Waarom worden verbeteringen niet geïmplementeerd? Anne van Hoof 1, Ton van Kollenburg 2
|
|
- Myriam van der Woude
- 5 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Waarom worden verbeteringen niet geïmplementeerd? Anne van Hoof 1, Ton van Kollenburg Samenvatting Uit onderzoek van Avans Hogeschool naar de toekomst van continu verbeteren bleek in 016 dat één van de belangrijke thema s voor de toekomst standaardisatie en borging is. Daarnaast bleek dat organisaties naar schatting slechts een van de vier verbeterprojecten volledig afmaken, dus inclusief implementatie en borging. Dat was aanleiding om in de minor Continu Verbeteren van Avans Hogeschool extra aandacht aan standaardiseren en borging te besteden. Aan de ene kant tijdens de lessen, aan de andere kant door studenten op pad te sturen om onder begeleiding van een docent te kijken wat met eerdere verbeterprojecten uit de minor bij de deelnemende bedrijven was gebeurd. De projecten bleken nauwelijks te zijn geïmplementeerd en doorvragen tijdens de bedrijfsbezoeken bracht veertien mogelijke redenen hiervoor aan het licht. Vervolgens is met behulp van een vragenlijst onderzocht welke redenen het vaakste voorkwamen, met als belangrijkste uitkomst dat het creëren van draagvlak en het veranderen van gedrag moeilijk is. Daarnaast is het een uitdaging in de minorprojecten te komen tot concrete, implementeerbare oplossingen. Aanleiding Binnen Avans Hogeschool houden het lectoraat Improving Business en de minor Continu Verbeteren zich beide bezig met continu verbeteren. Het lectoraat door het verrichten van onderzoek en de minor door het opleiden van studenten. Er wordt ook samengewerkt, zoals in 016 bij een onderzoek naar De Toekomst van Continu Verbeteren (zie b.v. Akkermans, 016). Uit dit onderzoek komen drie thema s naar voren die door de respondenten als belangrijk worden gezien. Naast big data/-analyse en coaching/leiderschap/cultuur zijn dat standaardisatie en borging. Daarbij wordt standaardisatie gedefinieerd als het komen tot gezamenlijke en uniforme afspraken over de input, transformatie of output van een proces. Borging betreft het handhaven van de gezamenlijke en uniforme afspraken. Ter verduidelijking staan enkele voorbeelden in tabel 1 met links een mogelijke afspraak (standaardisatie) en rechts de mogelijke handhaving (borging). Tabel 1. Voorbeelden standaardisatie en borging Gezamenlijke c.q. uniforme afspraak (standaardisatie) Op tijd komen bij een vergadering Fietsen met een band met een druk van bar Alleen VGA-kabel plaatsen in VGA-aansluiting computer Geen diesel tanken in benzinevoertuig Mogelijke handhaving van de afspraak (borging) Aanspreken als iemand te laat komt Dagelijks bandendruk controleren met een manometer Andere aansluitingen passen niet Dieselnippel van de pomp is te groot voor de brandstofopening van een benzinevoertuig 1 Ir. Anne van Hoof is docent Technische Bedrijfskunde en coördinator van de minor Continu Verbeteren bij Avans Hogeschool. Dr. Ir. Ton van Kollenburg is lector Improving Business bij Avans Hogeschool en directeur van Protean Management Solutions BV.
2 Uit ander gezamenlijk onderzoek van het lectoraat en de minor onder 45 verbeteraars komt naar voren dat veel organisaties verbeterprojecten niet volledig afmaken en dat het belangrijk is dat studenten leren dat wel te doen. Dat wil zeggen dat, waar een volledig verbeterproject bestaat uit de fasen Define, Measure, Analyse, Improve en Control, dit ten eerste vaak niet volledig wordt doorlopen, waardoor een oplossing niet wordt geïmplementeerd en/of geborgd. Ten tweede zouden studenten moeten leren om dat wel te kunnen doen (van Kollenburg, 018). Borging in de Minor In de minor Continu Verbeteren wordt de studenten een programma aangeboden met een mix van theorie en praktijk. Studenten volgen tweemaal vier weken theorielessen over Continu Verbeteren en passen deze kennis toe in twee projecten van elk vijf weken fulltime in een bedrijf. Als zij het programma succesvol doorlopen, kunnen zij een Lean Six Sigma Green Belt certificaat behalen. Om de studenten het belang van de Control fase mee te geven is in het studiejaar 016/017 binnen de minor Continu Verbeteren het vak Control ontwikkeld. In dit vak worden kwantitatieve (o.a. Statistical Process Control) en kwalitatieve (o.a. 5S, visueel management) methoden van standaardiseren en borgen aangeboden. Daarnaast leren de studenten om een beheersingsstrategie te bepalen en een beheersplan op te zetten. In het Green Belt project dat volgt op de theorielessen moeten zij een beheersplan schrijven voor de ingevoerde verbeteringen. Dit laatste leverde enthousiaste reacties op vanuit de deelnemende bedrijven bij de presentaties van de eindresultaten van de Green Belt projecten. Onderzoek naar resultaten minor projecten In het studiejaar 017/018 is het vak Control doorontwikkeld, door onder andere een workshop Training Within Industry (TWI) aan te bieden, waardoor de studenten inzicht krijgen in het hoe en waarom van een goede training. De training van medewerkers is namelijk een essentieel onderdeel van het standaardiseren en borgen van resultaten. Daarnaast hebben de studenten een onderzoek uitgevoerd bij de bedrijven waar in het voorgaande studiejaar de Green Belt projecten zijn gedaan. Het doel van dit onderzoek was om te achterhalen hoe de bedrijven de uitkomsten van deze projecten hebben gestandaardiseerd en geborgd. De studenten bereidden zich in de lessen voor door het beheersplan te bestuderen en aan de hand hiervan een auditlijst samen te stellen. Bij zeven bedrijven uit de levensmiddelen- en de maakindustrie zijn vervolgens acht projecten geaudit. Studenten keken of de verbeteringen waren geïmplementeerd, of de resultaten bereikt en behouden zijn, of de medewerkers getraind zijn en of het beheersplan in gebruik is genomen. Elke audit werd begeleid door een van de minordocenten. Uit de resultaten van de audits bleek dat van standaardisatie en borging geen sprake was. Slechts bij drie van de acht projecten waren de oplossingen gedeeltelijk ingevoerd. Bij de overige projecten bleek de oplossing niet of nog niet ingevoerd. Bij het doorvragen naar de oorzaken van het niet-implementeren kwamen zestien redenen naar voren, deze staan in willekeurige volgorde in tabel.
3 Tabel. Mogelijke redenen voor niet invoeren van een oplossing Reden niet invoeren oplossing De oplossing is goed, maar krijgt geen prioriteit De oplossing past niet bij de organisatie De oplossing is te duur De oplossing is niet concreet genoeg uitgewerkt De oplossing is niet zelfstandig binnen onze afdeling te realiseren De oplossing sluit niet aan bij de bestaande plannen van de organisatie Het probleem leeft niet echt c.q. doet niet echt pijn De oplossing is onvoldoende onderbouwd (door te weinig feiten of data) of te veel gebaseerd op vermoedens of meningen De oplossing lost het probleem niet afdoende op De analyse van het probleem is niet voldoende geweest, bijvoorbeeld door jumping to conclusions Er is sprake van te weinig draagvlak voor implementatie Er zijn enkele mensen die de oplossing niet zien zitten Na het voorstellen van de oplossing zijn we tot nieuwe inzichten gekomen De oplossing heeft te maken met een gedragsverandering, wat invoering te moeilijk maakt Uitvoering ligt bij een andere, niet betrokken, afdeling Te veel focus op de inhoud van het advies en te weinig op de implementatie Verkorte omschrijving Geen prioriteit Past niet bij organisatie Te duur Niet concreet genoeg Niet zelf te realiseren Sluit niet aan bij plannen Probleem leeft niet Onvoldoende onderbouwd Lost probleem niet afdoende op Analyse niet voldoende Weinig draagvlak Niet zien zitten Nieuwe inzichten Gedragsverandering moeilijk Uitvoering elders Focus op advies i.p.v. implementatie Enquête Aangezien onderzoek naar standaardisatie en borging niet haalbaar was, is het onderzoek verlegd naar het implementeren van oplossingen. Op basis van de genoemde redenen waarom oplossingen niet worden geïmplementeerd ontstond als onderzoeksvraag: Waarom worden de voorgestelde oplossingen van een probleem tijdens een verbetertraject niet geïmplementeerd? Om deze vraag te beantwoorden werd gekozen voor het opstellen en uitsturen van een enquête aan ruim 1000 relaties van het lectoraat Improving Business en de minor Continu Verbeteren. Deze relaties zijn veelal medewerkers van organisaties die daadwerkelijk bezig zijn met het continu verbeteren. Na opschoning van de respons voor onvolledige antwoorden bleven 91 reacties over 3. Dit betroffen met name verbetermanagers (39%) en lijnmanagers (6%), gevolgd door medewerkers (11%), externe consultants (10%) en interne consultants (9%). Waarom niet geïmplementeerd? In de enquête kregen de deelnemers de vraag in welke mate bovengenoemde redenen in de praktijk voorkwamen. Bij de beantwoording hiervan werd gebruik gemaakt van een vijfpunts Likertschaal met als beschrijvingen: helemaal nooit, bijna nooit, regelmatig, bijna altijd en altijd. 3 Om tot echt betrouwbare uitspraken te komen, is deze respons te laag. De uitkomsten kunnen dus alleen als indicatief worden beschouwd.
4 Ten behoeve van de analyse werden de antwoorden gecodeerd, oplopend van 1 (bij het antwoord helemaal nooit ) tot 5 (bij het antwoord altijd ). Vervolgens werd het rekenkundig gemiddelde per reden berekend en werden de uitkomsten van hoog naar laag gesorteerd. In figuur 1 zijn de resultaten daarvan weergegeven. 5,0 4,0 3,0,0 1,0 Figuur 1. Redenen waarom oplossingen niet worden geïmplementeerd (n=91) Hieruit blijkt dat gedragsverandering moeilijk een score behaalt van 3,4 ofwel tussen regelmatig en bijna altijd in. Ook weinig draagvlak scoort met 3, nog in hetzelfde gebied. Deze uitkomsten sluiten aan bij die van het onderzoek naar de toekomst van continu verbeteren, zoals hiervoor kort beschreven. Daarin worden ten eerste coaching, leiderschap en cultuur, waarschijnlijk niet voor niets, als belangrijk thema gezien. Ten tweede worden standaardisatie en borging genoemd als thema dat in de toekomst belangrijk blijft. Dit sluit aan bij de moeilijk te realiseren gedragsverandering, hetgeen vaak ook met standaardisatie en borging wordt beoogd. Wat betreft de laagste score in figuur 1: de score van,1 die betrekking heeft op past niet bij organisatie betekent dat deze bijna nooit als reden voorkomt. Niet geïmplementeerd in minor projecten? Van de 91 respondenten waren er 19 die in de afgelopen jaren waren betrokken bij de minor Continu Verbeteren. In figuur zijn de resultaten weergegeven van de betrokkenen bij de minor en worden deze scores vergeleken met de respondenten die niet bij de minor waren betrokken. Hierin is te zien dat beide groepen behoorlijk overeenkomen, getuige ook de correlatie van 0,85.
5 3,5 3,,9,6,3 Gemiddelde betrokkenen minor Gemiddelde niet betrokken minor Figuur. Vergelijking resultaten wel- en niet-betrokkenen bij de minor (n=19, resp. 7) Aan de negentien betrokkenen bij de minor werd gevraagd welke van de zestien genoemde redenen het niet implementeren van de oplossing bij de betreffende projecten veroorzaakten. Daarbij waren meerdere antwoorden mogelijk. In figuur 3 zijn de resultaten weergegeven. Hierin is te zien dat de meest genoemde redenen,, waren dat sprake was van te weinig draagvlak voor implementatie en dat geen prioriteit werd gegeven aan de oplossing. Deze werden door tien respondenten genoemd Niet genoemd werden dat de oplossing niet past bij de bestaande plannen van de organisatie, dat de oplossing te duur is en dat de oplossing niet past bij de organisatie Figuur 3. Aantal respondenten dat aangeeft of reden voor komt (n=19)
6 In hoofdlijnen corresponderen deze uitkomsten met die van de vraag waarom oplossingen in het algemeen niet worden geïmplementeerd, aangezien de correlatie tussen beide vragen voor de betrokkenen bij de minor 0,86 bedraagt. De uitkomsten van beide groepen respondenten (betrokkenen bij de minor en de totale groep respondenten) zijn weergegeven in figuur 4. Met blauwe kolommen is van elke mogelijke reden om niet te implementeren aangegeven hoe hoog de betrokkenen bij de minor scoorden op een schaal van 1 (helemaal nooit) tot en met 5 (altijd), zie de linker verticale as. De grijze kolommen betreffen het aantal keren (zie rechter verticale as) dat de reden werd genoemd door de totale groep respondenten. 3,5 3,,9,6, Gemiddelde betrokkenen minor Aantal keer genoemd als reden niet implementeren voor studenten minor Figuur 4. Uitkomsten voorkomen reden niet implementeren in praktijk gerelateerd aan aantal respondenten dat reden noemt (n=19) Interessant is nog bij welke vragen de grootste verschillen optreden in de antwoorden van de betrokkenen bij de minor versus de totale groep respondenten en of daar iets uit valt te leren? Hoewel methodologisch niet waterdicht kan een groot verschil duiden op andere accenten in de minor dan welke in de praktijk nodig zijn. De (absolute) top 5 van grootste verschillen tussen de mate van voorkomen van de wel- en niet bij de minor betrokkenen is weergegeven in tabel 3.
7 Tabel 3. Top 5 verschillen tussen wel- en niet betrokkenen bij de minor Reden waarom oplossing niet geïmplementeerd Verschil (positief getal betekent hogere score bij betrokkenen minor) Te veel focus op de inhoud van het advies en te 0,47 weinig op de implementatie Er is sprake van te weinig draagvlak voor 0,36 implementatie Uitvoering ligt bij een andere, niet betrokken, 0,33 afdeling De oplossing is niet concreet genoeg uitgewerkt 0,9 De oplossing sluit niet aan bij de bestaande plannen -0,9 van de organisatie De gegevens in tabel 3 suggereren dat de betrokkenen bij de minor beter in staat lijken om aansluiting te vinden bij de bestaande plannen in een organisatie, terwijl mogelijke verbeteringen ten aanzien van het invoeren van oplossingen vooral haalbaar zijn bij een grotere focus op de implementatie en het beter creëren van draagvlak. Aangezien deze uitkomsten aansluiten bij de vraag aan de betrokkenen bij de minor naar de oorzaken dat oplossingen van minor-projecten niet werden ingevoerd, lijkt het redelijk te veronderstellen dat minor-studenten oplossingen vaker kunnen implementeren als ze meer focus leggen op implementatie en minder op de inhoud van het advies en als ze meer aandacht hebben voor het creëren van draagvlak. Conclusies Uit het voorgaande kunnen, met de nodige voorzichtigheid vanwege de beperkte respons, de volgende conclusies worden getrokken. Ten eerste lijken oplossingen vooral niet te worden geïmplementeerd vanwege sociale dan wel veranderkundige redenen, zoals onvoldoende draagvlak, de moeilijkheid om gedragsverandering te realiseren en dat sommigen de oplossing niet zien zitten. Ten tweede spelen de sociale en veranderkundige vaardigheden ook in de projecten van de minor studenten een rol, vanwege de hoge scores (ook hier) op onvoldoende draagvlak en de moeilijkheid van gedragsverandering. Daarnaast kan een sterkere focus op implementatie in combinatie met het aanpakken van problemen die belangrijker zijn voor het bedrijf en die ze zelf (met hun opdrachtgever) kunnen implementeren leiden tot daadwerkelijke invoering van de verbeterideeën. Vervolg minor Teneinde meer focus te krijgen op de implementatie worden de resultaten van het onderzoek in de minor Continu Verbeteren opgepakt door in eerste instantie kritisch te kijken naar de scope van opdrachten. Is de opdracht voldoende afgebakend om binnen vijf weken een concreet resultaat neer te kunnen zetten? Wat betreft het draagvlak bestaat de indruk, op basis van uitlatingen van bedrijfsbegeleiders en de hoge score op geen prioriteit, dat dit (onder andere) te maken heeft met de urgentie van het probleem bij het bepalen van de opdracht. Oplossingen voor problemen waarvan de medewerkers daadwerkelijk hinder ondervinden krijgen meer prioriteit, zodat de implementatie vlotter kan verlopen. Om oplossingen concreter te laten uitwerken, wordt in het komende studiejaar voor de studenten de nadruk gelegd op het klein en implementeerbaar houden van de oplossingen. Dat sluit aan op de uitkomst dat het regelmatig voorkomt dat oplossingen niet worden ingevoerd, omdat ze niet zelf te realiseren zijn.
8 Geraadpleegde bronnen Akkermans, J. (016) Lean moet meer in het hart gaan zitten, PT Industrieel Management nr 7/8, Roelofarendsveen: Vakmedianet Kollenburg, T. van (018) DMAIC als onderzoeksaanpak in bedrijfskunde-opleidingen van Avans Hogeschool, Avans Hogeschool lectoraat Improving Business, s-hertogenbosch
LEAN SIX SIGMA BIJ AVANS
LEAN SIX SIGMA BIJ AVANS Eefke de Kam Ton van Kollenburg em.dekam-appels@avans.nl ajc.vankollenburg@avans.nl What s in it for you? Wat onderzoekt Avans? Hoe ziet de toekomst van continu verbeteren er uit?
Nadere informatieWerken met Lean. Peter Matthijssen Consultant BiZZdesign. Almar Jong Consultant BiZZdesign
Werken met Lean Peter Matthijssen Consultant BiZZdesign Almar Jong Consultant BiZZdesign BiZZdesign Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd
Nadere informatieONDERZOEK WERELDWIJD PROCESMANAGEMENT
WERELDWIJD ONDERZOEK PROCESMANAGEMENT Beleving van procesmanagement is essentiëel in het succes van een procesmanagement traject. Sensus-methode deed een wereldwijd onderzoek. ROCESMAN P G AG VIN EM E
Nadere informatieLean Six Sigma trainingen voor HR-professionals
Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt
Nadere informatiePlan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl
Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...
Nadere informatieONTWERPER IN UITVOERING Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect
Kansen voor middelgrote architectenbureaus in de rol van bouwend architect Uitkomsten enquête het profiel van de 'bouwende architect' binnen middelgrote architectenbureaus in Nederland Uitgevoerd door:
Nadere informatieLean Six Sigma trainingen voor HR-professionals
Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt
Nadere informatieTi L te eal va n S n i o x Sp i l geiding ma & Business Analytics we ib bs isuit v e a.nl
Titel Lean van Six Sigma opleiding & Business Analytics website ibisuva.nl Waarom Lean Six Sigma & Business Analytics studeren aan de UvA? Lean Six Sigma is een aanpak voor het organiseren en uitvoeren
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatiePassie voor continu verbeteren!
ID@5 Trainingen Passie voor continu verbeteren! Gecertificeerde Lean Belt trainingen voor individuele professionals én voor organisaties ID@5 is jouw partner op weg naar beter Als Lean specialist verzorgen
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieBedrijfsarchitectuur sterker door opleiding
Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie
Nadere informatierapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016
rapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016 Inhoud Samenvatting 3 1 Beleid en praktijk 4 Oriëntatie 4 Vervolg 4 Vijf elementen van de score 4 Score 7 2 Doelen, successen en belemmeringen 9 Beleidsdoelen
Nadere informatieLean Six Sigma Yellow Belt
Lean Six Sigma Yellow Belt Jouw vliegende start naar foutloos en efficiënter werken Met deze opleiding open jij de deur naar de wereld van foutloos en efficiënter werken. Je maakt uitgebreid kennis met
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieDe correlatie kan opgevraagd worden via Analyze Correlate Bivariate en vervolgens maken we een keuze voor de variabelen. Dit levert als output op:
Opdrachten en vragen hoofdstuk X 1. Voer de gegevens van figuur 9.1 en 9.2 in SPSS en controleer de correlaties zoals die aangegeven werden. Maak tevens een scatterplot. Tabel 9.1. Lineaire transformatie
Nadere informatieResultaten van de patiënten enquête 2010
FYSIO HUIS patiënten enquête Resultaten patiëntenenquête Fysiohuis Resultaten van de patiënten enquête Inleiding In het kader van de doelstelling van het kwaliteitsjaarplan van om inzicht te krijgen in
Nadere informatieSamenvatting Onderzoeksrapport 2014
Samenvatting Onderzoeksrapport 2014 Monitoring en evaluatie Cultuureducatie met Kwaliteit Drenthe door Zoë Zernitz, Rijksuniversiteit Groningen In 2012 heeft het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
Nadere informatieCASE STUDIE: Sprint Johma
CASE STUDIE: Sprint Johma KLANT Johma is de bekendste en grootste saladebereider van Nederland. Sinds 1968 komen er salades uit de Johma keuken. In 2010 en 2011 zijn de recepturen en verpakkingen onder
Nadere informatieEvaluatierapport Project Mechatronica MOD8
Evaluatierapport Project Mechatronica MOD8 201400151 dr.ir. J. van Dijk 90% geslaagd na eerste poging De evaluatiecommissie heeft Project Mechatronica via een e-mailenquête geëvalueerd. De enquête is naar
Nadere informatieSix Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...
Nadere informatieDEMO VERSIE. Enquêteresultaat Trainingsevaluatie 21-08-2012. Mirotek QuestionTool
DEMO VERSIE Enquêteresultaat Trainingsevaluatie -08-0 Mirotek QuestionTool Inhoudsopgave Introductie... Sterkte / zwakte analyse... Score top 5... 5 Verschil eerste groep en overige groepen... 6 5 Prioriteiten
Nadere informatieLEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015
LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in
Nadere informatieNederlandse samenvatting
Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.
Nadere informatieTraining Within Industry - Job Instruction
Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door
Nadere informatieAnalyse NSE 2016 opleiding ergotherapie. Inhoud. 1 Inleiding
Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie Inhoud Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie... 1 1 Inleiding... 1 2 Aandachtspunten... 2 2.1 Algemene items... 2 2.2 Onderliggende items... 3 2.3 Organisatie
Nadere informatieLEAN MANAGEMENT Wat is Lean? Lean staat voor mager of slank, hetgeen voor bedrijven vertaald kan worden in snellere, goedkopere en kwalitatief betere processen. Lean heeft als primaire focus het elimineren
Nadere informatieOnze Lean Yellow Belt opleiding is geschikt voor iedereen die in zijn of haar organisatie wil bijdragen aan een cultuur van continue verbetering.
Lean Yellow Belt Open jij de deur naar het Lean Universum? Lean Yellow Belt is de deur die het Lean Universum voor je opent. Maak uitgebreid kennis met de Lean-filosofie en verzeker jezelf van handige
Nadere informatieJaarlijkse Studenten Enquete (JSE) Behaalde resultaten en samenvatting. Studiejaar
Jaarlijkse Studenten Enquete (JSE) Behaalde resultaten en samenvatting Studiejaar 2-2 Inhoudopgave Inleiding Samenvatting De enquete vragen De resultaten 7 2 Inleiding De Jaarlijkse Studenten Enquete (JSE)
Nadere informatieEnergie management Actieplan
Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...
Nadere informatieLean Six Sigma Black Belt
POST- GRADUAAT Lean Six Sigma Black Belt Ben je geïnteresseerd in het verbeteren van bedrijfsprocessen? Wil je graag aan de slag met procesverbeteren binnen je bedrijf? Laat je onderdompelen in Lean Six
Nadere informatieDe belangrijkste aspecten voor een optimale maaltijdbeleving
Ziekenhuizen De belangrijkste aspecten voor een optimale maaltijdbeleving Product Omgeving Gedrag WELKOM Wat voor manieren zijn er mogelijk om de kwaliteit binnen de horeca outlets van ziekenhuizen te
Nadere informatieLEAN bij de overheid 2 oktober 2015
LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek
Nadere informatie... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten
SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond
Nadere informatieLean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)
Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green
Nadere informatieSamenvatting ontwikkeling monitor sociaal domein Cranendonck
Samenvatting ontwikkeling monitor sociaal domein Cranendonck 2016-2017 Inhoud Voorwoord... 3 Doelstellingen monitor sociaal domein... 3 Meetbare doelstellingen... 4 Rol van raad en college... 4 Visie,
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieVRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie
VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging
Nadere informatieOrder 2 Cash Professional
Order 2 Cash Professional Keser Academy Steeds meer bedrijven brengen focus aan in het Order-2-Cash proces. Het zijn dan ook de customerservicemedewerkers die naast kritisch bekijken of de processen nog
Nadere informatieOnderzoekscentrum maatschappelijke zorg
De modelgetrouwheidsmeting In de begeleiding van kwetsbare mensen is de behoefte aan professionalisering en kwaliteitsverbetering groot. Er is nog veel winst te halen uit een betere aansluiting tussen
Nadere informatieDATAMODELLERING SIPOC
DATAMODELLERING SIPOC Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm Sipoc beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil je een beeld krijgen van
Nadere informatieEvaluatierapport Module 2 Energie en Materialen
Evaluatierapport Module 2 Energie en Materialen 201500272 Dr. ir. T. Bor Disclaimer Samenvatting Voor de samenvattingen per moduleonderdeel in dit rapport geldt het volgende: De samenvattingen bevatten
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieLectorennetwerp Smart Industry: naar een lerende en innoverende beroepspraktijk. 4 februari 2016 Klaas ten Have
Lectorennetwerp Smart Industry: naar een lerende en innoverende beroepspraktijk 4 februari 2016 Klaas ten Have Lectoraten aan Hogescholen De eersten Instelling Naam Over de rol HRO Prof. Dr. Ben van Lier
Nadere informatiePOSTGRADUAAT. Lean Six Sigma Black Belt
POSTGRADUAAT Lean Six Sigma Black Belt Maak je processen slank en effectief, beperk verspilling en blijf continu verbeteren, dat is de filosofie van Lean Six Sigma. 2 2 Ben je geïnteresseerd in het verbeteren
Nadere informatie1.0 Inleiding 2.0 Verantwoordelijk 3.0 Communicatie 3.1 Website
Communicatie plan Inhoud 1.0 Inleiding... 3 2.0 Verantwoordelijk... 3 3.0 Communicatie... 3 3.1... 3 4.0 Duurzaamheid Beleid... 4 5.0 Stuurcyclus... 5 6.0 Betrokken doelgroepen... 8 6.1 Ketenanalyse...
Nadere informatieWerkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)
Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de
Nadere informatieDO S EN DON TS RONDOM KAIZEN EVENTS IN HET ZIEKENHUIS
DO S EN DON TS RONDOM KAIZEN EVENTS IN HET ZIEKENHUIS Ervaring op basis van meer dan 50 gefaciliteerde en uitgevoerde Kaizen events door KALCIO Healthcare. Tekst: L. Romeijn Op het gebied van procesverbetering
Nadere informatiePresentatie onderzoeksverslag Plaatje 1 Welkom bij mijn presentatie. Mijn naam is Monica Heikoop en ik ben docent aan de opleiding Communicatie van
Presentatie onderzoeksverslag Plaatje 1 Welkom bij mijn presentatie. Mijn naam is Monica Heikoop en ik ben docent aan de opleiding Communicatie van de Hogeschool Rotterdam. Mijn presentatie is opgebouwd
Nadere informatieNederlandse samenvatting
Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor
Nadere informatieCliëntervaringsonderzoek Wmo
Cliëntervaringsonderzoek Wmo WIJ-gebieden 2017 Laura de Jong Marjolein Kolstein Oktober 2018 Inge de Vries www.oisgroningen.nl Inhoud Samenvatting... 2 2.9 Tot slot... 20 Bijlage 1: de WIJ-gebieden...
Nadere informatieDorpsschool Rozendaal 7 februari 2014
Dorpsschool Rozendaal 7 februari 2014 Managementrapportage Scholengemeenschap Veluwezoom wil periodiek meten hoe de tevredenheid is onder haar belangrijkste doelgroepen: leerlingen, ouders, leerkrachten
Nadere informatieBestuursrapportage Personeeltevredenheidspeiling Basisonderwijs Stichting Grimm. Haarlem, maart 2009
Bestuursrapportage Personeeltevredenheidspeiling Basisonderwijs 2009 Stichting Grimm Haarlem, maart 2009 Verklaring termen en begrippen Profileringspunten en Verbeterpunten. De top 10 van de pluspunten
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatiePROFESSIONAL LEARNINg & DEvELOPMENT. MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement. de maakindustrie
PROFESSIONAL LEARNINg DEvELOPMENT MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie AMBITIE, ACTIE EN RESULTAAT IN INNOvATIE De Universiteit
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatieHandleiding Sprintkompas. Een instrument voor reflectie op het bètatechniekbeleid van hogescholen en universiteiten
Handleiding Sprintkompas Een instrument voor reflectie op het bètatechniekbeleid van hogescholen en universiteiten Colofon Titel Handleiding Sprintkompas Auteur Hester Smulders, Marga de Weerd Versie 1
Nadere informatieLean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?
1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt
Nadere informatieMENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015
MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step
Nadere informatieEnergiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV
BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatieDe zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward
Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.
Nadere informatieHand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek'
Verder met digitale toegankelijkheid Hand-out 'Digitale toegankelijkheid op een hoger niveau, aanpak bij de Koninklijke Bibliotheek' Presentatie Iacobien Riezebosch van Firm Ground op de SDU Praktijkdag
Nadere informatieLean Finance Management Green Belt Training
Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,
Nadere informatieDe financial van de toekomst. saxion.nl. Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional
De financial van de toekomst Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional Lectoraat Smart Industry & Human Capital Auteurs: dr. Stephan Corporaal en drs. Peter Sabandar
Nadere informatieIMPACTMETING VAN BRIGHT ABOUT MONEY
IMPACTMETING VAN BRIGHT ABOUT MONEY IMPACTMETING VAN BRIGHT ABOUT MONEY - eindrapport - Y. Bleeker MSc (Regioplan) dr. M. Witvliet (Regioplan) dr. N. Jungmann (Hogeschool Utrecht) Regioplan Jollemanhof
Nadere informatieDEMO VERSIE. Rapport 360 -feedback Marc de Vries Coach Tool -
DEMO VERSIE Rapport 6 -feedback Marc de Vries -8- - www.coachtool.nl Inhoudsopgave Introductie... Sterkte / zwakte analyse... Score top 5... 5 Verschil eigen score en omgevingsscore... 6 5 Prioriteiten
Nadere informatieRoy Verstegen. Managementenergie Actieplan
Roy Verstegen Managementenergie Actieplan 1. Inleiding In dit document worden de concrete CO2-reductiemaatregelen en reductiedoelstellingen van het Roy Verstegen B.V. beschreven. De voortgang met betrekking
Nadere informatieMethoden om te werken aan continue verbetering
Methoden om te werken aan continue verbetering Een aantal bekende methoden om te werken aan continue verbetering zijn: PDCA DMAIC Kaizen TOC 8D Kata Op de volgende pagina s zijn de methoden verder uitgewerkt
Nadere informatieHet Overeem Productie Systeem (OPS)
1 Fabriek in 2016 (2020??) Ontwikkelen naar meest efficiënte en effectieve fabriek Het Overeem Productie Systeem (OPS) 2 Inleiding Er zijn verschillende initiatieven ingezet voor de groei van de productie
Nadere informatieORD De implementatie van Flipped- Classroom bij flexibilisering van het deeltijdonderwijs binnen Saxion
ORD 2019 De implementatie van Flipped- Classroom bij flexibilisering van het deeltijdonderwijs binnen Saxion Lectoraat Innovatief & Effectief Onderwijs Anne Lohuis MSc. dr. Tjark Huizinga Jolise t Mannetje
Nadere informatieVier in Balans-tool. Rapportage Teamlid
Vier in Balans-tool Rapportage Teamlid 1 Inleiding Deze tool is gebaseerd op het Vier in Balans-model en is aangevuld met elementen uit Didactiek en Leiderschap in Balans. Dit model vat samen wat er uit
Nadere informatieFactsheet Competenties Ambtenaren
i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke
Nadere informatieVERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET KANTELGEDRAG VAN GEMEENTEN
VERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET KANTELGEDRAG VAN GEMEENTEN Leiderdorp, 29 februari 2012 Colofon Stichting VraagWijzer Nederland Hoofdstraat 1-3 2351 AA Leiderdorp T 071-542 98 63 F 071-541 82 02 www.vraagwijzer.nl
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7
Nadere informatieInzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers.
Wij zijn SistersChange. Ervaren veranderaars. Enthousiaste verbeteraars. Sociale zekerheidskenners. Wij helpen de inzetbaarheid van werknemers te verbeteren. Inzetbaarheid verbeteren door het activeren
Nadere informatie1. FORMAT PLAN VAN AANPAK
INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART
Nadere informatieInterne diefstal binnen het MKB in Noord-Nederland
Interne diefstal binnen het MKB in Noord-Nederland INZICHT IN DE MATE VAN DE PROBLEMATIEK EN MOGELIJKHEDEN VOOR PREVENTIE Shanna Mehlbaum Gerjan Hoekstra Sytze Freerk van der Velde Interne diefstal binnen
Nadere informatieLean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.
Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieSamenvatting. BS Elckerlyc/ Gennep. Resultaten Oudertevredenheidspeiling (OTP) BS Elckerlyc. Ouders vinden 'Begeleiding' op school het belangrijkst
Resultaten Oudertevredenheidspeiling (OTP) BS Elckerlyc Enige tijd geleden heeft onze school BS Elckerlyc deelgenomen aan de oudertevredenheidspeiling. In heel Nederland hebben in totaal 209645 ouders
Nadere informatieLean Green Belt. Word jij een drijvende kracht achter continue verbetering? Ben jij klaar voor Lean Green Belt? Wat ga je doen?
Lean Green Belt Word jij een drijvende kracht achter continue verbetering? Hoe lopen de processen binnen jouw team of project? Heb jij het idee dat het beter en efficiënter kan? Als Green Belt heb jij
Nadere informatieNa aanleiding van de publicatie van het rapport The future of employment: how
Positie van boekhoudprofessional moet naar een hoger niveau Na aanleiding van de publicatie van het rapport The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation? van Frey en Osborne is
Nadere informatieZoals bij de timmerman thuis?
Master Black Belt Essay Zoals bij de timmerman thuis? 26-09-2013 1.1 Final Versie Foto door Timothy Krause, WarmSleepy Auteurs Mariska Kooi, Schiphol Group ProjectsOne Gladiolenlaan 10 2121 SM Bennebroek
Nadere informatieAdvies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober 2011
N A A R E E N D O O R L O P E N D E L E E R L I J N PAT I Ë N T V E I L I G H E I D Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober
Nadere informatieDE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM
Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties
Nadere informatieBeoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking
Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies
Nadere informatieWerkplan SOT
Werkplan SOT 2011-2012 algemene gegevens Naam: Klas: Dianne te Walvaart en Dennis Wesselink VR3A gekozen onderwerp Korte beschrijving van het gekozen onderwerp: Probleemstelling: Praktische relevantie:
Nadere informatieLean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren
Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma
Nadere informatieCentrumring. Bergen op Zoom. Klankbordgroep Verkeer Centrumgebied. 6 februari 2018
Centrumring Bergen op Zoom Klankbordgroep Verkeer Centrumgebied 6 februari 2018 2 Agenda 19:30 Openingswoord (wethouder Kammeijer) 19:35 Voorstelronde 19:40 Korte terugblik resultaten kentekenonderzoek
Nadere informatieLean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency
Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen
Nadere informatieIntegrale Veiligheidsmonitor Hengelo 2011
Integrale Veiligheidsmonitor Wijkrapport Juli 202 Hoe leefbaar en veilig is de? Integrale Veiligheidsmonitor. Inleiding In heeft gemeente voor de tweede keer deelgenomen aan de Integrale Veiligheidsmonitor.
Nadere informatieHet digitale stadspanel over bereikbaarheid
Het digitale stadspanel over bereikbaarheid Enkele resultaten uit de digitale enquête onder het Nijmeegse stadspanel over het thema bereikbaarheid 1. Inleiding Eind augustus / begin september jl. is het
Nadere informatieSamenvatting. Het antwoord op vraag 4 is niet in deze samenvatting opgenomen. We verwijzen naar bijlage 3 van dit rapport.
Samenvatting Aanleiding en doelstelling van het onderzoek Het ministerie van Justitie heeft in het voorjaar van 2003 kenbaar gemaakt behoefte te hebben aan een implementatie-evaluatie van het Keurmerk
Nadere informatieOnderzoek tevredenheid medewerkers FICTIEF. 2012 Rapportage. Walvis ConsultingGroep Amersfoort, maart 2012 Onderzoeker: drs.
Onderzoek tevredenheid medewerkers FICTIEF 2012 Rapportage Walvis ConsultingGroep Amersfoort, maart 2012 Onderzoeker: drs. Ronald Zwart Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding en leeswijzer... 3 1.1 Inleiding:
Nadere informatieEnergiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV
Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit
Nadere informatieOnderzoek Toegevoegde waarde OHSAS 18001-certificatie Samenvatting en conclusies
Onderzoek Toegevoegde waarde OHSAS 18001-certificatie Samenvatting en conclusies 26 juni 2013 > Samenvatting 2 > Conclusies 5 1 Samenvatting en conclusies Deze samenvatting en conclusies komen uit het
Nadere informatie