ZORG VOOR MEDEWERKERS

Transcriptie

1 ism Diensten Slachtofferhulp van de Centra voor Algemeen Welzijnswerk ZORG VOOR MEDEWERKERS Rol van organisaties in het omgaan met secundaire traumatische stress Richtlijn voor leidinggevenden mei 2005 Dossier zorg voor medewerkers mei

2 Colofon Auteurs Catherine Bibaer, CAW De Visserij afdeling Slachtofferhulp Ingrid Jacobs, CAW Archipel afdeling Slachtofferhulp Tilly Jacobs, CAW Zuid Oost Vlaanderen afdeling Slachtofferhulp Hubert Valcke, CAW Stimulans afdeling Slachtofferhulp Astrid Rubbens, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, afdeling Slachtofferhulp Redactie Lay-out Druk mei 2005 Astrid Rubbens Peter De Koster Copymatic, Diksmuidelaan, 2600 Berchem Steunpunt Algemeen Welzijnswerk Diksmuidelaan Berchem Tel Fax v.u.: Peter De Koster, p/a Diksmuidelaan 50, 2600 Berchem 2 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

3 Inhoud 1. Inleiding Begrippenkader Compassiemoeheid Secundaire traumatische stress en het secundair traumatisch stress syndroom Het onderscheid met burn-out Risicofactoren Kenmerken van de hulpverlening Geconfronteerd worden met grenzen van zorg Inhoud van de hulpverlening Doelgroep Individuele, team en organisatie factoren Individueel niveau Teamniveau Organisatieniveau Signalen van secundaire traumatische stress Individueel niveau Signalen van zorgwekkende verwerking Signalen van demoralisatie Signalen bij het uitoefenen van het werk Teamniveau Wij/zij Geen schokkende verhalen meer Het hoort erbij Het raakt niet meer Adviseren in plaats van luisteren Solistisch optreden van teamleden Organisatieniveau Instrumenten voor organisaties Richtlijnen naar organisatiestructuur Dossier zorg voor medewerkers mei

4 5.2. Richtlijnen voor de leidinggevende Protocollen afspreken Teamoverleg installeren Materiële werkomstandigheden Functioneringgesprekken Signaleren naar de overheid De sociale, politieke en economische context Het ABC van preventie Nuttige informatie Websites Bijscholing Concrete toepassingen Spirit: een bezinningsspel voor teams over werkstress Traject Slachtofferhulp Brussel Noodscenario Slachtofferhulp Kempen Bibliografie Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

5 1. Inleiding Binnen Slachtofferhulp stelt men vast dat de werkdruk de voorbije jaren ernstig gestegen is en dit niet alleen in de hoeveelheid werk, maar ook door een inhoudelijke verzwaring van de dossiers. In hun contacten met slachtoffers worden de medewerkers van Slachtofferhulp geconfronteerd met verhalen over traumatische ervaringen. Dit heeft effect op de persoon van de hulpverlener en zijn functioneren (secundaire traumatische stress). Indien hier niet voldoende zorg aan besteed wordt kan dit leiden tot stoornissen (secundair traumatische stress stoornis). Binnen de diensten Slachtofferhulp leeft al enige tijd de nood om met dit thema iets te doen. Er wordt aangevoeld dat het werken met getraumatiseerd cliënteel inderdaad een effect heeft op de beroepskrachten. Literatuur bevestigt dit. Een antwoord bieden op secundaire traumatische stress vereist dat op drie niveaus verantwoordelijkheid genomen wordt, m.n. het individueel niveau, het teamniveau en het organisatieniveau. Tijdens de Droom- en Denkdagen is een aanzet gegeven om op individueel niveau en teamniveau preventieve acties te ontwikkelen. De 60 aanwezige medewerkers hebben de Figley-test 1 ingevuld. Deze test gaat na wat het risico op het ontwikkelen van het secundair traumatisch stresssyndroom (STSS) is, wat het risico op burn-out is, en hoe hoog de hulpverleningssatisfactie is. Uit de resultaten blijkt dat 40% 2 van de deelnemers gemiddeld tot hoog scoort op het risico op STSS. Hiermee werd een vermoeden bevestigd. Men kan ervan uitgaan dat het ontwikkelen van secundaire traumatische stress eigen is aan de job inhoud, maar dat in het proces naar het ontwikkelen van een syndroom heel wat preventieve initiatieven kunnen genomen worden. De ervaring van de medewerkers en de literatuur bevestigen dat om functioneel te werken aan preventieve acties een aantal structurele en organisatorische voorwaarden moeten volbracht zijn. Een werkgroep, bestaande uit een aantal medewerkers van afdelingen Slachtofferhulp, m.n. Catherine Bibaer, C.A.W. De Visserij, Hubert Valcke, C.A.W. Stimulans, Ingrid Jacobs, C.A.W. Archipel, Tilly Jacobs, C.A.W. Zuidoost Vlaanderen en Astrid Rubbens, stafmedewerker Slachtofferhulp op het Steunpunt Algemeen Welzijnswerk engageerde zich om dit structurele organisatorische aspect uit te werken en neer te schrijven. Dit document is hier het resultaat van. Het richt zich voornamelijk naar de leidinggevende in de C.A.W. s en heeft tot doel hen inhoudelijk te informeren en handvaten aan te reiken om constructief binnen de organisatie met het fenomeen secundaire traumatische stress om te gaan. Aanvankelijk was het de bedoeling om in de analyse ook de positie van de vrijwillige medewerker binnen Slachtofferhulp te belichten. Alle vrijwillige medewerkers vulden eveneens de Figley-test in. Zij scoorden zeer gering op het risico op STSS en het risico op burn-out. Hun resultaten zijn niet te vergelijken met de resultaten van de beroepskrachten. Daarom is ervoor gekozen om in dit document niet expliciet in te gaan op de positie van de vrijwillige medewerker. Dit wil niet zeggen dat de aangereikte informatie niet van toepassing kan zijn voor hen. 1 Figley, Charles R., Ph.D., (1995), Compassion Fatigue, Coping with Secondary Stress Disorder in Thos Who Treat the Traumatised, Brunner-Routledge, New-York & London, 268p. 2 Derenette, A., (2004), Omdat helpen ook pijn kan doen. Secundaire traumatisering gespecificeerd naar hulpverleners van de diensten Slachtofferhulp in Vlaanderen, Katho-Ipsoc, Kortrijk, 95p. Dossier zorg voor medewerkers mei

6 2. Begrippenkader Begrippen zoals secundaire traumatische stress, het secundair traumatisch stress syndroom, compassiemoeheid en burn-out worden in de welzijns- en gezondheidssector veelvuldig en vaak door elkaar gebruikt. In de literatuur en door deskundigen terzake worden verschillende definities gebruikt om inhoud aan deze begrippen te geven. Om het verschil te duiden zetten wij hier een aantal definities op een rij. In dit dossier wordt verder alleen nog ingegaan op het aspect secundaire traumatische stress (STS) Compassiemoeheid Compassiemoeheid is de letterlijke vertaling van het engelse begrip compassion fatigue. Compassiemoeheid is een toestand waarbij met zich leeg en vermoeid voelt ten gevolge van het veelvuldig en langdurig horen van traumatische ervaringen van anderen. Dit leidt tot spanning en verminderde levenskwaliteit Secundaire traumatische stress en het secundair traumatisch stress syndroom Charles Figley 3 beschrijft het secundaire stress syndroom als de natuurlijke gedragingen en emoties die volgen op het kennis nemen van een traumatische gebeurtenis die een belangrijke ander meemaakt - de stress die voortkomt uit het helpen of hulp willen bieden aan de getraumatiseerde of lijdende mens. Karien de Ridder 4 beschrijft secundaire traumatisering als een proces van uitputting bij hulpverleners door het aanhoren van schokkende verhalen van slachtoffers en het gevoel van machteloosheid bij de hulpverlener dat hierdoor ontstaat. Zij benoemt het als een beroepsrisico en benadrukt dat het een normale reactie is. De symptomen van een secundair traumatisch stress syndroom zijn vergelijkbaar met de symptomen van een post traumatische stress stoornis. Zoals bij elk verwerkingsproces is ook secundaire traumatische stress een dynamisch gegeven. Men kan ervan uitgaan dat elke hulpverlener die geconfronteerd wordt met traumatische verhalen van slachtoffers een vorm van secundaire traumatische stress zal ontwikkelen. Het onderscheid tussen secundaire traumatische stress en het secundair traumatisch stress syndroom ligt in de gradatie en ernst van de ervaren symptomen. Hierbij duidt de ontwikkeling van het syndroom op een vastgelopen situatie. Symptomen van secundaire traumatische stress Secundair traumatisch stress syndroom 3 Figley, Charles R., Ph.D., (1995), Compassion Fatigue, Coping with Secondary Stress Disorder in Thos Who Treat the Traumatised, Brunner-Routledge, New-York & London, 268p. 4 de Ridder, Karien, (2001), Gewoon een beroepsrisico? Wat leidinggevenden moeten weten over secundaire traumatisering, Transact, Utrecht, 77p. 6 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

7 2.3. Het onderscheid met burn-out Vaak worden de begrippen burn-out en secundaire traumatische stress door elkaar gebruikt om hetzelfde te beschrijven. Lange tijd werd secundaire traumatische stress ook als een vorm van burn-out beschouwd. Deze begripsverwarring is niet zonder gevaar. Een aantal symptomen zijn vergelijkbaar, maar er zijn ook een aantal verschillen en deze vragen een verschillende aanpak. Bij burn-out stelt men een toestand van geleidelijke fysieke, emotionele en sociale uitputting vast, gepaard gaande met depersonalisatie en twijfel aan de eigen professionele competentie 5. Burn-out heeft te maken met een reactie op de hoeveelheid werk, de taakverdeling, problemen met collega s, de organisatie en de leiding op het werk. Secundaire traumatische stress wordt veroorzaakt door intensieve contacten met cliënten. De fysieke en psychische reacties zijn vergelijkbaar, maar de aanleiding is verschillend. Een heel belangrijk onderscheid is dat bij secundaire traumatische stress hulpverleners hun hulpverlenende opdracht verder willen opnemen. Bij burn-out zullen cliënten eerder vermeden worden. Voor de preventie van STS en burn-out herkennen we gelijkaardige acties. Over burn-out hebben we het in dit dossier verder niet. 5 Figley, Charles R., Ph.D., (1995), Compassion Fatigue, Coping with Secondary Stress Disorder in Thos Who Treat the Traumatised, Brunner-Routledge, New-York & London, 268p. Dossier zorg voor medewerkers mei

8 3. Risicofactoren Bij het screenen van de hulpverleners werkzaam bij Slachtofferhulp werden volgende resultaten gevonden 6 : Scores Figley-test Risico op STSS Risico op Burn-out Extreem laag en laag 60% 85% Gemiddeld 10% 15% Hoog tot zeer hoog 30% 0% We kunnen hieruit besluiten dat 40% van de hulpverleners een gemiddeld tot zeer hoog risico lopen op secundaire traumatisering. Dit in tegenstelling tot het lage risico op burnout. In dit hoofdstuk gaan we in op de factoren die bijdragen tot het verhoogde risico. Er zijn factoren die samenhangen met eigenschappen van de individuele hulpverlener, met het team functioneren en eigenschappen van de organisatie. We belichten eerst de risicofactoren die samenhangen met de hulpverlening aan slachtoffers op zich Kenmerken van de hulpverlening Geconfronteerd worden met grenzen van zorg Binnen Slachtofferhulp worden hulpverleners geconfronteerd met situaties waarin de mogelijkheden voor hulpverlening beperkt zijn. Een voorbeeld: Een hulpverlener begeleidt een slachtoffer van zware stalking. Er is herhaaldelijk klacht neergelegd bij de politie. Er wordt met de vrouw gewerkt rond veiligheid, maar de stalking door de stalker blijft aanhouden. De frustratie bij het slachtoffer is hoog, zeker als de klacht na maanden geseponeerd wordt Inhoud van de hulpverlening In detail horen van schokkende verhalen Het slachtoffer vertelt in de begeleidingen over de gruwelijke dingen die hij of zij heeft meegemaakt. De hulpverlener vormt zich daarover een beeld met bijhorende gevoelens en lichamelijke reacties. De hulpverlener moet op zijn of haar manier deze verhalen verwerken, ook nadat het gesprek met het slachtoffer gedaan is. Confrontatie met opzettelijk toegebracht geweld Slachtofferhulpverleners krijgen veel verhalen te horen van geweld dat opzettelijk is toegebracht zoals bijvoorbeeld over slagen en verwondingen, moord en moordpoging, seksueel geweld... Het verstoort de overtuiging dat mensen te vertrouwen zijn en dat de wereld goed is. 6 Derenette, A., (2004), Omdat helpen ook pijn kan doen. Secundaire traumatisering gespecificeerd naar hulpverleners van de diensten Slachtofferhulp in Vlaanderen, Katho-Ipsoc, Kortrijk, 95p. 8 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

9 Doelgroep Werken met mensen die schokkende gebeurtenissen hebben meegemaakt De meerderheid van de slachtoffers die hulpverlening vragen bij Slachtofferhulp vallen onder deze omschrijving. Werken met kinderen De confrontatie met de schending van veiligheid en kwetsbaarheid van kinderen raakt de hulpverlener. Hulpverleners moeten verwerken dat ze slechts beperkt iets kunnen doen voor deze kinderen. Werken met nabestaanden In de begeleiding met nabestaanden van moord, dodelijke verkeersongevallen en zelfmoord worden hulpverleners geconfronteerd met thema s zoals dood, machteloosheid en intense gevoelens van verdriet en rouw. Dit is ook voor hulpverleners aangrijpend, omdat het hen confronteert met de eigen sterfelijkheid Individuele, team en organisatie factoren 7 8 Naast de factoren die samenhangen met het hulpverlenen, spelen ook individuele eigenschappen van de hulpverlener en kenmerken van het team en de organisatie een rol Individueel niveau De ene hulpverlener loopt meer risico dan de ander. In de literatuur wordt gesteld dat dit samenhangt met verschillende factoren: Empathie gebruiken als werkinstrument Het meeleven met en het invoelen van gevoelens van angst, verdriet en paniek is zwaar voor hulpverleners. Leeftijd Jonge hulpverleners zijn gevoeliger voor secundaire traumatisering. Weinig kennis en knowhow hebben over traumadynamiek, behandelingsmethodes en processen van overdracht en tegenoverdracht Daardoor hebben hulpverleners weinig handvaten om begeleidingen met getraumatiseerde mensen te doen en worden deze als zwaar en moeilijk ervaren. Een pioniersrol hebben Slachtofferhulpmedewerkers hebben jarenlang gestreden voor de erkenning van hun doelgroep: slachtoffers van misdrijven. Dit vaak zonder erkenning voor het belang van hun werk en de zwaarte ervan. Geslacht Vrouwen zijn kwetsbaarder voor secundaire traumatisering dan mannen. 7 Donk, Angeline, (2002), Als hulpverlenen je teveel wordt, Werkboek voor (trauma)hulpverleners, Transact, Utrecht, 64p. 8 Luyten, Mark, Zorgen zonder zorgen, verslagmap studiedag 29 april 2004, VAGGA/Mensana, Antwerpen, 20-31p. Dossier zorg voor medewerkers mei

10 Eigen traumatische ervaringen Dit kan een risico zijn als er veel overeenkomsten zijn met de trauma s van de slachtoffers. Als hulpverleners het gevoel hebben iets extra s te kunnen geven vanuit eigen ervaring kan het een beschermende factor zijn Teamniveau Het ene team loopt meer risico dan het ander. Hier vinden we in de literatuur twee risicofactoren terug Eenzijdige caseload Hulpverleners die uitsluitend zware trauma en rouw opnemen en geen andere taken hebben. Solistisch werken Mensen die alleen verantwoordelijk zijn voor de hulpverlening in een bepaalde regio en weinig kunnen terugvallen op een team van hulpverleners Organisatieniveau Medewerkers werkzaam in de zorgsector hebben een verhoogd risico op secundaire traumatisering. Naast de inhoud van het werk beïnvloeden ook een aantal organisatorische kenmerken van de zorgsector dit verhoogde risico. Onduidelijk structuur van organisatie Dit duidt op het niet helder omschreven zijn van de wijze van besluitvorming, de communicatie, de taken en de bevoegdheden van de medewerkers. Als regel kan men stellen dat hoe meer onvoorspelbaarheid een onderdeel is van het dagelijkse werk (en dit is typisch voor werken met mensen die schokkende zaken hebben meegemaakt), hoe belangrijker het is om in een organisatie te werken met een heldere structuur, omdat dit de voorspelbaarheid ten goede komt. Passief personeelsbeleid Hiermee wordt bedoeld dat er geen actief loopbaanbeleid is. In de zorgsector wordt weinig beleid gemaakt dat rekening houdt met competenties en uitdagingen voor medewerkers op lange termijn. Variatie in werkzaamheden, verandering van locatie en mogelijkheid tot scholing zijn middelen om de hulpverlening met plezier en betrokkenheid vol te houden. Dit noemt men een actief loopbaanbeleid. Gebrek aan zichtbaarheid van impact van werken met slachtoffers Er wordt soms van uitgegaan dat de hulpverlener maar tegen de schokkende verhalen moet kunnen, en dat het aan hem/haarzelf ligt als het niet goed gaat met hem of haar. De organisatie neemt geen collectieve maatregelen om mensen te beschermen tegen de impact van verhalen. Gebrek aan financiële ondersteuning Een inkomen dat in overeenstemming is met de zwaarte van het werk is een goede bescherming tegen secundaire traumatisering. Gebrek aan herstelmomenten In het dagdagelijks werk ervaren hulpverleners weinig ontspannende momenten binnen de arbeidstijd. Ontspannende momenten zijn herstelmomenten. De hulpverlener krijgt de kans om tot rust te komen. 10 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

11 4. Signalen van secundaire traumatische stress 9 10 Gezien de risicofactoren is het belangrijk om zich vanuit het C.A.W. met een deelwerking Slachtofferhulp alert op te stellen voor signalen die kunnen wijzen op secundaire traumatische stress. Als leidinggevende over een team Slachtofferhulp moet men oog hebben voor de signalen die mogelijks duiden op de aanwezigheid van of de gevoeligheid voor secundaire traumatische stress. Men kan signalen detecteren op het individuele niveau, het teamniveau en het organisatieniveau Individueel niveau Signalen van zorgwekkende verwerking Herbeleving Het verhaal van de cliënt wordt als het ware door de hulpverlener herbeleefd. De medewerker slaapt slecht, heeft last van nachtmerries. Vermijding Men wil in de vrije tijd niet meer geconfronteerd worden met geweld, verhalen van traumatische ervaringen, met het nieuws. Ook op het werk wordt vermijdingsgedrag vertoond door bepaalde situaties systematisch niet meer op te nemen (vb. verkrachtingen). Alertheid en gespannenheid Door de verhalen van slachtoffers verliest de medewerker de illusie van onkwetsbaarheid. Hij/zij voelt zich overal onveilig en beseft ten volle dat ook hem/haar iets kan overkomen. Men is sneller geïrriteerd, prikkelbaar Signalen van demoralisatie Verminderde zorgloosheid Er groeit een basiswantrouwen tegenover anderen (andere mensen, organisaties, directie, collega s). Pessimisme over de mensheid en de wereld Het nut niet meer inzien van het werk, cynisch worden hierover Signalen bij het uitoefenen van het werk Onzekerheid Minder vertrouwen hebben in de eigen competentie als hulpverlener en zich hierover schamen. Andere collega s worden geïdealiseerd en men durft over deze twijfels en moeilijke cliënten niet gemakkelijk praten met anderen. Prikkelbaarheid Men is sneller geraakt en reageert heviger dan gebruikelijk op bepaalde situaties. Vb. op een teambespreking snel verontwaardigd zijn of beginnen huilen. Dit is vaak ook voor de hulpverlener een schok omdat hij/zij dit voordien wel kon verdragen. 9 de Ridder, Karien, (2001), Gewoon een beroepsrisico? Wat leidinggevenden moeten weten over secundaire traumatisering, Transact, Utrecht, 77p. 10 Donk, Angeline, (2002), Als hulpverlenen je teveel wordt, Werkboek voor (trauma)hulpverleners, Transact, Utrecht, 64p. Dossier zorg voor medewerkers mei

12 Machteloosheid De hulpverlener voelt zich machteloos en er worden twijfels uitgesproken over het hulpverleningsaanbod. Een toename van fouten Door stress neemt de concentratie af en worden er gemakkelijker fouten gemaakt. Vermoeidheid Hiermee wordt zowel psychische als lichamelijke vermoeidheid bedoeld. De medewerker is blij als een cliënt niet komt opdagen. De hulpverlener meldt zich onregelmatig één of twee dagen ziek Teamniveau Een aantal signalen kunnen opgemerkt worden tijdens teammomenten of bij interacties tussen verschillende teamleden. Veelal gaat het hier over een ontstane cultuur of sfeer binnen het team Wij/zij Verschillen in mening/standpunt zijn een constructief en dynamisch gegeven voor een team. Dit kan problematisch worden wanneer men in extremen vervalt en dialoog moeizaam wordt. Het innemen van extreme standpunten m.b.t. cliëntsituaties kan wijzen op secundaire traumatisering. Voorbeelden van gepolariseerde standpunten: Al dan niet twijfelen aan het verhaal van de cliënt De cliënt in begeleiding houden versus de begeleiding stopzetten Actie ondernemen versus rustig toekijken hoe de zaken verder evolueren Wanneer een team in twee groepen dreigt te vallen waarbij de ene groep de andere veroordeelt voor haar standpunt dan is dit een belangrijk signaal. De eenheid van het team is zoek en dit brengt voor de leden van het team stress met zich mee. Het probleemoplossend vermogen en de veerkracht van het team nemen af Geen schokkende verhalen meer Dit is een team waar geen ruimte meer is voor de individuele teamleden om schokkende verhalen kwijt te kunnen, omdat collega s het niet meer kunnen opbrengen om die verhalen te aanhoren Het hoort erbij Een veel gehoord cliché is de verwachting dat hulpverleners binnen Slachtofferhulp niet meer opkijken van een schokkend verhaal. Men gaat er van uit dat er een zekere gewenning komt en de impact die ervaren wordt door de hulpverleners wordt beschouwd als part of the job Het raakt niet meer De hulpverlener sluit zich af voor de ervaren emoties bij de schokkende verhalen, en verliest daardoor zijn authenticiteit. 12 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

13 Adviseren in plaats van luisteren Tijdens overleg en een casusbespreking wordt weinig stilgestaan bij het verhaal van de hulpverlener en zijn/haar gevoel bij dit verhaal of deze begeleiding. Er wordt snel naar een mogelijk alternatief handelingsplan gezocht bij een moeilijk lopend dossier Solistisch optreden van teamleden Dit uit zich door het bewust niet bespreken van bepaalde acties met andere teamleden of door na een bespreking toch de eigen strategie te kiezen en tegen de mening van het team of de meerderheid in te gaan Organisatieniveau Ook op een organisatieniveau kunnen zich signalen manifesteren die verband houden met STS. 11 Voor leidinggevenden is het belangrijk dit verband te leggen. Een voorgeschiedenis van conflicten binnen het team, tussen teams onderling of tussen leidinggevenden en team of tussen diverse lijnfuncties kan zijn voedingsbodem hebben in onvoldoende zorg voor STS. Andere signalen kunnen een daling van de creativiteit zijn, een daling van de kwaliteit en kwantiteit van de output, roddelen, een actief wandelgangencircuit, pesterijen, of een overdreven agressief gedrag tegenover leiding of buitenwereld STS kan zich uiten via een problematische relatie tussen het team en het management. Signalen kunnen hier zijn: veel kritiek en agressie naar het management, beschuldigingen naar management die haaks staan op de team coping stijl, vb. te kil, te zacht. Opeenvolgende managers die op dezelfde manier falen, besluiten die worden gesaboteerd, pesterijen tussen team en management en roddelen over management kunnen duiden op STS. 11 Luyten, Mark, Zorgen zonder zorgen, verslagmap studiedag 29 april 2004, VAGGA/Mensana, Antwerpen, 43p. Dossier zorg voor medewerkers mei

14 5. Instrumenten voor organisaties Iedereen is het er meestal over eens dat zorg voor medewerkers belangrijk is. Toch blijkt in de praktijk dat dit zich niet uit in de organisatiestructuur en organisatiecultuur. Het ventileren, even bijkomen, wordt niet gezien als een deel van het werk, maar veeleer als iets dat tijdens de pauze of na het werk gebeurt. Dit is fundamenteel fout wanneer men constructief wil omgaan met het risico op secundaire traumatische stress. Een gepast klimaat rond de risico s op STS hebben een preventief effect (erger voorkomend) en een leiden tot een stimulerend klimaat voor medewerkers die te maken hebben met secundaire traumatische stress (herstellend) Richtlijnen naar organisatiestructuur Een duidelijke en democratische organisatie vormt de basis voor een zorgzaam personeelsbeleid. Duidelijkheid zorgt voor veiligheid. De opdracht van de organisatie moet omschreven zijn in een duidelijke missie en visie, en in strategische en operationele doelstellingen. De hiërarchische structuur en het gevoerde beleid moet transparant zijn voor alle medewerkers. Er moet voor alle medewerkers (beroepskrachten en vrijwillige medewerkers) ruimte zijn voor inspraak en kansen zijn om mee beslissingen te nemen. Een gedeelde missie vergroot de verbinding tussen de medewerkers. Samen vormen zij de organisatie. Deze verbinding is zeer belangrijk m.b.t. de preventie secundaire traumatische stress en compassiemoeheid. Slachtoffers zijn in hun basiswaarden en noden gekwetst (gevoel van vrijheid, respect, veiligheid, erkenning, ) en ook in die waarden kunnen onze medewerkers gekwetst worden. Vandaar dat een organisatie veel zorg moet besteden aan deze waarden. De hulpverleners zijn de motor van de organisatie en de erkenning hiervoor moet zijn weerspiegeling vinden in de structuur en het beleid van de organisatie. Duidelijkheid geeft tevens een gevoel van controle. Dit is belangrijk voor het behouden van de balans met de gevoelens van machteloosheid die men onherroepelijk ervaart. Rond alles wat de organisatie en de medewerkers betreft moet een open communicatie gevoerd worden. Dit betekent niet dat alles, altijd moet gezegd worden, maar wel moet duidelijk zijn wanneer en hoe beslissingen, genomen worden en gecommuniceerd worden. Een organisatie moet ten allen tijde voor zijn medewerkers betrouwbaar zijn! 5.2. Richtlijnen voor de leidinggevende De leidinggevende heeft een belangrijke opdracht in het veruitwendigen van de visie en het beleid van de organisatie. Er rust een taboe op secundaire traumatische stress omdat het door hulpverleners vaak ervaren wordt als een falen en ondeskundigheid. De zorg voor de medewerkers drukt zich uit in persoonlijke betrokkenheid, aandacht voor de persoon van de medewerker, aandacht voor het persoonlijk en team functioneren. Dit vereist kennis over waar medewerkers mee bezig zijn. Deze zorg moet zichtbaar zijn in de structuur van de werkomgeving, het gevoerde vormingsbeleid, het ter beschikking stellen van middelen en het aangeven van grenzen, de aanspreekbaarheid van de leidinggevende, een evenwichtige werkverdeling. 14 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

15 Een voorbeeld: Het is vaak eigen aan hulpverleningscontexten dat er veel overuren gemaakt worden. Vaak omwille van werkdruk, zorg voor dossiers en soms uit eigen opportuniteit om schijnbaar wat extra vakantie te verwerven. Het is, in het kader van een zorgzaam beleid, noodzakelijk dat een organisatie hier duidelijke afspraken over heeft. Het is de opdracht van de organisatie om het maken van overuren, om welke reden ook, te begrenzen door medewerkers aan te sporen het aantal overuren te beperken, het maximum toegelaten aantal uren te bepalen, en structurele oplossingen te zoeken voor taken die niet tijdens de overeengekomen tijd kunnen uitgevoerd worden. Medewerkers moeten op de hoogte zijn van hun mogelijkheden op het vlak vorming en supervisie. Een tevreden werknemer kan meer aan en deze tevredenheid wordt in sterke mate beïnvloed door de leidinggevende. De waardering van leidinggevenden en collega s, het zich gezien voelen als medewerker werkt positief in op het werkplezier. De leidinggevende heeft hierin vaak een voorbeeldfunctie Protocollen afspreken Het opstellen van procedures rond allerhande situaties draagt bij tot duidelijkheid voor medewerkers en bieden een houvast in moeilijke situaties. Dergelijke protocollen hoeven niet uitgebreid te zijn, maar wel neergeschreven te worden, zodat ze makkelijk ter hand kunnen genomen worden. Enkele voorbeelden: Inwerkprotocol voor nieuwe medewerkers: dit is een handleiding voor nieuwe medewerkers. Hierin dient ook aandacht besteed te worden aan afspraken rond het omgaan met schokkende verhalen en agressie. Protocol bij ziekte en vakantie: hierin worden prioriteiten in de taken vastgelegd, waardoor medewerkers weten wat minimaal moet gebeuren, bij wie men voor wat terecht kan, enz Teamoverleg installeren Elke medewerker moet deel uitmaken van een team en geregeld met dit team in overleg gaan. De leidinggevende moet dit communicatiekanaal installeren. Op teamvergaderingen moet structureel tijd voorzien worden voor het bespreken van het effect van begeleidingen op de medewerkers. Het teamoverleg moet een veilige context zijn. De leidinggevende is vaak een stuwende kracht in de vorming van een team. Een vorm van intervisie maar tevens het krijgen van supervisie, intern en extern, moet mogelijk zijn. De leidinggevende moet regelmatig aanwezigheid op de teamvergadering. De teamvergadering is een gelegenheid om contact te hebben met de personeelsleden en hetgeen waarmee ze bezig zijn. Volgende vragen kunnen helpen om voeling te krijgen met medewerkers 12 : Wat heeft indruk op je gemaakt deze week? Wat heeft je deze week geïnspireerd? Wat vond je van een collega bijzonder om mee te maken? Waar ga je deze week extra aandacht aan besteden voor jezelf? 12 de Ridder, Karien, (2001), Gewoon een beroepsrisico? Wat leidinggevenden moeten weten over secundaire traumatisering, Transact, Utrecht, 77p. Dossier zorg voor medewerkers mei

16 Welke eigenschappen van jezelf wil je deze week meer laten zien? Waar was je trots op? Waar heb je thuis nog aan gedacht m.b.t. werk? Materiële werkomstandigheden Medewerkers moeten kunnen werken in een comfortabele werkomgeving. De materiele omkadering van een medewerker is de spiegel van de zorg die een organisatie heeft voor zijn medewerkers. De non-profit sector heeft hier lange tijd weinig aandacht aan besteed. Medewerkers zaten en zitten soms in lamentabele omstandigheden met heel beperkte middelen. Vaak heeft dit te maken met de beperkte budgettaire ruimte van een organisatie. Een organisatie moet hier een standpunt innemen en hierover zeer duidelijk communiceren naar de financierende overheid Functioneringgesprekken Functioneringsgesprekken vormen een belangrijk instrument in de preventie van secundaire traumatische stress. Het is een moment dat de leidinggevende waardering kan uitspreken, signalen kan bevragen, hiaten kan vernemen naar zijn functioneren en de naar de organisatie en afspraken kan maken met de medewerker. Het thema STS moet actief aangekaart worden door de leidinggevende. Dit werkt taboe doorbrekend. De volgende checklist is een bruikbaar instrument om signalen te bevragen 13 : Signalen Heeft hij/zij last van slaapproblemen, nachtmerries? Voelt hij/zij zich kwetsbaar voor geweld? Is hij/zij wantrouwend naar andere mensen? Heeft hij/zij het gevoel niet goed te kunnen helpen? Ziet hij/zij geen resultaat van de hulpverlening? Heeft hij/zij last van schokkende beelden? Twijfelt hij/zij aan eigen kunnen als hulpverlener? Komt hij/zij aan eigen kunnen als hulpverlener? Komt hij/zij regelmatig één of twee dagen niet op het werk? Voelt hij/zij minder steun van het team? Voelt hij/zij zich moe? Kan hij/zij zich thuis niet ontspannen? Maakt hij/zij zich thuis zorgen over cliënten? Krijgt hij/zij minder plezier in het werk? Moppert hij/zij op cliënten of teamleden? Walgt hij/zij van schokkende verhalen? Doet hij/zij niet meer mee met teamactiviteiten? soms Neemt toe vaak 13 de Ridder, Karien, (2001), Gewoon een beroepsrisico? Wat leidinggevenden moeten weten over secundaire traumatisering, Transact, Utrecht, 77p. 16 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

17 5.3. Signaleren naar de overheid De organisatie heeft de opdracht om het beleid, m.n. de overheid te wijzen op haar verantwoordelijkheid. Slachtofferhulp stelt vast dat de werkdruk de voorbije jaren sterk gestegen is. Dit komt door een stijging in het aantal aanmeldingen, de complexiteit van de dossiers, en de stijging van de structurele taken. Het personeelsbestand is niet evenredig gestegen. Het aspect secundaire traumatische stress is tot nog toe nooit deel geweest van de argumentatie om bijkomende middelen te vragen. Ook hier is een attitudewijziging nodig en dit dossier tracht hiertoe een aanzet te geven De sociale, politieke en economische context Het welbevinden van een hulpverlener wordt mee bepaald door de sociale, politieke en economische context waarin men werkt. Slachtofferhulp heeft tot 2000 verschillende uitbreidingen gekregen. Dit ging samen met golven van zeer schokkende gebeurtenissen, zoals terroristische aanslagen, verdwijningen van en moorden op kinderen, waarbij de publieke opinie zeer geschokt was. Het politiek en economisch klimaat was gunstig en er ging veel aandacht naar de rechten van slachtoffers en de positie van slachtoffers in de strafrechtsprocedure. Dit in tegenstelling met de situatie van de laatste jaren, waarbij momenten van grote onzekerheid zijn geweest over het kunnen behouden van de huidige personeelscapaciteit. Dit heeft zijn weerslag op de dynamiek in de sector Het ABC van preventie 14 In de jaren 90 hebben in de USA de traumatherapeuten Pearlman en Saakvitne preventieve en helende interventies tegen secundaire victimizering gesystematiseerd rond drie centrale aspecten: aandacht en acceptatie, balans en connectie en communicatie (gekend als ABC). Aandacht en acceptatie staat voor focus op noden, grenzen, gevoelens en hulpbronnen. Balans verwijst naar het evenwicht tussen geven en nemen, draagkracht en draaglast. Connectie en communicatie gaat over verbindingen onderhouden met anderen, met de organisatie. Het is een antidote tegen isolatie, een belangrijk kenmerk van secundaire traumatisering. 14 Angelina Donk, Zorgen zonder zorgen, verslagmap studiedag 29 april 2004, VAGGA/Mensana, Antwerpen, 15p. Dossier zorg voor medewerkers mei

18 Individuele niveau Team niveau Organisatie niveau C.A.W. Organisatie niveau Steunpunt Aandacht en acceptatie - erkennen van signalen zorgwekkende verwerking bij zichzelf - supervisie nemen - verhouding ervaring/ opleiding en beroepsmatige eisen is in orde - (h)erkennen van zorgwekkende signalen bij collega s - (h)erkennen van traumadynamiek in team - tijd voor stilstaan bij de hulpverlening - bespreking van traumaspecifieke tegenoverdracht - erkenning van secundaire traumatisering als beroepsrisico - (h)erkennen van zorgwekkende verwerking bij individuele hulpverleners - (h)erkennen van traumadynamiek in teams - waardering van de hulpverleners - erkenning van secundaire traumatisering als beroepsrisico - deskundigheidsbevordering aanbieden - verhouding ervaring/ opleiding en beroepsmatige eisen is in orde - aandacht voor kwalitatieve en kwantitatieve werkbelasting - supervisie-mogelijkheden creëren - deskundigheids-bevordering Balans - balans tussen hulpverlening en structureel werk - balans tussen inspanning en ontspanning - caseload bewaking: kwalitatief en kwantitatief - protocol opvang na incidenten, zware tegenslagen in het privéleven en zelfmoord van cliënten - pauze-, overuren-,vakantie en tijdskrediet beleid - verantwoordelijkheid passend bij taak en functie - protocol opvang na incidenten, zware tegenslagen in het privé-leven en zelfmoord van cliënten - beleid rond pauze, overuren,vakantie en tijdskrediet - reflectiemomenten creëren (werkgroepen, droom en denkdagen) - voldoende teammomenten creëren Connectie en communicatie - collega s ontmoeten van andere teams - studiedagen volgen - ontspannende activiteiten ondernemen met anderen - teambuilding - gestructureerde intervisie - aandacht voor feedback op team functioneren - effectieve communicatie als kerncompetentie van management - HR beleid -functionerings-gesprekken - missie en visie herkenbaar voor medewerkers - participerende beleidsvorming voor onderwerpen die voor Slachtofferhulp essentieel zijn - participerende beleidsvorming voor onderwerpen die voor Slachtofferhulp essentieel zijn - samenwerking en uitwisseling tussen diensten slachtofferhulp bevorderen - missie en visie van Slachtofferhulp 18 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

19 6. Nuttige informatie 6.1. Websites met specifiek stuk rond STSS en testmateriaal interessant voor Pilots Database zeer uitgebreide link-database gaat over burn-out maar toch interessant 6.2. Bijscholing Verschillende vormingsinstellingen en organisaties geven vorming die kunnen bijdragen tot het ontwikkelen van een zorgzaam beleid. Dit zijn enkele voorbeelden waarmee medewerkers van Slachtofferhulp positieve ervaringen hebben. VSPW-Balans: Sensoa: IVC: Zorg-Saam: Concrete toepassingen Hieronder staan enkele concrete toepassingen die bruikbaar en inspirerend kunnen zijn Spirit: een bezinningsspel voor teams over werkstress Spirit is ontwikkeld door de Ridder Organisatie Adviesbureau. Dit bureau is gespecialiseerd in preventie van werkstress. Spirit is een spel dat door teams kan gespeeld worden en dat de dialoog rond werkstress bevordert. Voor meer informatie: Dossier zorg voor medewerkers mei

20 Traject Slachtofferhulp Brussel Slachtofferhulp Brussel heeft voor zichzelf een traject uitgewerkt rond het omgaan met STS. Secundaire traumatisering Theorie besproken in team Via werkblad secundaire traumatisering toegepast Het delen van signalen van sec.traumatisering Afspraken rond opvang binnen het team gemaakt Rondje aan het begin van het team opgestart om te zeggen wat jou de voorbije week geraakt heeft In intervisie van de vrijwilligers STS besproken Afspraken hier rond gemaakt Droom en denkdagen: opfrissing van het thema Engagement genomen om daar verder iets mee te doen binnen het team Deelname aan werkgroep zelfzorg i.s.m. Steunpunt, Slachtofferhulp Gent, Slachtofferhulp Kortrijk, Slachtofferhulp Ronse Leercirkel rond zelfzorg met werkblad Conclusies besproken met coördinator Denkdag juni 2004 Supervisie mogelijkheden Casusbespreking in team Explicitering van de taak van coördinator Persoonlijke afspraken voor ieder op papier gezet Hoe zorg ik voor mezelf Wat wil ik hiervan vanuit het team Overzicht van teamafspraken gemaakt, ingekaderd en opgehangen in ons bureau Supervisie + vorming is uitgewerkt Verantwoordelijke aangeduid binnen het team voor het traject zelfzorg Thema wakker houden Regelmatig bevragen naar huidige invulling van de afspraken Visie rond casusbespreking en uitwerking In ontwikkeling 20 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

21 Noodscenario Slachtofferhulp Kempen Uitgangssituatie Aanmeldingen stijgen sterk op korte tijd Gebrek aan voldoende beschikbare vrijwilligers of beroepskrachten Organisatie van andere activiteiten (praatgroep, opleiding, extern overleg, ) waardoor hulpverlening mogelijk in het gedrang komt Het noodscenario kan opgestart worden wanneer minstens 1 van deze elementen aanwezig is. Mogelijke indicatoren Stijging met meer dan 20% aanmeldingen in vergelijking met een gelijkaardige periode in het vorige jaar Beroepskrachten kunnen geen afspraken meer maken binnen de 10 werkdagen Ziekte of afwezigheid van min. 2 beroepskrachten Er zijn nog maar 1 of 2 vrijwilligers beschikbaar voor het opnemen van nieuwe dossiers Werkwijze noodscenario Het opstarten van het noodscenario wordt op een teamoverleg besproken en is een teambeslissing. Het team bepaalt welke maatregelen genomen worden. Het noodscenario wordt elke week op de teamvergadering geëvalueerd en eventueel bijgestuurd. Er zijn twee pistes. De twee pistes kunnen afzonderlijk gestart worden of gezamenlijk: in functie van de ernst van de situatie. Elke piste bestaat uit een aantal mogelijke ingrepen die los van elkaar kunnen genomen worden. Soms zal 1 ingreep volstaan, in andere gevallen zullen meerdere ingrepen nodig zijn. Piste 1 : Beschikbare tijd efficiënter gebruiken Hulpvragen worden zoveel mogelijk telefonisch afgehandeld Nieuwe cliënten die gezien worden door een beroepskracht wordt gevraagd om naar het centrum te komen voor een gesprek Er wordt een wachtlijst opgesteld (zie verder) Piste 2 : Meer beschikbare tijd creëren Niet prioritaire vergaderingen worden afgelast Vrijwilligers wordt gevraagd om tijdelijk meer dossiers op te nemen Bestaande begeleidingen worden gespreid in tijd : meer tijd tussen twee gesprekken Gemaakte afspraken met cliënten die niet dringend zijn worden verzet Max. 2 permanenties per week worden tijdelijk opgeheven Hulp vragen aan naburige centra : Willebroek of Antwerpen Gebruik van de wachtlijst Cliënten worden geïnformeerd over: - Het feit dat ze omwille van werkoverlast op een wachtlijst komen te staan - Dat het gebruik van deze wachtlijst tijdelijk is - Er wordt in de mate van het mogelijke een indicatie gegeven van hoe lang ze ongeveer zullen moeten wachten Dossier zorg voor medewerkers mei

22 Bij cliënten die op de wachtlijst staan, wordt geen naam van hulpverlener ingevuld naast de naam De permanentieverantwoordelijke beoordeelt dagelijks de stand van de wachtlijst en gaat na of er beschikbare ruimte is om de volgende cliënt toe te wijzen (aan beroepskracht of vrijwilliger) Toewijzing van cliënt gebeurt in volgorde van aanmelding De permanentieverantwoordelijke neemt op dat moment opnieuw contact op met de cliënt. Wanneer de hulpvraag nog aanwezig is wordt de gewone aanmeldingsprocedure verder gevolgd. Wanneer de hulpvraag niet meer aanwezig is, wordt de aanmelding afgesloten en geregistreerd als vraag voor informatie, advies of oriëntatie De wachtlijst wordt wekelijks besproken en geëvalueerd op de teamvergadering 22 Dossier zorg voor medewerkers mei 2005

23 Bibliografie Figley, Charles R., Ph.D., (1995), Compassion Fatigue, Coping with Secondary Stress Disorder in Thos Who Treat the Traumatised, Brunner-Routledge, New-York & London, 268p. Derenette A., (2004), Omdat helpen ook pijn kan doen. Secundaire traumatisering gespecificeerd naar hulpverleners van de diensten Slachtofferhulp in Vlaanderen. Katho- Ipsoc, Kortrijk, 95p. de Ridder, Karien, (2001), Gewoon een beroepsrisico? Wat leidinggevenden moeten weten over secundaire traumatisering, Transact, Utrecht, 77p. Donk, Angeline, (2002), Als hulpverlenen je teveel wordt, Werkboek voor (trauma)hulpverleners, Transact, Utrecht, 64p. Luyten, Mark, Donk, Angelina (2004), Zorgen zonder zorgen, verslagmap studiedag 29 april 2004, VAGGA/Mensana, Antwerpen, 58p. Kaesteker Stefaan (2002), Secundaire Traumatische Stress, Werkboek voor organisaties en hulpverleners, Balans/Leiden en Begeleiden, 86p. Buelens, M., Vermeiren, A., (2002), Beter zorgen voor jezelf, Lannoo, Tielt, 295p. Karsten, C., Smit, G., (2003), Antistress in 366 dagen, Elmar BV, Rijswijk, 384p. Dossier zorg voor medewerkers mei