Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer

Transcriptie

1 III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-0-1

2 Postbus GK Den Haag Telefax: VNG Uitgeverij, Den Haag 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel de auteur en de uitgever het boek met de uiterste zorg hebben samengesteld, kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor een eventuele onvolledigheid of onjuistheid, dan wel de gevolgen daarvan. III-0-2 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

3 Samenvatting Samenvatting In deze handleiding Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer wordt toegelicht hoe een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een zelfevaluatie kan uitvoeren. Achtereenvolgens komen aan de orde wat een zelfevaluatie inhoudt, wat de plaats is van een zelfevaluatie binnen het kwaliteitszorgsysteem brandweer en hoe een zelfevaluatie kan worden aangepakt. Een zelfevaluatieonderzoek wordt door een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf uitgevoerd. Een daartoe gevormd zelfevaluatieteam analyseert schriftelijk materiaal en voert een onderzoek uit onder leidinggevenden en medewerkers. In deze handleiding zijn voor alle negen te onderzoeken organisatie- en resultaatgebieden aandachtspunten en vragen geformuleerd. In bijlage 1 is een meer diepgaande vragenlijst opgenomen. (Hoofdstuk 2) Uitgangspunt voor het uitvoeren van een zelfevaluatie vormt de leerkring van Deming of PDCA-cirkel. Aan de hand hiervan kunnen het verzamelde gegevensmateriaal en de verkregen antwoorden worden geanalyseerd of activiteiten en processen doelmatig en effectief tot uitvoering worden gebracht. Waar in de uitvoering één of meer fasen van de PDCA-cirkel ontbreken is een potentieel verbeterpunt opgespoord. (Hoofdstuk 3) Het zelfevaluatieonderzoek leidt uiteindelijk tot een zogenaamde zelfbeschrijving. Dit is een systematische beschrijving van de aangetroffen situatie in alle organisatiegebieden (en deelgebieden daarvan) en resultaatgebieden. Aanbevolen wordt om alle deelgebieden van de organisatiegebieden en de resultaatgebieden te beginnen met een overzicht van de aangetroffen sterke punten en verbeterpunten. (Hoofdstukken 4 en 5) Tenslotte wordt ook een handreiking gedaan hoe een verbeter- en vernieuwingstraject kan worden geformuleerd in een zogenaamd verbeterplan. De verbeterplannen van de afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden gecombineerd in het regionale verbeterplan. (Hoofdstuk 6) De zelfbeschrijvingen van afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau binnen het gebied van een regionale brandweer (of veiligheidsregio) worden gecombineerd tot een gecombineerde zelfbeschrijving. Hiermee wordt een goed onderbouwd beeld van de ontwikkeling van de brandweerzorg in de samenwerkende gemeenten verkregen. Samen met het regionale verbeterplan is dit dienstbaar aan het opstellen van het regiomaal organisatieplan brandweer. Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-0-3

4 III-0-4 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

5 Inhoud Inhoud 1 Inleiding III Opzet van de zelfevaluatie III Aanpak en reikwijdte van de zelfevaluatie bepalen III Projectteam instellen en stappenplan opstellen III Uitvoeren van een zelfevaluatieonderzoek III Leerkring van Deming als bril III De vijf organisatiegebieden in detail III Leiderschap III Strategie en beleid III Management van medewerkers III Management van middelen III Management van processen III De vier resultaatgebieden III Klanten, leveranciers en partners III Medewerkers III Maatschappij III Bestuur en financiers III Verbetertrajecten III-6-1 Bijlagen Bijlage 1 Voorbeeldvragen voor het zelfevaluatieonderzoek III-bijl 1-1 Bijlage 2 Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie III-bijl 2-1 Bijlage 3 Stappenplan voor de uitvoering van een zelfevaluatie bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau III-bijl 3-1 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-0-5

6 III-0-6 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

7 1 Inleiding 1 Inleiding De zelfevaluatie van uw brandweerorganisatie is de vijfde stap binnen de kwaliteitscyclus voor de brandweer. Uiteindelijk doel van integrale kwaliteitszorg binnen de brandweer is om een lerende organisatie te worden: een organisatie die vasthoudt aan haar visie en missie; haar omgeving voortdurend onderzoekt op zowel kansen en bedreigingen als op de eisen en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden; haar eigen sterkten en zwakten kent; heldere ambitieuze doelen formuleert; en de uitvoering van haar dienstverlening voortdurend monitort, beoordeelt en zonodig verbeteringen en vernieuwingen doorvoert. Geen eenvoudige maar wel een uitdagende opgave die om ieders inzet en leiderschap met lef vraagt! De vierjarige kwaliteitscyclus voor de brandweer begint in het eerste jaar met als eerste stap om in regionaal verband een realistische maar uitdagende visie op brandweerzorg en de zorg voor rampenbestrijding inclusief de rol van kwaliteitszorg daarbij onder woorden te brengen. De visie vormt het streefbeeld waarop de inspanningen zich richten. Elke vier jaar wordt deze visie op actualiteit getoetst. Bij de tweede stap vormen elk gemeentelijk brandweerkorps en het regionaal bureau zich zowel afzonderlijk als gezamenlijk in regionaal verband een beeld van hun functioneren. Daarnaast kiezen zij gezamenlijk voor de nagestreefde ontwikkelingsfase. In de handleiding "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" wordt beschreven op welke manier u deze eerste twee stappen kunt zetten. Bij de derde stap van de kwaliteitscyclus wordt in elk gemeentelijk brandweerkorps en bij het regionaal bureau een interne audit gehouden. De feitelijke gang van zaken bij de uitvoering van de brandweerzorg, de zorg voor de rampenbestrijding en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering wordt getoetst aan het door het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek Brandweer". In de "Handleiding Audits en Visitaties bij de Brandweer" wordt toegelicht hoe u een interne audit kunt houden. In het tweede jaar van de kwaliteitscyclus voor de brandweer wordt als vierde stap een positiebepaling uitgevoerd. Het management van elk gemeentelijk brandweerkorps en van het regionaal bureau maakt hierbij op systematische wijze een inschatting op hoofdlijnen van de inmiddels bereikte ontwikkelingsfase op alle negen organisatie- en resultaatgebieden die bepalend zijn voor de sturing van de organisatie. In de "Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling" wordt toegelicht hoe u een positiebepaling kunt uitvoeren. Als vijfde stap van de kwaliteitscyclus voert elk gemeentelijk brandweerkorps en het regionaal bureau een zelfevaluatie uit. Een zelfevaluatie vormt een verdieping van de positiebepaling door het brandweermanagement. De zelfevaluatie zet deze diagnose voort in de vorm van een nadere onderbouwing. Hiertoe worden alle onderdelen van de organisatie in staat gesteld hun opvattingen door middel van concrete gegevens te staven. De zelfevaluatie geeft daarbij antwoord op twee vragen: "Hoe is de huidige situatie én wat zou er beter kunnen?" Zelfevaluatie is een systematische en samenhangende methode om zelfstandig de activiteiten en resultaten van uw gemeentelijk brandweerkorps in kaart te brengen. Dit doet u aan de hand van de vijf organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen) en de vier resultaatgebieden (waardering door medewerkers, waardering door klanten en leveranciers, waardering door de maatschappij en eindresultaten). Uitgangspunten hierbij vormen de eerder geformuleerde visie en missie en de hiervan afgeleide doelstellingen. Het resultaat van een zelfevaluatie is een zelfevaluatierapport dat zelfbeschrijving wordt genoemd. Hierin wordt de organisatie en met name de bedrijfsvoering in bij voorkeur maximaal 40 bladzijden beknopt beschreven: Op welke manier worden gestelde doelen gerealiseerd, wat zijn de resultaten hiervan, hoe Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-1-1

8 1 Inleiding worden deze resultaten blijvend geïmplementeerd en aantoonbaar gemaakt en tenslotte welke verbeterpunten kunnen worden onderscheiden. Voor alle duidelijkheid: Met regionaal (staf-)bureau wordt bedoeld, het geheel van afdelingen, clusters of andersgenoemde organisatieonderdelen die deel uitmaken van het rechtspersoonlijkheid bezittend openbaar lichaam, regionale brandweer. Onder regionale brandweer zelf wordt het geheel van de gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau verstaan. De regionale brandweer voert zelf geen zelfevaluaties uit. De zelfevaluatie van de regionale brandweer is de som van de zelfevaluaties van de samenstellende onderdelen. De zelfbeschrijvingen van alle gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden hiertoe gecombineerd in de gecombineerde zelfbeschrijving van de regionale brandweer. De gecombineerde zelfbeschrijving van de regionale brandweer vormt het voorwerp voor een externe audit in het derde jaar van de kwaliteitscyclus. Bij een externe audit wordt de gecombineerde zelfbeschrijving onder verantwoordelijkheid van het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer door een extern auditteam getoetst. De verschillen tussen doelstellingen en resultaten van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden vastgelegd in verbeterprojecten en activiteiten, die na zorgvuldige selectie worden gebundeld in verbeterplannen. Met het oog op de onderlinge afstemming worden de verbeterplannen van de gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau gecombineerd in het regionale verbeterplan. In het vierde jaar van de kwaliteitscyclus wordt de uitvoering van de verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen door middel van een interne visitatie getoetst. De uitvoering van het regionale verbeterplan wordt in het zelfde jaar onder verantwoordelijkheid van het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer in een intercollegiale visitatie getoetst. Tijdens de vierjarige kwaliteitscyclus kan het verbeter- en vernieuwingstraject krachtig worden gestimuleerd door de eigen prestaties te vergelijken met dien van andere gemeentelijke brandweerkorpsen of regionale bureaus. Door middel van benchmarking, dat wil zeggen meten, analyseren en vergelijken in kwaliteitskringen (groepen van brandweerkorpsen die aan benchmarking deelnemen) van eigen en andermans prestaties kunnen effectieve verbetermogelijkheden worden gevonden en uiteraard doorgevoerd. De handleiding "Kwaliteitszorgsysteem brandweer" geeft een volledige beschrijving van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer. Deze "Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer" geeft u een handreiking hoe u met uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zelf een zelfevaluatie uit kunt voeren. Het geeft u niet alleen informatie over wat een zelfevaluatie inhoudt, maar vooral ook waarop u moet letten. Het is bedoeld om u behulpzaam te zijn om uiteindelijk een lerende organisatie te worden. III-1-2 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

9 1 Inleiding Gemeentelijke Brandweer Regionale Brandweer Regionaal Bureau Jaar 1 Visie op brandweerzorg Bewustwording Interne Audit Interne Audit Jaar 2 Positiebepaling Positiebepaling Zelfevaluatie Gecombineerde zelfbeschrijving Zelfevaluatie Verbeterplan Regionaal Verbeterplan Verbeterplan Jaar 3 Jaar 4 Interne Visitatie Externe Audit Intercollegiale Visitatie Jaar 1 Benchmarking Jaar 4 Indicatoren bepalen Data verzamelen Data verwerken & bijstellen indicatoren Prestaties vergelijken Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-1-3

10 1 Inleiding III-1-4 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

11 2 Opzet van de zelfevaluatie 2 Opzet van de zelfevaluatie 2.1 Aanpak en reikwijdte van de zelfevaluatie bepalen De zelfevaluatie start met vaststellen door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau of deze voor de organisatie als geheel of voor de samenstellende delen afzonderlijk moet worden uitgevoerd. Omvang van de organisatie en tijdsbeslag van leidinggevenden en medewerkers, kunnen aanleiding zijn om de zelfevaluatie gefaseerd tot uitvoering te brengen. Besef wel dat de uitkomsten van deelevaluaties niet representatief hoeven te zijn voor uw volledige brandweerkorps of regionaal bureau. De waardering voor persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden door onderhoudsmedewerkers in de werkplaatsen kan bij voorbeeld verschillen van die van vrijwilligers met uitsluitend een repressieve taakstelling of met die van de medewerkers of leidinggevenden met een staffunctie. Er bestaat nog een ander risico als de zelfevaluatie gefaseerd wordt uitgevoerd. Een zelfevaluatie zal vrijwel onvermijdelijk naast sterke punten ook verbeterpunten naar voren brengen. Welke verbeterpunten uiteindelijk geselecteerd zullen worden tot de verbeterprojecten van het verbeterplan is het resultaat van een zorgvuldig afwegingsproces. De geselecteerde verbeterpunten moeten immers niet alleen in overeenstemming zijn met de visie (vastgestelde streefrichting), de bestuurlijke en daarvan afgeleide tactische doelstellingen (wat moet wanneer worden bereikt), de missie (de maatschappelijke opgave van het brandweerkorps of regionaal bureau) en de door het management geformuleerde strategie (op welke manier en in welke volgorde zullen de doelstellingen worden gerealiseerd). Ze zullen uitdrukkelijk ook moeten bijdragen aan het realiseren daarvan. Dit betekent dat pas als alle deelevaluaties zijn uitgevoerd, de noodzakelijke samenhang organisatiebreed is aangebracht, een zelfbeschrijving kan worden opgesteld. Tenslotte kan dan een verbeterplan worden opgesteld. Een nadrukkelijke waarschuwing voor suboptimalisatie van verbeterplannen die opgesteld worden naar aanleiding van de afzonderlijke deelevaluaties is daarom op haar plaats. Een voorgestelde verbetering op het ene gebied mag immers niet strijdig zijn met die op andere gebieden. Een vergroting van de voorraad aan reserve-onderdelen, bij voorbeeld, verkleint de duur van buitengebruikstelling van brandweermaterieel en uitrusting wegens onderhoud en reparatie. Dit zou een doelstelling voor onderhoudswerkplaatsen kunnen zijn. Deze vergroting van de voorraad reserve-onderdelen zou echter kunnen conflicteren met de doelstelling van financieel beleid om voorraadkosten te verlagen. Het maken van keuzes op basis van een integraal overzicht is daarom noodzakelijk. Als gekozen wordt voor deelevaluaties maak dan een tijdschema wanneer welke organisatieonderdelen aan de beurt komen. Laat de totale periode niet langer dan driekwart jaar worden. Anders wordt de waarde van de volledige zelfevaluatie gering. Stel pas naar aanleiding van de volledige zelfbeschrijving als resultaat van de zelfevaluatie het verbeterplan op. Besef dat een externe audit op de gecombineerde zelfbeschrijving pas kan worden gehouden als alle gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau, die in een regionale brandweer samenwerken, een zelfevaluatie hebben uitgevoerd. De afzonderlijke zelfbeschrijvingen worden immers gecombineerd tot de gecombineerde zelfbeschrijving. Door het uitvoeren van een zelfevaluatie worden leidinggevenden en medewerkers betrokken bij het verzamelen van informatie over het functioneren van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Uiteindelijk gaat het ook om de evaluatie van hun eigen functioneren. Om de medewerkers te betrekken en te motiveren is het belangrijk dat helder wordt gemaakt dat het doel is om het gezamenlijk functioneren van het brandweerkorps of het regionaal bureau te verbeteren. Dat kan alleen maar door boven tafel te krijgen op welke aspecten het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau er nog niet in geslaagd is om de gestelde doelen te bereiken. Iedereen moet het in feite een uitdaging vinden om het brandweerkorps of het regionaal bureau beter te laten functioneren. De zelfevaluatie is er dus niet om personen af te rekenen, maar biedt hen in tegendeel kansen om zichzelf en dus de organisatie als geheel beter te laten functioneren. Deze boodschap moet voortdurend onder leidinggevenden en medewerkers worden uitgedragen. De gezamenlijke betrokkenheid van management, andere leidinggevenden en medewerkers is de sleutel voor het succes! Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-2-1

12 2 Opzet van de zelfevaluatie 2.2 Projectteam instellen en stappenplan opstellen Voor een goed verloop van het zelfevaluatieproces is de instelling van een projectteam noodzakelijk. Het is verantwoordelijk voor de uitvoering van de zelfevaluatie. Het projectteam stelt daartoe een stappenplan op (zie bijlage 3). Het uitgangspunt voor het projectteam is de positiebepaling die uitgevoerd is door het management. De positiebepaling geeft aan waar de organisatie naar de opvattingen van het management op hoofdlijnen staat, welke ontwikkelingsfase zij heeft bereikt. De positiebepaling vormt de grondslag om het huidige functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verder uit te diepen. Het zelfbeeld dat aldus ontstaat vormt de grondslag voor het verbeter- en vernieuwingstraject. Dat is immers bedoeld is om de dienstverlening en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering in overeenstemming te brengen met visie, missie, doelstellingen en eisen en verwachtingen van alle voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau relevante belanghebbenden. Het werk van het projectteam valt uiteen in drie onderdelen: informatie vergaren, beschrijven en rapporteren. Per onderdeel wordt op hoofdlijnen weergegeven wat de essentie van de werkzaamheden is. In de volgende hoofdstukken worden handreikingen gegeven hoe de verschillende onderdelen kunnen worden uitgewerkt. Informatie vergaren Welke informatie is noodzakelijk Vaststellen welke informatie nodig is om de organisatie te kunnen sturen en te monitoren om het vastgestelde beleid te kunnen realiseren. In hoeverre zijn de primaire- en ondersteunende processen beschreven. Inventariseren van bestaande informatie Welke informatie verzamelt de organisatie op dit moment over haar eigen functioneren. Leidinggevenden en medewerkers zijn uitstekende bronnen voor informatie. Welke informatie ontbreekt Met name de eerste keer dat u een zelfevaluatie uitvoert, zult u tot de conclusie komen dat zeker voor de resultaatgebieden nauwelijks of geen relevante gegevens beschikbaar zijn. Zo kunnen gegevens op het gebied van output, tevredenheid en gedrag van klanten en leveranciers ontbreken. Oorzaak hiervan is meestal dat criteria, concrete maatstaven (normen) en indicatoren (meetpunten aan de hand waarvan kan worden gemeten) ontbreken aan de hand waarvan tevredenheid van de betreffende groep belanghebbenden kan worden vastgesteld, output van het betreffende resultaatgebied of gedrag van de betreffende groep belanghebbenden kan worden gemeten. Gevolg hiervan kan zijn dat geen door feiten onderbouwde indruk kan worden verkregen van de mate van tevredenheid over het optreden van de brandweer bij het bestrijden van bijvoorbeeld woningbranden. Het ontbreken van informatie leidt onvermijdelijk tot een verbeterpunt. Als eenmaal criteria, normen en indicatoren zijn vastgesteld kan soms een kort onderzoek de noodzakelijke alsnog gegevens opleveren. Toetsen van gegevens De gegevens die u verzamelt als projectteam moeten wel gecontroleerd worden op betrouwbaarheid. Dit kan bij leidinggevenden en medewerkers van de betreffende organisatieonderdelen of aan de hand van externe bronnen. Analyseren van antwoorden en gegevens De gegevens en antwoorden die naar aanleiding van het gehouden zelfevaluatieonderzoek verzameld zijn moeten in de eerste plaats worden geordend en vervolgens naar samenhang worden gegroepeerd. Vervolgens voert het zelfevaluatieteam een analyse uit op de geordende en gegroepeerde gegevens. Een praktisch hulpmiddel hierbij is de PDCA-cirkel. Van elk antwoord of gegeven wordt bepaald of deze de planfase, de uitvoeringsfase (do), de toetsfase (check) of de bijstellingsfase (act) betreft. Als het goed is worden op deze manieren knel- en verbeterpunten zichtbaar gemaakt. In bijlage 2 "Ordenen en analyseren van antwoorden en gegevens uit de zelfevaluatie" treft u een nadere toelichting aan. III-2-2 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

13 2 Opzet van de zelfevaluatie Beschrijven Een zelfbeschrijving bestaat uit drie delen: de inleiding, de beschrijving van de organisatie en resultaatgebieden en de bijlagen. Inleiding: de opgaven en de organisatie Geef eerst een korte beschrijving van de visie, missie, doelen, strategie en organisatiestructuur. Beschrijving van de organisatie- en resultaatgebieden inclusief sterke en verbeterpunten Een overzicht van de huidige stand van zaken per organisatie- en resultaatgebied. Bij elk organisatiegebied moeten steeds de drie afzonderlijke deelgebieden worden beschreven. Met het oog op de herkenbaarheid en inzichtelijkheid verdient het aanbeveling om elk deelgebied van een organisatiegebied en vervolgens elk resultaatgebied vooraf te laten gaan door een overzicht van sterke en verbeterpunten. Eventuele bijlagen Voeg zonodig relevante bijlagen toe zoals de samenstelling van het zelfevaluatieteam en een eerste selectie van verbeter- en vernieuwingspunten. Laat de betrokken afdelingen aan de verschillende verbeter- en vernieuwingspunten een waardering toekennen voor verwachte implementatietijd, mate van belangrijkheid en toegevoegde waarde voor het bereiken van de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau nagestreefde ontwikkelingsfase. Rapporteren Beschrijf de bevindingen per organisatie- en resultaatgebied in bij voorkeur maximaal vier pagina s per aandachtsgebied. Gebruik in de zelfbeschrijving concrete voorbeelden en onderbouw, waar mogelijk, de beschikbare en relevante gegevens aan de hand van tabellen, grafieken, kengetallen of in schema's. Neem desgewenst in de zelfbeschrijving een profielschets en een spinnenweb op. Het verdient aanbeveling om daartoe de INK-scoremethodiek toe te passen. In de uitgave van het Instituut Nederlandse Kwaliteit Gids voor het evalueren van organisaties wordt de INK-scoremethodiek toegelicht. De leden van het zelfevaluatieteam kunnen daarbij het zogenaamde Brandweerscoringsboek gebruiken zoals dit ten behoeve van het Kwaliteitszorgsysteem Brandweer is ontwikkeld en door het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer wordt beheerd. De INK-scoringsmethodiek is overigens ontworpen voor een door externe auditors uit te voeren externe audit. Toepassing hiervan op de zelfbeschrijving maakt dus kennis, inzicht en vaardigheden voor het uitvoeren van externe auditors. In de brandweerpraktijk zullen mogelijk slechts enkele leden van het zelfevaluatieteam en de eventueel betrokken externe begeleider hiertoe gekwalificeerd zijn. Ten opzichte van een positiebepaling levert toepassing van de INKscoringsmethodiek een fijnmaziger beoordeling van de bereikte ontwikkelingsfasen op de verschillende organisatie- en resultaatgebieden van het betrokken gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op. 2.3 Uitvoeren van een zelfevaluatieonderzoek Naast het raadplegen van schriftelijke bronnen zoals beleidsplannen, bedrijfsplannen, begrotingen en jaarverslagen zal veel informatie bij leidinggevenden en medewerkers zelf moeten worden verkregen. Door middel van interviews met leidinggevenden en medewerkers in alle onderdelen van de organisatie kunnen de leden van het projectteam zich een representatief beeld vormen van het functioneren van hun gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Om een zo objectief mogelijk beeld te krijgen verdient het aanbeveling om eerst medewerkers te bevragen en pas daarna leidinggevenden. Indien de leden van het projectteam niet eerder een dergelijk type interview hebben afgenomen verdient het aanbeveling hen hiervoor een korte training te geven. In de volgende hoofdstukken treft u een handreiking aan voor de vragen die de leden van het projectteam zelfevaluatie op de verschillende aandachtspunten van de organisatie- en resultaatgebieden kunnen stellen. Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-2-3

14 2 Opzet van de zelfevaluatie Bij het uitvoeren van een zelfevaluatie-onderzoek kan soms ook gebruik worden gemaakt van een elektronisch vragenregister. Leidinggevenden en medewerkers beantwoorden dan anoniem en op een moment dat hen het beste schikt vragen op een (hun) Personal Computer. Deze wijze van bevragen maakt het mogelijk meer leidinggevenden en medewerkers aan het zelfevaluatieonderzoek te laten deelnemen en tegelijkertijd de onderzoekswerkzaamheden beheersbaar te houden. III-2-4 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

15 3 Leerkring van Deming als bril 3 Leerkring van Deming als bril Het centrale idee achter integrale kwaliteitszorg is dat een organisatie zichzelf steeds kritisch blijft beoordelen op haar functioneren en presteren en voortdurend acties onderneemt om zichzelf te verbeteren en vernieuwen. De leerkring van Deming wordt hierbij als "bril" gebruikt waardoor we onze activiteiten beschouwen. De leerkring van Deming bestaat uit vier onderdelen: Plan: Stellen van doelen en plannen van activiteiten. Do: Uitvoeren van de geplande activiteiten. Check: Nagaan in hoeverre de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. Act: Analyse van afwijkingen en aanpassen van verbeter- en vernieuwingsactiviteiten. Binnen de zelfevaluatie kunnen we de "grote" en "kleine" leerkring herkennen. De grote leerkring (PDCAcirkel) geeft in vier onderdelen voor de gehele organisatie weer: Het management (leiderschap) ontwikkelt een visie en missie voor de organisatie. Om deze doelen te realiseren worden ze in jaar of bedrijfs- en stappenplannen uitgewerkt (Plan). Dit leidt tot activiteiten die uitgevoerd moeten worden. De centrale vraag is: Wat willen we als gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bereiken? De uitvoering van de gekozen activiteiten (Do) vereist beschikbaarheid van medewerkers en middelen die ingezet worden in processen binnen de organisatie. In de processen, zoals adviseren over brandveiligheid of bestrijden van branden, vindt de feitelijke uitvoering van het werk plaats. Centrale vragen hierbij zijn: Op welke wijze zijn medewerkers, middelen en processen georganiseerd? Hoe werken de medewerkers hiermee? Levert de inzet van middelen het beoogde resultaat op? De inzet van mensen en middelen in de verschillende processen levert resultaten op, die gemeten worden in de vier resultaatgebieden. Onderzocht moet worden of de verrichte inspanningen op de verschillende organisatiegebieden het verwachte resultaat hebben opgeleverd (Check). Centrale vraag is: Hoe hebben we ons werk uitgevoerd? Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de vastgestelde doelstellingen leidt tot de analyse van verschillen. Op basis van deze verschillen kunnen verschillende verbeteracties worden gestart. Misschien is het noodzakelijk om de doelstellingen bij te stellen. Mogelijk moeten de processen anders worden georganiseerd. Centrale vraag is: Wat moeten we anders doen om onze doelstellingen alsnog te realiseren? Binnen deze grote leerkring van Deming vallen alle negen organisatie- en resultaatgebieden van het besturingsmodel. De leerkring is ook toepasbaar binnen elk van de afzonderlijke organisatie- en resultaatgebieden. Dan spreken we van de "kleine" leerkring van Deming. De werking van de kleine leerkring en met name het soort vragen dat daarbij aan de orde komt verschilt voor de organisatie- en de resultaatgebieden. De "kleine" leerkring van Deming voor een organisatiegebied leidt tot het stellen van het volgende type vragen: Waarop is het huidige beleid gebaseerd, wat zijn de uitgangspunten. Sluiten de doelstellingen (plan) die de organisatie zichzelf stelt daar logischerwijs op aan? Wat moeten we feitelijk doen om ze te realiseren? Tevens wordt gekeken of er samenhang bestaat of er conflicterende doelstellingen zijn met andere organisatiegebieden. Welke verantwoordelijkheden zijn aan deze doelstellingen gekoppeld? Centraal staan hier de vragen: Hoe zijn de verschillende aspecten van elk organisatiegebied opgezet en waarom op die manier? Welke activiteiten zijn ontplooid om de plannen te realiseren (do)? Welke knelpunten moeten tenminste worden opgelost om ze te laten slagen? Welke medewerkers zijn bij de uitvoering Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-3-1

16 3 Leerkring van Deming als bril betrokken? Welke middelen, cursussen, informatie, uitrusting etc. hebben zij nodig? Welke middelen worden feitelijk ingezet? Hoe worden de betrokkenen aangestuurd en geïnformeerd? Centraal staat hier de vraag: Wie en wat worden ingezet om de plannen te realiseren? Hoe kunnen de verschillende plannen en de uitvoering daarvan worden beoordeeld op hun voortgang en resultaatbereiking (check)? Welke uitkomsten moeten door wie gemeten worden en wanneer worden ze gemeten? Op welke wijze wordt de voortgang van de gekozen activiteiten bijgehouden en gevolgd? Weten medewerkers hoe hun huidige resultaten zich verhouden tot de doelstellingen? Centraal staan hierbij de vragen: Zijn de plannen, de uitwerking daarvan in verbeter- en vernieuwingsactiviteiten en de uitvoering voldoende doelmatig en effectief? Wat wordt met de meetresultaten gedaan (act)? Met wie, wanneer en hoe worden afwijkingen besproken? Welke veranderingen of bijstellingen van doelstellingen en werkwijzen zijn nodig en met wie worden die besproken? Centraal staat hierbij de vraag: Geeft de evaluatie aanleiding tot en aanpassing van doelstellingen, gebruikte werkwijzen en plannen? In de resultaatgebieden worden de output voor, tevredenheid en gedrag van interne en externe belanghebbenden (klanten & leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur & financiers) gemeten. Het geeft inzicht in hoeverre het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in zijn manier van werken en geleverde producten en diensten voldoet aan de eisen en verwachtingen van deze belanghebbenden. Onderdeel hiervan is ook in hoeverre het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau de gestelde financiële en operationele doelstellingen heeft gehaald. De "kleine leerkring" van Deming voor een resultaatgebied leidt tot de volgende soort vragen: Voor welke opzet bij het verzamelen van de resultaatgegevens heeft het brandweerkorps gekozen en waarom (plan). Wat is de waarde van de gebruikte metingen? (Meten ze wel wat ze moeten meten?) Hoe is de uitvoering van de metingen binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor de verschillende klantengroepen en leveranciers opgezet? Bij voorbeeld op welke tijdstippen en bij wie en wat wordt gemeten? Heeft het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau beschikking over cijfers van eerdere metingen waarmee de uitkomsten vergeleken worden? Welke vervolgacties worden gekoppeld aan de uitkomsten? Centraal staat hierbij de vraag: Waarom is voor deze opzet van de resultaatmeting gekozen? Hoe worden de gegevens verzameld en verwerkt tot ken- en stuurgetallen (do)? Is het verzamelen van stuur- en resultaatgegevens een integraal onderdeel van de uitvoering van de processen? Centraal staan hierbij de vragen: Op welke wijze, met welke frequentie in welke vorm worden resultaatgegevens verzameld? Hoe worden actuele uitkomsten vergeleken met de gestelde doelen (check)? Deze terugkoppelmomenten moeten op regelmatige basis gebeuren om tijdige bijsturing van plannen en processen mogelijk te maken. Actuele cijfers kunnen vergeleken worden met cijfers uit voorgaande jaren om te kijken of er trends te ontdekken zijn. Voorts is de vraag aan de orde hoe de organisatie presteert ten opzichte van andere brandweerkorpsen in vergelijkbare gemeenten, respectievelijk ten opzichte van regionale bureaus van andere regionale brandweren (benchmarking). Centrale vragen hierbij: Hoe verhouden zich de resultaatgegevens ten opzichte van de doelstellingen, welke trends kunnen worden onderkend, wat levert vergelijking met andere brandweerkorpsen en eventueel andere organisaties op? Wat moet eventueel in de sturing of inrichting van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau worden veranderd om alsnog de gestelde doelstellingen te bereiken (act)? In welke organisatiegebieden moeten maatregelen worden genomen. Een gemeten verschil tussen doelstelling en resultaat kan leiden tot een enkelvoudige correctie (enkelslagleren of single loop learning ) of meer fundamenteel tot dubbelslagleren( double loop learning ). In dit laatste geval wordt geprobeerd de oorzaken van afwijkingen op te sporen en te elimineren. Bij het veranderen van verbeter- en vernieuwingsplannen of doelstellingen moet ook gekeken worden of de opzet en de uitvoering van de meting nog actueel zijn of moeten worden aangepast, huidige meetvariabelen en momenten nog voldoen, of dat ze aangepast moeten worden. Centrale vragen hierbij: Kunnen de uitkomsten van de metingen worden verklaard en welke consequenties moeten hieraan worden verbonden voor de prioriteiten, sturing en het leer- en verandervermogen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? III-3-2 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

17 3 Leerkring van Deming als bril Binnen integrale kwaliteitszorg staat het dubbelslagleren centraal. Hierbij analyseert men afwijkingen zowel op oorzaken, gevolgen als mogelijkheden voor fundamentele verbeteringen. Beide benaderingen lichten we toe in één voorbeeld: De constatering dat de voorgeschreven veiligheidshandschoenen bij een technische hulpverlening niet door de brandweermedewerkers worden gedragen, leidt bij enkelslagleren tot de reactie dat betrokkenen door hun leidinggevende worden opgedragen in het vervolg hun veiligheidshandschoenen wel aan te doen. Bij dubbelslagleren is de primaire reactie gelijk aan die bij enkelslagleren. Daarnaast wordt - bij voorkeur door de eigen leidinggevende - onderzocht waarom de uitrukmedewerkers hun veiligheidshandschoenen niet hebben gedragen. Wanneer de oorzaken hiervan zijn opgespoord, kunnen vervolgens passende maatregelen worden genomen, zodat het brandweerpersoneel in het vervolg de veiligheidshandschoenen wel draagt bij de technische hulpverlening zonder dat daarvoor een uitdrukkelijk bevel is gegeven. Als de organisatie en de medewerker zich deze lerende houding eigen hebben gemaakt, kijkt men altijd positief-kritisch naar hoe men zelf en hoe collega s functioneren. Tevens ontstaat dan als vanzelf de behoefte om het eigen functioneren te willen toetsen aan de mening van anderen binnen en buiten de eigen organisatie. Men is dan in staat zichzelf de vraag te stellen waarom een situatie of uitkomst is ontstaan en wat vervolgens moet worden gedaan om een ongewenst resultaat in de toekomst te voorkomen. Als uitvoerder van de zelfevaluatie brengt men de feitelijke gang van zaken binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in kaart en analyseert deze. Doel hiervan is om waar mogelijk verbeteringen en vernieuwingen aan te brengen in het functioneren van de organisatie. De leerkring van Deming is hierbij een hulpmiddel om de consistentie en de samenhang van activiteiten, inspanningen en resultaten te kunnen toetsen. Om in een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gestelde doelen te kunnen bereiken moeten leidinggevenden en medewerkers over alle informatie beschikken die voor het doelmatig en effectief functioneren noodzakelijk is. Het is de taak van leidinggevenden op elk niveau om hiertoe het communicatieproces gaande te houden en bovendien te toetsen of iedereen weet wat hij of zij moet weten. Bijvoorbeeld: Kent iedereen de voor hem of haar relevante doelstellingen, plannen, werkwijzen, meetresultaten, evaluaties en aanpassingen in de uitvoering van processen? Weet iedereen ook waarom wijzigingen worden doorgevoerd en wat daarmee moet worden bereikt? Alleen als aan deze voorwaarde is voldaan moeten leidinggevenden en medewerkers in staat zijn de leerkring van Deming in hun eigen werk toe te passen en daarmee verbeteringen en vernieuwingen door te voeren. De leerkring van Deming stelt uitvoerders van de zelfevaluatie in staat om het functioneren van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te analyseren en te toetsen op resultaatbereiking, verbetering en vernieuwing. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert, zal de leerkring van Deming completer en meer diepgaand in de organisatie worden teruggevonden. Waar bepaalde onderdelen ontbreken geeft dit aanleiding tot het formuleren van een verbeterpunt. In de volgende hoofdstukken zullen voor elk van de negen organisatie- en resultaatgebieden voorbeelden van vragen gegeven worden die behulpzaam zijn bij het inventariseren van de organisatie- en de resultaatgebieden. Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-3-3

18 3 Leerkring van Deming als bril III-3-4 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

19 4 De vijf organisatiegebieden in detail 4 De vijf organisatiegebieden in detail Van elk organisatiegebied en de drie deelgebieden hiervan wordt in het kort de strekking toegelicht. Elk organisatiegebied omvat een aantal aandachtspunten die betrekking hebben op de organisatie en werkwijze van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Om een indruk te krijgen van de wijze waarop uw organisatie functioneert, doet u er goed aan deze aandachtspunten als zelfevaluatieteam aan de hand van de beschikbare gegevens en door middel van interviews van leidinggevenden en medewerkers te onderzoeken. In dit hoofdstuk treft u daarom enkele handreikingen aan om een zelfevaluatie-onderzoek op de vijf organisatiegebieden in uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uit te voeren. Deze handreikingen worden gedaan in de vorm van een aantal kernvragen. Deze vragen richten zich op de hoofdlijnen van de verschillende aandachtspunten en zijn bovendien slechts een suggestie. Het staat u vrij sterker nog wij bevelen u dit zelfs van harte aan om op de specifieke omstandigheden van uw gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau toegesneden vragen te stellen. In bijlage 1 treft u een meer gedetailleerd overzicht van vragen aan. 4.1 Leiderschap Binnen het organisatiegebied leiderschap geeft het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in afstemming met het bevoegd gezag (burgemeester en wethouders respectievelijk het algemeen bestuur van de regionale brandweer) aan hoe de brandweerorganisatie haar koers bepaalt. Voorts komt binnen dit organisatiegebied de manier van leidinggeven aan de orde. Het gaat er daarbij om hoe visie, missie, doelen en strategie worden vertaald naar het dagelijks functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Alle niveaus van leidinggevenden in de organisatie worden hierbij in beschouwing genomen. De manier waarop invulling wordt gegeven aan het leiderschap wordt uitgesplitst naar de volgende deelgebieden: Richten Op welke wijze stelt de leiding (commandant en managementteam) de doelen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vast? Hoe heeft de leiding de visie en missie uitgewerkt in een strategie? Hoe worden visie, missie, strategie en doelen binnen en buiten de organisatie gecommuniceerd? Hoe betrekt de leiding belanghebbenden en partners bij het bepalen van de koers? Waarop baseert de leiding de producten en diensten die het brandweerkorps of regionaal bureau aan haar klanten levert? Heeft de leiding een beeld van de sterkten en zwakten van de eigen organisatie? Hoe worden prioriteiten bepaald? Wat zijn de uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van het brandweerkorps of regionaal bureau? Inrichten Zijn de visie en missie vertaald naar de organisatorische opzet van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Wat is feitelijk bepalend voor de organisatiestructuur en besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Hoe blijven de commandant en andere leidinggevenden op de hoogte van het reilen en zeilen van de organisatie? Waarop is de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gebaseerd? Op welke wijze is het continu verbeteren en vernieuwen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau en het ontwikkelen van de medewerkers verankerd? Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-4-1

20 4 De vijf organisatiegebieden in detail Verrichten Hoe spant de leiding zich persoonlijk in om het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te verbeteren en hoe stimuleert en betrekt zij daarbij haar medewerkers? Op welke manier krijgt het leidinggeven inhoud? Hoe wordt de effectiviteit van het leiderschap beoordeeld? Hoeveel ruimte wordt aan medewerkers gegeven om zelf initiatieven te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen? Hoe worden de werkzaamheden in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op elkaar afgestemd? Op welke wijze worden de medewerkers op hun gedrag en prestaties aangesproken? Hoe komen verbeteringen in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau tot stand? 4.2 Strategie en beleid Binnen het organisatiegebied strategie en beleid geeft het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in afstemming met het bevoegd gezag (burgemeester en wethouders respectievelijk het algemeen bestuur van de regionale brandweer) aan hoe beleid en strategie tot stand komen. Het gaat met name om de manier waarop de gemeentelijke brandweer of het regionaal bureau in- en externe informatie verzamelt en verwerkt bij het ontwikkelen van concreet en op uitvoering gericht beleid en strategie. Voorts is ook aan de orde hoe beleid en strategie worden vertaald naar na te streven resultaten en hoe deze worden omgezet in werkplannen, normen en indicatoren. Voorts gaat het erom hoe de realisatie hiervan wordt gevolgd en hoe afwijkingen worden geëvalueerd en tot bijstellingen leiden. De toepassing van beleid en strategie in de organisatie wordt uitgesplitst naar de volgende deelgebieden: Oriënteren Hoe verzamelt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zowel interne als externe informatie en gebruikt deze bij het ontwikkelen van strategie en beleid? Welke informatie is beschikbaar uit de maatschappelijk, bestuurlijke en economische omgeving van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal niveau en hoe wordt dit vertaald naar beleid en strategie? Hoe wordt bepaald wie de belanghebbenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn? Hoe worden de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden in kaart gebracht en vertaald naar beleid en strategie? Welke rol speelt informatie bij de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? In hoeverre vergelijkt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau haar prestaties met die van andere brandweerorganisaties binnen de regio en landelijk? Creëren Hoe worden de inhoud van strategie en beleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau bepaald, doelstellingen vertaald naar beoogde resultaten, resultaten meetbaar gemaakt en tactisch beleid 1 vastgelegd in jaarplannen? Hoe krijgt het strategieproces vorm en inhoud in het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Hoe worden leidinggevenden en medewerkers betrokken bij het ontwikkelen van beleid? Waar ligt de focus is het gevoerde beleid, op de kwaliteit van de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau te verlenen diensten, bereiken van beleidsdoelstellingen, snelheid van reageren op signalen, afstemming met partners of de wil om te excelleren? Waarop is het beleid van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gericht? 1. Onder tactisch beleid wordt de vertaling van de strategische en bestuurlijk vastgestelde doelstellingen naar voor de organisatie uitvoerbare specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden doelen en de daarbij behorende randvoorwaarden bedoeld. Het tactisch beleid krijgt meestal vorm in jaar- of bedrijfsplannen en begrotingen. Tactisch beleid wordt op afdelings- of clusterniveau uitgewerkt in operationeel beleid. Hierin zijn de concrete doelstellingen en bijbehorende randvoorwaarden op werkniveau beschreven. III-4-2 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004

21 4 De vijf organisatiegebieden in detail Implementeren Hoe worden tactische doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vertaald naar concrete werk- of afdelingsplannen? Hoe worden de gewenste resultaten, hiervoor noodzakelijke menskracht en middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd? Hoe worden bereikte resultaten gemeten? Op welke wijze leiden afwijkingen tot bijstellingen van beleid of uitvoering? Hoe is de samenhang georganiseerd tussen de beleidsdoelen en werk- en afdelingsplannen? Hoe wordt uitvoering gegeven aan werk- en afdelingsplannen en welke ruimte wordt hierbij aan medewerkers en partners gegeven? Hoe worden resultaten gemeten en hoe wordt op afwijkingen gereageerd? Op welke wijze doelstellingen en bereikte resultaten binnen en buiten de organisatie gecommuniceerd? 4.3 Management van medewerkers Binnen het organisatiegebied management van medewerkers staat centraal hoe het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zijn medewerkers inzet, stimuleert, erkent en waardeert om hun bijdrage te geven aan het realiseren van de beoogde resultaten. Het gaat hierbij om de plaats van personeelszorg (human resourch management) binnen het gevoerde beleid en de daarbij gemaakte keuzes. Op welke manier worden medewerkers gestuurd op klantgerichtheid, samenwerking met partners, loopbaanbeleid, competentieontwikkeling en welbevinden? Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende drie deelgebieden: Organiseren Hoe stemt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau het personeelsmanagement af op strategie en beleid, de vereiste organisatiestructuur en externe ontwikkelingen? Hoe is het personeelsbeleid georganiseerd? Hoe wordt is de effectiviteit van het personeelsmanagement gemeten? Hoe is het personeelsbeleid uitgewerkt in het brandweerkorps of regionaal bureau? Welke ondersteuning biedt het personeelsbeleid aan de realisatie van strategie en beleid van het brandweerkorps of regionaal bureau? Investeren Hoe stelt het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met het oog op de toekomst en het daartoe noodzakelijke verbeteren en vernieuwen de behoefte aan kennis, vaardigheden en gedrags- of houdingsaspecten vast en hoe geeft ze uitvoering aan de beschikbaarheid en borging van deze competenties? Hoe is het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en gedrags- of houdingsaspecten (competenties) bij de medewerkers in het brandweerkorps of regionaal bureau georganiseerd? Wat zijn de doelstellingen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor het ontwikkelen van competenties binnen de organisatie? Op welke wijze worden kennis, vaardigheden en opgedane ervaring van medewerkers binnen het brandweerkorps of regionaal bureau en met partnerorganisaties zoals gemeentelijke afdelingen en diensten, regiopolitie en GHOR uitgewisseld? Wat wordt door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau uiteindelijk beoogd met de investeringen in verbetering en vernieuwing van kennis, vaardigheden en gedragsen houdingsaspecten van medewerkers? Respecteren Hoe gaan het management en individuele leidinggevenden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau om met het betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen van hun medewerkers? Hoe worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgesteld en aan medewerkers toegewezen? Hoe komen doelstellingen en prestatiecriteria in het brandweerkorps of regionaal bureau tot stand? Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-4-3

22 4 De vijf organisatiegebieden in detail Op welke manier worden door het management de prestaties van medewerkers naar hen teruggekoppeld? Op welke manier bevordert het management van het gemeentelijk brandweerkorps de deelname en inbreng van medewerkers bij het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening? Hoe brengt het management zijn erkenning en waardering voor de inzet van de medewerkers voor hun gemeentelijk brandweerkorps, het regionaal bureau of de samenwerking met partners en leveranciers tot uitdrukking? Welke bijdrage levert het beleid gericht op verbetering van arbeidsomstandigheden, welzijn, veiligheid, het loopbaanbeleid en het beleid gericht op verbeteren en vernieuwen aan de kwaliteit van de werkomstandigheden van de medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Welke bijdrage levert het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau aan de afstemming tussen organisatie- en individuele doelstellingen en tussen werk en privé? 4.4 Management van middelen Binnen het organisatiegebied management van middelen laat het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zien op welke manier geld, kennis en technologie, materiaal en diensten van partners en leveranciers worden ingezet om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Naast het verwerven en toewijzen van deze middelen aan de verschillende processen en activiteiten gaat het ook om de effectiviteit en doelmatigheid van de inzet hiervan. Onderscheid wordt hierbij gemaakt tussen: Geld Hoe verwerft het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau haar financiële middelen en hoe en aan wie wijst het management deze toe, hoe gebruikt en beheert zij deze middelen om de toegevoegde waarde van processen en concrete (kern)activiteiten te verbeteren en te vernieuwen? Hoe zijn het financieel beleid en beheer van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau opgezet? Op grond van welke overwegingen worden door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau financiële middelen aan afdelingen, processen of activiteiten toegewezen? Op welke manier stuurt het management op de rechtmatigheid, doelmatigheid en effectiviteit van de toegekende financiële middelen? In hoeverre en op welke manier draagt het financieel beleid en beheer van het management bij aan het verbeteren en vernieuwen en de continuïteit van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Kennis en technologie Hoe geeft het management van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau richting aan het verwerven, ontwikkelen, verspreiden, toepassen, beheren en beschermen van kennis en technologie binnen de brandweerorganisatie? Op welke wijze worden kennis en technologie binnen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau toegepast, vastgelegd, toegankelijk gemaakt en uitgewisseld? In hoeverre en op wiens initiatief worden kennis en technologie met partners en leveranciers gedeeld? Welke bijdrage levert het ontwikkelen en toepassen van kennis en technologie aan het verbeteren en vernieuwen van de dienstverlening en het bereiken van de organisatiedoelstellingen? Hoe wordt de doelmatigheid en effectiviteit van de inzet van kennis en technologie binnen het gemeentelijk brandweerkorps gemeten en tot welke consequenties leiden de meetresultaten? In hoeverre en op welke manier is het vernieuwen van kennis en technologie verankerd in beleid en strategie van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? Welke bijdrage levert informatiemanagement aan de besturing van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau? In hoeverre en op welke manier heeft het management het behoud en de bescherming van voor de dienstverlening door de brandweer fundamentele kennis en technologie geborgd? III-4-4 Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004