Casus 6: Veiligheidsplatform Schiphol

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Casus 6: Veiligheidsplatform Schiphol"

Transcriptie

1 : Veiligheidsplatform Schiphol 6.1 Inleiding en achtergrond Het Veiligheidsplatform Schiphol (VpS, voorheen IVMS) heeft haar doelstellingen, met behoud van ieders verantwoordelijkheid als volgt beschreven 1 : werken aan behoud, en waar mogelijk continue verbetering, van de veiligheid op en rond Schiphol door vanuit ketenperspectief te sturen op de interfaces tussen de processen van de Schipholbedrijven. Het zwaartepunt ligt daarbij op het uitwisselen van informatie over onveilige situaties en incidenten gericht op interfaces, om daar van te leren, en op het ondernemen van verbeteracties: maatregelen ter voorkoming van herhaling; omgevingscommunicatie: het verstrekken van afgestemde informatie over luchtvaartveiligheidszaken. Het is daarmee - in potentie - een krachtig instrument om de interfaces tussen organisaties op het gebied van veiligheid aan de orde te stellen en waar nodig verbeteringen aan te brengen. Het oprichten én het vervolgens feitelijke functioneren van het VpS / IVMS maakte onderdeel u it van de twee eerder Veiligheidsonderzoeken. Het kent zijn oorsprong in het RAND- rapport van 1993, waarna in het DuPontonderzoek uit 1999 naar het functioneren van het (toen nog) IVMS en mogelijke verbeteringen hierin is gekeken. NLR rapport CR laat zien dat bijzondere aandacht geschonken zou moeten worden aan de interfaces binnen een enkele organisatie en aan de interfaces tussen de verschillende organisaties, in het bijzonder aan de wijze waarop veiligheidsmanagementsystemen op elkaar zijn afgestemd. Reden te meer, om de taak en rol van het VpS ook in het Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 aan de orde te stellen. 1 Bron: Jaarplan 2005, veiligheidsplatform Schiphol. R

2 6.2 Onderzoeksvragen Door de VACS zijn de volgende hoofdonderzoeksvragen geformuleerd. Hoofdonderzoeksvraag 1. Op welke wijze voldoet het VpS aan de RAND aanbeveling van 1993 en op welke wijze voldoet het aan de beleidsverklaring van 2000? 2. Hoe zijn de veiligheidsmanagementsystemen van de verschillende organisaties op Schiphol op elkaar afgestemd? 3. Hoe wordt de juiste balans tussen veiligheid, economie en milieu gewaarborgd? 6.3 Historie, ontwikkelingen sinds 1993 in vogelvlucht Een van de belangrijke aanbevelingen in het RAND-rapport van 1993 betrof de instelling van een integraal veiligheidsmanagementsysteem voor Schiphol. Uit het RAND-onderzoek kwam namelijk naar voren dat het veiligheidsmanagement van de verschillende bedrijven op de luchthaven vaak een informeel karakter had en dat de centrale coördinatie kon worden verstevigd: " In overeenstemming met de groei van de luchthaven Schiphol tot een mainport, zou de informele aard van management en coördinatie van luchtvaartveiligheid met betrekking tot Schiphol moeten worden vervangen door een integraal veiligheidsmanagementsysteem / kantoor, dat de volgende functies kan vervullen: coördinatie en beoordeling van de veiligheidsprocedures van de verschillende operationele organisaties op Schiphol; ontwikkeling en coördinatie van luchthavenbrede noodoefeningen, opleidingen en plannen. Dit is inclusief gezamenlijke oefeningen met luchtverkeersleiders en vliegers; centrale verzameling en beoordeling van rapportages van incidenten en gevaarlijke situaties van alle organisaties die op Schiphol opereren. Ontwikkeling van acties en bijhouden van implementatie gebaseerd op de beoordeling. Verzameling en beoordeling van gegevens van ongevallen en incidenten van andere bronnen, inclusief Amerikaanse en internationale veiligheidsorganisaties, luchtvaartmaatschappijen, vliegtuigen en fabrikanten; R

3 voortdurende uitvoering van beoordelingen van operationele beslissingen en uitbreidingsplannen van Schiphol als een voorstander van veiligheid om evenwicht aan te brengen in beslissingen die gebaseerd zijn op economie, politiek of milieu; leveren van informatie en optreden als woordvoerder voor veiligheid naar het publiek. Dit geïntegreerde kantoor zou moeten worden geïmplementeerd op Schiphol en er zou moeten worden nagedacht over de oprichting van een gerelateerde veiligheidsadviesgroep van deskundigen op het gebied van luchtvaartveiligheid die onafhankelijk i s van het management van de luchthaven. De adviesgroep zou geen uitvoerende macht moeten hebben, maar haar advies zou openbaar moeten worden gemaakt 2." Als antwoord op deze aanbeveling is in 1995 door de luchtvaartsector het IVMS`opgericht. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft de VeiligheidsadviesCommissie Schiphol (VACS) als onafhankelijke adviescommissie in het leven geroepen. In het door Dupont in 1999 uitgevoerde kwalitatieve veiligheidsonderzoek is een apart hoofdstuk gewijd aan het IVMS. In dit hoofdstuk worden de RAND-aanbevelingen kort getoetst aan de toen geldende uitvoeringspraktijk. Geconstateerd wordt dat het IVMS met de introductie van OASIS en VOS (Vertrouwenstelefoon Onveilige Situaties Schiphol), alsmede het bevorderen van de samenwerking tussen partijen, een bijdrage levert aan de veiligheid van Schiphol. DuPont formuleert daarnaast nog de volgende aanbevelingen: de IVMS-beleidsdoelstelling aan te scherpen (van 'streven' naar 'target'); de beleidsdoelstelling regelmatig als "spiegel" te gebruiken; de formulering van concrete doelstellingen en programma's (met verantwoordelijkheden); de in het jaarplan aangegeven taken te voorzien van tijdsdoelstellingen; de IVMS-doelstellingen voor de totale luchthaven (ook niet-deelnemers) te laten gelden; 2 Airport growth and safety, executive summary of the Schiphol project, EAC/RAND, R

4 de interpretatie van 'vrijwilligheid' in de Beleidsverklaring duidelijker te formuleren. "Vrijwilligheid, maar geen vrijblijvendheid". Wanneer een IVMS-programma eenmaal is goedgekeurd, zou het verplicht kunnen worden voor alle (deelnemende) bedrijven die op Schiphol actief zijn. De directies van deze bedrijven zouden de programma's zichtbaar moeten ondersteunen en aansturen; de samenstelling en uitgave van een Integraal Veiligheidsrapport Schiphol per kwartaal; iedereen die aan airside werkt, zou een opleiding moeten krijgen in de door de luchthaven gestelde minimumnormen en - kwaliteitseisen. De beleidsgroep IVMS heeft in april 2000 de zogeheten Beleidsverklaring IVMS opgesteld. Beleidsverklaring IVMS Wij verplichten ons, gezamenlijk en met behoud van ieders eigen verantwoordelijkheid, tot het handhaven en waar mogelijk verbeteren van het veiligheidsniveau van het luchtvaartproces op en rond Schiphol. Dit omvat een integrale aanpak van de veiligheidszorg voor: Omwonenden en passanten (externe veiligheidsrisico) Passagiers (intern veiligheidsrisico) Medewerkers en andere betrokkenen (beroepsgebonden veiligheidsrisico) Eigendommen (schade aan materiaal) Om dit doel te bereiken zullen wij onze eigen veiligheidsmanagementsystemen nauwkeurig en gewetensvol inrichten, uitvoeren en onderling afstemmen. Wij nemen veiligheid expliciet in onze organisatie- en ondernemingsdoelstellingen op en beschouwen deze als integraal onderdeel van het bedrijfsproces. Wij dragen er zorg voor dat derden, wanneer ze aanwezig zijn op het luchthaventerrein en in onze opdracht werkzaamheden verrichten, voldoen aan de veiligheidseisen die op onszelf van toepassing zijn. Wij aanvaarden dat ter voorkoming van ongevallen en incidenten, een open, tijdige en correcte uitwisseling van gegevens noodzakelijk is, onder behoud van vertrouwelijkheid. Ongevallen en incidenten worden geanalyseerd met als doel er lering uit te trekken en maatregelen ter voorkoming van herhaling door te voeren. Wij onderschrijven het belang van betrouwbare, open en tijdige voorlichting aan het publiek met betrekking tot de veiligheid van de luchtvaart op en rond Schiphol en streven daarbij naar een goede onderlinge afstemming en effectieve samenwerking. R

5 De hieruit voortvloeiende gezamenlijke inspanning vormt het Integraal Veiligheids Managementsysteem Schiphol. Wij richten ons hierbij op de knelpunten en op de raakvlakken tussen de verschillende partijen en processen. Kernpunten in de beleidsverklaring betreffen met andere woorden: 1. het inrichten, uitvoeren en onderling afstemmen van de eigen veiligheidsmanagementsystemen; 2. het expliciet opnemen van veiligheid in de organisatie- en ondernemingsdoelstellingen; 3. zorgdragen dat opdrachtnemers voldoen aan de veiligheidseisen die op onszelf van toepassing zijn; 4. analyse en uitwisseling van gegevens m.b.t. ongevallen en incidenten met als doel leren en voorkomen; 5. afstemming en samenwerking m.b.t. betrouwbare, open en tijdige voorlichting aan het publiek. In 2000/2001 heeft het IVMS haar eigen functioneren geëvalueerd. Dit heeft geleid tot een nieuwe structuur van de organisatie en een nieuwe naam het Veiligheidsplatform Schiphol (VpS). Het jaarplan 2003 van het VpS weerspiegelt de overgang van oude naar nieuwe organisatie. Het jaarplan 2004 is dan ook het eerste jaarplan dat volledig gestoeld is op de nieuwe organisatie. 6.4 Doelstellingen, structuur en programma Het doel van het VpS is (sinds de oprichting van IVMS) om met behoud van ieders eigen verantwoordelijkheid: 1. te werken aan behoud, en waar mogelijk continue verbetering, van de veiligheid op en rondom Schiphol door vanuit ketenperspectief te sturen op overlap /grijze gebieden (interfaces) tussen de processen van de Schipholbedrijven. Het zwaartepunt daarbij ligt op het uitwisselen van informatie over onveilige situaties en incidenten gericht op interfaces, om daarvan te leren, en op het ondernemen van verbeteracties: maatregelen ter voorkoming van herhaling; 2. het verstrekken van afgestemde informatie over luchtvaartveiligheidszaken aan de omgeving (omgevingscommunicatie). R

6 Structuur en werkwijze De stuurgroep van het Veiligheidsplatform Schiphol is richtinggevend en besluitvormend en stuurt op het behalen van de doelen. De stuurgroep bestaat uit de leden van het Operationeel Schiphol Overleg (OSO) zijnde de operationeel verantwoordelijke managers, aangevuld met vertegenwoordigers van de airlines (SAOC) en de grondafhandelaars (SGHC). De stuurgroep komt vier tot vijf keer per jaar, gedurende één uur bijeen om relevante onderwerpen te bespreken. Mede om meer commitment te krijgen bij de stuurgroep zijn de stuurgroepleden aan concrete projecten gekoppeld. De programmamanager coördineert in opdracht van de stuurgroep de zaken uit het jaarplan. Een medewerker van Amsterdam Airport Schiphol (AAS) vervult deze functie en wordt hierbij ondersteund door een administratieve kracht en communicatiedeskundigen van AAS. Voor de (voorbereiding van de) uitvoering van opdrachten van de stuurgroep is een expertgroep aangewezen, de expertgroep Uitvoering. Deze groep voert projecten uit op aangeven van de twee andere expertgroepen, te weten Flight Safety en Ground Safety en kent daarnaast een aantal reguliere activiteiten (zie verder). Op basis van de analyses uit de andere twee expertgroepen stelt zij per risico beheersmaatregelen voor waarna deze tot uitvoering worden gebracht. De twee expertgroepen Flight Safety en Ground Safety formuleren op basis van analyse van incidenten prioriteiten die - na accordering door de stuurgroep - door de expertgroep Uitvoering in concrete projecten vertaald worden. Deze prioriteiten hebben betrekking op de belangrijkste risico's op de interfaces tussen partijen. Deelnemers van deze twee expertgroepen zijn de incidentenonderzoekers en safety experts van de verschillende bedrijven. Hierbij wordt gekozen voor een pragmatische aanpak. Uitgaande van de eigen incidentenanalyse van alle deelnemers worden prioriteiten gesteld. Het streven om de incidentenanalyse te uniformeren, danwel samen te voegen middels het systeem OASIS is losgelaten, omdat dit in de praktijk leidde tot (heilloze) definitiediscussies, geen volledige en consequente aanlevering van incidenten, systeemproblematiek en dubbele invoer van incidentengegevens. R

7 De huidige meer pragmatische werkwijze levert in de ogen van de deelnemers resultaat op en leidt tot concrete projecten die ook uitgevoerd worden. De belangrijkste veiligheidsonderwerpen en risico's die door de expertgroepen voor 2005 zijn geïdentificeerd betreffen: Flight safety runway safety 3 ; vogelaanvaringen; luchtvaart communicatie. Ground safety equipment; toezicht en controle; weersomstandigheden; bagagekelder - verkeersveiligheid. De deelnemers aan de werkgroep Flight Safety (de home carriers, LVNL en AAS) hebben een geheimhoudingsverklaring ondertekend, waardoor er een goede basis aanwezig is om informatie onderling te delen en in een veilige omgeving te leren van elkaars kennis en ervaring. De expertgroep Ground Safety heeft dit niet gedaan, daar de informatie die daar gedeeld wordt minder 'gevoelig' is. Alle bedrijven die werken aan de airside zijn verplicht het IVMS te ondertekenen en naar deze doelstellingen en uitgangspunten te werken. Toezicht hierop vindt plaats middels het toezicht op de vigerende regelgeving (o.a. Algemeen Luchthavenreglement, Aanvullend Reglement Luchthaven Schiphol, Regeling Afhandeling Schiphol). AAS heeft hier zowel binnen de eigen organisatie als voor het gehele systeem een verantwoordelijkheid. Daarnaast werken sectorbedrijven mee aan / worden geconfronteerd met campagnes en komen zij in aanraking met VpS-projecten. 3 Runway safety is het borgen van een veilig verloop van vliegtuigbewegingen op de grond. R

8 Programma evaluatie 2004 In het jaarplan 2005 kijkt het VpS terug op de activiteiten in 2004 en benoemt de activiteiten voor Terugkijkend wordt geconcludeerd dat in 2004 zo'n 65% van de projecten is afgerond/uitgevoerd, tegen 40% van de jaarlijkse en geplande projecten in Nadere analyse leert dat de jaarlijks terugkerende activiteiten allemaal zijn uitgevoerd, maar dat een deel van de Ground en/of Flight Safety projecten vertraagd is. De projecten gericht op de interne communicatie binnen de sector zijn uitgevoerd, met de externe communicatie is een zeer beperkte start gemaakt. Vermeldenswaard in de werkwijze van het VpS in 2004 is de oprichting van de Taskforce Bescherming Incidentgegevens in VpS-verband. De leden van deze Taskforce zijn betrokken bij een drietal werkgroepen bij DGTL en IVW omtrent dit onderwerp. Door betrokken partijen wordt aangegeven dat deze werkwijze ook door DGTL en IVW op prijs wordt gesteld. De activiteiten in 2005 richten zich vooral op de interfaces tussen de organisaties. Samengevat ziet het werkprogramma voor het VpS in 2005 er als volgt uit: Jaarlijks terugkerende activiteiten Veiligheid observatie (VO)-ronde Veiligheidscampagne VpS safety award Actie Schoon Schiphol Risk assesment luchtvaartveiligheid Symposium Management van VpS-bedrijven maakt twee keer per jaar een ronde over de luchthaven om o.a.committent aan veiligheid te laten zien Campagne met als thema runway safety Uitreiken safety award individu dat zich op veiligheidsgebied onderscheidt 4 x per jaar maken medewerkers van VpS bedrijven schoon op de airside Uitvoeren risico-analyse gericht op interfaces Thema: runway safety R

9 Projecten 2005 Dangerous goods Integrale RI&E vliegtuigopstelplaatsen (VOP) cargo &Open Onveilige starts en landingen door kwaliteit informatie over baanconditie vogelaanvaringen Communicatie luchtvaartterrein Runway safety team Onveilige starts en landingen door kwaliteit informatie over baanconditie Bescherming incidentgegevens Situatie met betrekking tot vervoer gevaarlijke stoffen op Schiphol structureel verbeteren Inzicht in en aanbevelingen voor veiligheidsrisico's in de interfaces tussen processen die op vliegtuigopstelplaatsen worden uitgevoerd Communicatieketen m.b.t. informatie baanconditie verbeteren Project wordt opgestart Project wordt opgestart Verbetering beheersing van het risico van runway incursion n.a.v incidenten in 2003 Verhogen veiligheid starts en landingen door verbeteren informatie en informatie-uitwisseling over de baanconditie Verbeteren wettelijke bescherming en aanpassen vervolgingsbeleid bij incidentmeldingen Daarnaast wordt een aantal reguliere en projectgebonden communicatie - activiteiten uitgevoerd. Belangrijke speerpunten voor het VpS in 2005 zijn: 1) de running business en projecten, 2) het professionaliseren van het VpS en 3) communicatie. Met betrekking tot de tweede speerpunt zijn de volgende activiteiten benoemd: verder ontwikkelen visie, lange termijn doelstelling/strategie VpS; benchmark; lidmaatschapsvorm analyseren en evalueren; werkwijze expertgroepen verder ontwikkelen; interne organisatie en administratie verder organiseren; verder betrekken nieuwe partijen (m.n. overheidspartijen); actualiseren beleidsverklaring en terms of reference. 6.5 Onderzoeksbevindingen In de analyse van casus 6: het Veiligheidsplatform Schiphol staan de drie hoofdonderzoeksvragen centraal. Daarnaast wordt een aantal opmerkingen gemaakt die betrekking hebben op de geformuleerde subvragen, alsmede de feitelijke praktijk en werkwijze binnen het VpS. R

10 Onderzoeksvraag 1: "Op welke wijze voldoet het VpS aan de RAND aanbeveling van 1993 en op welke wijze voldoet het aan de beleidsverklaring van 2000?" Geconstateerd kan worden dat het VpS en de sectorbedrijven die deelnemen in het VpS op een aantal belangrijke onderdelen voldoen aan de eigen beleidsverklaring IVMS van april Wordt gekeken naar de RANDaanbevelingen uit 1993 dan zijn enkele verschillen met de huidige praktijk te constateren. In de beleidsverklaring IVMS staan successievelijk de volgende onderdelen centraal: 1. Inrichten, uitvoeren en onderling afstemmen van de eigen veiligheidsmanagementsystemen. Ten aanzien van deze doelstelling wordt geconstateerd dat de afgelopen jaren veel tijd en energ ie is gestoken in het uniformeren en afstemmen van één onderdeel van het de veiligheidsmanagementsystemen (VMS) van de sectorbedrijven, te weten: incidentenanalyse. Het komen tot eenduidige definities, het afstemmen van systemen en procedures (OASIS) bleek - zoals eerder vermeld - een zeer moeizaam proces en heeft weinig opgeleverd. Vervolgens is gekozen voor een meer pragmatische werkwijze - op basis van de eigen incidentenregistratiesystemen van de sectorbedrijven - die wel tot resultaat en betrokkenheid van partijen heeft geleid. Refererend aan de in de beleidsverklaring geformuleerde doelstelling valt op dat het hier om slechts een beperkt deel van het VMS van de sectorbedrijven gaat, terwijl de IVMS-doelstelling betrekking heeft op het totale VMS (zie onderstaande figuur). R

11 Risk assessment Risk inventory Threat identification Trends & changes Safety threats Safety policy Safety objective Decision making Safety directives Safety actions Safety measures Safety level Safety recommendations statistics Safety monitoring Accidents, Incidents, Safety performance indicators Aandachtsgebied VpS Figuur: Veiligheidsmanagementsysteem Afstemming op strategisch niveau (doelstellingen; afweging veiligheid, economie en milieu) vindt tussen de sectorbedrijven niet plaats in VpSverband. Maar ook andere meer operationele mogelijkheden om tot uniformering en afstemming te komen worden nog niet volledig benut (peer reviews/gezamenlijk optrekken bij interne audits). Ook de risicogerichte benadering die in bovenstaande figuur is opgenomen, staat nog volledig in de kinderschoenen. Zo is het VEM- raamwerk niet uitgebreid aan de orde geweest in het VpS, of heeft er discussie plaatsgevonden of de VEMsystematiek ook voor anderen bruikbaar kan zijn. Hierbij wordt opgemerkt dat de regelgeving gericht op veiligheidsmanagementsystemen in veel gevallen specifiek is voor de verschillende typen organisaties (luchtvaartmaatschappijen, luchthaven, luchtverkeersleidingorganisaties) en er nauwelijks regelgeving is met betrekking tot de interfaces die in het VpS centraal staan. Hierbij dient wel te worden opgemerkt dat de geïnterviewde partijen aangeven dat de VpS-structuur met drie expertgroepen in de praktijk een zeer positieve bijdrage levert aan het opbouwen van een netwerk van safety- R

12 experts en onderzoekers, het uitwisselen van kennis en ervaring, het inzicht krijgen in elkaars werkprocessen, het leren van elkaar principes en dergelijke. Positief vinden wij verder dat in een aantal van de projecten en activiteiten van het VpS de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de sectorbedrijven expliciet benadrukt en uitgestraald wordt (veiligheidsobservatierondes, actie schoon Schiphol). 2. Expliciet opnemen van veiligheid in de organisatie - en ondernemingsdoelstellingen. Achterliggende gedachte bij deze doelstelling is het verkrijgen van commitment voor veiligheid bij het (top)management van de sectorbedrijven. De koppeling van het VpS aan het Operationeel Schiphol Overleg is hier weliswaar een goede aanzet toe, maar levert in de praktijk ook knelpunten op. Zo is de frequentie en tijdsduur van samenkomst zeer beperkt (4 keer per jaar één uur). De continuïteit van de activiteiten van de expertgroepen wordt hierdoor belemmerd. Door de korte tijdsduur van de bijeenkomsten schuiven onderwerpen soms door naar een volgende vergadering. Positief is te noemen dat de leden van de stuurgroep gekoppeld zijn aan projecten waardoor ook het (top)management van de sectorpartijen commitment laat zien en een goede voortgang van de projecten kan waarborgen. 3. Zorgdragen dat opdrachtnemers voldoen aan de veiligheidseisen d ie op onszelf van toepassing zijn. Alle bedrijven die werkzaam zijn aan de airside hebben het IVMS ondertekend. Middels het opnemen van regels hierover in de eerder genoemde regelgeving en het houden van toezicht hierop door de Airside Authority wordt in de praktijk hier invulling aan gegeven. Verder krijgt iedereen die een Schipholpas met Airsidebevoegdheid aanvraagt een basis training Platformveiligheid en Security (200 medewerkers per maand). Alle bedrijven die op airside werken beschikken over een eigen veiligheidsmanagementsysteem. R

13 4. Analyse en uitwisseling van gegevens m.b.t. ongevallen en incidenten met als doel leren en voorkomen. Zoals reeds eerder is vermeld vindt dit in de praktijk plaats en leidt dit tot concrete projecten die vanuit de expertgroep Uitvoering worden voorbereid en uitgevoerd. De geïnterviewden partijen geven aan dat het de VpS structuur in de praktijk een positieve bijdrage levert aan het opbouwen van een netwerk van safety-experts, het uitwisselen van kennis en ervaring en het inzicht krijgen in elkaar werkprocessen. 5. Afstemming en samenwerking m.b.t. betrouwbare, open en tijdige voorlichting aan het publiek. Geconstateerd kan worden dat met betrekking tot de communicatie - activiteiten de nadruk tot nu toe heeft gelegen bij de interne communicatie over het VpS naar de sectorbedrijven toe (nieuwsbrief VpS, symposium, actie Schoon Schiphol). Met de Taskforce Bescherming Incidentgegevens heeft de sector zich via het VpS geprofileerd naar de bestuurlijke omgeving en politiek. De communicatie en voorlichting naar het publiek toe vanuit het VpS is tot nu toe echter zeer beperkt gebleven (publicatie VpS- informatie op internetsites sectorbedrijven). Overigens communiceren partijen afzonderlijk wel met het publiek / de omgeving, maar van een gezamenlijke communicatiestrategie en -aanpak is geen sprake. Sectorbreed valt op dat de externe communicatie over veiligheid relatief beperkt is. Bovengenoemde communicatie- activiteiten per partij hebben dan ook slechts beperkt betrekking op het thema veiligheid, maar gaan bijvoorbeeld over milieu en geluid. Hierbij dient wel te worden opgemerkt dat in het maatschappelijk speelveld het thema veiligheid in vergelijking met milieu en geluid ook zeer beperkt aandacht krijgt, hetgeen echter sterk kan veranderen door het plaatsvinden van een ongeval of ernstig incident. R

14 Wordt gekeken naar de RAND-aanbevelingen uit 1993 dan valt op dat deze deels ruimer geformuleerd zijn dan de beleidsverklaring IVMS en voor een ander deel volledig zijn overgenomen. Aanbevelingen die zijn overgenomen betreffen de volgende (voor een analyse hiervan wordt verwezen naar hetgeen hier reeds eerder over is vermeld): 1. Coördinatie en beoordeling van de veiligheidsprocedures van de verschillende operationele organisaties op Schiphol. 2. Centrale verzameling en beoordeling van rapportages van incidenten en gevaarlijke situaties van alle organisaties die op Schiphol opereren. Ontwikkeling van acties en bijhouden van implementatie gebaseerd op de beoordeling. Verzameling en beoordeling van gegevens van ongevallen en incidenten van andere bronnen, inclusief Amerikaanse en internationale veiligheidsorganisaties, luchtvaartmaatschappijen, vliegtuigen en fabrikanten. 3. Leveren van informatie en optreden als woordvoerder voor veiligheid naar het publiek. Hierbij dient ten aanzien van de tweede doelstelling de opmerking te worden gemaakt dat in de huidige werkwijze van het VpS nog weinig sprake is van een risicobenadering, waarbij ook gegevens uit de literatuur dan wel benchmarkgegevens worden gebruikt, maar dat vooral (bijna) incidenten worden geanalyseerd. Binnen de Flight Safety expertgroep word met deze risicobenadering overigens wel een aanzet gemaakt. Ten aanzien van de overige twee RAND-aanbevelingen wordt het volgende geconstateerd. 4. Ontwikkeling en coördinatie van luchthavenbrede noodoefeningen, opleidingen en plannen. Dit is inclusief gezamenlijke oefeningen met luchtverkeersleiders en vliegers. Vindt niet plaats binnen de kaders van het VpS. Voor een uitgebreidere analyse wordt verwezen naar casus 7. R

15 5. Voortdurende uitvoering van beoordelingen van operationele beslissingen en uitbreidingsplannen van Schiphol als een voorstander van veiligheid om evenwicht aan te brengen in beslissingen die gebaseerd zijn op economie, politiek of milieu. Hiervoor geldt hetgeen is gesteld onder doelstelling 4 van het IVMS. Het VpS is nu vooral waardevol voor een meer operationele / tactische afstemming tussen sectorbedrijven specifiek gericht op de interfaces. Strategische afwegingen met betrekking tot bijvoorbeeld de uit- dan wel inbreiding van Schiphol vinden niet binnen het VpS plaats. Onderzoeksvraag 2: Hoe zijn de veiligheidsmanagementsystemen van de verschillende organisaties op Schiphol op elkaar afgestemd? Voor de beantwoording van deze vraag verwijzen wij naar hetgeen hierover reeds in het voorgaande is opgenomen. Onderzoeksvraag 3: Hoe wordt de juiste balans tussen veiligheid, economie en milieu gewaarborgd? Voor de beantwoording van deze vraag verwijzen wij naar hetgeen hierover reeds in het voorgaande is opgenomen, waarbij wij willen benadrukken dat dit type meer strategisch afwegingen vooralsnog niet expliciet binnen de kaders van het VpS plaatsvindt. Uiteraard hebben projecten en activiteiten van het VpS gevolgen voor economie en milieu. Expliciete, strategische afwegingen tussen deze belangen worden binnen het VpS (nog) niet gemaakt. Subvragen In onderstaande tabel worden de subvragen beantwoord. Indien aan de orde wordt verwezen naar bovenstaande tekst dan wel de rapportages van andere casussen. R

16 Subvraag Hoe worden risicoaspecten van toekomstige veranderingen aan de orde gesteld Welke bronnen van informatie worden gebruikt?. Hoe wordt informatie verwerkt? Hoe worden resultaten verwerkt? Beschrijf het risicoinventarisatieproces voor elk van de deelnemers aan het VpS, en voor het VpS als geheel? Beschrijf voor elk van de deelnemers aan het VpS, en voor het VpS als geheel het proces dat wordt gebruikt om het (huidige) niveau van veiligheid vast te stellen? Beschrijf voor elk van de deelnemers aan het VpS, en voor het VpS als geheel het proces dat wordt gebruikt om veiligheidsdoelen vast te stellen. Hoe worden veiligheidsdoelen van de verschillende organisaties op Schiphol op elkaar afgestemd of met elkaar verbonden? Hoe worden veiligheidsprestatie-indicatoren van de verschillende organisaties op Schiphol op elkaar afgestemd of met elkaar verbonden? Hoe wordt veiligheidsbeleid van de verschillende organisaties op Schiphol op elkaar afgestemd of met elkaar verbonden? Hoe worden risicoaspecten van toekomstige veranderingen aan de orde gesteld Op welke wijze wordt door de verschillende organisaties en het VpS gemeten of de doelen behaald zijn? Zijn de prestatie-indicatoren goed meetbaar? Antwoord De werkwijze van het VpS is gericht op het leren van incidenten. Nog maar zeer beperkt wordt gebruik gemaakt van risicoanalyses in relatie tot toekomstige veranderingen. In het jaarplan van het VpS wordt aangegeven welke activiteiten worden uitgevoerd inclusief een aantal communicatieactiviteiten die met name op de sector gericht zijn. In de twee expertgroepen Flight en Ground safety wordt gebruik gemaakt van de informatie die betrokken partijen aanleveren. Op basis van discussie worden prioriteiten geformuleerd die door de expertgroep Uitvoering worden opgepakt. Zie hiervoor casus 9 "Incidentrapportage" en bovenstaande weergave en analyse van de werkwijze van het VpS. Het huidige niveau van veiligheid is niet gedefinieerd anders dan normeringen voor externe veiligheid en het target level of safety (niet vastgesteld). Van een proces om individueel dan wel collectief het huidige niveau van veiligheid vast te stellen is dan ook geen sprake. Zie boven Alhoewel er op operationeel en tactisch niveau in het VpS veel afstemming plaatsvindt, gebeurt dit op strategisch niveau niet. Van een afstemming of verbinding van veiligheidsdoelen is dan ook geen sprake. Zie boven. Binnen de sector wordt nog niet gewerkt met veiligheidsprestatie-indicatoren. Wel heeft de VpS stuurgroep het verzoek gedaan aan de programmamanager om te komen tot en safetydashboard en dit is inmiddels ontwikkeld. Belangrijke functie van het VpS is het vormen van een informeel netwerk van safety-experts. Uitwisseling van informatie tussen deze experts kan leiden tot afstemming van het veiligheidsbeleid. Hier zijn echter geen formele procedures of afspraken over binnen de sector. Partijen opereren autonoom. De werkwijze van het VpS is gericht op het leren van incidenten. Nog maar zeer beperkt wordt gebruik gemaakt van risicoanalyses in relatie tot toekomstige veranderingen. Het meten van de mate van doelbereiking vindt plaats in termen van afgeronde projecten. Van prestatie-indicatoren is nog geen sprake. R

17 Subvraag Welke belang hebben de individuele partijen bij het VpS? Welke motivatie wordt gegeven? Hoeveel tijd wordt er per functionaris besteed aan het VpS? Hebben de aanwezige vertegenwoordigers voldoende mandaat om beslissingen te kunnen nemen? Wat zijn bronnen van invloed van het VpS? Hoe worden deze benut? Wat zijn de belangrijkste onderwerpen die de laatste vijf jaar aan de orde zijn geweest bij het overleg? Antwoord Belangrijkst belang en motivatie voor sectorpartijen om deel te nemen in het VpS is dat het een effectief middel is om resultaat te boeken op een van veiligheidsknelpunten, namelijk de interfaces tussen partijen. Daarnaast zien betrokken partijen zien het VpS als een middel om het informele netwerk te versterken, wat meerwaarde oplevert in de dagelijkse praktijk ("men kent elkaar"). De tijdsinspanning varieert per individuele deelnemer. De expertgroepen Flight en Ground safety bereiden beslissingen voor de Stuurgroep voor. De leden van de Stuurgroep hebben mandaat om beslissingen te nemen. Belangrijkste bron van invloed van het VpS is het commitment en de gezamenlijkheid van sectorpartijen rondom een bepaald thema. Door het formuleren en uitvoeren van gezamenlijke activiteiten en projecten wordt dit geëffectueerd. Zie hiervoor de jaarverslagen van het VpS. 6.6 Conclusies Op basis van het uitgevoerde onderzoek worden de volgende conclusies getrokken: 1. Tweeledig beeld ten aanzien van functioneren VpS: Het functioneren van het VpS kan vanuit twee invalshoeken worden benaderd: a) vanuit historisch perspectief en b) vanuit de huidige situatie. Geconstateerd wordt d at het VpS de laatste twee jaar een positieve ontwikkeling heeft doorgemaakt. Alle geïnterviewden bevestigen dit beeld en zijn tevreden over de forse verbeteringen die zijn opgetreden. Wordt het huidige functioneren echter afgezet tegen de oorspronkelijke doelstellingen dan ontstaat een kritischer beeld: het VpS is sterk in het analyseren en leren van incidenten, de vertaling daarvan naar concrete projecten en activiteiten en heeft een belangrijke netwerkfunctie. Het afstemmen van strategie, doelstellingen, beleid en systemen op veiligheidsgebied tussen de sectorpartijen vindt echter (nog) niet plaats. Ook afwegingen tussen economie, milieu en veiligheid worden niet in VpS-verband gemaakt. Kortom, tevredenheid bij betrokkenen over de positieve en snelle ontwikkelingen binnen het VpS, maar nog voldoende ruimte en aanleiding voor verdere verbetering. In de volgende conclusies en aanbevelingen gaan wij hier verder op in. R

18 2. Van inspannings- naar resultaatverplichting: Alhoewel het functioneren van het VpS de laatste dus jaren sterk verbeterd is, kan in de ogen van een aantal van de geïnterviewden met name de concreetheid van de doelstellingen en te behalen resultaten nog verbeterd worden. Naar wij hebben begrepen leven deze geluiden ook bij de stuurgroep: "wat kunnen wij nu concreet van het VpS verwachten c.q. welke veiligheidsdoelen willen wij behalen?". Het concreter formuleren van doelstellingen in termen van te behalen veiligheidsresultaten dwingt het management van de sectorbedrijven om daadwerkelijk commitment aan te gaan en inspanning te leveren om deze doelstellingen te behalen. Hulpmiddel hierbij vormen prestatie - indicatoren waarmee de voortgang van de mate van doelbereiking kan worden gemonitoord en bijgestuurd. Het ontwikkelde safety dashboard voor de leden van de stuurgroep vormt hiertoe een eerste aanzet. Uit de jaarverslagen van het VpS blijkt in dit verband dat de mate van doelbereiking weliswaar gestegen is (van 40% in 2003 naar 65% in 2004), maar nog lang niet optimaal is. Doelbereiking is hier geformuleerd in termen van het (succesvol) afronden van projecten en niet in het termen van bereikte veiligheidsdoelen / verbetering van de prestaties op veiligheidsgebied. 3. Vrijwilligheid versus vrijblijvendheid: De kracht van het VpS is gelegen in het creëren van een informeel netwerk van veiligheidsexperts en - onderzoekers waarin informatie wordt uitgewisseld en kennis wordt gedeeld. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat de positieve ontwikkeling van het VpS de laatste jaren in sterke mate te danken is aan de inzet van enkele individuele medewerkers van de sectorbedrijven en met name AAS. Verder is er weinig formele binding aan het VpS anders dan het verplicht ondertekenen van het IVMS voor bedrijven die op airside werken. Alhoewel de vrijwilligheid aan de ene kant dus de kracht van het VpS is (mede bepaald door de inzet van individuen) is het aan de andere kant ook het risico (als deze medewerkers wegvallen en vervangen worden door minder enthousiaste). De evaluatie van het lidmaatschap in 2006 is volgens ons een goede aanleiding om de formele binding aan het VpS te versterken, waarbij de kracht van het informele netwerk uiteraard niet uit het oog dient te worden verloren. R

19 4. Samenstelling deelnemers VpS: In de evaluatie van de lidmaatschapsstructuur wordt ook gekeken naar de mogelijkheden om meer en andere partijen in het VpS te laten deelnemen. Zo nemen twee belangrijke luchtvaartmaatschappijen (Easyjet, KLM City Hopper) niet deel aan het VpS. Alhoewel de verwachting is dat deelname van deze twee partijen niet tot een andere aanpak en/of doelstellingen zal leiden, is het wel belangrijk voor het creëren van draagvlak, het kennis nemen van de werkwijze en aanpak op veiligheidsgebied van "nieuwe" spelers op de markt en het uiteindelijk sectorbreed bereiken van de gestelde veiligheidsdoelstellingen. Daarom adviseren wij het VpS om actief deze verbreding van de samenstelling van het aantal deelnemers na te streven. 5. Relatie met de overheid:in de doorontwikkeling van het VpS past de vraag welke formele danwel informele rol het VpS kan én wil spelen in de relatie met de overheid (IVW en DGTL). In het geval van de Taskforce Bescherming Incidentgegevens heeft de sector middels het VpS zich als één partij richting de overheid gepositioneerd. Samenhangend met de eerder genoemde aspecten (o.a. "vrijwilligheid versus vrijblijvendheid") kunnen wij het ons voorstellen dat het VpS de komende jaren in toenemende mate als spreekbuis van de sector op veiligheidsgebied op gaat treden. Uit het jaarplan 2005 blijkt ook dat zij deze ambitie heeft (zie meerjarendoelstelling). Externe profilering richting overheid (en publiek) vraagt echter wel om eenduidige en gedragen doelstellingen, sectorbreed commitment, een afgestemde en toegesneden strategie en "status" c.q. erkenning door de overheid en de sectorbedrijven van het VpS als aanspreekpunt / spreekbuis op veiligheidsgebied. 6. Van incidentenanalyse naar risicomanagement: Het VpS heeft een belangrijke waarde in het analyseren en leren van incidenten. Nu dit aspect naar tevredenheid van partijen is ingevuld zouden wij adviseren om explicieter in te gaan op het onderwerp risicomanagement. Het merendeel van de sectorpartijen beschikt over eigen risicomanagementsystemen. Het VpS is ons inziens het forum waarin de sectorpartijen elkaar kunnen informeren en waar mogelijk vervolgens tot afstemming over kunnen gaan als het gaat over de inhoudelijke resultaten en de gehanteerde methodiek voor risicomanagement. R

20 6.7 Aanbevelingen In het voorgaande is reeds een aantal belangrijke aanbevelingen geformuleerd. Kernachtig geformuleerd is onze belangrijkste aanbeveling om het ontwikkelingsproces dat het VpS in heeft gezet krachtig en voortvarend voort te zetten. De reeds ingezette ontwikkelingen dragen bij aan het bereiken van de door het VpS zelf geformuleerde doelstellingen en daarmee aan de veiligheid op en rondom Schiphol. In dit ontwikkelingsproces staat ons inziens een aantal onderwerpen centraal: 1. Verstevigen commitment management. Door het topmanagement vertegenwoordigd in de stuurgroep nog meer dan nu het geval is te betrekken bij het VpS, ontstaan betere waarborgen voor het betrekken van het aspect veiligheid in de (strategische) besluitvormingsprocessen bij en tussen de sectorpartijen. 2. Versterken leercurve bestaande activiteiten. Naast de reeds bestaande mogelijkheden zijn er ook andere operationele mogelijkheden om tot uniformering en afstemming te komen die nog niet worden ingevuld (peer reviews/gezamenlijk optrekken bij interne audits). Wij adviseren het VpS dan ook om op zoek te blijven naar nieuwe, innovatieve mogelijkheden om informatie uit te wisselen, methodieken af te stemmen en van elkaar te leren. 3. Verbreden en versterken basis VpS. Teneinde de positie van het VpS te versterken en het sectorbrede commitment te vergroten zijn wij voorstander van het verbreden van de basis (de actief deelnemende partijen) van het VpS. Zonder onnodig te willen bureaucratiseren zijn wij voorstander van verdere interne en externe formalisering van de positie van het VpS, opdat enerzijds de continuïteit en daadkracht van het VpS binnen de sector wordt verstevigd en anderzijds het VpS - als het gaat om de interfaces tussen partijen waar mogelijk als counterpart voor de overheid kan optreden. 4. Van incidentenanalyse naar risicomanagement. Wij adviseren het VpS om de bij de afzonderlijke sectorpartijen ingezette beweging naar een meer risicogerichte benadering ook in VpS-verband te gaan inzetten. Gestart kan worden met het afstemmen van de verschillende risicomanagementsystemen om tot een gezamenlijke "taal" te komen. Deze R

Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005

Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 VACS/05.07.06 6 september 2005 Advies Inleiding Direct na de Bijlmerramp in 1992 heeft het European-American Centre for Policy Analysis van de RAND-corporation (hierna

Nadere informatie

Eindrapport. Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005

Eindrapport. Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Eindrapport Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Arnhem, 31 augustus 2005 Eindrapport Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Arnhem, 31 augustus 2005 Opdrachtgever

Nadere informatie

Casus 3: Grondafhandeling

Casus 3: Grondafhandeling : Grondafhandeling 3.1 Inleiding en achtergrond Grondafhandeling vormt een belangrijk onderdeel in de afhandeling van vliegtuigen op Schiphol. De grondafhandeling omvat alle handelingen omtrent de passagiersafhandeling,

Nadere informatie

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Besluit van houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Op de voordracht van Onze Minister van Verkeer en Waterstaat van, nr. HDJZ/LUV/2007-, Hoofddirectie Juridische Zaken, gedaan

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken Leiderschap 1. De directie heeft vastgelegd en is eindverantwoordelijk voor het

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Nieuwe werkwijze toezicht rond Schiphol. convenant Schiphol Airport Authority

Nieuwe werkwijze toezicht rond Schiphol. convenant Schiphol Airport Authority Nieuwe werkwijze toezicht rond Schiphol convenant Schiphol Airport Authority Nieuwe werkwijze toezicht rond Schiphol Vanaf 1 februari 2010 werkt de overheid voor enkele controle- en toezichtstaken samen

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen

Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen ZIO, Zorg in Ontwikkeling Versie 1 INLEIDING Het Multidisciplinair Overleg (MDO) krijgt een steeds grotere rol binnen Ketenzorg, redenen hiervoor zijn:

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Inleiding De veiligheid van het kind is een van de belangrijkste

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Generieke systeemeisen

Generieke systeemeisen Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene

Nadere informatie

Ouderraad Lindenborg Bevordering van ouderbetrokkenheid door uitwisseling van ideeën, informatie en inspiratie

Ouderraad Lindenborg Bevordering van ouderbetrokkenheid door uitwisseling van ideeën, informatie en inspiratie Meerjaren ontwikkelplan 2014-2016 Ouderraad Lindenborg Bevordering van ouderbetrokkenheid door uitwisseling van ideeën, informatie en inspiratie Januari 2014 Opbouw 1. OUDERRAAD LINDENBORG... 3 1.1 DUIDELIJKHEID

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Wat gebeurt er met de conclusies en aanbevelingen van ongevallenonderzoek. Hans van Ruler 14 oktober 2013

Wat gebeurt er met de conclusies en aanbevelingen van ongevallenonderzoek. Hans van Ruler 14 oktober 2013 Wat gebeurt er met de conclusies en aanbevelingen van ongevallenonderzoek Hans van Ruler 14 oktober 2013 Programma Introductie OVV Wettelijk kader aanbevelingen Over aanbevelingen Proces Twee voorbeelden

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting-

Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting- WODC Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting- Hoofddorp, 8 mei 2003 Projectnummer: 3863 KPMG Bureau voor Economische Argumentatie Postbus 559 2130 AN Hoofddorp Tel. 023-5547700

Nadere informatie

Onderzoek naar ervaringen met ingekochte examens in het mbo

Onderzoek naar ervaringen met ingekochte examens in het mbo Onderzoek naar ervaringen met ingekochte examens in het mbo Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Wat zijn de ervaringen van mbo-scholen en examenleveranciers met ingekochte beroepsgerichte examens

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Overschrijdingen grenswaarden geluid Schiphol Gebruiksjaar 2007

Overschrijdingen grenswaarden geluid Schiphol Gebruiksjaar 2007 Datum Overschrijdingen grenswaarden geluid Schiphol Gebruiksjaar 2007 2 van 11 1. Probleemstelling Ingevolge artikel 8.22 van de Wet luchtvaart schrijft de Inspecteur-Generaal Verkeer en Waterstaat (hierna:

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2

Communicatieplan Energie- & CO 2 Communicatieplan Energie- & CO beleid Versie 9 - Januari 013 Akkoord Directie: Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1. Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en voorgenomen acties in 01 1.4

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Wervingsprofiel bestuurssecretaris/manager Kwaliteit & Veiligheid

Wervingsprofiel bestuurssecretaris/manager Kwaliteit & Veiligheid Wervingsprofiel bestuurssecretaris/manager Kwaliteit & Veiligheid Algemeen In de organisatie van Stichting Elisabeth doet zich een aantal ontwikkelingen voor die aanleiding zijn voor aanpassingen in het

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

WERKKAMER UITWERKEN REGELGEVING. Resultaten 2015 & Jaarplan 2016

WERKKAMER UITWERKEN REGELGEVING. Resultaten 2015 & Jaarplan 2016 WERKKAMER UITWERKEN REGELGEVING Resultaten 2015 & Jaarplan 2016 Jaarplan WK UR 2016 Inhoud Veiligheidsprestaties branche Terugblik resultaten 2015 Onderwerpen jaarplan 2016 Vragen aan het bestuur Principes

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Gevraagd besluit. Besluit. Partijen:

Gevraagd besluit. Besluit. Partijen: Beslisdocument Voortzetting samenwerking komende periode en beëindiging huidig Convenant ontwikkeling luchthaven Lelystad tussen Provincie Flevoland, Gemeente Lelystad, Schiphol Group en Lelystad Airport.

Nadere informatie

Vragenlijst Ketens de baas'

Vragenlijst Ketens de baas' Vragenlijst Ketens de baas' Binnen onze organisatie wordt het belang van regelmatig benadrukt in uitingen van bestuurders en C 1 I management C 1 I Bij onze SP wordt het belang van regelmatig benadrukt

Nadere informatie

KEURMERK VEILIG ONDERNEMEN - BEDRIJVENTERREIN. Terugkoppeling op hoofdlijnen

KEURMERK VEILIG ONDERNEMEN - BEDRIJVENTERREIN. Terugkoppeling op hoofdlijnen Terugkoppeling op hoofdlijnen Certificaat Op 12 mei 2014 werd het bedrijventerrein De Hemrik voor de 4 e keer geaudit voor het Keurmerk Veilig Ondernemen - Bedrijventerreinen (KVO-B). Samenwerking Het

Nadere informatie

Introductie OHSAS 18001

Introductie OHSAS 18001 Introductie OHSAS 18001 OHSAS 18001 -in het kort OHSAS 18001 is een norm voor een managementsysteem die de veiligheid en gezondheid in en rondom de organisatie waarborgt. OHSAS staat voor Occupational

Nadere informatie

Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek

Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek Ingevuld door: Naam Instelling: Documentenanalyse Veiligheidsvisitatiebezoek In de documentenanalyse wordt gevraagd om verplichte documentatie en registraties vanuit de NTA 8009:2007 en HKZ certificatieschema

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

Standard Operating Procedure

Standard Operating Procedure Standard Operating Procedure STZ SOP: U10 Audit Distributielijst : STZ Datum : 19-06-2014 Revisiedatum : 19-06-2015 Veranderingen ten opzichte van eerdere versies Versiedatum Opmerkingen Versiedatum Opmerkingen

Nadere informatie

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software,

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, Wij geloven dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan betere & veiligere zorg. The Patient Safety Company TPSC levert al meer

Nadere informatie

REGLEMENT VAN DE AUDITCOMMISSIE VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN

REGLEMENT VAN DE AUDITCOMMISSIE VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN REGLEMENT VAN DE AUDITCOMMISSIE VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN Dit reglement is op 11 mei 2012 vastgesteld door de raad van commissarissen van Koninklijke FrieslandCampina N.V. (de "Vennootschap"). Artikel

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober 2011

Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober 2011 N A A R E E N D O O R L O P E N D E L E E R L I J N PAT I Ë N T V E I L I G H E I D Advies en plan van aanpak om leren rondom patiëntveiligheid te borgen in het medisch en verpleegkundig onderwijs oktober

Nadere informatie

Gezamenlijke aanpak BPV en het BPV-protocol van:

Gezamenlijke aanpak BPV en het BPV-protocol van: Gezamenlijke aanpak BPV en het BPV-protocol van: 2 Gezamenlijke aanpak BPV In de Verbeteragenda BPV van MKB Nederland en VNO-NCW is naar aanleiding van een onderzoek naar de ervaringen van leerbedrijven

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Eindrapport. Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Conclusies en aanbevelingen Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005

Eindrapport. Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Conclusies en aanbevelingen Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Eindrapport Veiligheidsadviescommissie Schiphol (VACS) Conclusies en aanbevelingen Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005 Arnhem, 31 augustus 2005 Inhoudsopgave Samenvatting eindrapport...1 Aanbevelingen eindrapport...3

Nadere informatie

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur,

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur, a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Onze referentie 349195 Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015 Geacht

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014 INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014 Versie Activiteit Datum Resultaat/opmerkingen Vs. 0.1 Opstellen concept door Januari 2015 kwaliteitsmedewerker Vs. 0.2 Ter vaststelling voorgelegd aan hoofd bureau 2 februari

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013

SiSa cursus 2013. Gemeente en accountant. 21 november 2013 SiSa cursus 2013 Gemeente en Welkom Even voorstellen EY: Stefan Tetteroo RA Page 1 Agenda Doelstelling Accountant en gemeente Onze visie inzake de betrokken actoren Coördinatie- en controlefunctie binnen

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2006 2007 30 240 Immigratie- en Naturalisatiedienst Nr. 16 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010

Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 Plan van aanpak Centrum Jeugd en Gezin BMWE-gemeenten Februari 2010 1. Aanleiding De BMWE-gemeenten willen zoveel mogelijk gezamenlijk het Centrum Jeugd en Gezin realiseren. Dit plan van aanpak is hierop

Nadere informatie

Naleving milieuregels 2015. Verantwoording Regeling milieu-informatie luchthaven Schiphol

Naleving milieuregels 2015. Verantwoording Regeling milieu-informatie luchthaven Schiphol Naleving milieuregels Verantwoording Regeling milieu-informatie luchthaven Schiphol Referentienummer 2016/SP/PERF/5300 Status Definitief Versienummer 1.0 Classificatie Openbaar Versiedatum 3 februari 2016

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012.

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012. B-PHO 20 december 12; agendapunt 5 MEMO Noties ter beoordeling van de voortzetting en positionering van de PHO werkgroepen Kwaliteit en Handhaving Bouwstoffen en Ketenbeheer in relatie tot de ontwikkeling

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Jaarverslag LAT BRZO 2009

Jaarverslag LAT BRZO 2009 Jaarverslag LAT BRZO 2009 De LAT BRZO regiegroep kijkt terug op een dynamisch LAT-jaar. De regiegroep is trots op wat er bereikt is. In de werkgroepen is hard gewerkt aan een beter BRZO-toezicht. Er zijn

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705

Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Functieprofiel: Arbo- en Milieucoördinator Functiecode: 0705 Doel Initiëren, coördineren, stimuleren en bewaken van Arbo- en Milieuwerkzaamheden binnen een, binnen de bevoegdheid van de leidinggevende,

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie