Nederland heeft weer lef nodig!

Transcriptie

1 Nederland heeft weer lef nodig! De snel veranderende mondiale concurrentieverhoudingen vragen om een nieuwe economische infrastructuur, een heroriëntatie van ons bedrijfsleven en een ander leiderschapsparadigma. De visie van 75 topvrouwen op de toekomst van de BV Nederland: durven, doen en duurzaamheid. 1

2 Ah, the vision thing! In 1987 was George Bush bijna aan het eind van zijn tweede termijn als vicepresident onder Ronald Reagan. Hij wilde in 1988 zelf een gooi doen naar het presidentschap. Toen hij een vriend vroeg hem te helpen om na te denken over een aantal leidende thema s voor zijn campagne, stelde deze voor dat Bush een paar dagen alleen naar Camp David zou gaan om uit te vinden waar hij het land naartoe wilde leiden. Bush teleurgestelde reactie: Oh, the vision thing. Sindsdien staat the vision thing synoniem voor het gebrek aan visionair vermogen. Aan visie was in elk geval geen gebrek tijdens de bijeenkomst met 75 topvrouwen die 30 januari plaatsvond in het Conservatorium Hotel in Amsterdam. A.T. Kearney organiseerde deze top om de denkkracht van vrouwelijke leiders bij elkaar te brengen en oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar de BV Nederland in de komende twee decennia voor staat. Hoe kunnen we het Nederlandse bedrijfsleven weer laten floreren en mondiaal op de kaart zetten? In deze whitepaper is de visie van de 75 topvrouwen op die vraag vastgelegd, voorafgegaan door een schets van drie revolutionaire ontwikkelingen die de internationale concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven de komende jaren direct zullen raken: demografie, communicatie en technologie. Zo krijgen we te maken met een nieuw economisch machtsevenwicht door wereldwijde vergrijzing, urbanisatie en migratie. De communicatierevolutie schept nieuwe kansen voor het Nederlandse bedrijfsleven, maar confronteert ons ook met grillige concurrentiepatronen en toenemende complexiteit. En doorbraaktechnologie zal onze productie en distributie voorgoed veranderen: van gecentraliseerd en fysiek naar decentraal en datagedreven. Dat alles vraagt om een nieuw leiderschapsparadigma en een herontwerp van economie en bedrijfsleven. Anders dan George Bush, verwelkomden de 75 vrouwen de gelegenheid om na te denken over de toekomst van de BV Nederland: Ah, the vision thing! Hoog op hun veranderagenda staat herstel van de daadkracht: durven en doen. Voor het in de praktijk brengen daarvan is het verkiezingsthema van een andere president van de Verenigde Staten nodig: Change! 2

3 De wereld in 2025: welke trends veranderen onze mondiale concurrentiepositie? De 21e eeuw is een tijdperk van revolutie. Niet eerder in de wereldgeschiedenis voltrokken ontwikkelingen zich met zo n explosieve kracht en waren de gevolgen zo ingrijpend voor onze planeet en de mensen die daarop leven. Het eerste kwart van het derde millennium zal aanzienlijke economische, ecologische en politieke verschuivingen te zien geven, in gang gezet door mondiale ontwikkelingen op het gebied van demografie, energie, communicatie, technologie, financiering en maatschappij. Deze revolutionaire ontwikkelingen vormen een bom onder de traditionele machtsverhoudingen. Zowel in de wereldheerschappij als in politiek en bedrijfsleven, waar steeds oudere, hoger opgeleide individuen verenigd in een virtuele gemeenschap - het nieuwe zwaartepunt vormen. De Verenigde Staten zien hun positie als machtigste land ter wereld bedreigd door opkomende economieën als China en India. Maar hoewel de BRICS-breakthrough onvermijdelijk leidt tot een nieuwe Oost-West verhouding, zal er eerder een nieuw machtsevenwicht ontstaan dan een verschuiving in de wereldhegemonie van de VS naar de opkomende economieën. Geen enkel land hetzij de VS, China of elk ander groot land kan de wereld nog domineren, aldus de US National Intelligence Council in het rapport Global Trends Drie revoluties Wat betekent dat voor de internationale concurrentieverhoudingen, in het bijzonder de positie van Nederland op de wereldmarkt? Om antwoord te geven op die vraag moeten we ons eerst verdiepen in drie revoluties, die in kaart gebracht werden door Martin Walker, oud-journalist van The Guardian, columnist, gastspreker en lid van het Global Business Policy Council van A.T. Kearney. Demografie. De vergrijzing heeft de wereldgemeenschap in zijn greep: agequake. In 2047 zullen er voor het eerst meer mensen van 60+ dan onder de 16 jaar oud zijn. De komende decennia zal er alleen nog explosieve bevolkingsgroei plaatsvinden in Afrika. In de meeste andere gebieden loopt het geboortecijfer dramatisch terug, met grote gevolgen: hoeveel werkenden zijn er om de productiviteit op peil te houden en de pensioen- en zorgkosten te dragen? En bij welke ratio komt de solidariteit onder druk te staan? In China bijvoorbeeld, waar de gevolgen van het één-kind-beleid de economische opmars van het land uiteindelijk tot staan zullen brengen. China wordt oud voor het rijk wordt, aldus Martin Walker. India zal China in 2030 qua aantal inwoners overvleugelen. Ook in groeiregio s als Latijns-Amerika worden minder kinderen geboren bij de opkomende middenklasse. Amerika is in demografische zin nog steeds een jong land. De VS hebben de strijd tegen China dus nog niet definitief verloren. Europa laat een gemengd beeld zien: alleen in West- en Noord-Europa groeit het geboortecijfer nog, in Midden- en Zuid-Europa daalt het. Europa vergrijst dus in snel tempo. Binnen Europa heeft Nederland het op twee na hoogste geboortecijfer na Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Maar ook de levensverwachting stijgt. Er ontstaat dan ook scheefgroei: in 2030 staan er minder dan twee werkenden tegenover elke gepensioneerde. 3

4 De wereldbevolking verandert ook in kwalitatief opzicht. Zo zal de urbanisatie in procent bedragen en neemt het aantal steden met meer dan vijf miljoen inwoners exponentieel toe. Die bevolkingsconcentratie brengt grote infrastructurele en ecologische problemen met zich mee, maar creëert ook een gigantische markt. Ook de kloof tussen mannen en vrouwen verdiept zich. In Azië is door de één-kindpolitiek en discriminatie een tekort aan 200 miljoen meisjes ontstaan. Tientallen mannen zullen geen vrouw kunnen vinden of vader kunnen worden. In de VS en Europa zullen vrouwen juist de dominante factor worden. In de komende decennia zal de gender pay gap zich verder sluiten en het glazen plafond doorbroken worden. Het kostwinnerschap van steeds meer vrouwen zal wellicht ook een revolutie aan de keukentafel veroorzaken. Iedereen onder een palmboom met een internet aansluiting kan nu een MBA-opleiding doen Communicatie. We bevinden ons midden in een communicatierevolutie: van boek naar bit. Inmiddels zijn er wereldwijd meer dan drie miljard gebruikers van internet en heeft 5,5 van de 7 miljard mensen op aarde een mobiele telefoon, van wie 1 miljard een smartphone. De communicatierevolutie heeft ingrijpende economische, sociale en maatschappelijke gevolgen. Banken moeten voortaan concurreren met telecombedrijven, Ebay en Google; gerenommeerde onderwijsinstellingen als MIT, Harvard en Berkeley gaan hun kennis online aanbieden. Iedereen onder een palmboom met een internetaansluiting kan nu een Harvard-opleiding doen, aldus Walker. Negentig procent van de data in de wereld van vandaag is pas in de afgelopen twee jaar gegenereerd, volgens IBM: Big Data. Organisaties moeten uit die explosie aan informatie de juiste kennis halen over hun kostenstructuur, leveranciers, markten, klanten en de beeldvorming bij stakeholders: nieuwe inzichten opdoen door het creatief combineren van verschillende soorten informatie en mediatypen. Technologie. Hebt u al een 3D-printer? Doorbraaktechnologie zal onze productie en distributie voorgoed veranderen: niet langer gecentraliseerd en vervolgens vervoerd naar onze markt, maar decentraal via locale fablabs (digitale werkplaatsen) en op afstand aangestuurde, datagedreven productie. Nieuwe technologie zal in de toekomst ook bijdragen aan het genezen van ziekten, het vergroten van de voedselvoorraad, duurzame alternatieven voor energie- en watervoorziening en het verminderen en hergebruik van afval. In de komende twee decennia zullen we alles herontwerpen, aldus Walker. Maar doorbraaktechnologie plaatst ons ook voor nieuwe uitdagingen: zo zal de voortschrijdende robotisering tot een megaverlies aan banen leiden. Het bepalen van (ethische) grenzen vormt een ander probleem. Zo investeert China intensief in gentechnologie. Door het genoom in kaart te brengen van mensen met een hoog IQ, zouden Chinese stellen in staat zijn om alleen de intelligentste embryo s te selecteren. Betekent dat op termijn het einde van de Westerse kenniseconomie en concurrentiekracht? 4

5 Welke troeven heeft Nederland voor mondiaal succes? Onze cultuur: koesteren en stimuleren Ambitie Zelfstandigheid, verantwoordelijkheidgevoel, eigen initiatief en kritisch vermogen (zit al in de opvoeding van kinderen); Goede mix van pragmatisme en theorie; Netwerken en samenwerken; Solidariteit (hoewel deze onder druk komt te staan); Creativiteit, innovatie, autonoom durven denken Handelsgeest en ondernemerschap Betrouwbaarheid Traditionele successectoren: historische kracht behouden Handel & financiele dienstverlening Scheepvaart Weg- en waterbouw/ management Baggerindustrie Bloemenexport Chip- en andere innovatieve Nederlandse maakindustrie Nieuwe successectoren: verder uitbouwen en beter uitdragen Dance Gaming Dutch design Duurzaamheid Innovatie en kennisontwikkeling in Eindhoven Brainport, Food Valley Wageningen, Amsterdam Creative, Life Science Leiden en Energyport Noord-Nederland. (Genoemd door de 75 topvrouwen) Een nationale veranderagenda voor de versterking van de concurrentiepositie van de BV Nederland Wat betekenen de mondiale trends voor de BV Nederland? Hoe zorgen we voor een revival van de eigenschappen die Nederland in de Gouden Eeuw tot de grootste handelsnatie van de wereld maakten? Vanuit historisch en cultureel oogpunt heeft Nederland een paar sterke troeven in handen, die een basis kunnen vormen voor toekomstig succes (zie kader Welke troeven heeft Nederland voor mondiaal succes? ). Om optimaal gebruik te maken van onze bestaande successectoren en nieuwe te creëren, moeten we onszelf in de 21e eeuw echter opnieuw uitvinden. Uit de discussie met de 75 topvrouwen over de verbetering van onze concurrentiepositie destilleerden we drie belangrijke thema s voor een nationale veranderagenda (zie figuur). figuur Nationale veranderagenda Veranderthema Durven en doen Delen en doorgeven Doordacht en duurzaam Nieuwe mindset Lef en een doorbraak forceren Samenwerking & sharing Van gerichtheid op de korte termijn naar de lange termijn 5

6 Durven en doen: lef en een doorbraak forceren. Wanneer Nederland concurrerend wil blijven op de wereldmarkt, moeten we terug naar onze bakermat als handelsnatie. We hebben weer behoefte aan ondernemerschap, lef, risico s durven nemen en onze spreekwoordelijke nuchterheid, zo luidt het eerste veranderthema. Langs die lijnen moeten we samenleving en bedrijfsleven opnieuw inrichten. Alleen door met hernieuwde energie te durven én doen kunnen we al het moois dat we in Nederland hebben opgebouwd behouden voor de generaties na ons en nieuwe gebieden veroveren in een sterk competitieve wereld (voordat we veroverd wórden). We hebben weer behoefte aan ondernemerschap, lef, risico s durven nemen. Wat moet er anders? Minder regulering. Om ondernemerschap en innovatie ruim baan te geven, moeten we de huidige regulering terugbrengen. Te veel regels maken sectoren inflexibel, terwijl beweeglijkheid en snel inspelen op kansen en bedreigingen juist essentieel zijn in turbulente tijden. Bovendien is de bestaande regulering vaak ad hoc en veranderlijk: het ene kabinet wijkt soms 180 graden af van de besluitvorming van de vorige regering. Regulering moet dus plaatsmaken voor vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid: zowel tussen als binnen organisaties. Minder pampering, meer eigen verantwoordelijkheid. Eigen verantwoordelijkheid is ook in maatschappelijk opzicht belangrijk. In Nederland heerst een cultuur van recht hebben op allerlei sociale voorzieningen, het gevolg van jarenlange pampering. Het besef moet terug dat deze voorzieningen worden opgebracht door steeds minder werkenden. We moeten mensen meer prikkelen om hun leven in eigen hand te nemen, maar ze daar vanaf het allereerste begin ook beter voor equiperen in opvoeding en onderwijs. Weg met de zes-min cultuur! We moeten mensen meer prikkelen om hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. We moeten af van de zes min -cultuur, om te beginnen in opvoeding en onderwijs. Kinderen die in weelde worden opgevoed zijn als regel minder ambitieus en nemen al snel genoegen met een 6 min, ook al omdat op onze scholen een 5,5 jarenlang als een voldoende werd beschouwd. Pas onlangs is de beslissing genomen om de eisen aan te scherpen. In Angelsaksische landen worden kinderen daarentegen van jongs af uitgedaagd om uit te blinken en we kennen allemaal de Aziatische tijgermoeders. Wat is ervoor nodig? Meer lef in de boardroom. Sterk leiderschap in de Nederlandse boardrooms kan het bedrijfsleven verder brengen, in de meeste markten is het tijd voor radicale veranderingen om tijdig en adequaat in te spelen op de revolutionaire ontwikkelingen in demografie, communicatie en technologie. Moeilijke maatregelen mogen niet langer worden uitgesteld tot het te laat is en er grote maatschappelijk of economische schade is ontstaan. Om te voorkomen dat onze concurrentiekracht op de lange termijn wordt uitgehold, is lef en verantwoordelijkheid 6

7 nemen op het hoogste niveau essentieel. Leiders moeten keuzes durven maken. Dat impliceert soms ook de moedige beslissing om juist níet in bepaalde markten of producten te stappen, of om te stoppen met niet-strategische activiteiten. Hybride corporate leiderschap: verbindend èn sterk. Een leider kan de ambities en veranderagenda alleen realiseren als hij of zij het team en de organisatie weet mee te krijgen. Een modern leider is dan ook een verbindend, dienend leider die het team en de medewerkers voorop stelt, stuurt op vertrouwen, mensen eigen verantwoordelijkheid durft te geven en innovatie stimuleert door vaste structuren los te laten. Sturen op ambitie, innovatie en permanente verandering vraagt echter ook om vasthoudendheid en het durven stellen van hoge eisen aan mensen en het daadwerkelijk verbinden van consequenties aan niet-performance. Mensen worden vaak onvoldoende aangesproken op achterblijvende prestaties en krijgen al snel een positieve evaluatie. Een hardere beoordeling past niet in onze egalitaire cultuur. Bovendien is het in Nederland lastig en duur om bij non-performance afscheid te nemen: het ontslagrecht zou flexibeler moeten zijn. De leider van de toekomst is scherp(er) op de inhoud en soft on relations (zie De leider van de toekomst: meer lef ). Rijnlands versus Angelsaksisch. We hebben dus leiders nodig die kunnen verbinden, maar we moeten ook niet bang zijn voor sterk leiderschap. Naarmate de complexiteit van de omgeving toeneemt, stijgt in- en extern ook de behoefte aan boegbeelden: duidelijke leiders die de onzekerheid reduceren en durven zeggen: we gaan die kant op. Daarvoor moet ook echter onze managementcultuur veranderen. Een van de 75 topvrouwen: Met het Nederlandse leiderschapsmodel kun je in een Angelsaksische bestuurscultuur niet veel. In internationaal opzicht is het een geïsoleerd model. We voeden onze kinderen in Nederland op tot mondige en zelfstandig denkende wezens. Maar als leider wordt dat ongewenst gedrag gevonden. Je opvoeding zit je als ceo dus soms in de weg. Mensen kunnen zich ook verschuilen achter een collegiaal bestuursmodel. Terwijl er in crisistijd ook behoefte is aan duidelijk leiderschap. Sterk politiek leiderschap. Ook in de politiek is sterk leiderschap en lef gewenst. Zowel landelijk als lokaal durven politici vaak geen impopulaire beslissingen te nemen vanwege de druk veroorzaakt doorherverkiezingen. Hoe kunnen we het huidige politieke bestel herinrichten om een einde te maken aan risicomijdend gedrag, uitgestelde keuzes en versnipperd beleid? Op die vraag zullen we een antwoord moeten vinden. De leider van de toekomst: meer lef verbindend sturen op vertrouwen beste uit mensen halen: anderen laten bloeien mensen de ruimte geven en verantwoordelijkheid geven inspirerend integer: say what you do and do what you say Maar ook: talent prikkelen hoge eisen stellen aanspreken op en consequenties verbinden aan niet-functioneren knopen durven doorhakken autoritair durven zijn: die kant op! 7

8 Delen en doorgeven: samenwerking en sharing. De communicatierevolutie heeft kennis transparant gemaakt en de traditionele piramide gekanteld: door internet en social media is de macht verschoven van de overheid naar de burger, van het bedrijfsleven naar de klant en van maatschappelijke organisaties naar patiënt, huurder of leerling. Stakeholders weten elkaar gemakkelijker te vinden en vormen informele netwerken en (gelegenheids) coalities om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Samenwerking en sharing met alle stakeholders is dan ook de enige manier waarop bedrijven in de toekomst kunnen overleven, volgens het tweede veranderthema: samenwerken met de klant en andere externe stakeholders, met elkaar, met de overheid en met kennisinstituten, in een cultuur van open innovatie en cocreatie. Samenwerking en sharing met alle stakeholders is de enige manier waarop bedrijven in de toekomst kunnen overleven. Wat moet er anders? Samenwerking met de externe omgeving/stakeholders. Organisaties moeten een permanente dialoog voeren met in- en externe stakeholders en hen actief betrekken bij hun beleid. Ze moeten verbondenheid scheppen binnen en buiten de onderneming en openstaan voor de buitenwereld. Alleen op die manier kunnen ze draagvlak creëren en snel inspelen op verandering. Door van buiten naar binnen te denken leren ze hun stakeholders, markten en klanten kennen en kunnen ze maatschappelijke issues opsporen en relevante relaties leggen: samenwerking met de klant leidt tot cocreatie, samenwerking met de crowd tot kennisdeling, nieuwe ideeën en zelfs alternatieve financieringsmogelijkheden. Overheid en bedrijfsleven kunnen ook de lokale gemeenschap meer betrekken bij hun beleid en lokale initiatieven ondersteunen om hun gezamenlijke doelstellingen te halen. Dat vraagt om leiders die openstaan voor diversiteit in brede zin en hier gericht op sturen: meer vrouwen, maar ook andere nationaliteiten, mensen uit andere sectoren en met een onconventionele achtergrond. Samenwerking tussen bedrijven. De complexiteit van de omgeving en de snelle veranderingen vragen om meer samenwerking met andere bedrijven. Organisaties kunnen het niet langer alleen. Om flexibel te kunnen bijsturen, snel te innoveren en nieuwe markten te veroveren moeten ze allianties sluiten, partnerships aangaan en kennis uitwisselen door middel van open innovatie. Belangrijk is wel om als organisatie zelf de regie te houden. Samenwerking tussen bedrijfsleven en overheid. De overheid zou zich constructiever en coöperatiever moeten opstellen ten aanzien van het bedrijfsleven. Het strenge overheidsbeleid heeft soms destructieve gevolgen voor sectoren die van strategisch belang zijn voor de Nederlandse economie. Een greep: het strenge telecomregime, de cookiewetgeving, het verbod op private bewaking van schepen die onder Nederlandse vlag varen en de dertien verschillende controle-instanties voor Nederlandse vervoerders. Buitenlandse overheden hanteren vaak geen of soepeler regelgeving en stimuleren de economische activiteit in hun 8

9 land juist met een uitgekiend industriebeleid. Ook als opdrachtgever stelt de overheid zich vaak eenzijdig op. Zo wordt er bij openbare aanbestedingen vaak alleen gekeken naar prijs, wat weinig ruimte laat voor kwaliteit en innovaties. Een intensiever en constructiever samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven schept meer waarde voor de Nederlandse economie. Een intensiever en constructiever samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven schept meer waarde voor de Nederlandse economie. Samenwerking tussen bedrijven en kennisinstituten. Er moet meer uitwisseling plaatsvinden tussen bedrijven en kennisinstituten. Kennis kan fungeren als een katalysator voor de maakindustrie. Andersom kunnen kennisinstituten ook een impuls krijgen van de R&D van duurzame en innovatieve bedrijven. Goede voorbeelden zijn de hightech campus in Eindhoven, de samenwerking rond bioresearch in Wageningen en de incubators bij de TU Delft. Er moeten meer van dit soort vrijplaatsen voor kennisontwikkeling komen. Wat is er nodig voor slimmere kennisontwikkeling? Agenda voor kennisontwikkeling. Er moet intensiever worden nagedacht en gestuurd op de vraag: wat is de strategische kennisagenda voor Nederland? Op welke onderzoeksthema s kunnen kennisinstituten en bedrijfsleven gericht samenwerken? Eventueel kan deze discussie ook op Europees niveau plaatsvinden. In tijden van crisis hebben we elkaar immers nodig, zeker wanneer het primaat in de komende decennia verschuift naar nieuwe economische centra en Europa een plaats in de periferie moet zien te voorkomen. Of die discussie nu op nationaal of internationaal niveau plaatsvindt, de vragen blijven hetzelfde: op welke sectoren willen we ons richten, waar liggen onze sterkten voor nu en in de toekomst? In welke onderzoeksgebieden willen we excelleren: wat is de gezamenlijke wetenschappelijke agenda? Vervolgens kunnen de voor Nederland en/of Europa relevante thema s worden opgepakt door de verschillende kennisinstituten: het inrichten van gespecialiseerde onderzoeksregio s stimuleert gemeenschappelijke en gerichte innovatie door bedrijfsleven en universiteit. Meer strategische focus. Universiteiten moeten (met incentives) gestimuleerd worden om zich meer te richten op de buitenwereld, samenwerking en toegepaste kennisontwikkeling bij de besteding van hun onderzoeksbudget: ze moeten keuzes maken, afgeleid van de strategische agenda. Specialisatie betekent immers ook dat je andere dingen níet meer doet. Ook wetenschappers moeten een andere focus krijgen en meer samenwerken in plaats van de huidige gerichtheid op het aantal publicaties op eigen naam. Internationale uitwisseling moet gemakkelijker worden door een betere arbeidsmobiliteit tussen Europese landen, de mogelijkheid om pensioen mee te verhuizen, fiscale facilitering en flexibeler regelgeving. Techniek sexy maken. Ook opleidingen moeten beter aansluiten bij de strategische agenda voor de BV Nederland, zodat mensen beter inzetbaar worden in relevante sectoren. Er is sprake van een mismatch tussen wat de markt vraagt (technici, IT) en wat de arbeidsmarkt biedt 9

10 (communicatie, vrijetijdswetenschappen, et cetera). Nederland heeft bijvoorbeeld relatief weinig bètastudenten, blijkt uit CBS-onderzoek. Van de 20 onderzochte landen heeft alleen Japan een lager percentage bèta-afgestudeerden dan Nederland. Koploper is Zuid-Korea, met 26,1 procent. In Nederland is dat rond de 18 procent, afhankelijk van de definitie: ruim onder de 40 procent die negen sectoren hebben afgesproken in een Masterplan. Om dat te bereiken zal techniek sexy moeten worden gemaakt en moeten bedrijfsleven en onderwijs nauwer samenwerken. Overigens zal de concentratie op exacte vakken wel moeten samengaan met aandacht voor het sociale/ humane aspect en toepasbaarheid voor de samenleving. Doordacht en duurzaam: van kortetermijnoriëntatie naar langetermijnvisie. We zullen in Nederland de stap moeten zetten van welvaart naar welzijn, zo luidt het derde veranderthema. De vergrijzing zet de betaalbaarheid van onze verzorgingsstaat onder druk, waardoor de welvaartsverwachtingen van vorige generaties niet langer reëel zijn. Ook breekt steeds meer het inzicht door dat welvaart niet hetzelfde is als welzijn of welbevinden, bijvoorbeeld doordat de work/life balance verstoord raakt. Bovendien leidt ongebreidelde groei tot problemen van ecologische aard. Wat moet er anders? Sturen op lange termijn resultaten. Bedrijven moeten hun definitie van groei dan ook herdefiniëren: het gaat niet langer alleen om double digit groei in omzet op korte termijn en winstgevendheid: people, planet en profit moeten met elkaar in evenwicht zijn. Dat vraagt om een langetermijnvisie die in balans met de korte termijn wordt gemanaged: autonome groei in plaats van een agressief acquisitiebeleid, beter willen worden in plaats van groter, sturen op klant- en medewerkerstevredenheid in plaats van alleen op financiële prestatiecriteria, investeren in plaats van alleen een kostenfocus en duurzaam ondernemen in plaats van het uitputten van grondstoffen en bijdragen aan klimaatverandering. Bedrijven moeten ook afstappen van het publiceren van kwartaalcijfers: in plaats daarvan moeten ze uitdragen waar ze voor staan en hoe ze in de samenleving staan. Uiteindelijk zal deze langetermijnvisie leiden tot duurzame winst, ook in economisch opzicht. De topvrouwen noemden duurzaamheid niet voor niets als een van de Nederlandse troeven met toekomstpotentie voor de versterking van onze internationale concurrentiepositie. Nederlandse multinationals scoren al jaren hoog op de Dow Jones Sustainability Index, nu de rest van het bedrijfsleven nog. Wat is ervoor nodig? Andere structuren. Onbeheersbare en onpersoonlijke organisatiestructuren moeten herontworpen worden: kleinere eenheden, functionerend als een netwerk met allerlei in- en externe verbindingen. Verder moet ondernemerschap meer worden gestimuleerd: mensen met een eigen bedrijf sturen vaker op vertrouwen, continuïteit en het scheppen van werkgelegenheid op de lange termijn. Dit soort ondernemingen moet bij voorkeur kleinschalig blijven en duurzaam groeien door partnerships. Het groeiende leger ZZP ers is echter juist weer te individueel en kleinschalig van aard: verbinding en commitment aan het collectief blijven noodzakelijk om de internationale concurrentiepositie van Nederland te verbeteren. 10

11 Ander leiderschap. Het leiderschap van grote ondernemingen wordt nog te vaak gedicteerd door de focus van bestuurders op de korte termijnoriëntatie van de aandeelhouders, mede gestimuleerd door de beloningssystematiek. De herdefinitie van het groeiconcept vraagt om andere leiders: visionair, gericht op de lange termijn en in staat om uit te dragen waar de organisatie voor staat. Daarbij moet duurzaamheid een doorleefde waarde zijn en niet slechts lippendienst aan sociaal wenselijkheid. We hebben dan ook behoefte aan autonoom leiderschap: change agents die de belangen van alle stakeholders meenemen. En we hebben behoefte aan commissarissen die de eenzijdige focus op alleen financiële groei van zittende leiders challengen om zo een omslag te bewerkstelligen. We hebben behoefte aan autonoom leiderschap: change agents die de belangen van alle stakeholders meenemen. Een platina eeuw? Als Nederland het succes van de Gouden Eeuw wil evenaren, is het zaak de drie veranderthema s hoog op de agenda van bedrijfsleven, politiek en maatschappij te krijgen én te houden. Daarnaast doen bedrijven er verstandig aan om over de grenzen van hun eigen bedrijf, sector en vestigingsland heen te kijken. Waarom presteren bijvoorbeeld bedrijven als IKEA, McDonald s en Google beter dan hun concurrenten en wat kunnen Nederlandse bedrijven daarvan leren voor de toekomst? A.T. Kearney volgde vijf jaar lang de prestaties van 500 bedrijven in 40 sectoren. Slechts 15 bedrijven (waaronder één Nederlands bedrijf: ASML) bleken zich te kwalificeren als Summer Champions in de Vier Jaargetijden -matrix, die groei en marktaandeel tegen elkaar afzet: Lente. Bedrijven die harder groeien dan de markt, maar nog geen marktleider zijn Zomer. Wereldmarktleiders die harder groeien dan de markt Herfst. Wereldmarktleiders die minder hard groeien dan de markt en langzamerhand hun positie verliezen Winter. Marktvolgers die langzamer groeien dan de markt Wat doen de zomerkoninkjes goed? Ze stellen de klant centraal, hanteren een langetermijnfocus, weten precies wat klanten willen (ook in de toekomst), kennen hun operatie tot in het kleinste detail, onderscheiden zich door een positionering op prijs èn kwaliteit, letten scherp op de kosten, zorgen voor een vlekkeloze executie en kenmerken zich door vrijheid binnen heldere kaders, hechte teams, sterke waarden en inspirerende leiders. 11

12 Van de 15 Summer Champions komen er 11 uit Noord-Amerika. Maar de Lente wordt gedomineerd door ondernemingen uit de opkomende economieën: namen als Huawei, Haier, Wipro en AU Optronics. Zij bewegen zich snel richting zomer en zullen op termijn in dit jaargetijde worden opgenomen, terwijl sommige Westerse bedrijven in de herfst terecht zullen komen. Dat laatste moeten we in Nederland zien te voorkomen: door tijdig en slim in te spelen op de mondiale revoluties in de komende decennia en door onszelf opnieuw uit te vinden. Op die manier kunnen we de wintertijd hopelijk voor zijn en blijven opereren in de zomertijd. Wellicht weten we het succes van de Gouden Eeuw op de lange termijn dan zelfs te overstijgen. Op naar een Platina Eeuw! 12

13 Aan hebben onder andere input geleverd: Domique Bech Kaya Capital Carina Benninga Van Ede & Partners Dina Boonstra Lentis Marie-Louise Bots Reed Business Ineke Bussemaker Rabobank Jolanda van Bussel Deltares Arian Buurman STER Ellen Cramer-de Jong Allen & Overy Mariette Doornekamp ABP Karin Dorrepaal Pharmaceuticals Pauline Engelberts ABN Amro Marjolein Gerritsen Myriad Solutions Mirjam Halverhout Solid Mortgages BV Seada van den Herik SNS Reaal Karin Hille Achmea Jolanda Hillebrand ASR Diny de Jong ABN Amro Daphne de Kluis ABN Amro Annemarie Manger Tata Steel Edith Meijer Wehkamp Tanja Nagel Theodoor Gilissen Bankiers Mirelle Pennings Rabobank International Jolanda Poots-Bijl VolkerWessels Maaike Poulussen Carla Rodenburgh Stork Technical Services Alexandra Schless TelecityGroup Netherlands B.V. Marguerite Soeteman-Reijnen Aon Risk Services Liesbeth Spies Toezichthouder Ria Stegehuis Menzis Susan Swarte Octoplus NV Bianca Tetteroo Achmea Marjo Vissers-Kuijpers Cooperatie VGZ Anneke de Vries Roelie van Wijk TKP Investments BV 13