resultaatgericht werken met ERP, EBS en VBTB 50 Binnen de rijksoverheid zal

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN

INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN INLEIDING GEORISICOSCAN 2.0 VOOR TE TOETSEN PROJECTEN Wat is de GeoRisicoScan (GRS) 2.0? De GRS 2.0 is een instrument om de kwaliteit van de toepassing van GeoRM in een project te toetsen. Wat is het doel

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 MINISYMPOSIA Ter introductie / 2 Op 22 maart 2010 organiseerde M&I/Partners een minisymposium

Nadere informatie

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente!

MELDDESK. Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren. van meldingen in de gemeente! MELDDESK Het systeem voor het registreren, afhandelen en rapporteren van meldingen in de gemeente! MELDDESK WANT UW BURGER IS TOCH GEEN BIJZAAK! MeldDesk is een toonaangevend informatiesysteem voor gemeenten

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Risicomanagement in de bouwpraktijk

Risicomanagement in de bouwpraktijk 1 Risicomanagement in de bouwpraktijk In de bouwpraktijk - zowel in de ontwerp- en voorbereidingsfase als tijdens de uitvoeringsfase worden er veel vermijdbare kosten gemaakt. Wie Cobouw leest vindt er

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

De nazorg van pleegzorg voor pleegouders

De nazorg van pleegzorg voor pleegouders 2014 Onderzoek en Innovatie Projectresultaat Dit onderzoek is verricht ten behoeve van het studieonderdeel Onderzoek &innovatie van de opleiding Pedagogiek aan de HAN te Nijmegen De nazorg van pleegzorg

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Whitepaper. Online samenwerken: meer transparantie en efficiency geeft accountant extra ruimte voor advies

Whitepaper. Online samenwerken: meer transparantie en efficiency geeft accountant extra ruimte voor advies Whitepaper Online samenwerken: meer transparantie en efficiency geeft accountant extra ruimte voor advies Een whitepaper van UNIT4 Accountancy 2013 Inleiding Accountantskantoren leveren vandaag de dag

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE FUNCTIE-INFORMATIE Functienaam Directeur bedrijfsvoering Codering Organisatie Scholengemeenschap Bonaire Salarisschaal Indelingsniveau

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

BIM-rollen & competenties. BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet

BIM-rollen & competenties. BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet BIM-rollen & competenties BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet Introductie Wouter Notenbomer Projectmanager SBRCURnet Bouwtechniek BIM JUNI 2013 2 Kennisinstituut + = JUNI 2013

Nadere informatie