DE TRANSPORT VERBETER METHODE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE TRANSPORT VERBETER METHODE"

Transcriptie

1 DE TRANSPORT VERBETER METHODE door Hans Ketterings 1

2 Inhoudsopgave Rad van fortuin 4 Voorwoord 5 Hoofdstuk 1 Waarom TVM 6 Geld verdienen 7 Een fout idee 9 Een goed idee 9 Doelinvesteringen 12 Kostenbeheersing 15 Hoofdstuk 2 De TVM-cyclus 19 Doe het licht aan 20 Stap 1) Verergeren, Uitlichten, Benoemen 22 Begin klein 25 Stap 2) Rangschikken inefficiënties 27 Stap 3) Aanpakken top drie 29 Stap 4) Formeer het team 33 Verdeel de veranderingsdruk 35 Veranderbarrière 36 Peter s Principle 39 Het TVM-team 41 Aanspreekbaarheid 45 De tweetraps raket 46 Hoofdstuk 3 TVM in de praktijk 48 Eerste voorbeeld TVM 49 Markt gemiddelde (TVM-g) 56 Tweede voorbeeld TVM 62 Hoofdstuk 4 TVM voorbij 64 De kracht van anderen 66 Supply chain inefficiënties 69 Groeien als bedrijf 71 Tot slot 75 Colofon

3 Rad van fortuin Voorwoord Rad van fortuin Beste van de klas Strategie/visie Benoemen Rangschikken Aanpakken Opstarten Managemeninformatie is hip. Uit recent onderzoek van de NEA blijkt dat transportondernemingen de komende tijd bijzonder geïnteresseerd zijn in managementinformatie. De economische neergang werkt daar natuurlijk lekker aan mee. De huidige uitgeklede tarieven laten geen ruimte meer voor inefficiëntie. Dus duiken we dieper in onze organisaties om het onderste uit de kan te halen. De tijd van grote stappen snel thuis is voorbij. Nu zijn de kleine stappen aan de beurt. En omdat die niet voor het oprapen liggen, rest ons niets anders dan te gaan spitten in bergen gegevens om te kijken waar nog verbetering mogelijk is. Goed bericht voor automatiseerders. Maar zij verkopen je minder dan een half plaatje. De mooiste dashboards en de kleurrijkste klokjes zijn inmiddels in omloop. Wat moet je ermee als het totaalplaatje ontbreekt? Dan kijk je als een aap in een roestig horloge. TVM Markt conformiteit Kostenbeheersing TVM zet alles overzichtelijk voor op rij en komt met een compleet stappenplan om de organisatie te verbeteren. En ja, daar hoort uiteindelijk ook managementinformatie bij. 4 5

4 Strategie/visie Geld verdienen Als het allemaal zo makkelijk was, had iedereen een goedlopend bedrijf. Alles begint bij een idee; iets doen waar je goed in bent. Als je een visie ten uitvoer brengt, weet je WAT je gaat doen voor WIE en HOE. De transportwereld is een markt van volledige mededinging waarin iedereen met een groot rijbewijs zijn eigen bedrijf kan beginnen. Echt lekker geld verdienen is moeilijk in zo n markt. De strategie zou dan ook moeten zijn om ergens een segment te vinden dat specifiek is en waarin maar een beperkt aantal concurrenten actief is. Zo creëer je een sterke positie door een duidelijke focus. Bovendien weet je dan ook wat je niet wilt doen. Door een grotere toegevoegde waarde en verminderde concurrentie, kun je meer verdienen. Hoofdstuk 1 Waarom TVM Als je weet wat je onderscheidt van de concurrentie, moet dat wel passen bij de omvang van je bedrijf. Door alle tijden heen, recessie of niet, vind je grote ondernemingen die een hele brede dienstverlening hebben en van alles en nog wat doen, en kleine ondernemingen die ergens heel goed in zijn. Zowel grote als kleine bedrijven zullen altijd bestaan. Sterker nog, ze hebben elkaar hard nodig! 6 7

5 Strategie/visie Een fout idee Het gaat strategisch mis als je zaken door elkaar gaat halen Bijvoorbeeld een klein bedrijf dat van alles en nog wat doet. Zo ben je al snel in alle onderdelen een matig bedrijf. Als dat de huidige status is van een bedrijf, valt daar niet tegenaan te werken. Het gaat moeizaam; klachten over de dienstverlening, ontevreden personeel en iedereen die geld van je wil terwijl alles op is wie zijn hersens niet gebruikt moet zijn wielen gebruiken. In dit geval moet je terug naar de tekentafel, als daar nog tijd voor is, om de strategie om te buigen. Kostenbeheersing en TVM geven je hooguit meer tijd maar op temijn niet de oplossing. Mijn opa zei altijd: Wie zijn hersenen niet gebruikt, moet zijn benen gebruiken. Zo gaat dat ook met een scheve strategie. Dan moet je heel hard rennen om er nog iets van te maken. Een goed idee Vertrekkend vanuit een kloppende strategie en een geoliede organisatie, treedt de wet van behoud van ellende in werking. Iedere structuur, dus ook een organisatie, ondergaat verval en creëert een bepaalde mate van chaos. Geld lekt tussen je vingers weg. Tegenstrijdige belangen en afdelingsprioriteiten maken de organisatie stroperig. Beide verschijnselen zijn structureel van aard en behoeven dus ook structurele aandacht, zodat jouw oorspronkelijke bedrijfsidee niet gaat verzanden. Je kan simpelweg niet succesvol ondernemen zonder de cyclus voor kostenbeheersing en TVM te installeren. Of het nu goed gaat of slecht, dat maakt niets uit. Ook in goede tijden onstaan onnodige kosten en moet je blijven zeuren over de prijs van koffie, een kopietje of een leasebak van de zaak. Een veel gemaakte fout is dat bedrijven pas gaan hakken als het slecht gaat. Wonderlijk is dan om waar te nemen dat je veel 8 9

6 Strategie/visie kosten kunt besparen zonder dat de business er ook maar iets van merkt. Eerst is iedereen ervan vertuigd dat het niet kan, maar later blijkt het toch te gaan. Dan had het dus ook een paar jaar eerder gekund...met kostenbeheersing is eigenlijk iedereen wel bekend. Kasten vol boeken zijn erover geschreven. Consultants zijn er goed in en helpen u er graag bij en de insteek is dan veelal eenmalig. Kosten zijn zichtbaar en je kan ermee rekenen. Inefficienties in een bedrijf laten zich een stuk lastiger detecteren. Ze zijn niet altijd even zichtbaar en vereisen meestal meerdere maatregelen tegelijk om ze vervolgens in tijd langzaam te elimineren. Inefficienties zijn niet zo zwart/wit als kosten. Je kan er moeilijker aan rekenen dus vindt de boekhouder ze minder sexy. Dat is lastig scoren in corporate life. Je kan bijna niet aantonen dat het door jou toedoen is dat het bedrijf x euro heeft bespaard. Ik denk dat dat mede de reden is dat vele inefficiënties zo lang kunnen blijven voortbestaan. Net als bij het hakken in de kosten, is TVM een race zonder finish. Het is ontwikkeld als een continu proces, de TVM-cyclus. Hierover gaat dit boek. Het geeft u een handvat om uiteindelijk meer geld te besparen dan de reeds geïnstalleerde cost cutting routine. Zie het niet als de volgende ronde nadat een kostenbeheersingsprogramma is gelopen, maar als een nieuwe start om blijvend beter te presteren dan de concurrent. je kan met tvm stoppen als je ontdekt dat je nog maar 1 inefficientie over hebt... en dat ben je zelf 10 11

7 Strategie/visie Strategie/visie Doelinvesteringen Bij TVM ga je uit van de mensen en middelen die voorhanden zijn. Dit betekent natuurlijk niet dat je nooit meer zou kunnen investeren in nieuwe middelen, zoals computers, gebouwen, opleidingen, materieel of anderszins. Ieder bedrijf dat leeft bouwt aan zijn toekomst. Doelinvesteringen ondersteunen de groei en de strategie. En ja, als je niet meer kan rekenen aan een investering, dan noem je hem gewoon strategisch. Want dan mag het wat kosten! Op dit punt zie je ook direct het verschil tussen familiebedrijven die veelal lange termijn denken en publieke bedrijven die alles met een business case denken op te lossen om zo korte termijn resultaten te boeken. middelendiscussies kunnen toelaten. Je moet dan wel bedenken dat je steeds meer moet investeren in mensen en middelen om op het laatst nog fractioneel te verbeteren. Het kenmerk van TVM is dat het geen rekening houdt met investeringen, maar gebruik maakt van de reeds aanwezige middelen in het bedrijf. Je moet het doen met wat je hebt. TVM heeft als doel inefficiënties op een creatieve en rationele manier op te lossen. Smijten met nieuwe middelen en investeringen, zijn vaak niet kosteneffectief. Sterker nog, dan had je ze al jaren geleden opgelost. Ook al hebben nieuwe middelen een duidelijk rendementsverbeterend effect, je schiet er pas echt wat mee op na de terugverdientijd. Hoe meer hulpmiddelen en spullen je nodig hebt om efficiënt te kunnen werken, des te meer complexiteit en onderhoudskosten om dit alles in de lucht te houden. Soms zie je transportbedrijven nog niet afgeschreven vrachtwagens vervangen door nieuwere omdat deze zuiniger rijden. De business case is dan dat de besparing op termijn de versnelde afschrijving goed maakt. Dat je het werk ook met een aantal wagens minder zou kunnen doen door de bezettingsgraad te verhogen, of dat je de wachttijden verder kan verkleinen of het rijgedrag kunt verbeteren, daar hoor je dan niemand over. Dan krijg je een dooddoener van de planning dat ze de afstand tussen Rotterdam en Breda niet korter kunnen maken Je kunt ervan uit gaan dat je tot het niveau van marktconformiteit geen investeringen nodig hebt. Als iedereen het kan, kan jij het ook. Echter, wanneer je boven de marktconformiteit wilt uit stijgen, zou je 12 13

8 Kostenbeheersing Kostenbeheersing In een tijd van teruglopende rendementen komt het accent vaak te liggen op kostenbeheersing, terwijl het primaire probleem vaak in de teruglopende omzet zit. Als je bankrekening leeg is, kan je doorgaan met het hakken van kosten tot je een ons weegt, maar het blijft een defensieve strategie. Cost cutting won t bring you heaven, but it keeps you from hell. waar de visie ontbreekt, grijpt de boekhouder de macht. Wij zijn het gewoon gaan vinden dat bedrijven blijven groeien. Een terugval in omzet hoeft niet noodzakelijkerwijs erg te zijn. Je kan ook winst maken met 25% minder omzet. Immers zo draaide je wellicht vijf jaar geleden ook goed bij dat omzetniveau. Let er wel op dat de weg omlaag veel moeilijker is dan de weg omhoog. Vaste kosten denderen als een vrachttrein door bij een krimpende omzet. Banken kwamen in 2008 in een crisis terecht omdat ze lange termijn belangen hadden afgedekt met korte termijn verplichtingen. Voor een transporteur geldt hetzelfde. Investeringen in materieel, opslaglocaties en personeel zijn altijd langlopende verplichtingen, terwijl klanten per dag kunnen opstappen. In het Engels noemt men dit leverage, oftewel wipwap. Twee bedrijven kunnen hetzelfde doen maar toch zeer uiteenlopend gefinancierd zijn. Zo heeft Bedrijf A hoge vaste kosten en dus lage variabele kosten. Op het evenwichtspunt zijn opbrengsten en kosten gelijk zijn en heerst een situatie van geen verlies en geen winst. Een hoge vaste kostenvoet is typerend voor transporteurs. Als het goed gaat kun je erg goed verdienen, maar als het slecht gaat, draai je ook veel verlies omdat die hoge vaste kosten doordenderen. Een kapitaal intensief logistiek bedrijf zoals de spoorwegen, heeft een zeer hoge leverage. Iedere passagier extra boven het evenwichtspunt is bijna 100% winstbijdrage, want die trein rijdt toch. Maar iedere passagier minder dan het evenwicht is 100% verlies

9 Kostenbeheersing Kostenbeheersing Figuur 4 Hoge vaste kosten Figuur 4. Hoge vaste kosten Figuur 5 Lage vaste kosten Figuur 5. Lage vaste kosten Opbrengst Opbrengst Winst Variabele kosten Winst Variabele kosten Verlies Vaste kosten Verlies Vaste kosten Evenwicht Volume Evenwicht Volume De tegenhanger is bedrijf B met een lage leverage. Lage vaste kosten en dus veel variabele kosten. Het evenwichtspunt is gelijk aan dat van bedrijf A. Echter, bij meer omzet zal de winst gedrukt worden door de toenemende variabele kosten door bijvoorbeeld inhuur van materieel en mensen. Voordeel van bedrijf B is dat bij een teruggang in de omzet, het verlies ook beperkter is dan bij bedrijf A. Een logistiek voorbeeld is de expediteur die een deel van zijn personeel inhuurt bij een uitzendbureau. Minder lading met minder omzet geeft voor hem een beperkt verlies omdat hij veel kosten niet meer heeft. In een tijd van economische neergang kan bedrijf A geen kant op, terwijl bedrijf B volop de ruimte heeft om zijn kosten niveau terug te dringen. Erger nog, bedrijf A zal onder de kostprijs gaan werken en de markt verzieken, omdat ze op deze manier hun verlies trachten te beperken of erger nog, omdat ze opzettelijk de concurrentie wil uitschakelen

10 management is een kunst en geen wetenschap. eerst het idee, dan de getallen. alleen ambtenaren doen het andersom Hoofdstuk 2 De TVM-cyclus 18 19

11 Doe het licht aan Figuur 2. De TVM-Cyclus Figuur 2 de TVM cyclus Verergeren, uitlichten en benoemen Rangschikken inefficiënties Aanpakken top 3 een wagen die vol beladen is en 10 kilometer omrijdt omdat de koffie daar goedkoper is, heeft een prima bezettingsgraad! 20 21

12 Verergeren, Uitlichten, Benoemen Verergeren, Uitlichten, Benoemen Stap 1) Verergeren, Uitlichten, Benoemen In Japan hebben ze JIT uitgedacht, dat staat voor Just In Time. En wij maar denken dat je beter uit bent in de supply chain wanneer je ontkoppelvoorraden tot nul terugbrengt, omdat zero stock weinig kosten met zich meebrengt voor voorraadbeheer en natuurlijk omdat zich minder dood kapitaal in de supply chain bevindt. Leuk bijverschijnsel voor de Japanners. Maar waar het ze vooral om gaat, lijkt op pure zelfkastijding. Het afschaffen van ontkoppelvoorraden maakt afstemmingsproblemen in de keten ineens zichtbaar. Afstemmingsproblemen die je voorheen niet kon waarnemen, laat staan aanpakken, liggen nu voor het oprapen. Het is alsof je het licht aan doet. TVM hanteert eenzelfde principe. Stel dat je alle inefficiënties die je binnen je bedrijf kon waarnemen hebt opgelost, dan zijn er nog steeds inefficiënties. Alleen die zitten onder water. De TVMstrategie is dan om maatregelen te bedenken en te introduceren die onzichtbare inefficiënties dusdanig verergeren dat ze zichtbaar worden. Een band die een beetje lek is, is lastiger te repareren dan een band met een dikke spijker erin. Dit verergeren vereist enige creativiteit. Meestal zijn afdelingsinterfaces een bron van onzichtbare ellende. Het simpele feit dat, in lijn met het bovenstaande voorbeeld, de planner met zijn bureau naast de administratie zit en regelmatig informeel met de boekhouding communiceert, kan inefficiënties verbergen. Door zijn werkplek te verplaatsen, gaan ineens zaken mis die ook mis gaan als hij bijvoorbeeld op vakantie gaat of zich ziek meldt. Nu knijp je de informele informatiestroom af en blijkt dat het eigenlijk niet goed geregeld is, omdat bijvoorbeeld de verkoopafdeling incomplete tariefstructuren heeft geaccepteerd. Een tarief tot tien pallets, maar de order was nu twaalf vaten? Wakker personeel kan ook bijdragen met het aanwijzen en benoemen van knelpunten. Zij weten welke handelingen onnodig veel tijd kosten en waar zij zich aan ergeren dag in dag uit. Bijkomend effect is dat het als zeer motiverend wordt ervaren wanneer men mag meedenken aan het verbeteren van het bedrijf. Daarmee los je op zich al veel knelpunten op. Plus dat je iedereen verander-klaar maakt. De Angelsaksische bedrijfscultuur met zijn strenge hierarchie is hiertoe minder in staat dan het Rijnlandse model dat meer uitgaat van autonomie en overleg. Je kan iedereen vragen de top 10 van inefficiënties op te stellen die betrekking heeft op hun eigen functie en directe omgeving. Je zult versteld staan van de mogelijkheden om je bedrijf te stroomlijnen. Wel moet je de mensen de juiste instructie geven om tot die top 10 te komen. Veel mensen denken in oplossingen en middelen. Maar ze moeten juist de inefficiënties benoemen. Oplossingen komen later. Het is natuurlijk wel heel verleidelijk om allemaal binnenbochtjes te nemen, zonder dat je een structureel verbeterproces hebt geïnstalleerd in het bedrijf. Vluggertjes. Nadeel is dat deze ongestructureerde aanpak nooit zal leiden tot aantoonbare verbeteringen. Er zijn transportbedrijven die van de binnenbochtjes aan elkaar hangen. TVM is een rationele methode waarbij geldt: meten is weten! De nulmeting laat zien hoe verstorend een knelpunt is. Na introductie van de maatregelen zie je het effect ervan in tijd om zo onomstotelijk aan te tonen dat de inefficiëntie met succes is plat gemanaged. Vaak zie je dat doelstellingen en inefficiënties door elkaar gehaald worden. Bijvoorbeeld:we maken te weinig winst. Dit is geen inefficiëntie, maar een doelstelling en nog wel een hele slechte ook omdat hij ongekwantificeerd is en geen tijdigheid kent. Stel je wilt euro netto winst realiseren voor het einde van het jaar. Dan 22 23

13 Verergeren, Uitlichten, Benoemen Verergeren, Uitlichten, Benoemen mag duidelijk zijn dat dat alleen haalbaar is als je een groot aantal inefficiënties weet weg te managen die deze winst op dit moment in de weg staan. Zoals een hoge omzetting van offertes naar orders, lagere kosten per handling in het cross dock, of een hogere productie van orders per medewerker per dag. Voor een inefficiëntie is het geen punt dat deze niet direct meetbaar is. Daarvoor heeft TVM de nulmeeting geïntroduceerd. Het verschil tussen de doelstelling en de nulmeting vormt de basis voor het berekenen van de kostenbesparing. Tot die tijd is een grove schatting van de kostenbesparing voldoende. Grote doelen, zoals de genoemde winstgevendheid, zijn opgebouwd uit vele kleine doelstellingen die je behapbaar kunt managen. Ditzelfde geldt voor TVM. Een logistieke inefficiëntie als, we rijden onnodig veel lege kilometers, is ook geen goede. Ten eerste zal je dan moeten definiëren wat een lege kilometer is. Een wagen waarin een pallet zit is niet leeg, maar verre van efficiënt. Een wagen die leeg rijdt, maar de klant betaalt contractueel de herpositionering, is eigenlijk voor de winstgevendheid prima. En een wagen die vol zit maar 10 km omrijdt omdat de koffie bij Truus een kwartje goedkoper is, draagt ook niet echt bij aan efficiënt transport. Begin klein Verder is deze inefficiëntie wat hoog gegrepen, omdat vele kleine knelpunten eraan ten grondslag liggen en het bovendien lastig is een reële doelstelling te formuleren, hoeveel lege kilometers dan wel acceptabel cq onvermijdelijk zijn. Het is de kunst om steeds de kleinst mogelijke verbeterpunten te benoemen. Dan kun je met beperkte maatregelen op een gecontroleerde manier verbeteren. Een te lage bezettingsgraad daarentegen is wel een goede. Hiervoor kun je een duidelijk nulmeting doen en marktconforme doelstellingen formuleren

14 Rangschikken inefficiënties Stap 2) Rangschikken inefficiënties niet wat je het meest irriteert, maar wat je het meeste kost, los je als eerste op. anders ben je penny wise, pound foolish! De meest verstorende knelpunten wil je natuurlijk als eerste gaan oplossen. Maar het kan ook zijn dat de te bedenken maatregelen zo omvangrijk en kostbaar zijn, dat je op voorhand weet dat je pas over een jaar een effect kunt meten. Je moet dus kijken naar de kosten die een knelpunt tot gevolg heeft, naar de besparing als je hem oplost en naar de moeite die het kost om het beet te pakken. In het volgende voorbeeld staan drie inefficiënties. De vraag is welke ga je het eerst verhelpen? Inefficiëntiematrix Inefficientie Besparing Verdwijntijd Investment Volgorde Inefficientie 34 kost naar schatting drie maanden werk zonder verdere investeringen. Na drie maanden kun je naar verwachting 3500 euro per maand besparen. De formule voor prioriteit Prioriteit = besparing / (verdwijntijd + (investment / besparing)) Pas na de verdwijntijd ga je verdienen, dan wel besparen, op de dan inmiddels verdwenen inefficiëntie. Wanneer ook nog een investering nodig was om de maatregelen te kunnen implementeren, dan verlengt deze de terugverdientijd. De genormaliseerde tijd waarop je gaat besparen is: verdwijntijd+(investering/ besparing). De genormaliseerde tijd waarop je gaat besparen is: verdwijntijd+(investment/besparing) 26 27

15 Rangschikken inefficiënties Aanpakken top drie Let op! Stap 3) Aanpakken top drie De periode die je gebruikt voor het aangeven voor het besparen moet gelijk zijn aan de periode voor de verdwijntijd. In het voorbeeld is gekozen voor een maand, maar een week of jaar zou ook kunnen mits je dat consequent doet. Veel verbeterprojecten stranden op een middelen discussie, wij en zij discussies, en zo genaamde overmachtsituaties. Er zijn nu eenmaal managers die zaken voor elkaar krijgen, en er zijn managers die er niets aan konden doen. Voor die eerste categorie geeft dit boek een compleet stappenplan en een uitgewerkt voorbeeld om inefficiënties binnen logistieke ondernemingen op te sporen en aan te pakken. Managen doet u natuurlijk zelf, maar het instrument is TVM. TVM is ontworpen rond het idee dat 80% van alle inefficiënties zo duidelijk zijn dat je ze direct kunt beetpakken met verbetermaatregelen. Om de laatste 20% verbetering af te knijpen, rest niets anders dan zeer frequent naar zeer gedetailleerde informatie te kijken. Hiervoor gebruiken we KPI s. Dat staat voor Key Performance Indicator, en is niets anders dan een benoemde ratio zoals zendingen per medewerker, of het percentage offertes dat orders worden, of wachturen per chauffeur per week, etc. KPI s heb je op iedere managementniveau nodig. Directie zal veel globalere KPI s gebruiken dan de logistiek manager of de planner. Zonder strategische, tactische en operationele KPI s is een bedrijf onbestuurbaar. De 20% KPI s blijf je tot in de lengte der dagen monitoren om verval naar de 80% fase te voorkomen en om het laatste kleine beetje efficiëntie te bereiken. De gedachte is dat je de 80% verbetering het snelst met intuïtief leiderschap bereikt, en dat je kennismanagement nodig hebt voor de laatste loodjes. En in de huidige economie gaat het nu juist om die laatste loodjes 28 29

16 Aanpakken top drie Aanpakken top drie De dubbele 80/20 regel: 1) Met 20% van de moeite ruim je 80% van de inefficiënties op 2) 80% van de verbeteringen kun je snel en intuïtief doen, 20% vereist structurele management aandacht Inefficiëntie top drie (TVM-i) Je definieert de top drie van wat je denkt dat qua verborgen kosten de meest frustrerende knelpunten zijn in uw bedrijf. Hieronder een overzicht van mogelijke knelpunten in jouw logistieke kantoor. Inefficiency top drie - Te laat factureren - Te veel creditnota s - Te lage bezettingsgraad van het materieel - Te veel lege kilometers - Administratieve afhandeling inkomende nota s - Veel retouren bij afleveren - Veel interne communicatie en overdracht - Lage conversie van offertes - Lage productiviteit orders/fte De nulmeting (TVM-0) Om vast te stellen of de te nemen maatregelen ook daadwerkelijk succesvol zijn, moeten we eerst bepalen hoe slecht het gesteld is met de huidige situatie. Zo kunnen we later bewijzen dat de losgelaten maatregelen ook daadwerkelijk effect sorteren en in welke mate. Zelfs nog zou kunnen blijken dat het allemaal wel mee valt met de veronderstelde inefficiëntie. Bij het constateren van de nulmeting kunnen we ook de status aangeven. Namelijk of het zich in een 80% of een 20% stadium bevindt. Is het een 80% onderwerp, dan kun je kijken of je eerst met een paar grote stappen voortgang kan realiseren, of dat je direct TVM wilt toepassen. De meetfrequentie (TVM-f) Nadat de nulmeeting is gedaan, geef je aan met welke frequentie de gegevens opslagen worden in het onderliggende datawarehouse. Een datawarehouse is een database waarin gegevens uit verschillende onderliggende toepassingen samen komen. In een datawarehouse kun je sneller zoeken dan in een onderliggende toepassing zoals een transportpakket, douanepakket, boekhoudprogramma of een groot Excelbestand. Het is het voorportaal van de dashboardapplicatie waarin straks alle metertjes, klokjes, stoplichtjes etc. zijn terug te vinden. Gegevens uit de deeltoepassingen zet je over naar het datawarehouse. Dit kan continu, dagelijks, wekelijks of maandelijks. In de uiteindelijke monitor zullen de grafieken met de aangegeven frequentie ververst worden. Sommige KPI s zijn opgebouwd met gegevens uit verschillende computerbestanden van verschillende applicaties. Door deze gegevens samen te voegen (databaseintegratie) kan de dashboardapplicatie zinvolle KPI s tonen. Niet alle gewenste gegevens zijn uit computerbestanden te halen, daarom introduceren we de non-conformity module (TVM-meldpunt) en de webquestionaires die periodiek ingevuld kunnen worden. Let op! Het heeft natuurlijk geen zin om een KPI op één dag te verversen terwijl maandelijks de webforms worden ingevuld. Doeldefinitie (TVM-d) Na de nulmeeting weet je waar je staat. Deze meeting laat je natuurlijk plaatsvinden voordat je de aangegeven maatregelen gaat 30 31

17 Aanpakken top drie Aanpakken top drie invoeren. Zo kun je bewijzen in welke mate en in welk tempo de verbeteringen zijn opgetreden. Gelijktijdig dien je het doel aan te geven. Bij welk KPI-niveau ben je tevreden en wat blijkt haalbaar in de markt. Let uiteraard wel op dat doelen reëel en haalbaar zijn. In je TVMmonitor zal in de klokken, barcharts of overige indicatoren steeds zichtbaar moeten zijn wat het nulpunt was, waar je nu staat en wat je nog te gaan hebt om jouw doelstelling te realiseren. Naast het doelstellingsniveau bepaal je ook de datum waarop het doel bereikt zou moeten zijn. Bij iedere meeting kan de TVM-monitor laten zien welke voortgang je eigenlijk had moeten realiseren om het einddoel op de geplande deadline te behalen. Het is dan aan het management om samen met de verantwoordelijke functionaris te bekijken of aanvullende maatregelen gewenst zijn om alsnog de datum te halen. Middelendiscussie Vaak zien we dat nieuw te nemen maatregelen het installeren van nieuwe hulpmiddelen tot gevolg heeft. Zo kan een terugkoppeling vanaf de wagens alleen plaatsvinden als nieuwe boordcomputers zijn geïnstalleerd. Of kunnen documentstromen alleen maar versneld worden als meer mensen worden aangenomen, of als een grotere printer wordt aangeschaft. Los van de relevantie van al deze middelendiscussies, dien je TVM altijd te implementeren zonder introductie van nieuwe hulpmiddelen. Het is zelfs nadrukkelijk af te raden. Nieuwe hulpmiddelen zullen op korte termijn veelal een verlaging van de productiviteit tot gevolg hebben en zo tot ernstige vertekeningen van het meetresultaat leiden. TVM is niet ontworpen om het implementatiesucces van nieuwe hulpmiddelen te meten. TVM neemt de bestaande organisatie en bijpassende infrastructuur als vertrekpunt. Stap 4) Formeer het team Je hebt een team nodig om de maatregelen te bedenken en in te voeren. Dit TVM-team bestaat uit leden met een liefst zo verschillend mogelijke achtergrond en functieniveau (financieel, logistiek, juridisch, administratief, management, verkoop). Dan is de kans groot dat vernieuwende gezichtspunten ontstaan. Juist creatieve maatregelen werken goed en goedkoop. Alle voor de hand liggende maatregelen zijn meestal op afdelingsniveau al eens geprobeerd. Denk buiten de doos. Maatregelen (TVM-m) Voor iedere TVM-i definiëer je een beperkt aantal maatregelen. Bij voorkeur niet meer dan vijf. Immers bij een grote set maatregelen wordt het onduidelijk welke maatregel nu het meeste effect sorteert. Plus dat dan de kans groot is dat maatregelen elkaar onderling beïnvloeden. Beter is het dan om de aangegeven TVM-i op te splitsen in meerdere kleinere inefficiënties en die vervolgens te voorzien van een beperkte set maatregelen. Maatregelen worden bedacht door mensen en ook uitgevoerd, dan wel nageleefd door mensen. Daarom gaan we ervan uit dat iedere TVM-m een met naam genoemde functionaris toegekend heeft, die verantwoordelijk gehouden kan worden voor het verbeterresultaat van een individuele maatregel. Een brainstormsessie is een goed instrument om zoveel mogelijk alternatieve maatregelen te bedenken in een creatieve omgeving. Let wel op dat je niet direct over elkaars ideeën oordeelt. Doe je dat wel, dan loop je het risico dat in teamverband collega s hun eigen ideeën op voorhand afschieten. Dit is de dood voor ieder creatief proces. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen om eerst zoveel mogelijk, ook onzinnige maatregelen te bedenken en later te oordelen. Anders blokkeer je dat in eerste instantie onzinnige ideeën weer nieuwe varianten opleveren doordat anderen er op inhaken. Pas als de creatieve sessie is beëindigd, ga je oordelen, schrappen en rangschikken

18 Aanpakken top drie Verdeel de veranderingsdruk De veranderingsdruk moet je over het hele bedrijf verdelen. Dat geldt voor het kiezen van de top drie inefficiënties, maar ook bij het kiezen van passende maatregelen. Het is niet handig om alleen inefficiënties voor de planning te agenderen en vervolgens alleen maatregelen te bedenken die uitsluitend de planners kunnen uitvoeren. En de rest van het bedrijf maar wachten, hoe anderen het hen beter gaan maken. if you pay peanuts you will get monkeys Veelal hebben afdelingen en functionarissen een eigen werklastpiek. Zo moet je doorgaans de planner op vrijdag met rust laten en is de boekhouder in januari druk met de jaarafsluiting. Let op! Een maatregel waarvoor geen zinvolle KPI te bedenken is of die volstrekt onmeetbaar is, moet je niet invoeren omdat dit het meetresultaat van andere maatregelen zou kunnen beïnvloeden. Eventueel kun je die op een later tijdstip loslaten zonder dat het andere lopende maatregelen schaadt

19 Aanpakken top drie Aanpakken top drie Veranderbarrière Een voorbeeld. En bovendien, je hebt alles toch al geprobeerd? Het gevaar bestaat dat, als je de organisatie door de bocht krijgt, het een paar weken duurt voordat alles weer is vervallen in de oude inefficiënte situatie. 1) Je vertelt de planners dat ze voortaan alleen orders mogen inplannen als daar het geldige contractnummer aan is toegekend en alle toeslagen zijn aangegeven. De TVM-cyclus begint met het benoemen van inefficiënties en het bedenken van maatregelen om ze af te schieten. Iedere maatregel heeft een veranderde werkmethode tot gevolg. Als je dan bedenkt dat een enkele inefficiëntie vaak met meerdere maatregelen te lijf dient worden te gaan, en dat vele inefficiënties gelijktijdig naast elkaar blijken te bestaan in je bedrijf, dan hoef je geen Willy Wortel te zijn om te snappen dat al die maatregelen samen een hele verandering te weeg gaan brengen. De grootste verandering is eigenlijk dat de TVM-cyclus nooit meer gaat stoppen. 2) Dit is makkelijker voor ze, omdat ze dan niet steeds gestoord worden door de boekhouding die op zoek is naar de juiste orderinformatie om correct te kunnen afrekenen. Dit scheelt ze twee uur uitzoekwerk per week. Waarschijnlijk hoeven ze dan minder over te werken. 3) Alle incomplete orders dienen de planners zelf buiten kantoortijd te factureren. Als directie neem je het voortouw in het veranderen van het bedrijf. Hier het recept: Stap 1) Geef steeds aan WAT je gaat doen. Stap 2) Leg aan je collega s uit WAAROM het ook in hun belang is dat dit gaat gebeuren. Motiveer ze. Let op! Bovenstaand voorbeeld kan ook voorzien worden van een positieve prikkel, zoals een extra bonus voor als het binnen een week goed loopt. In dat geval is de bonus onderdeel van stap twee, omdat dit de planner motiveert. Je kan best een bonus in het vooruitzicht stellen, maar als je vervolgens vergeet de huidige werkwijze te ontmoedigen, heb je maar beperkt succes. Stap 3) Maak de huidige situatie minder comfortabel. Dan stappen de mensen uit zichzelf de goede kant op

20 Aanpakken top drie Peter s Principle Een middelendiscussie staat nooit op zichzelf in een organisatie. Wanneer het een algeheel voorkomende reflex is, kan het cultureel bepaald zijn en heerst wellicht een afschuifcultuur. Nou, als er iets inefficiënt is... zij die werken onder hun competentie niveau, verdienenhet geld voor de baas. Sommige transportondernemingen zijn ietwat dictatoriaal geleid. Hierbij ontstaat corporate life : een overlevingsmethodiek waarbij je vooral niets fout moet doen. Middelendiscussies zijn daartoe handige instrumenten voor medewerkers die het eigenlijk niet meer aan kunnen en van iets anders verwachten dat het hun beter gaat. Dergelijke medewerkers betaal je teveel salaris en creëren ook nog eens onnodig kosten. Best inefficiënt. Peter Principle is een gouden regel. Het stelt dat iedereen in zijn loopbaan uitstijgt boven zijn competentieniveau en zijn kunnen. Op het moment dat iemand dat overkomt, schakelt hij feilloos over van een offensieve carrière strategie naar een defensieve. In de eerste fase probeert hij of zij beter te presteren dan de omgeving om zo kans te maken op promotie. In de tweede fase wil hij of zij de verworven positie behouden door vooral geen fouten te maken. De beste manier om geen fouten te maken is natuurlijk om niets te doen en veel te waarschuwen. Een afgeleide regel van Peter Principle is dan ook dat zij die hun competentieniveau nog niet bereikt hebben, het geld verdienen voor de baas. Omgekeerd betekent dit, dat zij die boven hun competentieniveau zijn uitgestegen voornamelijk geld kosten voor de baas. Competentie moet je zien als een bandbreedte. Erboven zit je niet meer prettig op je werk, maar eronder maakt je ook niet gelukkig. Mijn opa zei altijd: Als je een overal aan doet, duwen ze een bezem in je handen. Het is in het belang van de medewerker en van de baas 38 39

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren Wat is creëren? Wij zijn allemaal creatief. Niet dat we per sé goed kunnen kleien of schilderen, maar zijn als mensen creatieve wezens. We creëren continu. We

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Hoe maak je interessante tweets?

Hoe maak je interessante tweets? Hoe maak je interessante tweets? Januari 2012 Inleiding Leuk dat je echt aan de slag gaat met het maken van goede tweets! In dit document vind je algemene tips voor het opstellen van goede tweets. Bovendien

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect!

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect! INHOUD Verantwoording 7 1 De macht van de situatie 11 We hebben de neiging te denken dat we zelf bepalen wat we doen, maar in werkelijkheid worden we ook gestuurd door allerlei omstandigheden. 2 Koester

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

12 gouden regels voor KPI s

12 gouden regels voor KPI s 12 gouden regels voor KPI s ITsmart Business Intelligence Whitepapers Over ITsmart ITsmart is al 10 jaar gespecialiseerd in Business Intelligence oplossingen. Business Intelligence (BI) is het vormgeven

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Handleiding whitepaper schrijven. Handig stappenplan en tips om zelf aan de slag te gaan

Handleiding whitepaper schrijven. Handig stappenplan en tips om zelf aan de slag te gaan Handleiding whitepaper schrijven Handig stappenplan en tips om zelf aan de slag te gaan Inhoud Inleiding... 3 Wat is een whitepaper?... 3 Kies het juiste onderwerp... 4 Voordat je gaat schrijven... 4 Gegevens

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Management en Organisatie. Proefles

Management en Organisatie. Proefles Management en Organisatie Proefles I. Geld lenen. Stel: je wordt 18 jaar, je haalt je rijbewijs en je wilt dan direct een auto hebben. Die kost 25.000, maar jij hebt geen cent. Je kijkt naar de TV en je

Nadere informatie

Hoe gelukkig ben je? Opdracht 1

Hoe gelukkig ben je? Opdracht 1 Hoe gelukkig ben je? Geluk is een veranderlijk iets. Het ene moment kun je jezelf diep gelukkig voelen, maar het andere moment lijkt het leven soms maar een zware last. Toch is voor geluk ook een soort

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

UURTARIEVEN. www.damd.nl

UURTARIEVEN. www.damd.nl www.damd.nl Hoe bepaal je je juiste uurtarief? Een te laag uurtarief heeft gevolgen die verder reiken dan alleen je eigen financiële huishouding. Het ondermijnt het inkomen en is daarmee schadelijk voor

Nadere informatie

VERSCHILLENDE TARIEVEN VOOR MEER WINST

VERSCHILLENDE TARIEVEN VOOR MEER WINST VERSCHILLENDE TARIEVEN VOOR MEER WINST - LEERLING SuccesformulesVoorkant_Opmaak 1 06-10-14 10:08 Pagina 1 VERSCHILLENDE TARIEVEN VOOR MEER WINST 1 anigap 80:01 41-01-60 1 kaampo_tnakroovselumrofseccus

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden Timemanagement Als manager heb je veel verschillende werkzaamheden: je geeft leiding aan je medewerkers, maar je hebt ook je eigen taken. Je hebt met je medewerkers te maken, met andere collega s en afdelingen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen

De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen Op 1 januari worden volop goede voornemens gemaakt. We willen stoppen met roken, afvallen, meer bewegen, gezonder leven en ga zo maar door. Afvallen is

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Maak je eigen jaarbegroting

Maak je eigen jaarbegroting Maak je eigen jaarbegroting Inleiding Een begroting maken. Het woord begroting wordt normaal gesproken alleen gebruikt bij bedrijven en de overheid. Maar het is tijd om ook jouw budget dezelfde aandacht

Nadere informatie

Beurstips. Naar de beurs?

Beurstips. Naar de beurs? Beurstips 1 Naar de beurs? 2 NL EXPO, laat zien wie U bent! Hollandse nuchterheid & creativiteit in combinatie met jarenlange ervaring in presentatieoplossingen. Met een frisse blik helpen wij u uw bedrijf

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

1 daagse training time-management

1 daagse training time-management Open oor Inschrijving een groep 1 daagse training time-management Slim Werken + Creatief Werken edere dag een SlimWerken.COM Julianapark 48-5 5046 GB Tilburg T 013-5770495 M 06-27326562 E contact@slimwerken.com

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

WISKUNDE B -DAG 2002 1+ 1 = 2. maar en hoe nu verder? 29 november 2002

WISKUNDE B -DAG 2002 1+ 1 = 2. maar en hoe nu verder? 29 november 2002 - 0 - WISKUNDE B -DAG 2002 1+ 1 = 2 maar en hoe nu verder? 29 november 2002 De Wiskunde B-dag wordt gesponsord door Texas Instruments - 1 - Inleiding Snel machtverheffen Stel je voor dat je 7 25 moet uitrekenen.

Nadere informatie

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1

2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 2010.2 Peter Rigtering 10 tips om te veranderen 1 Ben je tevreden met je huidige leven? Met je baan, je relaties en je gezondheid? Ben je vol zelfvertrouwen, relaxed en tevreden? Of zijn er dingen die

Nadere informatie

Nieuwe BI-omgeving van ApplicationNet is waardevolle bron van informatie voor facturatie, rapportages, kostenbesparing en marketing

Nieuwe BI-omgeving van ApplicationNet is waardevolle bron van informatie voor facturatie, rapportages, kostenbesparing en marketing Nieuwe BI-omgeving van ApplicationNet is waardevolle bron van informatie voor facturatie, rapportages, kostenbesparing en marketing Organisatie Werkplek Online is de private cloud oplossing van ApplicationNet

Nadere informatie

Food2Move Papendrecht

Food2Move Papendrecht Nieuwe Mindset : gezonde gewoontes aanleren Auteur: Jack Boekhorst OptimaleGezondheid.nl De eerste stap naar een gezonder leven is het in kaart brengen van al jouw gewoontes die invloed hebben op jouw

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing in dit nummer Een Econocom newsletter met focus op leasing Nr 2 Operationele lease is altijd dan zelf kopen Een Econocom newsletter met focus op leasing In dit nummer Nr 2 sluiten 03 Inleiding 04 Verborgen

Nadere informatie

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon Don t cut your margin! Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon al snel 30.000 per jaar aan resultaat laat weglopen! Letterlijk wel te verstaan. Gewoon, omdat door

Nadere informatie

WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT

WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT WAT JE KAN LEREN VAN JE DEURMAT Michel Huijgen LEESDUUR HET MEEST EFFICIËNTE BOEK OVER TIMEMANAGEMENT OOIT GESCHREVEN 20 minuten Een goed inzicht ontstaat vaak door het doorontwikkelen van bestaande ideeën

Nadere informatie

Astro WMS: een innovatief en slim WMS

Astro WMS: een innovatief en slim WMS Astro WMS: een innovatief en slim WMS Beschrijving product: Astro WMS oplossing: innovatief en slim Astro WMS is een slim, innovatief en schaalbaar standaard warehouse management systeem wat zich aanpast

Nadere informatie

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Soms voel je je gevangen door het leven. Vastgezet door de drukte, en beklemd in je eigen hoofd. Je voelt je niet vrij en je voelt geen liefde. Met deze tips breng

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen Inclusief handige checklist Zo kiest u een geschikte FMIS-leverancier Wilt u efficiënter gaan werken, de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en tegelijkertijd

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding. Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding

De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding. Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding De 7 valkuilen voor ondernemers bij crowdfunding Whitepaper 7 Valkuilen voor ondernemers bij Crowdfunding Indeling Bezig met het opstarten van een bedrijf? Of wilt u juist de volgende stap zetten met uw

Nadere informatie

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt. Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management

28 Hoofdstuk 1. Time management. 29 1) Wat is time management? 30 2) Waarom heb je tijd tekort? 34 3) Het nut van time management Inhoudsopgave Inleiding 3 Hoofdstuk 4. Grenzen bewaken 28 Hoofdstuk 1. Time management 4 1) Het belang van grenzen bewaken 29 1) Wat is time management? 5 2) Bekende valkuilen 30 2) Waarom heb je tijd

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Optimaliseren Verkoopproces

StrΩm Bedrijfsvoerders - White paper Optimaliseren Verkoopproces - White paper Optimaliseren Verkoopproces Veel kansen blijven liggen als gevolg van een gebrek aan focus en structuur Inleiding In deze white paper laten we zien waarom een goed functionerend verkoopproces

Nadere informatie

smart meeting solutions

smart meeting solutions smart meeting solutions Worldmeetings Worldmeetings is een zakelijk dienstverlener gespecialiseerd in het boeken van externe meetings en hotelkamers. Zowel nationaal als internationaal. Ontzorgen, organiseren

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

HET KLOKSYSTEEM. De boeman of oplossing?

HET KLOKSYSTEEM. De boeman of oplossing? HET KLOKSYSTEEM De boeman of oplossing? INTRODUCTIE Leuk dat je dit kennisdocument hebt gedownload! Tijd- en urenregistratie zijn voor veel organisaties cruciale bedrijfsonderdelen van de interne boekhouding,

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Persoonlijk plan voor PGB-houders

Persoonlijk plan voor PGB-houders Persoonlijk plan voor PGB-houders Versie 1.0 Datum: 17 juli 2014 Status: Definitieve versie 1 Ontwikkeld door: Janneke Haan, Sabine Timmer, Marjolein Herps 1 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Algemene gegevens...

Nadere informatie

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen.

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Relatie finance & sales - onderzoek Credit Expo en Graydon 2014 Graydon Nederland 2014 Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Voorwoord Graydon Nederland 2014 Sturen op

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

SALARISADMINISTRATIE

SALARISADMINISTRATIE SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor

Nadere informatie

SharePoint 2013 maakt Gemeente Halderberge in control

SharePoint 2013 maakt Gemeente Halderberge in control SharePoint 2013 maakt Gemeente Halderberge in control Case study Gemeente Halderberge Maart 2014 SharePoint 2013 maakt Gemeente Halderberge in control Pagina 2/6 SharePoint 2013 maakt Gemeente Halderberge

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Examen HAVO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl)

Examen HAVO. Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Wiskunde A1,2 (nieuwe stijl) Examen HAVO Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Tijdvak 1 Donderdag 23 mei 13.30 16.30 uur 20 02 Voor dit examen zijn maximaal 90 punten te behalen; het examen bestaat uit

Nadere informatie

Whitepaper. Winnende offertes

Whitepaper. Winnende offertes Whitepaper Winnende s Inleiding: het optimaliseren van het proces Veel bedrijven hebben moeite om snel een goede uit te brengen. En laat dat nu juist zo belangrijk zijn! Hoe sneller uw klant een goede

Nadere informatie

Review CO2 reductiedoelstellingen. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2

Review CO2 reductiedoelstellingen. Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 Review CO2 reductiedoelstellingen Conform niveau 5 op de CO2-prestatieladder 2.2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Voortgang subdoelstellingen 4 2.1. Voortgang subdoelstelling kantoren 4 2.2. Voortgang subdoelstelling

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Winnen en behouden van nieuwe cliënten

Winnen en behouden van nieuwe cliënten Winnen en behouden van nieuwe cliënten Dat is de kracht van het zelfstandig ondernemerschap in tegenstelling tot de grote bedrijven. Alles draait om het vertrouwen van jouw cliënt in jouw professionaliteit.

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Transport & Logistiek

Onderzoeksrapport Transport & Logistiek Onderzoeksrapport Transport & Logistiek trends en ontwikkelingen op het gebied van ICT en managementinformatie in de sector transport en logistiek september 2011 Onderzoek naar rol van ICT in complexe

Nadere informatie

Onderzoeksrapport. Transport & Logistiek

Onderzoeksrapport. Transport & Logistiek Onderzoeksrapport Transport & Logistiek trends en ontwikkelingen op het gebied van ICT en managementinformatie in de sector transport en logistiek september 2011 Over Solipsis Al sinds 1984 is Solipsis

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 case closed Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases www.kadenza.nl Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 Athlon Car Lease Nederland is een krachtige en onderscheidende

Nadere informatie

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT?

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT? BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Pagina 1 van 6 BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Overnames, bedrijfsopvolging en fusies zijn geen zaken waarin een organisatie snel ervaring

Nadere informatie

Whitepaper. Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog. Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze?

Whitepaper. Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog. Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze? Whitepaper Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze? Een whitepaper van UNIT4 Gezondheidszorg 2012 Het is voor zorginstellingen

Nadere informatie

Sporten Hoe begin je en hoe houd je het vol?

Sporten Hoe begin je en hoe houd je het vol? Sporten Hoe begin je en hoe houd je het vol? De norm is om elke dag minimaal een half uur te bewegen. Veel mensen weten dat sporten gezond is en nemen zichzelf steeds weer voor om het op te pakken. Maar

Nadere informatie