Governance in de Kinderopvang Onderzoek naar de stand van zaken 2009

Transcriptie

1 Governance in de Kinderopvang Onderzoek naar de stand van zaken 2009 Dr. Stefan Peij Mr. Drs. Peter de Koning Hogeschool INHolland Rotterdam Rotterdam, oktober 2009

2 INHOUDSOPGAVE Samenvatting 3 1. Inleiding en achtergrond Ontwikkelingen in de sector Noodzaak voor onderzoek 7 2. Vraagstelling, opzet en uitvoering van het onderzoek Onderzoeksvragen Opzet en uitvoering van het onderzoek 9 3. Kenmerken van de respons Respons en representativiteit Diversiteit in de sector Stand van zaken van de governance in de kinderopvang Externe oriëntatie Intern toezicht Zelfevaluatie governance Bereidheid tot het toepassen van een governance code Vergelijking van bestuursmodellen Kenmerken van kinderopvangorganisaties zonder intern toezicht Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een raad van toezicht Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een toezichthoudend of instruerend bestuur Conclusie: de onderzoeksvragen beantwoord 32 Bijlagen 36

3 Samenvatting In opdracht van de Commissie Governance Kinderopvang heeft het lectoraat Boards & Governance van de Hogeschool INHolland een onderzoek gedaan naar de stand van zaken van het bestuur en het toezicht in de kinderopvangbranche. Doelen van dit onderzoek zijn, ten eerste, het beschrijven van de actuele governance situatie in die branche, en, ten tweede, het leveren van achtergrondinformatie voor het ontwerpen van een code voor good governance in de sector. De onderzoeksvragen zijn: Wat is de actuele stand van zaken van bestuur, intern toezicht en belanghebbendenparticipatie in de kinderopvang? Wat zijn de dilemma s, vragen en knelpunten waar de toezichthouders en bestuurders tegenaan lopen? Welke bestuurlijke varianten komen voor (een bestuurlijke kaart van de kinderopvang)? Kunnen de ervaringen en knelpunten zinvol naar de meest voorkomende bestuurlijke varianten geclusterd worden? Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een vragenlijst die is verstuurd naar kinderopvangorganisaties (KO-organisatie) waarvan de adressen bekend zijn bij de branche organisaties. In een betrekkelijk korte tijd zijn 211 bruikbare vragenlijsten retour ontvangen. Hoewel de respons laag is (13 procent) en niet representatief, is de variatie in de sector daarin voldoende vertegenwoordigd, en kunnen op grond van de bevindingen betrouwbare uitspraken gedaan worden die voor de gehele sector van belang zijn. In het onderzoeksrapport worden die bevindingen beschreven. Na twee inleidende hoofdstukken, en een analyse van de respons komen de inhoudelijke resultaten aan de orde. Allereerst wordt ingegaan op de mate waarin externe belanghebbenden betrokken worden bij het beleid van de KOorganisatie, op de manier waarop verantwoording wordt afgelegd en op hoe bestuur en toezicht zijn geregeld. De meeste KO-organisaties (80 procent) hebben hun beleid ten aanzien van externe belanghebbende wel op papier staan, maar lang niet allemaal even goed uitgewerkt. Zowel de invloed van belanghebbenden, als de wijze waarop aan hun verantwoording wordt afgelegd beperken zich bij tweederde van de responderende KO-organisaties tot het wettelijk minimum. Een derde van de respondenten zegt geen formele regelingen voor bestuur en toezicht te hebben, voornamelijk KO-organisaties met de rechtsvorm eenmanszaak of vennootschap onder firma. Van de overige respondenten (voornamelijk stichtingen) heeft de meerderheid uitgewerkte statuten en regelingen voor bestuur en toezicht. Het intern toezicht (in de vorm van een toezichthoudend bestuur, raad van commissarissen of raad van toezicht) is in 52% niet afgescheiden of aanwezig. Als het intern toezicht wel is ingericht, dan zijn daarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over het algemeen goed ingeregeld: het toezicht wordt uitgeoefend door minimaal twee personen, die in meerderheid onafhankelijk zijn van de kinderopvangorganisatie;

4 de meeste toezichtorganen (90 procent) vergaderen minimaal vijf keer per jaar over uiteenlopende governance gerelateerde onderwerpen; de toezichtorganen zijn in meerderheid evenwichtig samengesteld, ook met leden van buiten het eigen netwerk; de toezichthouders worden voor een beperkte periode benoemd en treden af volgens een rooster; de toezichthouders hebben diverse bevoegdheden hebben, waaronder het goedkeuren van de strategie en het jaarverslag, het benoemen, ontslaan, en beoordelen van de directie, het overleggen met de externe accountant. Op de vraag of de KO-organisatie een in te voeren governance code zal toepassen in de eigen organisatie antwoordde 40 procent met een volmondig ja, en 8 procent met een duidelijk nee. De overigen 50 procent zei dit nog niet te weten, of slechts ten dele met zo n code aan de slag te gaan. In dit verband is ook gevraagd waaraan zij prioriteit zouden geven bij het verbeteren van de eigen governance. De meest genoemde prioriteiten zijn: verbeteren van de communicatie met de belanghebbenden; betere beheersing risico s en interne processen; vergroten van de externe transparantie en verantwoording. In het onderzoek zijn vier bestuursmodellen onderscheiden: bestuur zonder toezicht, bestuur met een raad van toezicht, toezichthoudend bestuur en instruerend bestuur. De laatste twee modellen komen te weinig voor in de respons om daarover harde uitspraken te doen. De variant bestuur zonder toezicht kwam in het onderzoek het meest voor, zelfs nog iets meer dan de andere drie varianten tezamen. In de kinderopvangbranche blijkt er geen één op één relatie te bestaan tussen de rechtsvorm en de bestuurlijke variant. Alleen de eenmanszaak/vof is duidelijk gekoppeld aan de variant bestuur zonder toezicht. Bij de stichtingen komt deze variant juist helemaal niet voor, maar wel in de drie andere, die alle enigerlei vorm van toezicht kennen. De rechtsvorm B.V. komt in alle vier bestuurlijke varianten voor. Verder zijn er KO-organisaties die onderdeel zijn van een grotere stichting of vennootschap, en ook die zijn niet onlosmakelijk verbonden met één bestuursmodel. Wel is er een duidelijk onderscheid tussen KO-organisaties met een bestuur zonder intern toezichtorgaan enerzijds, en die met een raad van toezicht anderzijds. Naast verschillen in achtergrondkenmerken (rechtsvorm, omvang en omzet van de organisatie, soorten kinderopvang), is het verschil in ontwikkelingsstadium op governance gebied opvallend. De meerderheid van de organisaties met een raad van toezicht zijn vormen een voorhoede op governance gebied en lijken bereid te zijn die positie te verstevigen na een eventuele invoering van een governance code. De meeste KO-organisaties zonder toezichtorgaan stellen zich wat dat laatste betreft terughoudender op en geven aan het invoeren van good governance in bestuur en teozicht (nog) geen hoge prioriteit toe te kennen. Abstraherend van alle nuanceringen kan de algemene conclusie uit het onderzoek als volgt worden geformuleerd: grotere KO-organisaties (gemeten naar aantal locaties, omzet en breedte van het aanbod) richten hun besturingsmodellen beter in dan kleinere. Hoe groter de KO-organisatie:

5 Hoe vaker deze actief bezig is met bestuur en toezicht, met name in het raad van toezichtmodel; Hoe meer is vastgelegd in statuten en reglementen, waaronder het beleid ten aanzien van externe belanghebbenden; Hoe meer en formeler de invloed van externe belanghebbenden is; Hoe groter de reikwijdte en meer geformaliseerd het afleggen van verantwoording gebeurt; Hoe groter de bereidheid de governance in de eigen organisatie te verbeteren, zo nodig aan de hand van een in te voeren governance code. Hoewel veel KO-organisaties hun bestuurlijke zaken behoorlijk op orde hebben, onderstrepen de uitkomsten van het onderzoek de noodzaak voor verbetering van de governance in de breedte van de sector KO. Bij eveneens veel KO-organisaties ontbreekt het interne toezicht, en daar waar het al wel aanwezig is zijn niet allen interne toezichtorganen state of the art. Aan die verbetering kan een governancecode een belangrijke bijdrage leveren.

6 1. Inleiding en achtergrond De branche Kinderopvang (KO) ontwikkelt zich tot een sterke, eigenstandige, professionele en omvangrijke sector met een hoge mate van participatie van belanghebbenden, een passende aansluiting op pedagogische en economische processen en een eigen marktwerking. Daarbij hoort een goede governance: het transparant inrichten van bestuur en intern toezicht, een voorbeeldrol van bestuurders in houding en gedrag, het passend omgaan met belanghebbenden, het leveren van kwaliteit in het werk en het daarover verantwoording afleggen. Kortom, een goede inrichting van processen, principes, prestaties en personen volgens de principes van good governance. De sector KO kan niet achterblijven bij maatschappelijke ontwikkelingen rondom governance. Sterker nog, de sector mag laten zien dat zij voorin mee kan gaan en een voorbeeldrol kan vervullen. 1.1 Ontwikkelingen in de sector Sinds nog geen decennium zijn in de sector de volgende soms stormachtige, ontwikkelingen zichtbaar: In de eerste plaats heeft een enorme capaciteitsgroei plaatsgevonden: het aantal kindplaatsen is toegenomen van kindplaatsen in 2000 tot kindplaatsen in Voorts is in 2005 de Wet op de kinderopvang in werking getreden, welke de toegankelijkheid van kinderopvangvoorzieningen voor alle werkende en studerende ouders heeft vergroot. Met de invoering van deze wet is de wijze van financiering van kinderdagverblijven veranderd. Waar voorheen de gemeente ten opzichte van de ouders de rol van subsidiegever had, en de ouders een inkomensafhankelijke eigen bijdrage moesten betalen, is de financiering nu voor wat betreft de ouderlijke bijdrage gefiscaliseerd. Ouders betalen nu ruwweg het uurtarief van de kinderopvang, en ontvangen naderhand op aanvraag van de fiscus een tegemoetkoming in de kosten naar rato van het inkomen. Ten derde is er sprake van professionalisering en schaalvergroting, wat zichtbaar is doordat 4,1% van het totale aantal kinderopvangorganisaties (ofwel ongeveer 100 organisaties) 42,2% van de markt bedient. Tegelijkertijd zien we aan het andere uiterste van het spectrum dat ruim de helft van de organisaties eenmanszaken met één vestiging betreft. Ook is er de ontwikkeling van een instrument om primair de arbeidsparticipatie van (met name) vrouwen te bevorderen, naar een instituut in opvoeding en onderwijs met een pedagogisch kader, dat soms een specifieke rol speelt in achterstandsbeleid in grote steden. In 2006 is de kinderopvang beleidsmatig ondergebracht bij het ministerie van OCW. Vanaf augustus 2007 zijn de schoolbesturen verplicht om te voorzien in een arrangement voor de buitenschoolse opvang (naar aanleiding van de motie Van Aartsen-Bos). Door bijna alle scholen

7 is gekozen voor het zogenaamde makelaarsmodel, waarbij de school een overeenkomst aangaat met kinderopvangaanbieders. Deze maatregel heeft geleid tot een sterke toename van het aantal plaatsen in de buitenschoolse opvang en een vergroting van de aandacht voor de doorgaande lijn vanuit de kinderopvang naar het primair onderwijs. Parallel aan de professionalisering van de branche liep ook de professionalisering van het management en van de besturing. Steeds meer organisaties kregen een professioneel management en een toeziend bestuur. Bij voortgaande groei werd vaak de omslag gemaakt naar een raad van toezicht model. Dit vergt voor beide partijen directie/bestuurder en bestuur/toezichthouder een wijziging in de verhoudingen. Vanaf medio jaren negentig is door de stimuleringsmaatregelen de marktwerking in de kinderopvang ingetreden. Dit betekende dat deze markt ook voor commerciële kinderopvangaanbieders interessant is geworden. De laatste jaren ontstaat ook interesse bij investeringsmaatschappijen om te investeren in ondernemingen voor kinderopvang. 1.2 Noodzaak voor onderzoek Er is al met al een grote diversiteit in de aanbieders van KO. Aanbieders verschillen in rechtspersoon (stichting, eenmanszaak, vennootschap), bestuurlijke varianten (wel of geen raad van toezicht, instruerend of uitvoerend bestuur), omvang en aard van de kinderopvangvoorzieningen. Deze variëteit, gevoegd bij de dynamische ontwikkelingen in de branche, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de sector en de garanties die de overheid vraagt voor toegankelijkheid en kwaliteit van deze publieke voorziening: al deze omstandigheden vragen om meer inzicht in de wijze waarop organisaties in de KO worden bestuurd. 1 De Commissie Governance Kinderopvang, ingesteld door de brancheverenigingen voor directeuren (bdko) en toezichthouders (NVTK) en ondersteund door de Stichting Waarborgfonds Kinderopvang, heeft daarom aan Governance University en hogeschool INHolland de opdracht gegeven een onderzoek te doen naar de stand van zaken ten aanzien van bestuur, toezicht, verantwoording en transparantie kortom: naar de governance in de sector. 1 Dit is niet het eerste onderzoek in de KO-branche naar deze materie. Onlangs verschenen rapporten van de onderzoeksbureaus Regioplan Beleidsonderzoek (Monitor Capaciteit Kinderopvang Amsterdam, 11 februari 2009) en van BDO CampsObers/Tevreden B.V. (Heesch, J. van & A. Kaufman, Bestuur kinderopvang staat nog in de kinderschoenen. Goed Bestuur 2009 nr.1: 53-55; zie voor het volledige rapport).

8 2. Vraagstelling, opzet en uitvoering van het onderzoek 2.1 Onderzoeksvragen In overleg met de Commissie Governance Kinderopvang zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: Wat is de actuele stand van zaken van bestuur, intern toezicht en belanghebbendenparticipatie in de kinderopvang? Wat zijn de dilemma s, vragen en knelpunten waar de toezichthouders en bestuurders tegenaan lopen? Welke bestuurlijke varianten komen voor (een bestuurlijke kaart van de kinderopvang)? Kunnen de ervaringen en knelpunten zinvol naar de meest voorkomende bestuurlijke varianten geclusterd worden? Naast het bieden van inzicht in de stand van zaken wat betreft bestuur en toezicht, heeft het onderzoek ook ten doel relevante informatie te verzamelen ten behoeve van het opstellen van een governancecode voor de sector door de Commissie Governance Kinderopvang. Op grond van informatie uit de sector en uit het onderzoek van Regioplan Beleidsonderzoek 2 kunnen de volgende zes meest gangbare besturingsmodellen in de sector worden onderscheiden: het raad-van-toezicht-model, het toezichthoudend bestuur-model, het instruerend bestuur-model, het BV- model met en zonder RvC en het eenmanszaak-model. Hieronder staan deze modellen schematisch weergegeven. Het belangrijkste criterium van onderscheid is de mate waarin bestuur en toezicht gescheiden zijn. Die scheiding is het meest vergaand als er een onafhankelijke raad van toezicht (RvT) of raad van commissarissen (RvC) is. In het schema zijn dat de modellen Raad van Toezicht en BV met RvC ; in het laatste geval speelt ook de algemene vergadering van aandeelhouders nog een rol, omdat deze in een vennootschap de RvC benoemd. Bij besloten vennootschappen zonder RvC en bij eenmanszaken is een toezichtorgaan geheel afwezig; ook het onderscheid in het schema tussen AvA en directeur, respectievelijk eigenaar en directeur zal in de praktijk meestal afwezig zijn: beide zijn verenigd in dezelfde persoon, de directeur/grootaandeelhouder en de eigenaar/directeur. Het toezichthoudend en instruerend bestuursmodel nemen een tussenpositie in. De dagelijkse leiding van het uitvoerende werk ligt weliswaar in handen van een door het (dagelijks) bestuur aangestelde directeur, maar het bestuur heeft daar zelf ook enige bemoeienis mee, en de bestuursleden zijn niet onafhankelijk van de organisatie. 2 Monitor Capaciteit Kinderopvang (zie noot 1).

9 2.2 Opzet en uitvoering van het onderzoek Het onderzoek is in de periode april tot juni 2009 opgezet en uitgevoerd; de eerste rapportages vonden plaats in de maanden juni en augustus De werkzaamheden betroffen, onder andere, het in samenwerking met het secretariaat van de Commissie opstellen van de vragenlijsten (april 2009), het uitsturen, ontvangen en verwerken van de vragenlijsten en sturen van reminders (mei 2009), het analyseren van de resultaten (juni en juli 2009), en het rapporteren over de uitkomsten en het bespreken van concept van het onderzoeksrapport met de Commissie (augustus en september 2009). 3 Het onderzoek is opgezet als een survey onderzoek (grootschalig vragenlijstonderzoek) onder de populatie (in beginsel alle KO-organisaties, met uitzondering van gastouderopvang). In de eerste week van mei 2009 zijn 1650 vragenlijsten per post verstuurd, gebruik makend van de 3 Het is de bedoeling naar aanleiding van deze rapportage enkele aanvullende interviews af te nemen met bestuurders en toezichthouders uit de sector over de betekenis van de uitkomsten van het vragenlijstonderzoek voor de governance in hun organisatie.

10 adressenbestanden van betrokken koepelorganisaties in de KO 4. Tegelijkertijd is een digitale versie van de vragenlijst online op de website van Hogeschool INHolland gezet, zodat de respondent de keuze had om fysiek of digitaal de vragen te beantwoorden. 5 De vragenlijst bevat merendeels gesloten vragen over een vijftal thema s: 1. Enkele achtergrondkenmerken van de kinderopvang organisatie (zoals het aantal locaties, de rechtsvorm; 5 vragen); 2. Het huidige beleid ten aanzien van belanghebbenden, transparantie en verantwoording (6 vragen); 3. De samenstelling en het functioneren van het interne toezichtorgaan, indien aanwezig (9 vragen); 4. Een zelfevaluatie van de governance in de organisatie aan de hand van 20 stellingen over bestuur en toezicht volgens principes van good governance; 5. De bereidheid de op te stellen governance code toe te passen in de eigen organisatie (3 vragen). Alle antwoorden zijn gecodeerd en opgeslagen in het Excel-bestand dat gekoppeld is aan de digitale versie van de vragenlijst. Dit bestand is vervolgens ingevoerd in het statistische softwarepakket SPSS, met behulp waarvan de data zijn geanalyseerd. De eerste resultaten zijn geïnterpreteerd door het onderzoeksteam van de Hogeschool INHolland en besproken met de Commissie Governance Kinderopvang. Naar aanleiding van het commentaar, de vragen en de opmerkingen van de Commissie zijn nadere analyses uitgevoerd en is het definitieve onderzoeksrapport opgesteld. 4 In Nederland zijn per ultimo organisaties voor KO actief. Dat betekent dat 70% van de KO-organisaties een vragenlijst heeft ontvangen. Wanneer we de gastouderopvang niet meetellen is de dekking zelfs 91,5%. Zie: Regioplan Beleidsonderzoek, Monitor Capaciteit Kinderopvang Amsterdam, 11 februari De digitale versie is aangemaakt in het softwarepakket ThesisTools. De vragenlijst is in deze rapportage opgenomen als bijlage A.

11 3. Kenmerken van de respons In dit hoofdstuk komen enkele achtergrondkenmerken van de KO-organisaties die de vragenlijst hebben ingevuld aan de orde. Allereerst zal ingegaan worden op de vraag of de respons representatief is voor de gehele sector. Hiervoor zal op een tweetal kenmerken een vergelijking worden gemaakt met gegevens uit een grootschalig landelijk onderzoek, uitgevoerd door het onderzoeksbureau Regioplan. Vervolgens worden enkele andere achtergrondkenmerken besproken. 3.1 Respons en representativiteit Bij het sluiten van de inzendtermijn begin juni waren 211 vragenlijsten ontvangen, ongeveer gelijkelijk verdeeld over de digitale en papieren versie. De respons bedraagt dan 12,8 procent van de aangeschreven populatie. Gelet op de voor het onderzoek beschikbare tijd en de (redelijke) spreiding over verschillende typen kinderopvangorganisaties is besloten geen rappel uit te sturen. De respons is op twee kenmerken vergeleken met gegevens uit het onderzoek van Regioplan Beleidsonderzoek: het aantal locaties en het aanbod aan soorten kinderopvang. 6 De volgende tabellen (tabellen 3.1 en 3.2) laten zien dat er de nodige verschillen zijn en dat het onderhavige onderzoek niet representatief is voor de sector. Tabel 3.1: vergelijking respons Monitor Regioplan en Governance onderzoek INHolland: aantal locaties Aantal locaties Onderzoek Regioplan (%) Onderzoek INHolland (%) Onderzoek INHolland (aantal) 1 locatie 50,8 28, locaties 34,3 30, locaties 6,1 13, locaties 4,7 10,9 23 > 20 locaties 4,1 17,1 36 *) totaal N = 1804 excl. gastouderopvang N = *) incl. 5 > 100 loc s 6 Monitor Capaciteit Kinderopvang (zie noot 1).

12 In het onderzoek van het bureau Regioplan is de gehele sector in kaart gebracht. Exclusief de opvang door gastouders zijn er in Nederland iets meer dan kinderopvang organisaties, waarvan de helft op niet meer dan één locatie enigerlei vorm van opvang aanbiedt. In het governance onderzoek is deze categorie sterk ondervertegenwoordigd, terwijl de organisaties die zes of meer locaties exploiteren juist sterk oververtegenwoordigd zijn: bijna 42 procent van de respons, tegen 15 procent in het Regioplan onderzoek. Alleen de omvang van de tussencategorie, met twee tot vijf locaties, komt enigszins overeen in beide onderzoeken. Opvallend is dat de relatieve respons toeneemt met de omvang van de KO-organisaties. Dit zou erop kunnen wijzen dat grotere organisaties meer capaciteit hebben voor en/of meer belang hechten aan deelname aan het onderzoek. Voor zover wij kunnen nagaan is de respons onder organisaties met meer dan 100 locaties 100 procent. Inclusief gastouderopvang zijn er KO-organisaties in Nederland. Als we de door deze organisaties aangeboden kinderopvang activiteiten vergelijken met die in de respons van dit onderzoek blijkt opnieuw sprake te zijn van grote verschillen, zie tabel 3.2. Tabel 3.2: vergelijking respons Monitor Regioplan en Governance onderzoek INHolland: soorten kinderopvang Soorten Kinderopvang Onderzoek Regioplan (%) Onderzoek INHolland (%) Onderzoek INHolland (aantal) Hele dagopvang (i) 28,0 21,3 44 Buitenschoolse opvang (ii) 9,1 1,4 3 Gastouderopvang (iii) 23,4 1,0 2 i + ii + iii 7,1 20,3 42 i + ii 30,7 42,5 88 i + iii 0,8 0,5 1 ii + iii 0,8 1,0 2 Overig (vnl. combinaties met peuterspeelzaal) totaal - 12,1 25 N = 2354 (incl. gastouderopvang) N = (onbekend: 4) Mede als gevolg van de kenmerken van de aangeschreven populatie is de respons van KOorganisaties die uitsluitend, of in combinatie met hele dagopvang of met buitenschoolse opvang, gastouderopvang bieden zeer laag. Gastouderopvang in combinatie met beide andere soorten

13 voorzieningen (categorie i + ii + iii) komt in vergelijking met het onderzoek van Regioplan daarentegen zowel absoluut, als relatief vaak voor. Net als in het Regioplan onderzoek komen de KO-organisaties die uitsluitend hele dagopvang aanbieden, en die hele dagopvang en buitenschoolse opvang aanbieden, het meest voor in de respons, zij het in een andere verhouding. Opvallend is de categorie overig, waarin de combinatie van één of meer van de andere voorzieningen met een peuterspeelzaal het meest voorkwam. 3.2 Diversiteit in de sector Zoals in de inleiding aangegeven, is er een grote diversiteit in de aanbieders van KO. Die diversiteit betreft, naast de in de vorige paragraaf genoemde kenmerken, de rechtsvorm, de jaaromzet en de bestuursvorm. De omvang van de KO-organisatie varieert van zeer klein (één locatie met één soort voorziening) tot zeer groot: meer dan 100 locaties verspreid over een groot gebied, met alle soorten opvang). Niettemin blijkt zowel uit de monitor van Regioplan (85 procent), als uit de respons van het onderhavige onderzoek (58 procent), dat de meerderheid van de KO-organisaties vijf of minder locaties heeft. Een soortgelijke spreiding laat de sector zien in de jaaromzet. Hierbij past overigens de kanttekening dat de vraag naar de jaaromzet door 61 respondenten niet is beantwoord. 7 De laagste omzet die is genoemd, bedraagt euro, de hoogste 75 miljoen euro. Een kleine 20 procent heeft een omzet van een half miljoen of minder, ruim een kwart van meer dan vijf miljoen euro. Overeenkomstig de verwachting is er een sterke samenhang tussen omvang en jaaromzet. Alle KOorganisaties met een jaaromzet van meer dan 10 miljoen hebben 20 of meer locaties; en alle KOorganisaties met een omzet van één miljoen of minder hebben 10 of minder locaties. De jaaromzet hangt eveneens samen met het aanbod aan voorzieningen: hoe breder het aanbod, hoe hoger de omzet. De meeste KO-organisaties met alleen hele dagopvang hebben een omzet van minder dan één miljoen. Als ze zowel hele dagopvang als buitenschoolse opvang aanbieden, ligt de omzet veelal tussen één en tien miljoen. KO-organisaties met alle soorten opvang hebben de hoogste omzet. In het algemeen kan gesteld worden dat hoe gevarieerder het aanbod is en hoe meer locaties een KO-organisatie heeft, hoe hoger de omzet is. Ten aanzien van de rechtsvorm komen de stichting en de besloten vennootschap (B.V.) het meeste voor: 30 procent en 31 procent van de respondenten, respectievelijk. De eenmanszaak is met bijna 20 procent een goede derde. Een kleine 12 procent van de respondenten heeft de KO-activiteiten niet in een afzonderlijke rechtsvorm ondergebracht. In deze gevallen zijn die activiteiten veelal in andere zorg- en welzijnsorganisaties geïntegreerd. Zestien KO-organisaties hebben een andere rechtsvorm, waarvan één de maatschap en de overige de vennootschap onder firma (V.O.F.). 7 De vraag naar de jaaromzet is meer dan gemiddeld niet beantwoord door: eenmanszaken/vof; KO-organisaties die uitsluitend hele dagopvang aanbieden of juist een zeer breed aanbod hebben; KO-organisaties met vijf of minder locaties.

14 Ook hier zien we een samenhang met de omzet en het aantal locaties. Eenmanszaken en V.O.F. en hebben vaker één locatie en een omzet van minder dan een half miljoen; B.V. en daarentegen hebben vaker een omzet van meer dan 10 miljoen en meer dan 20 locaties. Stichtingen vormen in dit opzicht een middencategorie: de meeste hebben een omzet tussen één en tien miljoen en zes tot tien locaties. De diversiteit in bestuurlijke varianten blijkt ook duidelijk uit de respons. Bijna een kwart van de respondenten heeft een raad van toezicht, 14 procent werkt met een toezichthoudend bestuur, 8 procent met een instruerend of uitvoerend bestuur. Ruim de helft van de KO-organisaties (52 procent) heeft alleen een directeur, die soms niet (12 procent), maar meestal wel eigenaar is van de KO-organisatie. In totaal heeft derhalve een bescheiden 39 procent de toezichtfunctie van de uitvoerende taken gescheiden. Deze scheiding komt, zoals is te verwachten, relatief vaker voor bij KO-organisaties met veel locaties, een omzet van meer dan vijf miljoen en een breed scala aan soorten kinderopvang. Geen van de eenmanszaken en V.O.F. en iets meer dan een derde van de B.V. en hebben bestuur en toezicht gescheiden.

15 4. Stand van zaken van de governance in de kinderopvang Het vorige hoofdstuk eindigde met een belangrijk kenmerk van governance in organisaties, namelijk het scheiden van het besturen van de organisatie en het toezicht houden op de wijze van besturen. We zagen dat minder dan de helft van de kinderopvangorganisaties in de respons die scheiding in meer of mindere mate heeft aangebracht, hetzij in de vorm van een toezichthoudend bestuur, hetzij in de vorm van een afzonderlijke raad van toezicht. Dat wil niet zeggen dat bij de andere KO-organisaties aspecten van governance geheel afwezig zijn. In de vragenlijst zijn enkele vragen opgenomen over de mate waarin en de wijze waarop externe belanghebbenden betrokken worden bij het beleid van de KO-organisatie. Ook is gevraagd naar hoe verantwoording wordt afgelegd en of er formele regelingen zijn voor bestuur en toezicht. 4.1 Externe oriëntatie Om met het laatste te beginnen: een derde van de responderende KO-organisaties zegt geen formele regelingen voor bestuur en toezicht te hebben. Dit zijn vooral eenmanszaken/v.o.f. en, KO-organisaties met één locatie en met een omzet van minder dan één miljoen. Iets meer dan een vijfde heeft een regeling op hoofdlijnen in de statuten. Dit komt iets meer dan gemiddeld voor bij B.V. en en bij KO-organisaties met twee tot tien locaties. De overige respondenten (45 procent) hebben de statuten uitgewerkt in aparte regelingen voor bestuur en toezicht. Dit komt relatief vaak voor bij stichtingen en KO-organisaties zonder eigen rechtsvorm, bij KO-organisaties met een breed aanbod aan voorzieningen, een omzet van meer dan vijf miljoen en met meer dan tien locaties. Tabel 4.1 geeft een overzicht van de externe gerichtheid van het bestuur en het toezichtorgaan van de KO-organisatie, zowel wat betreft de relatie met de verschillende belanghebbenden (stakeholders), als wat betreft het afleggen van verantwoording over het eigen functioneren. Iets meer dan een vijfde van de respondenten heeft het beleid ten aanzien van externe belanghebbenden niet schriftelijke vastgelegd. De overige KO-organisaties hebben het wel op papier gezet, waarvan ongeveer even veel (elk een kleine 40 procent) dit globaal of zeer uitgewerkt heeft gedaan. Er blijkt geen (rechtsvorm) of een slechts zwakke (omvang, soorten KO) samenhang te zijn met de achtergrondkenmerken. Wel hebben de grote KO-organisaties, naar omzet en aantal locaties, en KO-organisaties die een of andere vorm van intern toezicht hebben, significant vaker dan gemiddeld hun missie per categorie belanghebbenden verankerd in een actieplan.

16 Tabel 4.1: externe gerichtheid van de kinderopvang KO-organisatie A) Reikwijdte externe verantwoording Percentage Beleid t.a.v. externe belanghebbenden - staat niet op papier - staat geheel of gedeeltelijk op papier Invloed belanghebbenden - alleen ouders via de wettelijke verplichte oudercommissie - ook anderen, via formele en informele kanalen Verantwoordingsbeleid - is beperkt tot het wettelijk minimum - is gericht aan alle betrokkenen over veel zaken 21,9 79,1 68,5 31,5 67,7 32,3 B) Wijze van afleggen verantwoording door bestuur en/of toezicht - Geheel niet - Alleen in (in)formele directe communicatie met belanghebbenden - Alleen in intern vergaderingen van bestuur en toezichtorgaan - Op hoofdlijnen in jaarverslagen en/of op website - Gedetailleerd op vrijwel alle genoemde manieren 13,9 34,2 18,8 17,3 15,8 De mogelijkheden voor belanghebbenden om invloed uit te oefenen op het bestuur en het beleid is nauwelijks geformaliseerd, en beperkt zich bij de overgrote meerderheid tot het instellen van een oudercommissie. Iets minder dan een derde geeft via (in)formele kanalen ook invloed aan anderen dan de ouders. Daarvan heeft nog geen tien procent een regeling voor belanghebbenden over het recht bestuursleden en toezichthouders voor te dragen, (verzwaard) advies uit te brengen over beleidsvoornemens, of het recht deel te nemen aan commissies en aan te notuleren overleggen. Er blijkt een sterk verband te zijn tussen de mate van invloed van belanghebbenden en de achtergrondkenmerken. KO-organisaties met informele of formele invloedsmogelijkheden voor belanghebbenden kennen vaker een vorm van intern toezicht, hebben vaker de stichting als rechtsvorm, meer dan tien locaties en een jaaromzet van meer dan vijf miljoen euro en bieden veel soorten KO aan. Daarentegen beperkt de invloed zich tot de wettelijke verplichte oudercommissie bij de meeste eenmanszaken/vof en, bij de meerderheid van de KO-organisaties met alleen een directeur (en zonder vorm van intern toezicht), met een omzet van minder van een half miljoen, en minder dan vijf locaties. Ten aanzien het afleggen van verantwoording over het functioneren van de KO-organisatie is de bevinding niet anders dan bij de invloedskanalen voor belanghebbenden. Bij tweederde van de KOorganisaties beperkt het verantwoordingsbeleid zich tot het deponeren van het jaarverslag bij de Kamer van Koophandel, en tot overleg met de oudercommissie, de cliëntenraad en/of een vertegenwoordiging van het personeel. Ook hier zijn het de grote KO-organisaties die meer doen en aan alle betrokkenen over veel zaken verantwoording afleggen. Kleinere KO-organisaties (vijf of minder locaties, omzet lager dan 2,5 miljoen), eenmanszaken/vof, KO-organisaties zonder vorm

17 van intern toezicht, die alleen hele dagopvang aanbieden zeggen vaker dan gemiddeld niet meer te verantwoorden dan wettelijke vereist is. Een soortgelijke samenhang is te zien met de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd. De meerderheid van de KO-organisaties zonder intern toezicht, met alleen een directeur (merendeels eenmanszaken/vof), doen dit ofwel helemaal niet, ofwel in directe communicatie met de belanghebbenden. Interne vergaderingen, jaarverslagen en/of websites zijn communicatiekanalen van de meeste KO-organisaties die wel een of andere vorm van intern toezicht hebben. Deze KOorganisaties leggen ook meer gedetailleerd en op meerdere manieren verantwoording af. Ook met de andere achtergrondkenmerken gaat de samenhang in de verwachte, inmiddels bekende richting: hoe groter de KO-organisatie en hoe ruimer het aanbod aan voorzieningen, hoe formeler en gedetailleerder verantwoording wordt afgelegd. Aan de respondenten is gevraagd welke middelen zij gebruiken om extern verantwoording af te leggen; hierbij konden zij meer dan één middel noemen. Door de 211 respondenten zijn 447 middelen genoemd, gemiddeld 2,1 per respondent. De meest genoemde manier van afleggen van verantwoording is correspondentie via (nieuws-)brieven, brochures en dergelijke (132 keer genoemd). Ongeveer de helft van de KO-organisaties noemt (ook) de website (106 keer), het jaarverslag (104) en/of het beleggen van bijeenkomsten met belanghebbenden (100). Vijf KOorganisaties noemen niet een middel maar een instantie of orgaan waaraan verantwoording wordt afgelegd, zoals een GGD of een schoolbestuur. 4.2 Intern toezicht Eerder is vermeld dat iets minder dan de helft van de respondenten (48 procent) een bestuur en/of toezichtorgaan heeft dat actief bezig is met intern toezicht. Aan deze 95 KO-organisaties is gevraagd naar een aantal kenmerken van dat interne toezicht. Tabel 4.2 geeft hiervan een overzicht. Uit deze tabel blijkt dat de overgrote meerderheid van KO-organisaties met een vorm van intern toezicht voldoet aan de belangrijkste eisen die in verschillende codes van good governance aan dat toezicht worden gesteld. Als intern toezicht is ingericht, dan: Krijgt het invulling door minimaal twee personen, die minimaal vijf keer per jaar vergaderen over uiteenlopende onderwerpen; Is dat orgaan bij de meeste organisaties volledig bevoegd (en bij 99 procent gedeeltelijk of volledig bevoegd); Zijn de leden in overgrote meerderheid onafhankelijk van de KO-organisatie en vervullen deze in meer of mindere mate een brugfunctie met de samenleving. De enige uitzondering is het ontbreken van speciale audit, remuneratie en/of selectie commissies. Vermoedelijk is de governance in de sector daarvoor nog te weinig ontwikkeld en zijn de bestaande toezichtorganen te klein om speciale commissies in te stellen. De meeste KO-organisaties (75 procent) hebben tussen twee en vijf toezichthouders, die meestal (70 procent) vijf tot acht keer per

18 jaar vergaderen. De bevoegdheden van het toezichtorgaan betreffen het benoemen, ontslaan, beoordelen en belonen van de bestuurders, en het al dan niet goedkeuren van belangrijke besluiten. Daarvoor is het van belang dat de toezichthouders onafhankelijk zijn van de KOorganisatie: dat geldt bij 60 procent van de KO-organisaties voor alle leden van het toezichtorgaan en bij 25 procent voor de meerderheid van die leden. Tabel 4.2: Kenmerken van intern toezicht in de eigen KO-organisatie Percentage kenmerk aanwezig De KO-organisatie heeft meer dan één toezichthouder 97,8 Het toezichtorgaan vergadert meer dan 4 keer per jaar 89,4 De toezichthouders zijn volledig bevoegd 86,2 Meerderheid van toezichthouders is onafhankelijk van KO-organisatie 84,9 Er zijn meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders 74,5 Toezichthouders vervullen brugfunctie met omgeving 74,2 Er zijn specifieke commissies van toezicht 15,1 De kenmerken van het interne toezicht hangen niet of nauwelijks samen met de achtergrondkenmerken (aantal locaties, jaaromzet, rechtsvorm, soorten opvang) van de KOorganisatie. Deels zal dit een gevolg zijn van de geringe spreiding in de antwoorden. Met inachtneming daarvan zijn de volgende bevindingen nog vermeldenswaard. Alleen bij grote KO-organisaties, met meer dan 20 locaties en een omzet van meer dan vijf miljoen euro, zijn er significant vaker meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders en vijf tot acht vergaderingen van het toezichtorgaan per jaar. Ook zijn hun toezichthouders vaker allemaal onafhankelijk. Dat laatste geldt bij KO-organisaties met 5 tot 20 locaties voor de meerderheid van de toezichthouders. Bij kleine KO-organisaties, minder dan vijf locaties en een omzet van minder dan één miljoen euro, is geen of een minderheid van de toezichthouders onafhankelijk. Verder blijken de toezichthouders van stichtingen in meerderheid, en die van B.V. en allemaal een onafhankelijke positie te hebben ten opzichte van de KO-organisatie. De volgende tabel geeft een overzicht van de onderwerpen die minimaal jaarlijks in het interne toezichtorgaan worden besproken. De drie eerstgenoemde onderwerpen zijn (vermoedelijk) verplichte kost voor de toezichtorganen, zeker als deze voortkomen uit de statuten of andere regelingen. In elk geval bespreken de toezichtorganen van alle KO-organisaties met zo n orgaan het

19 jaarplan en de begroting, en de overgrote meerderheid de missie en strategie en het functioneren van de directie. Verder valt op dat er geen onderwerpen zijn die in minder dan de helft van de toezichtorganen aan de orde komen. Ook is opvallend dat de meer specifiek met governance verband houdende onderwerpen (intern juridische aspecten, governance algemeen) het minst worden genoemd. Tabel 4.3: onderwerpen intern toezichtorgaan Aantal keer genoemd Het jaarplan en de begroting 95 De missie, visie en het strategisch beleid 87 Het presteren en de kwaliteit van de directie 75 De tevredenheid van de klanten 74 Kwaliteit en kwaliteitszorg van de kinderopvang 67 Politieke aspecten 57 De relatie kinderopvang onderwijs in de regio 55 Voldoen aan regelgeving (Wet Kinderopvang, voorschriften brandweer, 52 GGD, Arbodienst e.d.) Intern juridische aspecten, zoals rechtsvorm, bestuursreglement 49 Governance in het algemeen 46 Overige (tevredenheid medewerkers; trends en risico s in sector; landelijke en regionale ontwikkelingen; samenwerkingsverbanden; maandelijkse interne verslagen) Zelfevaluatie governance Aan de respondenten van de KO-organisaties met een vorm van intern toezicht zijn negentien uitspraken over governance voorgelegd, met daaraan gekoppeld de vraag of de uitspraak opgaat voor de eigen organisatie. Zeven van die stellingen dienden ook te worden beantwoord door respondenten van de KO-organisaties zonder enige vorm van intern toezicht. De antwoordmogelijkheden bestonden uit een vijfpuntsschaal, variërend van geheel waar tot geheel niet waar, en de mogelijkheid om niet van toepassing aan te kruisen. De tabellen 4.4 en 4.5 geven de scores geheel waar op de uitspraken, eerst voor de twaalf stellingen die alleen aan de 95 KOorganisaties met een toezichtorgaan zijn voorgelegd (tabel 4.4), vervolgens voor de zeven stellingen die aan alle respondenten zijn voorgelegd (tabel 4.5).

20 Tabel 4.4: Stellingen zelfevaluatie governance KO-organisaties met intern toezicht Percentage geheel In onze KO-organisatie waar heeft het toezichtorgaan de bevoegdheid de directie te benoemen, te ontslaan, te schorsen, 84,0 te belonen, te beoordelen heeft de directie goedkeuring van het toezichtorgaan nodig voor belangrijke onderwerpen 73,7 bespreekt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks de strategie met de directie 69,9 werkt het toezichtorgaan met een rooster van aftreden 62,1 worden de leden van het toezichtorgaan voor een beperkte periode benoemd 60,0 voert het toezichtorgaan jaarlijks een beoordelingsgesprek met de directie 59,1 overlegt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks met de externe accountant 58,9 is het toezichtorgaan evenwichtig en passend samengesteld 52,6 zoekt het toezichtorgaan nieuwe leden ook buiten het eigen netwerk 48,4 ontvangen de leden van het toezichtorgaan een passende beloning 37,2 worden de nevenfuncties van toezichthouders gemeld 34,7 houdt het toezichtorgaan jaarlijks een zelfevaluatie en legt uitkomsten vast 26,1 De spreiding van de antwoorden in tabel 4.4 weerspiegelt vermoedelijk het belang dat KOorganisaties met een toezichtorgaan toekennen aan de verschillende aspecten van good governance. De uitspraak dat het toezichtorgaan bevoegd is de directie te benoemen (etc.) is geheel waar voor 84 procent van de betrokken KO-organisaties. Driekwart van de ondervraagden stelt dat de directie voor belangrijke onderwerpen, zoals de strategie en het jaarverslag, goedkeuring behoeft van het toezichtorgaan. Daarentegen lijken een passende beloning voor, het melden van nevenfuncties van en de jaarlijkse zelfevaluatie door toezichthouders aanzienlijk minder prioriteit te hebben. Vanwege de geringe spreiding in de scores op de meeste uitspraken dient een vergelijking tussen KO-organisaties met positieve en negatieve scores met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. van met verschillende kenmerken Onder dit voorbehoud willen we niettemin over de samenhang met achtergrondkenmerken het volgende melden. KO-organisaties met vijf of minder locaties zeggen relatief minder vaak dat een uitspraak geheel waar is voor hun KO-organisatie. De hele grote KO-organisaties, met 20 of meer locaties, gaven juist meer dan gemiddeld aan dat de stellingen voor hun organisatie geheel van toepassing zijn. Dit geldt met uitzondering van de stellingen over het werven buiten het eigen netwerk en over de evenwichtige samenstelling, waarbij geen verschillen zijn te constateren. Ook de tussenliggende groottecategorie (6 tot 20 locaties) vertoonde nauwelijks verschillen in positieve of negatieve scores. Naast de variabele aantal locaties is de jaaromzet het enige andere kenmerk dat met meerdere uitspraken uit tabel 4.4 samenhangt. Zo werken interne toezichtorganen van KO-organisaties met een omzet van meer dan vijf miljoen vaker met een rooster van aftreden, hebben zij een beperkte

21 zittingstermijn, melden zij vaker nevenfuncties, ontvangen zij een passende beloning en houden zij vaker een jaarlijkse zelfevaluatie. Ook hebben de toezichtorganen van deze KO-organisaties meer dan gemiddeld jaarlijks overleg met de externe accountant. Dit laatste geldt ook voor KOorganisaties met de rechtsvorm B.V.; toezichtorganen van B.V. en bleken ook significant vaker buiten het eigen netwerk nieuwe leden te werven. Tabel 4.5: Stellingen zelfevaluatie governance alle KO-organisaties Percentage geheel waar In onze KO-organisatie onderhoudt de directie een open verhouding met medewerkers en ouders 75,9 geeft de directie het goede voorbeeld wat betreft integriteit en openheid 72,7 onderhoudt de directie een open verhouding met de overige externe belanghebbenden 62,1 verantwoordt de directie beleidskeuzes aan medewerkers en ouders 60,1 ontvangen de directieleden een passende beloning 46,4 werkt de directie op basis van een reglement 34,0 verantwoordt de directie beleidskeuzes aan de overige externe belanghebbenden 26,9 Tabel 4.5 laat de scores zien op de zeven stellingen die aan alle respondenten zijn voorgelegd. Ongeveer driekwart vindt de uitspraken dat de directie een open verhouding heeft met de medewerkers en de ouders en wat betreft die openheid en integriteit het goede voorbeeld geeft, geheel van toepassing op hun KO-organisatie. Slechts iets meer dan een kwart, respectievelijk een derde onderschrijft de stellingen dat de directie op basis van een reglement werkt en dat de directie beleidskeuzes verantwoordt aan overige externe belanghebbenden. De score op vijf van de zeven stellingen in tabel 4.5 vertonen nauwelijks samenhang met de achtergrondkenmerken van de KO-organisatie. Alleen de scores op de uitspraken over een passende beloning voor de directie en over het werken met een directiereglement hangen significant samen met de kenmerken aantal locaties, jaaromzet, werksoorten en rechtsvorm. KOorganisaties met vijf of minder locaties, een omzet van minder dan één miljoen, een beperkt aanbod aan werksoorten en met de rechtsvorm van een eenmanszaak of VOF, stellen dat deze uitspraken voor hen niet opgaan. Voor de grotere KO-organisaties (meer dan tien locaties en een jaaromzet hoger dan 10 miljoen euro), een breed aanbod aan werksoorten en met de rechtsvorm stichting en in minder mate B.V. geldt dat zij deze uitspraken juist gemiddeld vaker onderschrijven. Ook zijn de KO-organisaties die deze twee stellingen onderschrijven significant vaker al bezig met enigerlei vorm van intern toezicht. De KO-organisaties die daarmee bezig zijn onderschijven ook vaker dan gemiddeld de uitspraak dat de directie een open verhouding heeft met externe belanghebbenden en aan hun verantwoording aflegt over beleidskeuzes. De stelling dat de directie een open verhouding heeft met het personeel en de ouders wordt vaker onderschreven door eenmanszaken/vof en.

22 De laatste uitspraak waarvan de respondenten konden aangeven of die geheel waar of niet waar was voor de eigen organisatie luidde: Ik ervaar dilemma s, vragen en/of knelpunten bij de invulling van good governance in mijn organisatie. Nog niet een vijfde antwoordde geheel of gedeeltelijk bevestigend; daarvan hebben er vervolgens 26 één of meer dilemma s of knelpunten genoemd. De knelpunten hebben onder andere te maken met de manier waarop een vorm van intern toezicht moet worden ingevoerd of met hoe ouders en andere belanghebbenden bij de organisatie kunnen worden betrokken, met gebrek aan tijd en/of deskundigheid. In tabel 4.6 staan enkele voorbeelden van de problemen en knelpunten, die min of meer representatief zijn voor de aard van de opmerkingen; in de bijlage zijn alle genoemde knelpunten opgenomen. Tabel 4.6: voorbeelden van knelpunten bij de invulling van good governance - Naast alle andere taken, die om mijn tijd strijden, is er niet altijd optimaal de gelegenheid om te streven naar good governance. Dus doe ik het zo goed mogelijk, maar het kan altijd beter. - In de praktijk blijkt het lastig om bijeenkomsten met belanghebbenden te realiseren; is dat vanwege een gebrek aan tijd of aan belangstelling? - Ons bestuur werkt nog niet als een raad van toezicht; dit belemmert soms de voortgang. Het bestuur is te weinig actief bij het bepalen van de agenda, te weinig gericht op ontwikkeling van markt en zelfevaluatie en meer gericht op punten en komma's dan op strategische zaken. - Het werven van nieuwe bestuursleden is een probleem. Er wordt veel gevraagd van de bestuursleden maar er staat geen relevante vergoeding tegenover. Ook is de kennis van het werkgebied bij de bestuursleden minimaal. - Het is moeilijk belanghebbenden te betrekken bij de vorming en de uitvoering van beleid en aan hen verantwoording af te leggen. Dit is een groot knelpunt voor wat betreft de oudercommissies. Zij zijn weinig ter zake kundig en denken inspraak te hebben in onderwerpen waarin ze het juist niet hebben. - Als zelfstandige laat ik niet het beleid door anderen bepalen. Kinderopvang is geen sociaal maatschappelijke activiteit: er wordt zakelijkheid gevraagd, wil je overleven. - De financiële vergoeding aan bestuurslagen: die krijgen zij nu niet, alleen jaarlijks een etentje. - Achterstand in informatie bij de toezichthouders ten opzichte van de directie. - Momenteel zijn we druk bezig met aanpassing van de organisatie: er wordt toegewerkt naar een raad van toezicht model. - Het bestuur is tevens het bestuur van een scholenstichting. De KO-organisatie is een dochterstichting van de scholenstichting; dit leidt soms tot belangenverstrengeling. - Nu investeren we veel in een fusie met of overname van een peuterspeelzaal en zijn minder bezig met het ontwikkelen van good governance. - De toezichthouders vertrouwen volledig op de directie en toetsen te weinig zelf.

23 5. Bereidheid tot het toepassen van een governance code Als er een governance code komt, bent u dan bereid hiermee aan de slag te gaan om de governance in uw organisatie waar mogelijk te verbeteren? Vier van de tien responderende KO-organisaties gaven als antwoord op deze vraag dit nog niet te weten (31 procent) of dit zeker niet te doen (8 procent); 40 procent zou de governance zeker wel verbeteren, de overige 20 procent in een bepaalde mate. De KO-organisaties die aangaven bereid te zijn de code geheel of gedeeltelijk toe te passen hebben vaker dan gemiddeld de volgende kenmerken: een breed aanbod aan soorten kinderopvang; zijn stichting of hebben geen eigen rechtsvorm; hebben zes of meer locaties en een omzet van meer dan vijf miljoen; en ze zijn al bezig met enigerlei vorm van intern toezicht. Met name KO-organisaties die al een raad van toezicht hebben, zeggen de code zeker te gaan toepassen. Ook blijkt dat KOorganisaties die al in meer of mindere mate gevorderd zijn in hun relatie met externe belanghebbenden en hun wijze van afleggen van verantwoording, vaker en sterker bereid zijn een code te hanteren voor een verdere verbetering van de governance dan KO-organisaties die minder aandacht hebben voor deze aspecten van governance. De KO-organisaties die stelden een code niet te zullen toepassen, of dit nog niet te weten, vormen hiervan min of meer het spiegelbeeld: één soort kinderopvang, namelijk hele dagopvang; vooral eenmanszaken /VOF en; vijf of minder locaties; een jaaromzet van minder dan één miljoen; niet bezig met intern toezicht. De invloed van externe belanghebbenden en de reikwijdte van het verantwoordingsbeleid gaan niet verder dan wat wettelijk verplicht is. Vaker dan gemiddeld wordt geen, of alleen op informele wijze verantwoording afgelegd, en zijn formele regelingen voor bestuur en toezicht niet of alleen op hoofdlijnen aanwezig. Opvallend is verder dat een derde van de B.V. en zegt nog niet te weten of zij de code zullen toepassen en 14 procent daartoe niet bereid zegt te zijn. Uit de scores op de uitspraken over de huidige stand van zaken op het gebied bestuur en toezicht (zie de tabellen 4.4 en 4.5) blijkt nauwelijks een voorspelling af te leiden over de bereidheid een eventuele governance code zeker wel, misschien of zeker niet toe te passen. Alleen de samenhang met de scores op uitspraak de directie werkt op basis van een directiereglement is duidelijk significant: KO-organisaties waarvoor deze uitspraak niet opgaat, zeiden ook vaker de governance code (vermoedelijk) niet te zullen toepassen. Onder de 95 KO-organisaties die al enige vorm van intern toezicht kennen is het beeld wisselend: met sommige uitspraken is er geen samenhang, met andere wel. Zo zijn KO-organisaties die stellen dat hun intern toezichtorgaan - bevoegd is de directie te benoemen, te ontslaan (etc.), - beoordelingsgesprekken houdt met de directie, - een rooster van aftreden heeft, - leden voor een beperkte tijd benoemt, en - jaarlijks een zelfevaluatie houdt over het eigen functioneren en daarover rapporteert,