Coaching. aan de lopende band. Leidinggeven aan mensen die het doen voor de poen. Jack de Waard en Bart Godding

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Coaching. aan de lopende band. Leidinggeven aan mensen die het doen voor de poen. Jack de Waard en Bart Godding"

Transcriptie

1 Coaching aan de lopende band Leidinggeven aan mensen die het doen voor de poen Jack de Waard en Bart Godding

2 Voorwoord Dit is een boek voor leidinggevenden die met beide benen in de praktijk staan en willen leren hoe ze een groep uitvoerende medewerkers kunnen coachen. Ik zie in bedrijven dat vrijwel alleen hoogopgeleide en duurbetaalde managers en professionals worden gecoacht. Medewerkers op de werkvloer en hun chefs krijgen wel opleidingen op het gebied van praktische vaardigheden, zoals het bedienen van machines, het besturen van een heftruck, administratie, een EHBO-cursus of een cursus klachtenbehandeling, maar aan hun persoonlijke ontwikkeling wordt amper gewerkt. Aan het bevorderen van hun sociale vaardigheden en succesvol gedrag wordt zelden aandacht besteed. Dat is vreemd, want deze groep mensen uitvoerenden en leidinggevenden zoals jij kunnen het succes van een organisatie maken of breken. Bij de meeste bedrijven zijn het de uitvoerenden die de resultaten boeken waar de klant op zit te wachten, en die het geld verdienen waar de directie op zit te wachten! Als zij het niet doen, doet niemand het. En aan die mensen geef jij leiding. Gezien hun belang voor het bedrijf heb je dus een heel verantwoordelijke baan. Het gedrag en de vaardigheden van je medewerkers en van jezelf zijn van doorslaggevende betekenis voor de organisatie waarin je werkt. Denk eens aan een ober in een restaurant. Als hij een gast een grote mond geeft of een klant te weinig aandacht geeft, zal deze roepen dat het een slecht restaurant is. Dat er een perfecte 7

3 biefstuk werd gepresenteerd en dat de administratie uitstekend op orde was, maakt dan niet meer uit. Het gedrag van één enkele uitvoerende medewerker kan de waardering van een bedrijf dus sterk beïnvloeden. Dit geldt ook voor de motivatie van medewerkers. Stel je voor dat twee magazijnmedewerkers ruzie hebben. Grote kans dat de kwaliteit van hun werk eronder lijdt. Misschien is de bestelling van een klant als gevolg van de ruzie incompleet, met alle gevolgen van dien. De meeste operationeel managers, zoals ik de doelgroep waartoe jij behoort in dit boek vaak noem, krijgen van hun bazen ook geen goede voorbeelden. Ze gaan zelf ook niet erg handig om met hun mensen, met jou. Leden van het hoger management hebben bijvoorbeeld vaak een uiterst zakelijke houding, zijn weinig of niet persoonlijk geïnteresseerd in hun mensen, luisteren slecht en doen weinig of niets met signalen van de werkvloer, vinden dat ze het zelf het beste weten, gaan alleen maar uit van cijfers en andere harde feiten of meten zich een houding aan waarvan ze vinden dat die bij management past. Lekker voorbeeld! Voor je het weet, word je daarmee als operationeel manager besmet en lopen je mensen weg. Veel managers denken dat ze leidinggeven aan mensen die het louter doen voor de poen zoals de subtitel van dit boek prikkelend, maar natuurlijk onterecht suggereert! Deze houding is de grootste fout die je als leidinggevende op de werkvloer kunt maken. Je collega s werken namelijk niet alleen voor de poen, ze hebben ook andere behoeften! Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende niet alleen stuurt op financiële prikkels, maar dat je je medewerkers coacht en ook inspeelt op andere behoeften. 8

4 Dit is een boek over coaching, maar je hoeft niet bang te zijn dat ik een pleidooi ga houden voor een softe aanpak en het houden van theekransjes. Wel wil ik graag uitleggen hoe je handig met je mensen om kunt gaan zodat ze enthousiast en gemotiveerd aan de slag gaan en resultaten boeken. Gedrag, je krachtigste gereedschap Als er in een organisatie iets misgaat, zoeken managers de oplossing bij voorkeur buiten hun invloedssfeer. Dat is vaak niet terecht. In de vele gesprekken die ik met klanten en deelnemers aan ontwikkelsessies heb gevoerd, constateer ik steeds weer dat er een constante factor is die succes en falen sterk bepaalt: het gedrag van de medewerkers. Als dat zo belangrijk is, zullen alle medewerkers gedrag moeten kiezen dat past bij de doelen van de organisatie. En dan zullen alle medewerkers die doelstellingen ook moeten onderschrijven. En dat is dus jouw taak: ervoor zorgen dat medewerkers de doelstellingen van het bedrijf ondersteunen en hun gedrag beïnvloeden! Als leidinggevende in een operationele omgeving heb je een grote verantwoordelijkheid voor het succes van de organisatie. Dat heeft iemand in het hoge management natuurlijk ook, maar zijn of haar invloed is vaak veel indirecter. Die manager staat namelijk niet met de poten in de klei. Jij hebt een sleutelfunctie: jouw aanpak als leidinggevende vormt de sleutel tot het succes van de organisatie. De meeste mensen die ik tegenkom, gaan helemaal niet zo bewust om met hun eigen gedrag. Ze denken niet of nauwelijks na 9

5 over hun gedrag en vragen zich niet af of het beter kan. Het zou natuurlijk wel mooi zijn als mensen zichzelf elke dag zouden afvragen: Wat kan ik vandaag beter of handiger doen dan gisteren? Gebruikelijk is het niet, maar probeer het eens: neem s avonds eens een minuut de tijd om je af te vragen wat er van je plannen terechtgekomen is. Dit kan snel tot succes leiden. Als leidinggevende moet je niet alleen bezig zijn met je eigen gedrag, maar ook met het gedrag van je medewerkers. Probeer dit gedrag naar je hand te zetten door je éígen gedrag aan te passen en gebruik het als een van de krachtigste gereedschappen die je tot je beschikking hebt. De visie in dit boek is mede gebaseerd op de verhalen en ervaringen van leidinggevende voorlieden, vloermanagers, meewerkende voormannen/-vrouwen, coördinatoren en (commerciële) managers die ik en mijn compagnons in trainings- en ontwikkelsessies als deelnemers hebben ontmoet. Hun verhalen waren de aanleiding om dit handzame boek boordevol handige tips te schrijven. Meestal worden in dit soort boeken modellen gepresenteerd waarbij een praktische toelichting wordt gegeven. In dit boek heb ik deze aanpak omgedraaid: ik ben nagegaan welke situaties veel voorkomen op de werkvloer en baseer daar mijn advies op. Af en toe presenteer ik de ideeën van een wetenschapper om het verhaal duidelijker te maken, maar het draait in dit boek vooral om de praktijk van de werkvloer. Dit is een praktisch boek, met concrete oplossingen. 10

6 In elk hoofdstuk wordt de praktijk belicht door mensen die zelf uit de praktijk komen en vertellen hoe zij het ervaren om leiding te geven aan mensen op de werkvloer. Heel veel plezier bij het lezen van dit boekje en veel succes bij je dagelijks werk. Jack de Waard September

7 1 Houd je medewerkers binnenboord Hoe houd ik mijn goede mensen vast? Het lijkt zich steeds weer te herhalen: goede mensen vertrekken omdat ze een nieuwe baan hebben gevonden. Daar zit je niet op te wachten. Die mensen heb je immers nodig om je afdeling goed te laten draaien. Erg vervelend dus. Een nieuwe kracht vinden en inwerken kost heel veel energie, tijd en geld. Het is dus zaak je goede mensen vast te houden, te boeien en te binden. Daarmee boek je veel winst. Voor jezelf en ook voor je organisatie. Pieter van Maarssen, orderpicker logistiek op een verzendafdeling van een groot productiebedrijf, stapt naar zijn leidinggevende Barend van Iersel: Ik kom mijn baan opzeggen Barend, het spijt me. Waarom? vraagt Barend. Ik kan leidinggevende worden bij de concurrent. Dit gebeurt elke dag wel ergens. Om carrière te maken en om tal van andere redenen vertrekken mensen naar een andere werkgever. Vaak zijn die vertrekkende mensen ergens niet zo tevreden over. Kennelijk heeft Barend de ambities van zijn medewerker Pieter niet helemaal helder voor de geest, want promotie maken was iets wat orderpicker Pieter heel graag wilde. Jammer. Nu moet er een nieuwe kracht worden gezocht. Een open deur zou je kunnen zeggen, winst halen uit het vasthouden van je goede mensen. En eigenlijk is het dat ook. Toch zijn veel managers niet in staat hun mensen aan zichzelf en het bedrijf te binden, met alle gevolgen van dien. Ga maar eens na: 12

8 als de heftruck van een organisatie kapot is, is er binnen een uur een monteur bij, en even later rijdt hij weer. Wanneer een medewerker ziek wordt, kan het een week duren voordat die werknemer iets hoort. Belachelijk toch? Zeker wanneer je bedenkt dat de kosten van die werknemer voor de organisatie misschien wel tien keer zo hoog zijn als die van de heftruck. En dat het lang duurt voordat de medewerker iets hoort is natuurlijk ook niet goed voor zijn motivatie. Onbewust zal hij voelen dat hij eigenlijk niet zo belangrijk is. Een gemiste kans dus! De band met de heftruck is sterk, maar de band met de werknemer is beperkt. Heftrucks lopen echter niet weg. Goede krachten wel. Het komt ook vaak voor dat leidinggevenden hun medewerkers lomp benaderen wanneer ze een fout maken, bijvoorbeeld door hun stem te verheffen: HOE KAN JE DAT NOU DOEN? Erg onhandig, tenzij je iemand wilt behoeden voor een ongeluk. Waarom zou je schreeuwen als je eigenlijk te weten wilt komen hoe de fout veroorzaakt is? Het is in feite een zwaktebod om je boodschap kracht bij te zetten met stemverheffing. Jouw medewerkers voelen dat onbewust ook. Hun beeld over jouw professionaliteit en de sfeer wordt in elk geval niet positief beïnvloed door het geschreeuw. Om deze en andere redenen besteed ik in dit hoofdstuk aandacht aan het binden en gemotiveerd houden van medewerkers. Als uitgangspunt zeg ik vaak dat het handig is om je collega s als klanten te zien. Door hun behoeften goed in beeld te hebben, net als bij klanten, kun je ervoor zorgen dat ze tevreden zijn en steeds weer terugkomen. Een goede elektromonteur van een groot installatiebedrijf meldt zich bij de projectleider om te zeggen dat hij zijn baan op wil zeggen. De projectleider reageert geschrokken en baalt behoorlijk want de mon- 13

9 teur is, beter gezegd wás nu juist een van zijn beste medewerkers. Zonder deze medewerker loopt het project zeker vertraging op en moet de projectleider ook nog een en ander uitleggen bij de klant. Vervelend dus. Nou, daar ben ik niet zo blij mee, zegt de projectleider in een eerste reactie, per wanneer ga je weg? Over twee maanden, zegt de monteur. Dat is helemaal vervelend, dan zitten we nog midden in het project! Hoe moeten wij nou verder? Had je daar niet mee kunnen komen toen we het project nog niet hadden opgestart? De monteur reageert niet. Met de reactie van de projectleider heeft hij opnieuw een bevestiging gekregen dat hij de juiste beslissing heeft genomen door een andere baan te zoeken. Waarom ga je weg? vraagt de projectleider. Ik kan meer verdienen bij mijn nieuwe werkgever, zegt de monteur. Hoeveel meer dan? Honderd euro per maand. Deze situatie wil je natuurlijk voorkomen. En dat kán ook. Maak het je waardevolle werknemers zo moeilijk mogelijk om te vertrekken. Meer geld is vaak de reden die voor het vertrek wordt genoemd. En soms is dat natuurlijk ook de echte reden: er zijn veel mensen die voor de poen werken. Maar in verreweg de meeste gevallen vertrekt iemand omdat er andere zaken zijn die hem of haar niet bevallen, zaken die nog veel sterker zijn dan geld. Meer geld kunnen verdienen bij een ander bedrijf is voor sommige werknemers een reden om te vertrekken. Dat wil echter niet zeggen dat ze blijven als jij ze ook meer geld biedt. Met extra geld houd je geen mensen vast die ontevreden zijn over iets anders dan hun salaris. 14

10 Investeer in betrokken en betrouwbare medewerkers en zet eens op een rij hoe je door middel van je gedrag werknemers aan jezelf en aan je bedrijf kunt binden, waardoor een baan bij een andere organisatie minder aantrekkelijk wordt. Redenen om te blijven (en te vertrekken) Het is belangrijk om te weten waardoor mensen worden gedreven en wat ervoor zorgt dat ze niet graag weggaan. Naast rationele zaken, zoals salaris en pensioen, worden mensen ook gedreven door emotionele zaken, zoals een goede sfeer en leuke collega s. Die rationele en emotionele zaken moeten met elkaar in balans zijn. Die balans ligt voor iedereen anders en die zul je dus bij iedere werknemer moeten onderzoeken. Jeroen werkt in een team met mannelijke collega s die over het algemeen stoer en macho met elkaar omgaan. Ze werken in technische projecten en leggen kabelgoten aan. Jeroen werkt hard en hij verdient veel geld, maar hij ligt niet zo lekker in de groep. De hele dag wordt hij aangesproken door zijn collega s met Lullo : Lullo, doe dit, Lullo, doe dat, Lullo, haal eens ff een paar bochten, anders kunnen wij niet verder hier. En schiet een beetje op, we hebben niet de hele dag en ik wil op tijd naar huis. Jeroen houdt het na een paar maanden voor gezien. Het mooie salaris weegt niet op tegen de stress die hij krijgt van de manier waarop zijn collega s met hem omgaan. Hoewel Jeroen het wangedrag eigenlijk niet zou moeten tolereren, zou de leidinggevende van deze groep collega s, wanneer hij op de hoogte is van de situatie, moeten ingrijpen. Want wanneer Jeroen vertrokken is, is er natuurlijk snel een nieuwe Lullo gevon- 15

11 den in de groep. Zonder ingrijpen verbetert de situatie nooit. Rationele (zoals geld-) én emotionele (zoals sfeer)factoren bepalen dus of iemand zin heeft in zijn werk, anders gezegd: of hij gemotiveerd is. Mensen raken vaak gemotiveerd om iets te doen wanneer ze iets niet hebben wat ze wel graag willen. Wanneer je honger hebt, wil je bijvoorbeeld brood en daar heb je geld voor nodig. Daar kun je voor werken (al is rijk trouwen natuurlijk ook een effectieve manier). Als je honger hebt, is geld dus een motief om te werken. Maar wat is dat eigenlijk, motivatie? Het antwoord is nog niet zo eenvoudig. Ik ga uit van de volgende redenering: motivatie is de optelsom van alle rationele en emotionele redenen om iets wel of juist niet te doen, waardoor een voordeel ontstaat waarmee je een doel kunt bereiken. Als je gaat werken, verdien je geld (voordeel) waarmee je brood kunt kopen en je honger kunt stillen (doel). Redenen om een doel te bereiken beïnvloeden het gedrag van mensen. De redenen en doelstellingen zijn voor iedereen verschillend. Maar er zijn ook overeenkomsten te ontdekken in redenen en doelstellingen. Ik geef hier een paar voorbeelden van rationele en emotionele redenen om voor een baan te kiezen: Rationeel: Een goed inkomen Een bonus Een beperkte reisafstand Een functionele inhoud die past bij wat je kunt Emotioneel: Aandacht Waardering Verantwoordelijkheid Een groep waarin je je thuis voelt 16

12 Eerst eten, dan pas plezier Abraham Maslow is een bekende wetenschapper die onderzocht heeft welke behoeften mensen hebben. Deze behoeften kun je zien als de doelen die mensen nastreven. Volgens Maslow motiveert alles wat je zou willen, maar nog niet hebt of niet hebt bereikt, je om actie te ondernemen. Wanneer je hebt bereikt wat je wilde (de behoefte is vervuld), vervalt de motivatie op dat punt. Dat komt aardig overeen met het oude gezegde het bezit van de zaak is het einde van het vermaak. Volgens Maslow vinden mensen bepaalde behoeften belangrijker dan andere. Wanneer een behoefte volledig is vervuld, wordt de motivatie bepaald door de eerstvolgende behoefte. Dus als mijn dorst is gelest, ga ik gezellig zitten kletsen met mijn collega. Maar als ik enorme dorst heb, onderbreek ik het gesprek met mijn collega om een glas water te pakken. Dorst heeft dus voorrang op een gezellig gesprek. Maslow onderscheidt de volgende vijf behoeften (Maslow heeft ze een andere naam gegeven, maar ik houd van duidelijkheid): 1. Overlevingsbehoeften De behoefte aan eten, drinken, lucht, onderkomen en (seksuele) relaties. Wanneer iemand honger heeft, zal hij of zij eerst op zoek gaan naar iets te eten voordat er wordt gewerkt aan de invulling van de volgende behoeften. 2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid Mensen zoeken bescherming tegen ongewenste zaken en situaties denk aan lichamelijk geweld, oorlog, slechte gezondheid, werkloosheid. Vanuit deze motieven hechten we als mens veel belang aan zaken als een vaste baan, een fijn huis, allerlei verze- 17

13 keringen en veilige arbeidsomstandigheden. Stel je voor dat je huiskamer volstroomt met water. Het eerste dat je dan wilt, is dat water je huis uit krijgen. Jouw bijdrage als organisator van het personeelsfeest komt even op een lager pitje te staan. 3. Behoefte om onderdeel te zijn van een groep De mens is van nature een sociaal wezen. We willen graag samen met anderen zijn en lid zijn van de groep. Daarom praten we met elkaar aan de lunchtafel en ondernemen we bijvoorbeeld ook buiten het werk een activiteit met elkaar. Let op: je kunt lid zijn van een groep zonder dat je geaccepteerd wordt. Dan blijft je behoefte om erbij te horen onbevredigd. 4. Behoefte aan erkenning en waardering We willen als mensen graag gewaardeerd, gerespecteerd en aardig gevonden worden. We krijgen dus graag complimenten, we horen graag dat we belangrijk zijn en we vinden het fijn als andere mensen het met ons eens zijn. 5. Behoefte aan zelfontplooiing Ontplooiing wil eigenlijk zeggen: het maximale dat je in je hebt op een positieve manier benutten. Wij mensen streven naar het optimaal benutten van ons kunnen. We willen onszelf ontwikkelen, we willen leren en verder komen. Daarom zoeken we tegelijkertijd vrijheid zodat we met onze creativiteit onze doelen kunnen bereiken. Volgens Maslow moeten lagere behoeften eerst naar tevredenheid zijn vervuld voordat we met de hogere behoeften aan de slag gaan. Daarom wil iemand eerst bij een groep van collega s horen (behoefte 3) voordat hij maximaal gaat presteren (behoefte 5). 18

14 Ervaringen op de werkvloer Aandacht, aandacht en nog eens aandacht Het gaat bij het motiveren van mensen puur om aandacht. Daar sta je mee op en daar ga je mee naar bed. Vanaf de eerste dag bijvoorbeeld zorg ik voor een goede instructie. Een introductie geef ik in stapjes, niet alles tegelijk, dat is te veel. In de dagen daarna begin ik mensen al te vragen naar hun eigen oplossingen voor problemen. Zo maak ik ze belangrijk. Wanneer ze iets goeds bedenken, geef ik ze een compliment. Dan gaan ze harder lopen en zo houden we ze tevens vast. Je moet je mensen ook vertrouwen durven geven. Komen ze ergens niet uit, dan help ik natuurlijk. Onze klanten opvoeden hoort ook bij mijn taak. Ik sta voor mijn mensen en dat merken ze. Door de klanten op te voeden en inzicht te geven in wat er nou eigenlijk gebeurt in ons proces, geef ik mijn mensen ook aandacht. Een mooi voorbeeld van de aandacht die ik mijn mensen geef en die niet één, twee, drie iets met het werk te maken heeft, is dat ik één keer per jaar met mijn schoonmakers en voorlieden ga eten, vaak rond de kerst. Dat vinden ze geweldig. Omdat ik zelf ook meega, is dat echte aandacht en dat is belangrijk voor mensen. Mensen gaan echt niet alleen voor het geld. Het is belangrijk, maar niet alleen. Ze willen ook een leuke baan en een goede sfeer. Daar zorg ik voor, het is mijn verantwoordelijkheid. Mijn gouden tip om mensen te houden is aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Vraag ook naar privédingen. Hoe is het met de studie van je kinderen? Of hoe is het met je man? Soms werk ik tijdens zo n gesprek even mee, dan staan we niet stil. En dan pik ik zeker niet het makkelijkste klusje, maar begin gewoon de toiletten schoon te maken. Harry van Koetsveld is rayonleider bij een schoonmaakbedrijf 19

15 Een nieuwe medewerker werkt heel hard. Hij merkt dat zijn directe collega s dat vervelend vinden, omdat zij nu ook harder moeten werken. De wens om in de groep geaccepteerd te worden is zo groot, dat het tempo er bij de nieuwe medewerker al snel uit is. Hij wordt feitelijk meegetrokken in het gedrag van de anderen en neemt de grondhouding van de groep over. Als je als leidinggevende dreigt met ontslag, zou het tempo van zo n medewerker weer omhoog kunnen gaan omdat het streven naar inkomen (om de eerste behoefte te bevredigen) in principe sterker is dan het streven naar acceptatie (behoefte 3). Maar het blijft een gevecht: het streven naar acceptatie zal natuurlijk niet verdwijnen. Maslows theorie verklaart waarom mensen in groepen vaak hetzelfde gedrag laten zien: ze werken allemaal te langzaam óf ze werken allemaal over óf ze gaan allemaal stipt om halfvijf naar huis. Dat gebeurt omdat iedereen bij de groep wil horen. We noemen zulke groepsverschijnselen bedrijfscultuur. Zo kan het in de bedrijfscultuur zitten dat mensen erg vrijblijvend omgaan met gemaakte afspraken en er niets van terechtkomt. Je ziet dergelijk gedrag vaak ook bij de directieleden: ook zij komen hun afspraken niet na. Managers en directeuren moeten het goede voorbeeld geven. Enkele jaren geleden werkte ik als trainer in de gezondheidszorg. De groepen medewerkers die aan het traject deelnamen, met name verpleegsters, ziekenverzorgenden en groepsleiders, werden voor hun gevoel niet serieus behandeld door de directie van de organisatie. Ondanks het feit dat deze medewerkers heel serieus wilden omgaan met de aangeboden trainingen over cliëntgericht en resultaatgericht werken, waren ze steeds bezig met interne problemen. Ze voelden geen 20

16 erkenning en waardering vanuit de directie en staf omdat er bijvoorbeeld op vragen geen antwoorden kwamen en op aangedragen ideeën geen terugkoppeling kwam. Ze werden voor hun gevoel niet serieus genomen. Deze mensen waren dan ook niet bereid om in hun ontwikkeling te investeren; de problemen met de directie stonden in de weg. Pas als behoefte 4 zou zijn bevredigd, zouden ze bereid zijn om te investeren in behoefte 5. Toch is het vanuit Maslows model niet zo eenvoudig om conclusies te trekken over de praktijk op de werkvloer. In de praktijk heb je behoefte aan specifieke informatie. Daarom presenteer ik nog een wetenschapper, iemand die veel onderzoek gedaan heeft naar de factoren die veel invloed hebben op de motivatie van medewerkers. Deze wetenschapper heet Frederick Herzberg. Op zoek naar nuttige taken Herzberg gaat ervan uit dat er twee soorten factoren zijn die van invloed zijn op de motivatie. Hij noemt ze motivatoren en hygiënefactoren, ik noem ze gemakshalve taakfactoren en omstandighedenfactoren. Volgens Herzberg is er namelijk een groep factoren die sterk samenhangt met de taak van een medewerker, en een groep factoren die sterk samenhangt met de omstandigheden waarbinnen de taak wordt uitgevoerd. Taakfactoren Taakfactoren zijn factoren die direct met het dagelijks werk te maken hebben. Ze leiden tot blijvende motivatie. Mensen gaan er bijvoorbeeld beter van functioneren of sneller en harder van werken. Voorbeelden van taakfactoren zijn: 21

17 de mogelijkheid om iets te presteren, iets neer te zetten; erkenning en complimenten krijgen omdat je je werk goed doet; een aantrekkelijke functie-inhoud, met bijvoorbeeld afwisseling of mooi werk; dingen bereiken in je werk; verantwoordelijkheid kunnen dragen omdat het werk veelomvattend en belangrijk is voor de organisatie; de mogelijkheid om vooruit te komen of promotie te maken, zowel in de functie als binnen de organisatie. Omstandighedenfactoren Omstandighedenfactoren zijn factoren die slechts indirect met het dagelijks werk te maken hebben. Het zijn factoren die niet of slechts tijdelijk motiveren, maar wel aanwezig moeten zijn om ontevredenheid te voorkomen. Ze kunnen bij afwezigheid dus zorgen voor minder motivatie; dan gaat een medewerker zich druk maken over het gemis van deze voorwaarden en zal hij dus minder aandacht hebben voor de taak waar hij eigenlijk mee bezig moet zijn. Voorbeelden van omstandighedenfactoren zijn: het organisatiebeleid; de stijl van leidinggeven door de direct leidinggevende; het voorbeeld dat de leidinggevende geeft; inkomsten, zoals salaris en bonus; de manier waarop mensen in de organisatie met elkaar omgaan; secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals veiligheidskleding, kilometervergoeding, vrije dagen en het kerstpakket. Het is belangrijk dat je als leidinggevende aandacht geeft aan beide factoren. 22

18 Omstandighedenfactoren zijn belangrijk, maar duur. Ze kosten tijd en energie, maar vaak ook veel geld. Salarisverhoging, vrije dagen en nieuw beleid zijn kostbaar. Deze factoren liggen vaak buiten de invloedssfeer van de operationeel manager. De grootste motivatiewinst kun je boeken met de taakfactoren en die zijn feitelijk het goedkoopst! Door voldoende tijd en energie te investeren in taakfactoren zul je merken dat je medewerkers harder gaan werken, meer betrokken zijn bij de afdeling en elkaar en meer resultaten behalen door hun activiteiten. Als operationeel manager ben je in hoge mate verantwoordelijk voor de taken van medewerkers, dus niemand kan deze beter beïnvloeden dan jij. Weten wat er bij je medewerkers speelt, is een belangrijke voorwaarde om je eigen gedrag te kunnen bepalen. Dit betekent dat je met je medewerkers moet praten. Een voorbeeld waaruit blijkt hoe sterk taakfactoren kunnen motiveren: Een groep collega s van een technische onderneming in luchtbehandelingkasten werkt samen in de tekenkamer. Collegialiteit is ver te zoeken: men helpt elkaar niet en er zijn veel spanningen. Het is niet duidelijk waar het aan ligt. De manager ziet het met lede ogen misgaan en weet niet goed wat hij eraan moet doen. De werkbelasting speelt volgens hem ook een rol. Om de teamspirit terug te brengen in de groep, gaan ze met zijn allen naar de Ardennen en nemen deel aan een outdoortraining. Bij aankomst is de sfeer om te snijden. De deelnemers hebben er geen zin in en balen dat ze in de Ardennen zijn. Maar tijdens de outdooroefeningen beginnen de teamgenoten elkaar erg goed te helpen. Ze erkennen elkaars bestaan en belang. Dat komt 23

19 onder andere doordat ze plotseling afhankelijk zijn van elkaar. Ook de communicatie verbetert daardoor sterk tijdens de activiteiten. Omdat ze uitdagende doelen hebben en de begeleiders de deelnemers veel complimenten maken en de collega s dit ook beginnen te doen bij elkaar (erkenning!), neemt de motivatie enorm toe om de dag tot een goed eind te brengen. Ze bereiken daardoor ook nieuwe resultaten, wat de motivatie nog verder positief beïnvloedt. De heren van de tekenkamer gingen zingend naar huis. Het waren de taakfactoren die hier voor de motivatie zorgden, en dat terwijl de werkomstandigheden in de Ardennen bepaald niet optimaal waren! Er was immers geen beleid, geen voorbeeld van een leidinggevende en ze kregen er niets voor betaald. Ze stonden daar zelfs op hun vrije zaterdag, het was nat, koud en het sneeuwde! Taakfactoren hebben een sterk motiverende invloed. Wanneer je als manager in staat bent om heldere en duidelijke uitdagingen en taken voor een groep te formuleren, de leden verantwoordelijk te maken voor hun eigen resultaten, ze complimenten te maken bij behaalde resultaten en voor haalbare doelen te zorgen, stimuleer je de motivatie, de sfeer en de teamspirit zoals op de tekenkamer uit het voorbeeld. Fouten maken mag Mensen maken fouten. En dat is misschien niet gewenst, maar het draagt wel bij aan de verbetering van allerlei processen in de organisatie. Zo kun je er als leidinggevende ook naar kijken: fouten zien als een mogelijkheid om het beter te doen. Helaas gebeurt dat vaak niet en wordt er zodanig op het maken van fouten 24

20 Ervaringen op de werkvloer Mensen gaan niet weg voor honderd euro Voor honderd euro lopen ze naar een ander, wordt wel eens gezegd. Gelukkig gaan mensen niet weg voor honderd euro. Je kunt ook niet zomaar toegeven aan een wens om salarisverhoging, het zingt al snel rond in het bedrijf. Voor je het weet staat iedereen aan je bureau. Er is weinig diepgang als het gaat over de honderd euro. Wat wel werkt? Hoe lang zit iemand al bij de club? Is het niet tijd voor promotie? Is hij toe aan een opleiding? Maar soms moet je iemand ook laten gaan. Meestal wordt geld aangegeven als reden voor vertrek, terwijl er in werkelijkheid andere redenen zijn. Men wil gecompenseerd worden voor iets wat niet bevalt, bijvoorbeeld werktijden of arbeidsomstandigheden. Tijdens gesprekken blijkt nogal eens dat een persoon áchter de medewerker meer geld wil. De medewerker wordt door de echtgenote op pad gestuurd terwijl hij het zelf niet eens wil. Het komt voor dat een uitvoerend medewerker leiding gaat geven. De eerste reactie is baasje spelen ; de leidinggevende gaat dan zeer taakgericht te werk met weinig inlevingsvermogen. De andere reactie is een van de jongens willen blijven, conflictmijdend gedrag dus. De meeste moeite hebben leidinggevenden met het uitdragen van de boodschap van het bedrijf. Men heult makkelijk met de medewerkers en ondermijnt daarmee het eigen gedrag en het eigen gezag. Vaak heeft de tweede- of derdelijns leidinggevende dezelfde carrièrestappen gemaakt, waardoor het voor de eerstelijns leidinggevende nog lastiger is. Men hoeft dus niet bij de baas aan te kloppen. Robert Geurts is humanresourcesmanager bij een tentenproducent 25

21 gereageerd dat de betrokkene als persoon klein wordt gemaakt. De persoon wordt afgekeurd en niet de handeling. Dat gebeurt door bijvoorbeeld te schreeuwen of een medewerker te beledigen. Uitzendkracht Maaike, die nog op school zit, werkt tijdens de herfstvakantie als inpakster bij een bedrijf dat kerstpakketten voor bedrijven maakt. Er wordt hard gewerkt. Ze stelt samen met een aantal collega s de inhoud samen van diverse dozen die rond de kerstdagen als kerstpakket worden uitgedeeld aan werknemers. Die inhoud staat vast per type pakket en iedereen verwerkt bepaalde producten in de kerstpakketten; iedereen heeft een lijstje met de inhoud van specifieke pakketten. Maaike voegt de blikjes met delicatessen aan de dozen toe. Tijdens de verwerking kijkt Maaike niet goed op de lijst en ze stopt de blikjes voor pakket 5 in pakket 4. Nadat 450 pakketten van het type 4 zijn samengesteld, komen Maaike en haar collega s erachter dat er iets mis is gegaan. Zo zitten er nu blikjes met varkensragout in een pakket dat geschikt zou moeten zijn voor buitenlandse werknemers die vanwege hun geloofsovertuiging helemaal geen varkensvlees mogen eten! Ze besluit naar de chef te lopen en haar fout eerlijk te vertellen. Deze reageert als volgt: Hoe is het mogelijk dat je dit verkeerd doet! Niet meer normaal. Wat ben jij een sufferd zeg! Begrijp je dan niet dat dit veel geld gaat kosten? En wie gaat dat nou betalen? Nou kunnen we met de hele afdeling overwerken! Deze reactie gaat te ver en werkt averechts. Het gevolg kan zijn dat Maaike onzeker wordt, waardoor bijvoorbeeld het tempo uit haar werk gaat of zij geen initiatieven meer neemt. Je mist dan eigenlijk haar kwaliteiten en krijgt het daardoor zelf drukker met aansturen. Dat lijkt me niet handig. 26

Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve

Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve Themabundel Samen werken = samenwerken bij De Belvertshoeve Assistent medewerker Dit project is mede mogelijk gemaakt met een bijdrage uit het Europees Sociaal Fonds Voorwoord Deze themabundel is bedoeld

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over,

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over, 3F Wat is vriendschap? 1 Iedereen heeft vrienden, iedereen vindt het hebben van vrienden van groot belang. Maar als we proberen uit te leggen wat vriendschap precies is staan we al snel met de mond vol

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

WAAROM DIT BOEKJE? VERBODEN

WAAROM DIT BOEKJE? VERBODEN WAAROM DIT BOEKJE? Dit boekje gaat over seksuele intimidatie op het werk. Je hebt te maken met seksuele intimidatie als een collega je steeds aanraakt. Of steeds grapjes maakt over seks. Terwijl je dat

Nadere informatie

HANDIG ALS EEN HOND DREIGT

HANDIG ALS EEN HOND DREIGT l a n d e l i j k i n f o r m a t i e c e n t r u m g e z e l s c h a p s d i e r e n HANDIG ALS EEN HOND DREIGT OVER HOUDEN VAN HUISDIEREN HIER LEES JE HANDIGE INFORMATIE OVER HONDEN DIE DREIGEN. JE KUNT

Nadere informatie

Leven in een groep. Hoe gaat dat en wat vinden jongeren?

Leven in een groep. Hoe gaat dat en wat vinden jongeren? Leven in een groep bij DHG Hoe gaat dat en wat vinden jongeren? Jij bent belangrijk! Als je thuis woont, is je opvoeding een taak van je ouders. Woon je bij De Hoenderloo Groep, dan zorgen de groepsleiders

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Op zoek naar een leuke baan? WSD-Groep helpt je op weg!

Op zoek naar een leuke baan? WSD-Groep helpt je op weg! Op zoek naar een leuke baan? WSD-Groep helpt je op weg! leuk en zinvol werk passend bij wat jij kunt gezelligheid met collega s je eigen salaris verdienen Jo Arts, assistent-kok: Van thuis zitten word

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Stop met vergelijken. Je bent uniek

Stop met vergelijken. Je bent uniek Stop met vergelijken. Je bent uniek Deze week schrijft Tineke Franssen, een van de wandelcoaches van Het Coach Bureau, het artikel. Vlak voor de zomer rondt zij het wandelcoachtraject af met Hanneke (43).

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS INTRODUCTIE Elk bedrijf krijgt wel eens te maken met een medewerker die niet functioneert zoals gehoopt. Dat is vervelend voor zowel de medewerker als

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Soms voel je je gevangen door het leven. Vastgezet door de drukte, en beklemd in je eigen hoofd. Je voelt je niet vrij en je voelt geen liefde. Met deze tips breng

Nadere informatie

Ben jij een kind van gescheiden ouders? Dit werkboekje is speciaal voor jou!

Ben jij een kind van gescheiden ouders? Dit werkboekje is speciaal voor jou! Hallo Ben jij een kind van gescheiden ouders? Dit werkboekje is speciaal voor jou Als je ouders uit elkaar zijn kan dat lastig en verdrietig zijn. Misschien ben je er boos over of denk je dat het jouw

Nadere informatie

150 Tips om kinderen te laten zien dat je om ze geeft!

150 Tips om kinderen te laten zien dat je om ze geeft! 150 Tips om kinderen te laten zien dat je om ze geeft! Scott de Jong http://www.positiefleren.nl - 1 - Je leest op dit moment versie 2.0 van het Ebook: 150 Tips om kinderen te laten zien dat je om ze geeft.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Burn-out: een geluk bij een ongeluk

Burn-out: een geluk bij een ongeluk Burn-out: een geluk bij een ongeluk Als ik Els (39) voor het eerst spreek, is zij al bijna een jaar thuis vanwege een burn-out. Ze werkt zeven jaar als communicatiemedewerker voor een sportbond wanneer

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering.

Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering. Bij SNAP leren we ouders en kinderen vaardigheden om problemen op te lossen en meer zelfcontrole te ontwikkelen. Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering. SNAP (STOP

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

De loopbaanchecklist

De loopbaanchecklist De loopbaanchecklist Met deze checklist ga je voor je zelf na hoe het gesteld is met de manier waarop je jouw loopbaan stuurt. Bij het beantwoorden van de vragen gaat het niet direct om andere banen, je

Nadere informatie

Online Titel Competentie Groepsfase Lesdoel Kwink van de Week

Online Titel Competentie Groepsfase Lesdoel Kwink van de Week onderbouw Les 1 Online Dit ben ik! Besef van jezelf Forming Ik kan mezelf voorstellen aan een ander. Ken je iemand nog niet? Vertel hoe je heet. Les 2 Online Hoe spreken we dit af? Keuzes maken Norming

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten.

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten. 360 graden feedback Hieronder wordt door ieder groepslid een feedback gegeven op al zijn groepsgenoten. Zo kan iedereen zijn mening geven op de werkhouding van de betreffende persoon. Feedback van de groep

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen

Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Competenties Sociaal en communicatief functioneren (P9) Initiatief (P10) Reflectie (P11) Afgelopen module heb je met een groepje gewerkt aan je project. In week 7

Nadere informatie

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk

Nadere informatie

Workshop overtuigingen

Workshop overtuigingen Workshop overtuigingen Inleiding Overtuigingen zijn vaak automatische gedachten, die de keuze- en handelingsvrijheid van mensen onnodig beperken. Het zijn vaak algemene, sterk emotioneel geladen ideeën

Nadere informatie

Dé 14 fundamentele stappen naar geluk

Dé 14 fundamentele stappen naar geluk Dé 14 fundamentele stappen naar geluk Van de Amerikaanse psycholoog Michael W. Fordyce 1. Wees actief en ondernemend. Gelukkige mensen halen meer uit het leven omdat ze er meer in stoppen. Blijf niet op

Nadere informatie

Timemanagement? Manage jezelf!

Timemanagement? Manage jezelf! Timemanagement? Manage jezelf! Trefwoorden Citeren timemanagement, zelfmanagement, stress, overtuigingen, logische niveaus van Bateson, RET, succes citeren vanuit dit artikel mag o.v.v. bron: www.sustrainability.nl

Nadere informatie

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn 1 Kaders bij zelfsturing: financieel gezond zijn Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn Financieel

Nadere informatie

FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS. Yvette Paludanus

FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS. Yvette Paludanus FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS Yvette Paludanus 2 Dit boekje is tot stand gekomen dankzij de vragen en verhalen van medewerkers in de zorg. Wil je een exemplaar van dit boekje bestellen? Wil je begeleiding

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Ondernemerschap in Nederland

Ondernemerschap in Nederland Ondernemerschap in Nederland Je neemt deel aan het profiel Ondernemerschap. Dit betekent dat je erover denkt om in de toekomst als ondernemer te gaan werken. Dat is anders dan werken in loondienst. Dan

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Compaen pakt aan.

<prikkelaar toevoegen> Compaen pakt aan. Compaen pakt aan. Ik weet hoe ik jou kan bereiken Versterk je leerkracht: Hoe bereik ik de kinderen in mijn klas? 19 maart 2014 Jelte van der Kooi trainer/ adviseur schoolbegeleider

Nadere informatie

AMETHIST Developing People

AMETHIST Developing People AMETHIST Developing People COMMUNICEREN MET KINDEREN AMETHIST Developing People Argonweg 7 11 3812 RB Amersfoort 033 7370182 www.amethistdevelopingpeople.nl Waarom? Wie kent het niet? Het gevoel van machteloosheid

Nadere informatie

Algemeen directeur Directeur sociale zaken

Algemeen directeur Directeur sociale zaken VOORWOORD Wanneer je aan je collega s zou vragen waarom zij naar het werk gaan, dan geven zij vast verschillende antwoorden. De één wil bijvoorbeeld veel geld verdienen, terwijl de ander het juist belangrijk

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF

Nadere informatie

Boventallig? Pech. Of toch niet?

Boventallig? Pech. Of toch niet? Boventallig? Pech. Of toch niet? Op pad met onze Wandelcoach Tineke Franssen Harriët (37, foto) werkt drie jaar bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Eerst als projectleider ICT. Maar de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Groep 1, 2 Thema 1 De groep? Dat zijn wij! 1. Hallo, hier ben ik! Samen plezier maken en elkaar beter leren kennen.

Groep 1, 2 Thema 1 De groep? Dat zijn wij! 1. Hallo, hier ben ik! Samen plezier maken en elkaar beter leren kennen. Groep 1, 2 1. Hallo, hier ben ik! 2. Prettig kennis te maken Kinderen leren elkaar beter kennen en ontdekken verschillen en overeenkomsten. 3. Samen in de klas Over elkaar helpen, geholpen worden en afspraken

Nadere informatie

Ontdek je kracht voor de leerkracht

Ontdek je kracht voor de leerkracht Handleiding les 1 Ontdek je kracht voor de leerkracht Voor je ligt de handleiding voor de cursus Ontdek je kracht voor kinderen van groep 7/8. Waarom deze cursus? Om kinderen te leren beter in balans te

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9

Inhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 Inhoud Inleiding 6 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 2 Instanties in Nederland 13 Belangrijke instanties voor ondernemers 14 Kamer

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Info. Aanraken, knuffelen en meer... Informatie voor cliënten. Expertisecentrum voor epilepsie en slaapgeneeskunde

Info. Aanraken, knuffelen en meer... Informatie voor cliënten. Expertisecentrum voor epilepsie en slaapgeneeskunde Info Aanraken, knuffelen en meer... Informatie voor cliënten Expertisecentrum voor epilepsie en slaapgeneeskunde Inhoud INHOUD 1. Waar gaat het over 3 2. Aanraken 4 3. Hoe noem jij dat? 5 4. Baas over

Nadere informatie

Bespreek je vak man! Waarom een goed gesprek? Een goed gesprek tussen werk nemer en werkgever over thema s als bijblijven

Bespreek je vak man! Waarom een goed gesprek? Een goed gesprek tussen werk nemer en werkgever over thema s als bijblijven bespreek je vak man Bespreek je vak man! Of je nou tractorchauffeur, kraanmachinist of grondwerker bent, ondernemer of werknemer, feit is dat je in een prachtige sector werkt. Natuurlijk wil je dat zo

Nadere informatie

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan

Nadere informatie

Wat is assertiviteit en hoe kan het je helpen met je persoonlijke wellness?

Wat is assertiviteit en hoe kan het je helpen met je persoonlijke wellness? Wellness Ontwikkelings Activiteit Assertief zijn Hoe deze techniek je leven kan verbeteren Voordelen Meer zelfvertrouwen Meer geloof in je eigen kunnen Eerder nee durven te zeggen Vermindering van Weinig

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

de aanbieding reclame, korting De appels zijn in de a Ze zijn vandaag extra goedkoop.

de aanbieding reclame, korting De appels zijn in de a Ze zijn vandaag extra goedkoop. Woordenlijst bij hoofdstuk 4 de aanbieding reclame, korting De appels zijn in de a Ze zijn vandaag extra goedkoop. alleen zonder andere mensen Hij is niet getrouwd. Hij woont helemaal a, zonder familie.

Nadere informatie

ASSERTIVITEITSTEST. Kunt in de meeste situaties kiezen welk gedrag u gaat vertonen?

ASSERTIVITEITSTEST. Kunt in de meeste situaties kiezen welk gedrag u gaat vertonen? ASSERTIVITEITSTEST Bent u benieuwd of u assertief genoeg bent? Kunt in de meeste situaties kiezen welk u gaat vertonen? Kiest u de een wat verlegen sstijl, vertoont u vermijdend, of stapt u er op af met

Nadere informatie

Copyright Marlou en Anja Alle rechten voorbehouden Opeenrijtje.com info@opeenrijtje.com 3.0

Copyright Marlou en Anja Alle rechten voorbehouden Opeenrijtje.com info@opeenrijtje.com 3.0 2 Deel 1 Beïnvloeden van gedrag - Zeg wat je doet en doe wat je zegt - 3 Interactie Het gedrag van kinderen is grofweg in te delen in gewenst gedrag en ongewenst gedrag. Gewenst gedrag is gedrag dat we

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

The Magic / Rhonda Byrne

The Magic / Rhonda Byrne The Magic / Rhonda Byrne samenvatting: The Magic is gebaseerd op de Wet van de Aantrekkingskracht, een fundamentele, wetenschappelijke, universele wet, die alle energie in ons universum stuurt. Volgens

Nadere informatie

Het verkoop-adviesgesprek. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Verkopen

Het verkoop-adviesgesprek. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Verkopen Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over verkopen aan en adviseren van gasten in horecabedrijven. Oftewel: het verkoopadviesgeprek. Wat wordt er van je verwacht? Na het bestuderen van deze kaart

Nadere informatie

WERKBLADEN Seksuele intimidatie

WERKBLADEN Seksuele intimidatie WERKBLADEN Seksuele intimidatie 1 Waarom dit boekje? 1.1 Zet een rondje om het goede antwoord. Seksuele intimidatie komt vaak voor. Ja Nee Seksuele intimidatie komt weinig voor. Ja Nee Mannen worden vaker

Nadere informatie

E-PAPER. Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken!

E-PAPER. Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken! Dé expert in praktische apotheektrainingen E-PAPER Drie praktische tips om je werk als apothekersassistent(e) leuker te maken! 1 Inhoudsopgave De cliënt en ik 3 Weet jij nog waarom je in de apotheek wilde

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

1.4 Piekeren. Piekeren is de verkeerde kant op fantaseren. - Loesje

1.4 Piekeren. Piekeren is de verkeerde kant op fantaseren. - Loesje 1.4 Piekeren Piekeren is de verkeerde kant op fantaseren - Loesje Iets wat je veel doet, daar word je goed in. Als je veel piano speelt, word je beter in piano spelen. Als je veel Wordfeud doet, word je

Nadere informatie

Jezelf Vrijmaken Van De Business

Jezelf Vrijmaken Van De Business Jezelf Vrijmaken Van De Business Tijdens het Gold Class Seminar hebben we de zogenaamde vijversessie gedaan. Enkel de eerste 60 klanten van de OMM KIT waren welkom op dit Seminar (als bonus voor hun snelle

Nadere informatie

- Waarschuwing- dit is een pittige les!

- Waarschuwing- dit is een pittige les! - Waarschuwing- dit is een pittige les! Herken je de volgende situatie: Je vraagt aan je partner (heb je deze niet denk dan even terug aan de tijd dat je deze wel had) of hij de vuilniszak wilt buiten

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie