ontwikkel het talent tool ³ [competentieontwikkeling] in je team ¹ [competentieanalyse] verwoord het talent in je team

Transcriptie

1 ¹ [competentieanalyse] verwoord het talent in je team ² [werving en selectie] zoek het juiste talent voor je team tool ³ [competentieontwikkeling] ontwikkel het talent in je team

2 TOOL ³ [competentieontwikkeling] ontwikkel het talent in je team [p.3] > introboekje > 15 basisfiches en 6 verdiepingsfiches fiche 01 > loopbaanankers fiche 02 > selfassessment fiche 03 > 360 feedback fiche 03+ > gebruik 360 feedbackinstrument fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken fiche 04+ > stappenplan ontwikkelingsgesprek fiche 05 > leerklimaten in teams fiche 06 > GROW-model fiche 07 > portfolio als leerinstrument fiche 08 > STARRT: van praktijk naar leren fiche 08+ > STARRT: stappenplan fiche 09 > werken met T-profielen fiche 10 > Persoonlijke Ontwikkelings Plannen fiche 10+ > aan de slag met POP's fiche 11 > meerwaarde van werkplekleren fiche > aan de slag met werkplekleren fiche 12 > werken met een referentiepersoon fiche 13 > community of practice fiche 13+ > aspecten van leren in een CoP fiche 14 > peter/meterschap fiche 15 > duoleren

3 [p.5] 01 Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei? tool [competentieontwikkeling] fiche 01 > loopbaanankers

4 [p.6] [p.7] Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei? Een loopbaananker bied je de mogelijkheid om inzicht te krijgen in talenten en vaardigheden van jezelf of van je medewerkers. Deze methodiek, ontwikkeld door E. Schein, gaat uit van iemands drijfveren en aanwezige talenten en laat duidelijk de prioriteiten voor ontwikkeling van een medewerker zien. Het moedigt medewerkers ook aan om na te denken over hun functie en hun loopbaan en daarvoor de verantwoordelijkheid op zich te nemen. Eenmaal mensen inzicht hebben verworven in zichzelf kunnen ze een richting geven aan hun verdere ontwikkeling. Een loopbaananker is een combinatie van competenties, drijfveren en waarden die je niet wilt opgeven. Het staat voor je werkelijke zelf. Als je weet wat je loopbaananker is, dan kun je bepalen wat voor soort werk en werkomgeving bij je past. Werken met loopbaanankers is geen test, en brengt dus ook geen verborgen talenten aan het licht. Het staat eerder voor een systematische manier om je activiteiten uit het verleden en aspiraties voor de toekomst te onderzoeken. Zo krijg je een duidelijker beeld van jezelf en de kwaliteiten, waaraan je nooit veel aandacht hebt geschonken of die je vanzelfsprekend vindt. De methodiek gaat als volgt: vul de vragenlijst voor loopbaanankers in en geef een score aan de antwoorden; interview elkaar om patronen,thema s in gebeur- tenissen te herkennen en de redenen ervoor te achterhalen. Hiervoor kun je ook gebruik maken van de voorbereide vragenlijst. Misschien komt deze nogal therapeutisch over. Volg ze daarom niet al te strak, maar gebruik ze gewoon als inspiratiebron of globale leidraad; stel je persoonlijke loopbaanankers vast; vergelijk de scores op de vragenlijst met de gerang- schikte loopbaanankers; bespreek de resultaten en het bepaal op welke manier je ze kunt vertalen naar een ontwikkelingsproces.

5 [p.8] [p.9] Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei? Je vindt de volledige vragenlijst en interviewleidraad terug in het boek loopbaanankers van Schein. Door enkel de vragenlijsten te gebruiken, krijg je al een beeld op je loopbaananker. De interviewvragen kunnen daarna zorgen voor verdere uitdieping. Je voelt zelf best aan wat er op dit moment binnen jouw organisatie mogelijk is, afhankelijk van de sfeer, de cultuur en de relatie tussen teamleider en medewerker. Aan de slag gaan met loopbaanankers betekent dat je gaat nadenken en praten over je loopbaan en de gebeurtenissen in je leven. Zo kom je tot een beter zicht op je eigen prioriteiten en waarden. Tijdens het interview neemt de teamleider de rol van gesprekspartner op ten opzichte van zijn medewerker. Een absolute voorwaarde is wel dat de medewerker zich op zijn gemak voelt bij de gesprekspartner. Het is dus belangrijk om bij deze voorwaarde stil te staan vooraleer je die rol opneemt. Iedereen ontwikkelt in de loop van zijn carrière een zelfbeeld dat een antwoord geeft op deze vragen: wat zijn mijn talenten, vaardigheden en competentieterreinen? wat zijn mijn sterke en zwakke punten? wat zijn mijn belangrijkste drijfveren, behoeften en doelen in het leven? wat wil ik en wat wil ik niet? En waarom? wat zijn mijn waarden, de belangrijkste criteria aan de hand waarvan ik beoordeel wat ik doe? komt mijn job of de organisatie waarvoor ik werk overeen met mijn waarden? hoe trots ben ik op mijn werk? hoe goed voel ik me over wat ik doe? Doorheen hun loopbaan leren mensen beter te zijn in de dingen waar ze waarde aan hechten. Ze worden ook gemotiveerd door de dingen die ze toevallig goed doen en leren als het ware automatisch de taken te vermijden waar ze niet goed in zijn. Een gezonde feedbackcultuur is hier een belangrijke factor. Want zonder duidelijke feedback kunnen mensen zich vastklampen aan illusies over zichzelf waardoor ze regelmatig falen.

6 [p.10] [p.11] Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei? Talenten zonder motivatie kwijnen weg en nieuwe uitdagingen kunnen verborgen talenten aan het licht brengen. Wanneer iemand geconfronteerd wordt met een dilemma, dan kiest hij voor wat echt belangrijk voor hem is. Het loopbaananker is dat ene element in iemands zelfbeeld dat hij niet wil opgeven, ook niet bij moeilijke keuzes. Deze definitie brengt met zich mee dat iedereen slechts 1 anker heeft dat bepalend is. Je loopbaananker drijft je keuzes, bewust of onbewust. Het geeft je aan wat belangrijk is om prettig en effectief te functioneren. De acht loopbaanankers die we onderscheiden zijn: Technische/functionele competentie Algemeen-management competentie Autonomie/onafhankelijkheid Zekerheid/stabiliteit Ondernemingsgerichte creativiteit Dienstverlening/toewijding aan een zaak Zuivere uitdaging Levensstijl Persoonlijke ontwikkelplannen richten zich vooral op het kunnen en het verder ontwikkelen van de persoonlijke competenties. Waar iemands diepere drijfveren liggen en wat iemand nu echt motiveert, krijgt vaak minder aandacht. Voor ontwikkeling is het dus van belang om niet alleen te onderzoeken hoeveel potentieel iemand heeft maar ook waar zijn passies liggen. Zo kun je een persoonlijk ontwikkelplan veel meer betekenis geven. Wil je even proeven van deze methodiek? Een beperkte versie van de loopbaanankervragenlijst is online terug te vinden op deze website:

7 [p.12] [p.13] 02 wat heb je AAn SelfASSeSSment? Wat heb je aan selfassessment? Als je weet wat belangrijk is in je werk, dan helpt je dat om je werk ook goed te doen en om jezelf te blijven verbeteren. De methodiek van zelfbeoordeling of selfassessment helpt je om de betekenis van competenties voor het eigen functioneren beter te begrijpen. Het gaat over de competenties en vaardigheden waarover een medewerker beschikt en hoe deze talenten worden ingezet op het werk. Maar het gaat evenzeer over de competenties die een medewerker kan verwerven of die noodzakelijk zijn voor de invulling van de job. werkwijze Zorg ervoor dat de medewerker een duidelijk beeld heeft van zijn functie-inhoud en van de competenties die daar tegenover staan. Geef de medewerker een gestructureerde vragenlijst die op maat van de organisatie is ontwikkeld of ga samen met hem op zoek naar een selfassessment die aansluit bij de organisatie. tool [competentieontwikkeling] fiche 02 > selfassessment

8 [p.14] [p.15] Laat de medewerker aan de hand van de gestructureerde vragenlijst zelf in kaart brengen welke gedragscompetenties voldoende ontwikkeld zijn en welke verdere ontwikkeling vragen. Het verhoogt de acceptatie van feedback of van een externe beoordeling. VAlkuilen Het spreekt voor zich dat deze methodiek gecombineerd kan worden met andere instrumenten zoals een 360 feedback of een competentiegericht interview als STARR of GROW. Door die combinatie te maken kom je ook te weten welk beeld de omgeving van jou heeft. Want bij een selfassessment gaat het natuurlijk enkel om de eigen visie. Voordelen VAn een SelfASSeSSment Het maakt duidelijk hoe een medewerker kijkt naar de eigen competenties die van belang zijn voor zijn werkgedrag. Het is een goede voorbereiding voor een planningsof ontwikkelingsgesprek. Het geeft de medewerker een houvast in beoordelingsgesprekken. Wat heb je aan selfassessment? Zelfbeoordelingen worden over het algemeen als minder betrouwbaar gezien dan beoordelingen door de omgeving of een expert. De medewerker kan geneigd zijn om een zo positief mogelijk beeld van zichzelf te schetsen. Daarnaast kan hij ook de neiging voelen om zijn zelfbeeld aan te passen aan de wensen van de omgeving, het zogenaamde sociaal wenselijk antwoordgedrag. Beide mechanismen resulteren in een positiever zelfbeeld dan het beeld van de omgeving. Uit onderzoek blijkt wel dat het verschil tussen het zelfbeeld en het beeld van de omgeving afneemt naarmate een persoon succesvoller is in zijn functie. Medewerkers die uitstekend presteren in hun functie hebben dus een zelfbeeld dat beter overeenkomt met het beeld dat de omgeving van hen heeft.

9 [p.16] [p.17] 03 wat is 360 Feedback? Wat is 360 feedback? Om je ten volle te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk om zicht te krijgen op je eigen functioneren. een 360 feedback-instrument kan je daarbij helpen. Dit is een methodiek waarbij het functioneren van een individu wordt beoordeeld door meerdere personen rondom de persoon zelf. Het gaat daarbij natuurlijk om mensen die een goed zicht hebben op het functioneren van dit individu. in deze fiche gaan we de centrale persoon vanaf nu de kandidaat noemen. De beoordelaars noemen we de respondenten. Dat zijn overkoepelende termen waarmee we verwarring willen vermijden. Want ook als leidinggevende of teamleider ben je kandidaat binnen een organisatie. De respondenten kunnen collega s zijn op hetzelfde niveau, maar ook de eigen medewerkers, de leidinggevende, en in sommige gevallen ook de (interne) klant. tool [competentieontwikkeling] fiche 03 > 360 feedback naast een beoordeling van meerdere mensen uit de directe (werk)omgeving, is het kenmerkend voor de 360 feedback methode dat de kandidaat ook zichzelf beoordeelt. Op die manier kan de eigen perceptie over het functioneren tegenover die van de (werk)omgeving worden geplaatst.

10 [p.18] [p.19] Door meerdere personen vanuit een verschillend perspectief bij de beoordeling te betrekken, verkrijg je een minder eenzijdig beeld van de kandidaat. Dit beïnvloedt ook de acceptatie van het instrument door de medewerker zelf invullen van de vragenlijst het rapport het nagesprek opstellen en uitvoeren van persoonlijk ontwikkelplan Tegelijk bestaat hier ook het risico dat er verwarring ontstaat. Goed functioneren krijgt een andere invulling vanuit het perspectief van de klant dan vanuit de positie van de leidinggevende. Het is dan ook belangrijk dat het beoordelingsproces zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt door het instrument op te bouwen op basis van duidelijk omschreven en observeerbaar gedrag. Bij het opstellen van een 360 feedbackinstrument grijpen we terug naar het functie- en competentieprofiel. We gebruiken zoveel mogelijk de gedragscriteria uit het competentieprofiel, want die zijn zowel voor de respondent als de medewerker duidelijk. Wat is 360 feedback? Deze methodiek heeft op het gebied van persoonlijke ontwikkeling zeker een toegevoegde waarde. Hoewel zelfbeoordeling sterk verbonden is met 360 feedback, is het voordeel van dit instrument dat het verschil tussen zelfperceptie en omgevingsperceptie duidelijk wordt. Voorwaarde is wel dat er duidelijke gedragsindicatoren worden geformuleerd waarop een kandidaat beoordeeld kan worden. Wil je meer informatie en concrete instrumenten, contacteer dan de projectmedewerkers via stappenplan 1. besluit tot deelname 2. selecteren van respondenten meer over het stappenplan _fiche 3+ TOOL [competentieontwikkeling]

11 [p.20] [p.21] Als een 360 feedbackinstrument eenmaal ontwikkeld is op maat van de medewerker, gelden volgende stappen: 03 Hoe gebruik je 360 Feedback? tool [competentieontwikkeling] fiche 03+ > gebruik 360 feedbackinstrument Hoe gebruik je 360 feedback? stap 1: besluit tot deelname Het besluit om kandidaat te worden voor 360 feedback kan op verschillende manieren tot stand komen. Belangrijk is dat het een eigen en weloverwogen keuze is. 360 feedback vraagt tijd en openheid van jezelf en de respondenten, daarom zet je dit proces beter niet onbezonnen op. stap 2: selecteren van respondenten De kandidaat benadert een aantal respondenten met de vraag of zij de vragenlijsten willen invullen. We raden aan om slechts een beperkte responstijd voorop te stellen, zodat dit proces niet te lang duurt. De kandidaat bepaalt zelf wie hij benadert als respondent. Hoe meer mensen met verschillende taken en rollen in de organisatie deelnemen, hoe meer er daadwerkelijk sprake is van 360-graden-feedback. Als de respondentengroep

12 [p.22] [p.23] alleen maar bestaat uit collega s is er minder sprake van een panoramaview, dan wanneer ook eigen medewerkers, klanten, leidinggevenden of relevante anderen hun mening geven. Meestal worden de respondenten uit de volgende categorieën gehaald: leidinggevenden collega s op eigen niveau ondergeschikten anderen: dit kunnen cliënten zijn, maar ook leden van de raad van bestuur, ouders, leden van een adviesgroep, De kandidaat bepaalt zelf wie hij uitnodigt vanuit het criterium: deze persoon kan mij relevante informatie geven over mijn functioneren. Hoe gebruik je 360 feedback? stap 3: invullen van de vragenlijst De kandidaat en de respondenten vullen de vragenlijsten in. Daarbij geven zij per item aan hoe frequent dat gedrag zich stelt bij de bevraagde kandidaat. Al deze items zijn indicatoren die specifiek gedrag voor een bepaalde competentie aangeven. Op deze manier kan een inschatting worden gemaakt van de vooropgestelde competenties. Het zelf invullen van de vragenlijst leidt al tot zelfreflectie. De items van de vragenlijst zetten de kandidaat aan het denken. Heel systematisch passeren allerlei facetten van het werk de revue. Tijdens het invullen komen medewerkers vanzelf op het spoor van hun sterke kanten en de aspecten die ze nog verder willen ontwikkelen. Voor een betrouwbaar resultaat, dat bovendien de anonimiteit van de respondenten garandeert, is het aangewezen om per categorie minimum 3 en maximum 6 tot 8 respondenten te selecteren. Voor de categorie leidinggevenden geldt dit uiteraard niet. De respondenten hebben vaak meer tijd nodig voor het invullen van de vragenlijst. Want per item moeten ze zich een beeld proberen te vormen van de kandidaat. Over het algemeen geldt:hoe groter de afstand tussen de respon-

13 [p.24] [p.25] dent en de kandidaat, hoe meer tijd en moeite het kost om de vragenlijst in te vullen. stap 4: Het rapport Als het minimum aantal respondenten per categorie niet gehaald wordt, is het veiliger om deze categorie niet te verwerken in de rapportering. Want anders krijgt het rapport een onvolledig, vaak vertekend beeld van deze categorie. De sympathie die één of twee respondenten hebben voor de betreffende medewerker kan hier namelijk teveel invloed hebben. Bovendien kan de anonimiteit van de respondenten niet meer gegarandeerd worden. Het is niet de bedoeling dat alle respondenten inzage krijgen in de resultaten, tenzij de medewerker hier zelf voor kiest. Wat zo n rapport met de kandidaat doet is heel verschillend en natuurlijk ook afhankelijk van de scores. Als het rapport overwegend positieve punten naar voren brengt, overheerst Hoe gebruik je 360 feedback? vaak een positief gevoel van zelfbevestiging en trots. Vooral de feedback van eigen ondergeschikten wordt als heel waarderend ervaren. Als er veel verschil zit tussen de eigen perceptie en die van de respondenten, leidt dat soms tot weerstand of ontkenning. Veelal heeft een 360 feedbackrapport de functie van eye-opener. De kandidaat wordt op een nieuw spoor gezet. stap 5: nagesprek Het rapport krijgt meer betekenis door erover te praten met anderen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren. Het rapport kan besproken worden tussen de kandidaat en zijn leidinggevende of coach. Het doel is om van hieruit te komen tot het uitstippelen van een vervolgtraject met een ontwikkelingsplan. We focussen daarbij niet alleen op wat slecht gaat of ontbreekt, maar ook op wat heel goed loopt en waar de kandidaat in uitblinkt. Een andere mogelijkheid is dat de kandidaat bepaalde opvallende scores kan doorspreken met een deskundige, al dan niet binnen de eigen meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [competentieontwikkeling]

14 [p.26] [p.27] organisatie. Voorzie als teamleider dat deze vraag kan komen en overweeg voor je met 360 feedback van start gaat of jouw organisatie deze mogelijkheid kan en wil aanbieden. De kandidaat kan ook behoefte hebben aan een nagesprek met een of meerdere groepen respondenten, bijvoorbeeld wanneer hij zich niet herkent in bepaalde scores. Een gesprek daarover kan dan voor beide partijen zeer verhelderend zijn. Uiteraard kan dit alleen maar als de respondenten het ook zelf willen, gezien het anonieme karakter van dit instrument. stap 6: aan de slag nadenken en concretiseren wat je met de feedback uit het rapport gaat doen, is een belangrijke stap. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan is een mogelijkheid. Daarmee maak je duidelijk wat je nu precies gaat doen. 04 ontwikkelingsgesprek? wat is een meer over opstellen van POP s > fiche 10 TOOL [competentieontwikkeling] meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [competentieontwikkeling] tool [competentieontwikkeling] fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken

15 [p.28] [p.29] Wat is een ontwikkelgesprek? Het ondersteuningsgesprek, functioneringsgesprek, afstemmingsgesprek, loopbaangesprek, perspectiefgesprek, competentiegesprek, coachinggesprek, ontwikkelingsgesprek, Zowat elke organisatie heeft er een eigen naam voor, maar in principe hebben we het hier over gesprekken waarbij : het de bedoeling is om inspiratie en motivatie bij de medewerker te ontdekken; de teamleider naast het sturen van de medewerker ook in open dialoog gaat over het steunen van de medewerker in zijn (persoonlijke en professionele) ontwikkeling. de focus gericht is op de toekomst en niet op het verleden. Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk tussen een evaluatiegesprek en een ontwikkelingsgesprek. Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de taken en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken ligt de focus meer op de mens en zijn ontwikkeling. enkele accentverschillen: We hebben gekozen voor de term ontwikkelingsgesprek omdat die als de meest overkoepelende term wordt beschouwd in de context van ontwikkelen van competenties.

16 [p.30] [p.31] Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk tussen een evaluatiegesprek evaluatiegesprek en een ontwikkelings-evaluatiegespregesprek. ontwikkelingsgesprek ontwikkelingsgesprek evaluatiegesprek on Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de taken tijdsaspect en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken Gericht tijdsaspect op het verleden. Gaat ligt over de Gericht het functioneren op het verleden. van de Gaat me-ovedewerker ontwikkeling. tijdens de afgelopen periode. dewerker tijdens de afgelopen periode. toekomst beter te laten draaien of toekomst aangenamer dewerker beter tijdens te te maken? laten de afgelopen draaien? of periode. aangenamer te maken?? Gericht het functioneren tijdsaspect op de toekomst. van de Wat me-kunnen Gericht we doen op op de het om toekomst. verleden. zaken Wat Gaat in kunnen de over het we functioneren doen om de zaken van de in me- de focus meer op de mens en zijn Ge toe machtsaspect Er is machtsaspect sprake van een hiërarchische Er verhouding is sprake van tussen een hiërarchische de teamleider Er verhouding is sprake machtsaspect van tussen een de gelijkwaardige team- Er Er is verhouding is sprake van van tussen een gelijkwaardige hiërarchische de gespreks- verhouding tussen de gespreks- team- Er enkele accentverschillen: die het gesprek leidt en de leider medewerker. die het gesprek leidt en de medewerker. partners, vanuit een samenwerkingsrelatie. partners, leider die vanuit het gesprek een samenwerkingsrelatie. leidt de medewerker. pa Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheidvoor het De slagen verantwoordelijkheid van het gesprek ligt voor bij het Je slagen neemt Verantwoordelijkheid van samen het gesprek verantwoordelijkheid ligt bij Je De neemt verantwoordelijkheid op samen voor het verantwoordelijkheid slagen voor van het slagen op van voor het het gesprek slagen ligt van bij het Je de beoordelingsbenadering die de teamleider beoordelingsbenadering hanteert. die de gesprek. teamleider hanteert. gesprek. de beoordelingsbenadering die de teamleider hanteert. ge inhoud Doelstellingen inhoud worden geëvalueerd. Doelstellingen worden geëvalueerd. De weg inhoud naar het doel wordt geëxploreerd De Doelstellingen weg naar en uitgestippeld. het doel worden wordt geëvalueerd. geëxploreerd en uitgestippeld. De communicatie Wat is een ontwikkelgesprek? Wat is een ontwikkelgesprek? Het communicatie gaat over een tweegesprek, met Het gaat nadruk over op een de communicatie van boven naar beneden. De teamleider tie van boven geeft naar zijn beneden. beoor- De teamleider singen en geeft mogelijkheden zijn beoor-voor de singen toekomst. tie van en boven mogelijkheden naar beneden. voor de De toekomst. teamleider geeft zijn beoor- sin tweegesprek, met Duidelijke nadruk communicatie op tweezijdige de communica- communicatie, Duidelijke Het we gaat kijken tweezijdige over samen een tweegesprek, communicatie, naar oplos- met we nadruk kijken op samen de communica- naar oplos-ddeling mee aan de medewerker. Discussie deling mee daarover aan de medewerker. is niet Discussie daarover is niet de deling mee aan de medewerker. Discussie daarover is niet de bedoeling. bedoeling. bedoeling. Focus De functie Focus en de taakuitvoering. De functie en de taakuitvoering. Het functioneren Focus vanuit het standpunt Het De functioneren functie van de en medewerker vanuit taakuitvoering. het en standpunt zijn van de medewerker en zijn He ontwikkeling. ontwikkeling. on rol van de leidinggevende De teamleider rol van leidinggevende is een jurylid die De zijn teamleider momentgebonden is een jurylid oordeel die zijn De teamleider momentgebonden rol van is leidinggevende een coach oordeel die de De De medewerker teamleider is helpt is een een coach op jurylid weg die naar die de zijn medewerker momentgebonden helpt op weg oordeel naar meedeelt. meedeelt. het doel. het meedeelt. doel. De he afsluiten Er worden afsluiten (nieuwe) taakafspraken Er gemaakt, worden (nieuwe) Deze zijn taakafspraken SMART Er gemaakt, worden afsluiten afspraken Deze zijn SMART gemaakt in verband Er Er worden met afspraken (nieuwe) de ontwikkeling gemaakt taakafspraken van in verband gemaakt, met de Deze ontwikkeling zijn SMART van Er (Specifiek, meetbaar, acceptabel, (Specifiek, realistisch meetbaar, en tijdsgebonden) acceptabel, de realistisch medewerker. en tijdsgebonden) De teamleider maakt de (Specifiek, medewerker. duidelijk meetbaar, hoe De hij teamleider acceptabel, medewerker hierin zal ondersteunen. ker geformuleerd hierin zal ondersteunen. maakt realistisch duidelijk en hoe tijdsgebonden) hij de medewer- de geformuleerd geformuleerd ke

17 [p.32] [p.33] Het ontwikkelingsgesprek 04 Hoe gebruik je Het ontwikkelingsgesprek om te evolueren? Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evo-lueren? Als leidinggevende geef je medewerkers elke dag ontwikkelingsgerichte feedback, of niet soms? In een ideale context kan elk formeel en informeel gesprek tussen teamleider en medewerker op ontwikkeling gericht zijn. Maar toch is het wenselijk om regelmatig eens rustig rond de tafel te gaan zitten voor een echt ontwikkelingsgesprek. Om op basis van de afgelopen periode en de manier waarop de medewerker vandaag in zijn job staat, samen vooruit te kijken naar de (nabije) toekomst. Ontwikkelingsgesprekken leveren een bijdrage aan de organisatie want ze geven teamleiders een zicht op de kwaliteit van het functioneren van hun medewerkers. Deze informatie kan ingezet worden voor beheersmatige beslissingen: wie komt in aanmerking voor andere functies of nieuwe opdrachten? Welke competenties heb ik in huis? tool [competentieontwikkeling] fiche 04+ > verdieping bij fiche 4 stappenplan ontwikkelingsgesprek Het ontwikkelingsgesprek is ook dé gelegenheid om met de medewerker van gedachten te wisselen over zijn opleiding

18 [p.34] [p.35] en ontwikkeling, over zijn wensen qua taakinhoud. Of over zijn visie op de ontwikkeling van de afdeling in de komende periode, de sfeer op de afdeling, de relatie met collega s en leidinggevende. Bovendien werkt een ontwikkelingsgesprek motiverend. Want je geeft aandacht aan een medewerker en staat even stil bij zijn talenten. De zin van een ontwikkelingsgesprek kun je dus als volgt samenvatten: beheersmatige doelen: je krijgt een beter zicht op beloning (in al zijn vormen); bezetting /personeelsplanning; doorstroom; kwaliteit van het functioneren. ontwikkelingsdoelen: detectie en ontwikkelen van potentieel; peilen naar behoefte aan ontwikkeling; Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evo-lueren? peilen naar behoefte aan ontwikkelingsaanbod; opstellen van opleidingsplannen. motivatiedoelen: stimuleren van medewerkers door het geven van persoonlijke aandacht; feedback geven over het functioneren; koppelen van het organisatiedoel aan het doel van de medewerker. Ontwikkelingsgesprekken kaderen binnen de cultuur en zijn eigen aan elke organisatie. Hierbij schetsen we een mogelijke benadering waarbij het loopbaangesprek wordt opbouwen vanuit 3 hoofdblokken. deel 1 Als teamleider zet je de toon van het gesprek, waarin je zicht wil krijgen op hoe de medewerker zichzelf en zijn mogelijkheden ziet.

19 [p.36] [p.37] Wat is belangrijk voor de medewerker om zijn werk goed te kunnen doen? Wie of wat speelt daarbij een rol? Waarin vindt de medewerker zichzelf bekwaam/ onbekwaam? Is de huidige functie nog uitdagend genoeg? deel 2 Teamleider en medewerker overlopen samen een aantal groeithema s die richting kunnen geven aan de toekomstige ontwikkeling. Mogelijke hulpvragen kunnen zijn: wat wil de medewerker? (talentgerichte benadering) Wat drijft de medewerker? Wat ziet de medewerker als een uitdaging? Op welke termijn wil hij deze uitdaging oppakken? Op welke manier zou de dienst hiermee gebaat kunnen zijn? Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evo-lueren? Hoe ziet de medewerker de eigen verantwoordelijkheid? Wat zijn de perspectieven of persoonlijke uitdagingen voor de medewerker? wat zou er moeten aanwezig zijn voor een performante uitvoering van de functie? (gap benadering) Heeft de medewerker een realistisch beeld op zijn eigen functie? Wat zijn de absolute talenten of competenties die nodig zijn om deze functie te kunnen uitoefenen? wat kan de medewerker aan? waar ligt de grens van zijn kunnen? Welk beeld heeft de medewerker over zichzelf? Welk beeld heb jij als teamleider? Waar heeft de medewerker zichzelf overtroffen? Hoe gaat de medewerker om met complexiteit? (Deze informatie kun je halen uit de evaluatiegesprekken. Ze wordt hier wel alleen maar positief aangewend.)

20 [p.38] [p.39] wat is er mogelijk binnen de organisatie? Waarvoor is er ruimte in tijd en (financiële) middelen? Wat heeft de medewerker zelf al geïnvesteerd of is hij bereid om te investeren in persoonlijke ontwikkeling? Wie kan welke acties ondernemen? En in hoeverre laat de dagelijkse werking dit toe? deel 3 Afrondingsfase: Mogelijkheden worden concreet gemaakt en afspraken worden vastgelegd. Maak als teamleider duidelijk dat je de medewerker ondersteunt en wat deze ondersteuning concreet inhoudt. Bekrachtig het engagement van de medewerker. Maak een schriftelijke neerslag van de afspraken en het ontwikkeltraject (een persoonlijk ontwikkelingsplan of een POP). 05 wat bepaalt het leerklimaat in je team? meer over opstellen van POP s > fiche 10 TOOL [competentieontwikkeling] tool [competentieontwikkeling] fiche 05 > het leerklimaat in teams

21 [p.40] [p.41] Wat bepaalt het leerklimaat in je team? het leerklimaat - achtergrond en uitgangspunten Als mensen hun kennis in een organisatie effectief kunnen gebruiken, dan heerst er een goed leerklimaat. met behulp van concrete procesindicatoren kun je een leerklimaat analyseren en beoordelen. en eventueel kun je daarna acties ondernemen om ook het kennisproces beter te laten verlopen. Bij het creëren van zo n leerklimaat ligt de focus op het voldoen aan de voorwaarden die nodig zijn om informatie voor mensen nuttig te maken. Want alleen als informatie het vermogen tot handelen versterkt, wordt het voor de gebruiker kennis. mensen die geen leermotivatie bezitten, zullen niet op zoek gaan naar kennis en er ook niet naar streven om het eigen gedrag te veranderen. er zijn vier aspecten belangrijk bij het creëren van een leerklimaat: vergroten van invloed openstaan voor nieuwe ideeën Door in de organisatie aandacht te besteden aan deze vier aspecten zal er gaandeweg een beter leerklimaat ontstaan. het leerklimaat in kaart-spel elke organisatie heeft te maken met verandering en innovatie en staat voortdurend onder druk om zichzelf bij te sturen. De mate waarin medewerkers tegen deze aanpassing weerstand bieden of getuigen van veranderingsbereidheid, hangt van meerdere factoren af. Want medewerkers moeten niet enkel weten welke kennis en vaardigheden ze te ontwikkelen hebben, de voorwaarden om tot leren te komen moeten ook zo optimaal mogelijk zijn identificatie met de organisatie omgaan met verschillen We gaan ervan uit dat bij leren binnen organisaties niet alleen de individuele mogelijkheden aandacht krijgen, maar onderzoek het leerklimaat in jouw team met het spel in deze box

22 [p.42] [p.43] Wat bepaalt het leerklimaat in je team? ook de elementen waarop allerlei sociale constructies invloed hebben. De globale context en hoe binnen de organisatie naar leren wordt gekeken, is dus belangrijk. Voor het ontwikkelen van een gunstig leerklimaat spelen zowel structurele elementen als cultuurelementen een rol. met andere woorden, zowel de aanwezigheid van leerondersteunende organisatiestructuren als een leerondersteunende organisatiecultuur beïnvloeden het leerklimaat. Bovendien kan gesteld worden dat in een organisatie naargelang de gerichtheid een viertal ideaaltypische culturen zichtbaar worden: de resultaatsgerichte, de beheersgerichte, de innovatiegerichte en de mensgerichte cultuur. De hypothese is dat het leerklimaat optimaler is wanneer deze vier culturen tegelijk aanwezig zijn in de organisatie. in deze BOx zit ook een spel waarmee, wordt gepeild naar de aanwezigheid van de verschillende elementen. met dit spel krijg je een zicht op de manier waarop het leerklimaat binnen een team of afdeling wordt ervaren. We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn: De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit en betrokkenheid, teamwerk en participatie. De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief nemen, innovatie en durven experimenteren staan centraal. Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn belangrijke criteria. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders

23 [p.44] [p.45] We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn: De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit en betrokkenheid, teamwerk en participatie. De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief nemen, innovatie en durven experimenteren staan centraal. Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn belangrijke criteria. Wat bepaalt het leerklimaat in je team? bewaken de bestaande procedures en houden de organisatie in stand. Voorspelbaarheid en betrouwbaarheid zijn centrale waarden. na de analyse van het leerklimaat aan de hand van de voorgelegde stellingen, is het de bedoeling om te komen tot het formuleren van verbeteracties. Deze kunnen dan, al dan niet in projectgroepen, verder uitgewerkt worden. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders

24 [p.46] [p.47] 06 staat het grow-model synoniem voor groei? Staat het GROW-model synoniem voor groei? Het grow-model wordt gebruikt als basis voor de ontwikkeling van medewerkers. Van een teamleider wordt verwacht dat hij zijn medewerkers zo aanstuurt dat ze het beste uit zichzelf halen. Samen met het team zorg je voor een werkklimaat waarin mensen geïnspireerd en gestimuleerd worden. Bovendien moeten de medewerkers zich ook aangesproken voelen op hun talenten. Ook op diegene waarvan ze zelf nog niet beseffen dat ze erover beschikken. Geen evidente opdracht voor een teamleider. Voor het coachen van medewerkers of teams kun je gebruik maken van het GROW-model. Dit staat voor: goals : We vragen ons af wat de gewenste resultaten zijn en welke leerdoelen we zien op de korte en op de lange termijn. mogelijke vragen zijn: Waar wil de medewerker naartoe? Wat wil hij bereiken? Hoe zou het zijn als? tool [competentieontwikkeling] fiche 6 > het GROW-model

25 [p.48] [p.49] reality : We onderzoeken de werkelijkheid en we evalueren de huidige situatie. We analyseren het probleem en herformuleren de vraag. mogelijke vragen zijn: Hoe ziet het er vandaag dan uit? Wat maakt vandaag dat de situatie niet is zoals je het zou willen? options : We onderzoeken de verschillende mogelijkheden en oplossingen. We bekijken opties en alternatieve handelwijzen. mogelijke vragen zijn: Hoe kunnen we dit oplossen? Welke mogelijkheden zie je zelf om hieruit te komen? Wat kan ik als teamleider hierin betekenen voor jou? will : in deze fase gaat het om het engagement en de wil om tot een gedragsverandering te komen in de praktijk. We Staat het GROW-model synoniem voor groei? concretiseren wat er gedaan kan worden, wanneer en door wie. De verantwoordelijkheid ligt vooral bij de medewerker zelf. mogelijke vragen zijn: Wat gaan we nu uiteindelijk doen? Welke keuze maken we om tot gedragsverandering te komen? in hoeverre is de medewerker gemotiveerd om stappen te zetten? coachen is veel meer dan een techniek toepassen onder bepaalde voorgeschreven omstandigheden. Het is een manier van omgaan met mensen, een manier van denken en zijn, waardoor je de potentiële kwaliteiten in anderen naar boven kunt brengen en hen zo optimaal mogelijk laat functioneren. Het coachinggesprek kan zowel een kort informeel gespreksmoment zijn als een formeel en gepland gesprek waarvoor een bepaalde tijd in de agenda s is uitgetrokken. Het gaat vooral over een attitude die je als leidinggevende aanneemt.

26 [p.50] [p.51] coachen vanuit het grow-model is een ontwikkelingsproces met als doel om potentiële kwaliteiten vrij te maken en vervolgens heldere keuzes te maken die gericht zijn op gedrags- en kwaliteitsverbetering. Tijdens dit proces worden medewerkers uitgenodigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces. Door de gewenste leerdoelen en resultaten als uitgangsbasis te nemen, al dan niet op basis van feedback uit de omgeving. in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, gaan we samen met de medewerker op zoek naar de perspectieven die aansluiten bij de werkcontext of de persoonlijke aspiraties van de medewerker. in een werkcontext kunnen we bijvoorbeeld vertrekken vanuit moeilijke werksituaties en onderzoeken hoe we deze kunnen verbeteren. men raakt er steeds meer van overtuigd dat coachen positiever, effectiever en krachtiger is dan het geven van instructies. Het is de bedoeling dat de medewerker betere prestaties behaalt en zich verder ontwikkelt door innerlijke of onderlinge blokkades bespreekbaar te maken. Hierdoor Staat het GROW-model synoniem voor groei? worden competenties én prestaties versterkt. Whitmore, de grondlegger van het GROW-model, omschrijft de doelstelling van coaching als: zelfinzicht, verantwoordelijkheidsgevoel en geloof in jezelf. Als teamleider ben je dus niet alleen iemand die problemen oplost, advies of instructies geeft of vakinhoudelijk deskundig is. Je bent in de eerste plaats een klankbord, een begeleider, iemand die de medewerker bewuster maakt. Daarvoor moet een coach vooral de juiste vragen kunnen stellen, waardoor mensen zelf moeten gaan nadenken.

27 [p.52] [p.53] 07 hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument? Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument? een portfolio wordt gezien als een verzameling van relevante bewijsstukken voor verworven competenties. De bedoeling is om hiermee een zicht te krijgen op iemands persoonlijke ontwikkeling op een bepaald terrein. Het is een verzamelmap waarin je alle documenten verzamelt die je eigen leerproces in beeld brengen. Het aanleggen van een portfolio is een proces van verzamelen, selecteren en reflecteren, dat vaak uitmondt in presenteren. Het portfolio-instrument kan dus gebruikt worden als begeleidings- en beoordelingsinstrument. in deze fiche gaan we dieper in op de mogelijkheden die zo n portfolio biedt in functie van leren. een portfolio vraagt een aantal engagementen van de gebruiker: het vraagt verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces en een competentiegerichte visie op leren. Door het verhaal van je groeiproces in beeld te brengen, word je geholpen om je eigen leerproces systematisch aan te pakken. Het laat je ook toe om met anderen daarover te communiceren. tool [competentieontwikkeling] fiche 07 > portfolio als leerinstrument

28 [p.54] [p.55] er bestaan verschillende soorten portfolio s. Als de verzamelmap vooral bedoeld is voor evaluatie, wordt het een assessmentportfolio. Zo n portfolio bestaat dan vooral uit opdrachten en documenten (verslagen, evaluaties) die er verplicht moeten inzitten. Daarom wordt het ook wel eens een dossierportfolio genoemd. in dit verband kiezen we voor een portfolio dat kan helpen bij het leren en ontwikkelen. We noemen het dan ook een ontwikkelingsportfolio. daarmee hebben we volgende bedoelingen: Als eigenaar van het eigen leren ben je verantwoordelijk voor wat je met aangeboden leerkansen doet. Omdat dit in grote mate afhangt van wat je reeds weet en kan, neem je zelf de verantwoordelijkheid om concrete leerdoelen te formuleren bij de competenties die je wilt bereiken. Je beslist waar je accenten legt en waar je meest op doorgaat. De competenties die je verder ontwikkelt zijn daarbij bepalend. De focus die je legt, de acties die je onderneemt Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument? om je competenties te verhogen, kan je verzamelen in een portfolio. in die verzamelmap neem je de bewijsstukken op. Het zijn resultaten van leeractiviteiten, waarmee je in kaart brengt wat je gedaan hebt om je competenties te verhogen. Bewijsstukken zijn het resultaat van al dan niet zelfgekozen activiteiten of persoonlijke reflecties over je competentieniveau of je leerdoelen. in je portfolio blik je op een systematische manier terug op je eigen handelen. Door te antwoorden op vragen bij elk van de competenties analyseer je hoever je staat en geef je aan welke stappen je nog zult zetten om er verder in te groeien. een ontwikkelingsportfolio kan evolueren tot een reflectieportfolio waarin de nadruk ligt op je eigen groeiproces. in leergesprekken met collega s, een leidinggevende of coach word je begeleid en ondersteund in je ervaringen en in de reflectie over wat je meemaakt binnen je professionele praktijk.

29 [p.56] [p.57] Dit instrument biedt kansen op vlak van actief leren, het zichtbaar maken van je competenties en leerweg voor anderen en de keuze en sturing van het eigen leertraject. Deze metacompetentie is een belangrijke voorwaarde voor het succesvol doorlopen van een portfoliotraject. Het portfolio dwingt een gebruiker na te denken over zijn leren en hierin prioriteiten te stellen. Daarom kan een persoonlijk Ontwikkelings plan (kortweg pop) deel uitmaken van een portfoliotraject. in een pop wordt aangegeven hoe er concreet aan competentieontwikkeling gewerkt wordt. als teamleider krijg je via de portfolio s van je medewerker een helder zicht op de eigen kijk naar zijn functioneren. Je kan je eigen inzichten hieraan aftoetsen en bespreken. De opmaak van een portfolio leert je ook veel over de metaleervaardigheden van medewerkers: in welke mate is hij in staat zijn eigen leren te sturen en hierover te reflecteren? Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument? opgelet! Het aanmaken van een portfolio is een tijdsintensief project. Het is pas zinvol in het kader van langdurige leertrajecten, zoals bijvoorbeeld een meerjarenopleiding. Je moet het vooral voor jezelf en je eigen leerproces opmaken, niet zozeer voor de organisatie. in principe is een portfolio overdraagbaar naar andere leer- en werkcontexten, en dus contextonafhankelijk. Dit betekent ook dat er maar een beperkte integratie van organisatiegerichte competenties in het portfolio zullen zitten. er bestaan intussen al veel digitale versies van een portfolio. Dit maakt het gemakkelijker om bij te werken en om het beschikbaar te stellen aan anderen. Anderzijds vraagt het vaak wel wat it-vaardigheden en creëer je een zekere vorm van platformafhankelijkheid. een portfolio kan een vertekend beeld van de werkelijkheid geven. Want mensen zijn vaak geneigd om in een portfolio een positiever beeld van zichzelf te schetsen. Of ze focussen te veel op quick wins en gaan grotere leeruitdagingen uit de weg. Het moet voor medewerkers dus heel duidelijk zijn wat de functie van een portfolio is: puur als educatief instrument? Of zit er ook een evaluatief luik aan? meer over opstellen van pop s > fiche 10 TOOL [competentieontwikkeling]

30 [p.58] [p.59] 08 kan je een brug slaan Van de praktijk naar leren? (starrt) Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren? De STARR(t)-methodiek wordt in het hoofdstuk werving en selectie uitvoerig besproken in het kader van competentiegerichte selectiegesprekken. Daarbij is het de bedoeling om competenties en talenten van sollicitanten helder te krijgen op basis van de analyse van ervaringen uit het verleden. We gaan er van uit dat het gedrag dat tijdens eerdere ervaringen gesteld werd een voorspellende waarde heeft voor gedrag in de toekomst. Het spreekt voor zich dat aan de hand van deze methodiek ook de competenties en de ontwikkelbehoeften van medewerkers in kaart kunnen gebracht worden. We overlopen hierbij de verschillende stappen van het STARR-proces, uitgebreid met een bijkomende fase, de transferfase (t). Het verschil met het selectie-interview zit hem in de doelstelling waarmee het gesprek wordt gevoerd. Dit brengt automatisch een ander soort vragen met zich mee. tool [competentieontwikkeling] fiche 8 > STARRT: van praktijk naar leren vanuit de focus op sterke punten willen we hier vooral in kaart brengen wat de reeds aanwezige talenten en vaardig- meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WERvInG En SELEcTIE]

31 [p.60] [p.61] heden van medewerkers zijn, welke soms niet eens gekend zijn door de medewerker zelf. Daarnaast kunnen we met deze methodiek de focus leggen op tekorten en wat nog ontwikkeld kan worden. Maar we kunnen ook de nadruk leggen op het reflecteren om zo het innovatief denken bij medewerkers te stimuleren en de eventueel latent aanwezige competenties aan de oppervlakte te brengen. starr(t)-methodiek S = Situatie T = Taak A = Aktie R = Resultaat R = Reflectie (t) = Transfer Het is belangrijk dat de leidinggevende zich voor aanvang van het gesprek degelijk voorbereidt en een aantal concrete situaties voor ogen heeft die hij met de medewerker wil bespreken. Deze situaties kunnen ook op voorhand afgesproken worden met de medewerker. Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren? Ook in deze context is het belangrijk dat de teamleider tijdens het gesprek de STARRT-draad goed vasthoudt en gestructureerd kan blijven werken. Als het gesprek zijn structuur verliest, is de verleiding groot om de medewerker te weinig aan het woord te laten over een bepaalde stap. Want doordat de teamleider de situatie kent, is het gevaar reëel dat hij te gemakkelijk zelf invulling geeft en te weinig informatie verkrijgt vanuit het standpunt van de medewerker. Doorvragen is dus ook hier een must. Een hulpmiddel om het overzicht te houden, is het gesprek opdelen in drie grote stukken. De wij-fase. (s TARRT) Het gedeelte waarin de medewerker vanuit de ik-persoon vertelt over zijn taak, zijn actie en zijn resultaat. (S tar RT) Hier moet vooral informatie gevraagd worden die betrekking heeft op de medewerker zelf. STARR(t) mét transferfase > fiche 8+ TOOL [competentieontwikkeling]

32 [p.62] [p.63] Tenslotte de duo-metafase, waarin de medewerker en de leidinggevende afstand nemen van het gebeurde en zij samen reflecteren over de ervaring. Hier maak je ook de Transfer naar toekomstige leerkansen. (STAR rt) verdere uitdieping van de verschillende stappen vind je in de volgende fiche 8+. Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren? 08 hoe sla je een brug van de praktijk naar leren? (starrt) tool [competentieontwikkeling] fiche 08+ > verdieping bij fiche 8 stappenplan STARR(t)-methodiek

33 [p.64] [p.65] starr(t)-methodiek t = taak Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren? s = situatie Tijdens het selectie-interview vraagt de gespreksleider naar een ervaring in het recente verleden, waarbij de kandidaat een bepaalde competentie nodig had. Hier gaan we samen op zoek naar een recente ervaring op de werkvloer, waarbij de teamleider zelf ook vaak aanwezig was. Hoewel beide gesprekspartners de gebeurtenis kennen, is het toch belangrijk de medewerker de kans te geven om deze situatie opnieuw kort te schetsen. Dit gedeelte geeft belangrijke informatie over hoe de medewerker naar de realiteit keek op het moment van deze gebeurtenis. Bijvoorbeeld: Hoe was de werkomgeving voor jou op dat moment? Was het een fysiek of psychisch belastende situatie? Was er sprake van hoge werkdruk of waren er spanningen van een andere aard? Was het een uitdagende situatie? Wat maakt dit zo? Bij het bevragen van de taak of opdracht die de medewerker in deze situatie had, vertrekken we vanuit dezelfde ingesteldheid. Laat de medewerker opnieuw duidelijk formuleren wat in deze situatie werd verwacht. Het is de bedoeling een duidelijk beeld te krijgen van hoe de medewerker de taak heeft begrepen of wat zijn intentie was. Bijvoorbeeld: Welke verantwoordelijkheid heb je toen ervaren? Welke verantwoordelijkheid heb je aanvaard? Waaruit bleek dat? Wat waren de feitelijk opgedragen taken? Welke rol heb jij gespeeld? a = actie Bij het bevragen van de acties evolueren we sterk in de richting van reflecteren. meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WeRVinG en SeLecTie]

34 [p.66] [p.67] Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren? in principe zijn zowel de medewerker als de teamleider op de hoogte van de acties die werden ondernomen. Het gaat er hier vooral om af te toetsen of beide gesprekspartners werkelijk hetzelfde beeld hebben over de uitgevoerde acties. Bijvoorbeeld: Hoe werd de activiteit uitgevoerd? Wat deed of zei jij in die situatie precies? Hoe heb je je gedragen? Waarom zo, en niet anders? r = resultaat Deze fase is normaalgesproken door beide gesprekspartners gekend. Hier kun je ook even aftoetsen of beiden hetzelfde beeld hebben over het resultaat. Bijvoorbeeld: Wat was het effect van de acties die genomen zijn? Was het resultaat geslaagd of niet geslaagd? Spreken we hier nog over het oorspronkelijke doel of werd dit ondertussen bijgestuurd? r = reflectie in het kader van ontwikkelingsgesprekken is deze fase samen met de Transferfase het belangrijkste deel van het gesprek. Anders dan bij selectiegesprek kun je hier samen met de medewerker over de gebeurtenis reflecteren, in functie van de ontwikkeling van de medewerker. Bijvoorbeeld: Was dit een goede werkwijze? Ben je tevreden? Denk je dat we naar het beoogde resultaat hebben toegewerkt? Zijn er omgevingsfactoren die jou een verschil zouden maken? Wat zou je een volgende keer anders aanpakken?

35 [p.68] [p.69] t = transfer Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren? De mate waarin de gespreksdeelnemer in staat is een leertransfer te maken van de ene naar een andere situatie, wordt in deze laatste stap besproken. De focus ligt hier op de ruimte die gecreëerd wordt of de tijd die ter beschikking gesteld wordt om talenten of competenties bij de medewerker verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld: Hoe kun je wat je in een vorige situatie ervaren of geleerd hebt, ook in volgende situaties gaan gebruiken? Welke rol of taak zal je bij een volgende gelegenheid proberen op te nemen? Wat heb je nodig om dit op een zinvolle manier te doe? Op welke ondersteuning wil je kunnen rekenen? Welke doelen stel je voorop? Hoe ga je je hierop voorbereiden? 09 Hoe ga je aan de slag met t-profielen? tool [competentieontwikkeling] fiche 09 > T-profielen

36 [p.70] [p.71] Hoe ga je aan de slag met T-profielen? Je kunt niet in alles even goed zijn. net zoals een organisatie kunnen ook mensen een core business voor zichzelf bepalen. Het concept van T-profielen, ontwikkeld door Hans Wijers, kan daarbij helpen. een t-profiel opmaken met een medewerker betekent dat je samen op zoek gaat naar: Waar iemand nu echt wil in uitmunten. Welke stappen hij daarvoor wil ondernemen. Welke ondersteuning jij en anderen daarbij kunnen bieden. Een T-profiel kadert in een lange termijnverhaal. Misschien botsen op een bepaald moment de leerwegen van een organisatie met de leerweg van een medewerker. Op dat ogenblik kun je T-profielen ook aanwenden om over loopbanen te spreken. De kern van het werken met T-profielen is dat iedereen zich tijdens zijn loopbaan in een bepaalde materie verdiept. In onze studies worden we vrij algemeen opgeleid, maar in een werkcontext wordt leren wel vaak iets praktisch. Het moet direct inzetbaar zijn op de werkplek. Het is vaak ook de wens van zowel medewerkers als organisaties om expertise op te bouwen binnen een deelgebied van hun werking. Het T-profieldenken gaat uit van dit streven naar experts. Er wordt wel niet enkel op die ene specialisatie gefocust, ook de omliggende domeinen krijgen aandacht. We moeten er namelijk over waken dat specialisten ook in de breedte kunnen communiceren en samenwerken met collega s die over andere expertises beschikken. De poot van de T vereist dat je een specialistisch gebied kiest dat smal genoeg is om daar langdurig specialist in te blijven. Het moet ook zinvol zijn voor je ontwikkeling en die van de organisatie. De dwarsbalk van de T zorgt ervoor dat je geen oogkleppen creëert. Je moet in staat blijven om vanuit je specialisatie verbanden te leggen. In de dwarsbalk plaats je de competenties, disciplines en interessevelden die je boeien en die hier relevant zijn. Dit kan je helpen om je specialisatie te