Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken. Ingrediënten voor een diversiteitsbeleid in gemeentelijke cultuurhuizen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken. Ingrediënten voor een diversiteitsbeleid in gemeentelijke cultuurhuizen"

Transcriptie

1 Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken. Ingrediënten voor een diversiteitsbeleid in gemeentelijke cultuurhuizen

2

3 Colofon Cultuur Lokaal Steunpunt voor het Lokaal Cultuurbeleid vzw Arenbergstraat 1D Brussel T F Auteurs: Angelo De Simone en Krist Biebauw Verantwoordelijke uitgever: Nora De Kempeneer Vormgeving en druk: EPO [ ] Brussel, september 2006 ISBN-nummer:

4 Inhoud 1. Een kookboek zonder recepten 9 2. Eethuizen in de cultuursector: op weg naar drie sterren? Wie bepaalt het menu? Wie staat er dan allemaal achter het fornuis? Hoe verdient een cultuurhuis drie sterren in de gids voor diversiteit? Diversiteitsbeleid: een menu van vijf gangen? Interpretaties van diversiteit Fasen van interculturalisering De rol(len) van de chef-kok en van de souschef De chef-kok gaat niet alleen over het menu De keuken als veilige ruimte De verzamelde chefs Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken Het restaurant De werving van (hulp)koks en hun (start)competenties Waarover gaat het niet? Waarover gaat het dan wel? Spreken we over competenties die relevant zijn voor de functie of over competenties die we zelf beheersen? Het managen van competenties Samen werken samen koken Help, de orde wordt verstoord! Conflictanalyse Soft system methodology Lékker én gezond koken: een maatschappelijke verantwoordelijkheid Betekenisgeving CATWOE De boodschappenlijst 10. Besluit 36 Noten Bronnen en aanbevolen literatuur 40

5

6 In 1997 heb ik mijn studies tijdelijk onderbroken en ging ik naar een uitzendbureau omdat ik een job wilde. Heel goed, zei de vrouw, poetsvrouwen kunnen we altijd gebruiken. Zomaar, zonder naar mijn diploma s of ervaring te vragen. Als je zwart bent, ben je een poetsvrouw, zo simpel is dat. Fijn, zei ik. Een poetsvrouw kan ik ook gebruiken. Stuur ze maar naar mij, als je er één vindt. Schrijfster Chika Unigwe - Weekend Knack, 9 augustus 2006.

7

8 1. Een kookboek zonder recepten Het (etnisch) diversifiëren van een personeelsbestand is een complex proces waarbij tal van factoren op elkaar inwerken. Acties die met de beste bedoelingen ondernomen worden, blijken soms averechts te werken. Het uiteindelijke resultaat is dan negatief, zowel voor de culturele organisatie in kwestie als voor de werknemers. Bovendien hypothekeert een negatieve ervaring elk positief veranderingsproces in de toekomst. Een verwittigde organisatie is er twee waard Deze aanhef klinkt misschien niet motiverend, maar het is nu eenmaal niet mogelijk om diversiteit op een simpele manier in een organisatie te integreren. Toch zijn er voldoende redenen om een diversiteitsbeleid te voeren. Er zijn maatschappelijke argumenten, zoals rechtvaardigheid en een correcte verdeling van verantwoordelijkheden in de samenleving (zie hoofdstuk 2). Er zijn pragmatische redenen voor organisaties, omdat die zo hun doelstellingen beter kunnen realiseren (zie hoofdstuk 7). Maar lokale culturele instellingen kunnen ook eens hun eigen bestaansreden herbekijken. Waarom zijn bibliotheken, cultuurcentra, musea, door lokale overheden opgestart? De cultuurcentra bijvoorbeeld zijn bij uitstek ontstaan als neutrale ontmoetingsplaatsen voor mensen van verschillende opvattingen en achtergronden Diversiteit en diversiteitsbeleid zouden evidente fundamenten in de missie van lokale cultuurhuizen moeten vormen. En laat dit nu net een rode draad in deze publicatie zijn: een diversiteitsbeleid heeft maar kans op succes als het een onderdeel is van de basisvisie van een organisatie Wie denkt alles met behulp van een simpel sjabloontje aan te pakken, begint er maar beter niet aan. Verwacht van deze publicatie dus geen handleiding van a tot z. Het is één van de redenen waarom deze tekst uitgebreid refereert aan beeldspraak die met koken verband houdt. Want ook in de keuken geldt het spreekwoord: oefening baart kunst. Maar koken kost eveneens geld. En voor alle cultuurinstellingen zijn de middelen beperkt. Daarom is het belangrijk om met zo weinig mogelijk verspilling te koken. Het mag duidelijk zijn dat dit geen klassiek kookboek is. Er bestaat namelijk geen exclusief recept om de complexiteit van diversiteit te integreren in een organisatie. Dit kookboek focust veeleer op de ingrediënten van een diversiteitsbeleid. Koken en experimenteren zult u zelf moeten doen, naar eigen smaak en intuïtie. Intermenselijke relaties zijn immers niet louter positiefwetenschappelijk te benaderen. De dynamiek in een organisatie is geen lineaire aangelegenheid van oorzaak en gevolg. Zoals in de keuken is het veeleer een kwestie van alchemie. Als een diversiteitsbeleid geen rekening houdt met de juiste combinatie van ingrediënten zal de mayonaise niet pakken. Nog anders gezegd: de echtheid 1 van elk ingrediënt op zich is belangrijk, maar de samenhang van de elementen is minstens even relevant. De metaforen zijn schatplichtig aan de Italiaanse keuken. Bij het koken gebruik ik zelden of nooit een kookboek. In de Italiaanse keuken maakt de combinatie van ingrediënten in essentie het gerecht uit. Elk onderdeel op zich is waarneembaar en de combinatie zorgt voor een subtiel evenwicht. Voor sommigen is dit daarom een arme keuken, voor anderen juist het beste dat er is. Toen ik vroeger aan mijn moeder vroeg: hoe maak je dat? of hoeveel doe je erin?, antwoordde ze met een

9 handgebaar en zo of zoveel. Een eenvoudig antwoord dat alleen maar een ruwe schatting aan gaf. Deze publicatie biedt u niet meer zekerheid dan dat. Consultanten die voorwenden meer houvast te kunnen geven in deze materie, laten zich vaak meer leiden door commerciële overwegingen of door politieke belangen, dan door wetenschappelijke voorspelbaarheid. Maar is het ontbreken van een precies recept zo erg? Hoe vaak bereiden we zelf de fantastische gerechten uit de tv-programma s of de boekjes? In het beste geval dienen ze als inspiratie. Hebt u bijvoorbeeld al eens in de supermarkt gezocht naar de ingrediënten die Carluccio tentoon spreidt 2? De kans is klein dat u die vindt. Er bestaan wel producten die er vaag op lijken, maar niets gemeen hebben met de geuren en smaken die Carluccio aanprijst. Belangrijker is dat de programma s goesting doen krijgen. En dat is wat deze publicatie beoogt. Dat de cultuursector goesting krijgt om zelf te koken, vanuit de eigen context, met eigen ingrediënten en een eigen stijl van koken Waar komt de mosterd vandaan? Aan de publicatie liggen literatuur maar vooral praktijkervaringen ten grondslag. Een deel van de gebruikte ervaringen vindt zijn oorsprong in het project CORDOBA. Dit is een tewerkstellingsproject van Cultuur Lokaal, waarbij een aantal jongeren met verschillende culturele achtergronden als stafmedewerker tewerkgesteld worden in cultuurcentra. Dat project is te specifiek om alleen maar van die ervaringen gebruik te maken. Daarom wordt geregeld gerefereerd aan ervaringen in andere sectoren. Wie meer over CORDOBA wil lezen, kan terecht op waar ook achtergrondliteratuur terug te vinden is. Een interessant werkstuk is de eindverhandeling van Gerardo Salinas, één van de Cordobezen. CORDOBA is een experiment, zowel voor de deelnemers als voor de deelnemende cultuurcentra. Met vallen en opstaan heeft iedereen daarbij een leerproces afgelegd, in de beschutte omgeving van dat menselijke laboratorium. Iedereen heeft zich daarbij zonder voorbehoud blootgegeven. Het is niet de bedoeling om iemand of een organisatie ook publiek in het blootje te zetten. Elk leerproces kent successen en mislukkingen. En vaak zijn de mislukkingen het leerrijkst. Uit respect voor al onze partners wordt hier zelden expliciet naar CORDOBA verwezen. Wanneer dat wel het geval is, werd de context anoniem gemaakt en soms zelfs lichtjes gewijzigd om speculaties te vermijden. Wanneer het niet mogelijk was om die anonimiteit te garanderen, werd vaak gekozen voor een ander praktijkvoorbeeld, eventueel uit een andere sector. Deze voorbeelden komen overwegend uit de praktijk van bvba Angelo De Simone. Ook deze voorbeelden werden anoniem gemaakt, vanuit evidente deontologische overwegingen. De menselijke nieuwsgierigheid ten spijt zal de lezer zich tevreden moeten stellen met omschrijvingen als een KMO uit de textielsector, een multinational in Parijs, een aantal bedrijven in Italië, Ook de gebruikte literatuur gaat hoofdzakelijk op praktijkonderzoek terug. Basiswerken als die van Monica Armour of van KULeuven-onderzoekers Maddy Janssens en Patrizia Zanoni zijn gebaseerd op intensieve studie van de praktijk van diversiteit in een veelheid aan organisaties. 10

10 2. Eethuizen in de cultuursector: op weg naar drie sterren? Het is duidelijk dat de etnische diversiteit van onze samenleving nauwelijks weerspiegeld wordt in de openbare cultuursector. Minder zelfs dan in de politiek of in de economie... Natuurlijk zijn er heel wat culturele organisaties die al jaren inspanningen doen om die culturele diversiteit te bevorderen. Maar als geheel heeft de cultuursector nog een lange weg af te leggen. Dit betekent dat de instellingen en de activiteiten slechts een gedeelte van de bevolking betrekken. Dat is ook voor veel andere sectoren in onze samenleving het geval. Een perfecte spiegel is een illusie. Maar er is toch wél een probleem wanneer het spiegelbeeld onherkenbaar afwijkt van de demografische en sociologische realiteit. Dit is bijna overal duidelijk in het personeelsbeleid, maar op vele plaatsen ook in het cultuuraanbod en het publiek. Deze publicatie beperkt zich grotendeels tot het eerste punt, al worden er linken gelegd met de andere twee elementen. Het zijn immers de mensen in een organisatie die de werking ervan bepalen. Ook tussen de ontwikkeling van de cultuursector en de gastronomische wereld zien we overeenkomsten. Nog maar een kwarteeuw geleden was uit eten niet voor iedereen weggelegd. Vandaag is er een grotere diversiteit aan etablissementen met een veelvoud aan mogelijkheden. Er zijn weinig regio s in de wereld waar er zo veel eetgelegenheden zijn, tot in de kleinste dorpen. Die diversiteit is op alle niveaus terug te vinden: prijs, stijl, interieurs, ligging, menu s, ingrediënten, vermenging van klassieke Franse keuken met Oosterse keukens, koosjer, halal, 2.1. Wie bepaalt het menu? Zowel in de cultuursector als in andere sectoren zijn de schaarse middelen in handen van een minderheid. Die middelen worden aangewend vanuit een dominante logica, vaak zonder dat de beslissers zich daar zelf bewust van zijn. Dankzij de democratiseringsprocessen is die minderheid minder homogeen dan pakweg veertig jaar geleden, maar toch blijven heel wat mensen uitgesloten van een besluitvormingsproces terwijl zij als belastingbetaler, als inwoner, als burger mee de middelen genereren. De minderheid die de aanwending van de schaarse middelen kan beïnvloeden, heeft dus een machtspositie. Dit is geen aanklacht maar een vaststelling, die zelfs niet noodzakelijk negatief is. Want macht kan ook aangewend worden om goed werk te verrichten. Daarvan zijn in de cultuursector veel goede voorbeelden te vinden. Heel wat cultuurfunctionarissen, bibliothecarissen en museumconservator wenden de beschikbare middelen aan om een mooi en relevant cultuuraanbod mee uit te werken. Maar er kan méér gebeuren. De macht kan ook gebruikt worden om positieve veranderingen te bewerkstelligen in de organisaties en bijgevolg ook in de samenleving. Deze publicatie vertrekt niet enkel vanuit het rechtvaardigheidsprincipe. Aan de basis staat de overtuiging dat het bundelen van de krachten en het potentieel van uiteenlopende mensen en perspectieven tot betere oplossingen leidt voor de complexe problemen van onze samenleving 3. Positieve veranderingen impliceren daarom niet alleen een meer evenredige verdeling van middelen, maar ook een meer evenredige verdeling van verantwoorde- 11

11 lijkheid over de leden van een samenleving. Dit is het fundamentele uitgangspunt achter het streven naar interculturalisatie. Zonder dat is het bepalen en uitvoeren van het beleid zeer moeilijk Wie staat er dan allemaal achter het fornuis? In een complexe samenleving met complexe problemen zijn oplossingen zelden of nooit eenduidig. Veranderingsprocessen kunnen niet enkel vanuit één niveau aangepakt worden. Alleen een samenwerking tussen alle betrokken partijen leidt tot een duurzame en voor iedereen bevredigende oplossing. Idealisme en een opgeklopte hoerastemming helpen ons niet vooruit. Samenwerking vanuit verschillende logica s verloopt per definitie moeizaam. De uitdaging is om vanuit die verschillende logica s tot bredere interpretatiekaders te komen. Op die manier kunnen problemen een bredere waaier van oplossingen krijgen 4. Deze tekst bekijkt etnisch diversiteitsbeleid daarom vanuit de dynamiek van een multipartijensamenwerking. Deze benadering relativeert enigszins de zogenaamde interculturele tegenstellingen. Ze biedt een kijk op intermenselijke relaties en dus op de aanpak ervan bij veranderingsprocessen. Samenwerking wordt dan een middel om verandering te bevorderen. Het is daarbij van cruciaal belang om inzicht te verwerven in de dynamiek van intermenselijke relaties die (altijd en overal) gekenmerkt worden door diversiteit. Dat inzicht helpt om het potentieel van die relaties te gebruiken in functie van een hoger en gemeenschappelijk doel. Het is geen kwestie van culturele antropologie, die vaak alleen maar verschillen accentueert. Het gaat over het verwerven van vaardigheden van de groepsdynamica. Op die manier is het mogelijk om veranderingsprocessen van zogenaamde interculturele aard op een goede manier te laten verlopen. Interculturele veranderingsprocessen zijn dus niet alleen een kwestie van personeelsbeleid, maar ook van de basisfilosofie van een organisatie Hoe verdient een cultuurhuis drie sterren in de gids voor diversiteit? Om te interculturaliseren moet er gewerkt worden op drie niveaus tegelijk: - leiding en inzicht geven vanuit een breed concept van diversiteit; - tegelijk meerdere vormen van diversiteit bevorderen; - focussen op bijzondere vormen van diversiteit indien een maatschappelijke correctie nodig is. In de keuken Isoleer diversiteit niet tot een onderdeel van de organisatie. Diversiteitsbeleid veranker je in de visie van een cultuurhuis. 12

12 3. Diversiteitsbeleid: een menu van vijf gangen? Vooraleer een restaurant te (her)openen moeten fundamentele keuzes worden gemaakt: welk soort keuken en voor welk publiek? Het antwoord op deze vragen is nooit eenduidig. Afhankelijk van het perspectief van de betrokkenen zal het een andere invulling krijgen. Het risico bestaat dat niemand over hetzelfde praat. Fransen beschouwen aardappelen als groenten, voor Italianen zijn het contorno (iets dat je voor, na of bij een hoofdingrediënt eet), voor de Belg zijn aardappelen de patatten bij vlees en groenten! Deze publicatie pleit juist voor een gedifferentieerde interpretatie die onder andere aansluit bij het symposium Glokale Kunst (1998) 5. Toen al werd gepleit voor een evolutie in het denken van oppositionele naar differentiële termen. Dit betekent dat alle mogelijke invullingen van begrippen tegelijk gehanteerd worden. Eén van de essentiële vaardigheden van de diversiteitsmanager bestaat uit het kunnen omgaan met de dubbelzinnigheid dat niet alles precies te omschrijven en te vatten is 6. We krijgen vaak te maken met tegenstrijdigheden die we soms (tijdelijk) moeten aanvaarden. Dat is zeker het geval wanneer we over diversiteit spreken. Verschillende theoretici hebben vanuit de praktijk interpretatieniveaus en fasen gedetecteerd. Ze vormen een illustratie van die dubbelzinnigheid Interpretaties van diversiteit In de praktijk zijn verschillende interpretatieniveaus van diversiteit terug te vinden. 1. Voor velen is het gewoon een ander woord voor intercultureel. Het gaat dan over verschillen in etnisch-culturele achtergrond (vaak geassocieerd met nationaliteit, godsdienst, taal,...). 2. In de ontwikkeling van het denken over deze thematiek is de term zowel om strategische als inhoudelijke redenen steeds meer geassocieerd met andere intermenselijke verschillen zoals geslacht, leeftijd, fysieke mogelijkheden, seksuele geaardheid, sociaal-economische verschillen, enz. 3. De meest ruime interpretatie vertrekt vanuit het idee dat elk individu uniek is. Alle menselijke contacten worden dus zowel op individueel niveau als op het niveau van groepen en organisaties gekenmerkt door diversiteit. De eerste interpretatie vloeide vooral voort uit culturele confrontaties als gevolg van kolonisatie, migratie, internationale handel en andere transnationale contacten. Het zijn voornamelijk cultuurantropologen die deze interpretatie in hun studies hanteren. In de praktijk is ze dikwijls terug te vinden bij sociaal-culturele werkers, vormingswerkers, interculturele werkers en - onder invloed van het maatschappelijke middenveld - ook bij politici. Zelden komt deze interpretatie expliciet aan bod in de cultuursector, meestal uit angst om één bepaalde groep in de samenleving te stigmatiseren. De tweede interpretatie is eerder sociologisch van inslag en vindt veel weerklank bij bewegingen die actief zijn rond racisme en discriminatie. Vakbonden en overheidsinitiatieven nemen ze graag over, vooral vanuit strategische overwegingen. Er zijn namelijk meer maatschappelijke groepen die zich aangesproken voelen wat politiek makkelijker hanteerbaar is dan wanneer één enkele groep onder- 13

13 werp is van een bepaald beleid. Op die manier kreeg ook het Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding een bevoegdheidsuitbreiding van racisme naar andere vormen van discriminatie. Ook binnen de cultuursector wordt deze benadering door heel wat mensen omarmd. Beide benaderingen hebben als voordeel dat ze op een expliciete manier bepaalde tegenstellingen en achterstellingen benoemen. Ze zijn vaak aanleiding voor maatschappelijke ontwikkelingen. Het grote nadeel is dat ze de individuele verschillen en de principes van algemene groepsdynamica miskennen. Op die manier dragen ze onrechtstreeks bij tot wat ze willen tegengaan: veralgemeningen en stereotiep denken. Door zich te exclusief en te specifiek te focussen hebben ze vaak het averechtse 7 effect op het te bereiken doel (zie ook hoger). De derde benadering is al langer het studiedomein van (sociaal-)psychologen en arbeidspsychologen. Deze interpretatie legt de nadruk op het feit dat de individuele diversiteit en de manier waarop het individu in groepen en organisaties functioneert voldoende stof biedt om intermenselijke relaties te bestuderen. Een individu wordt nu eenmaal niet alleen door zijn culturele context bepaald, maar ook door het persoonlijk erfelijk materiaal, de opvoeding en familiale context, opleidingen, ervaringen, karakter en persoonlijkheid. Daar komt bij dat groepen van individuen zowel intern als in relatie tot andere groepen een dynamiek ontwikkelen, en dat niet alleen op basis van etniciteit. Bovendien is gedrag de resultante van persoon én situatie 8. Daarom is het erg belangrijk om te werken aan de situatie, aan de organisatiecontext. Het is haalbaarder en ressorteert bovendien een groter effect dan door training en teambuilding te werken aan de intermenselijke relaties. Als de keuken veel te klein is en de koks over elkaars voeten vallen, zullen zelfs honderd communicatietrainingen geen soelaas brengen. Natuurlijk is het ook hier niet of/of. Om oplossingen te vinden voor die situationele factoren moet de diversiteit van het personeel gebruikt worden. Om die verschillen op een positieve manier in te zetten, moeten leidinggevenden hiermee op een bepaalde manier kunnen omgaan. Het is een benadering die om uiteenlopende redenen nauwelijks terug te vinden is in de cultuursector. Zeker in de publieke instellingen hebben de leidinggevenden vaak, soms onterecht, de indruk nauwelijks iets aan de context te kunnen veranderen. Tegelijk is het zo dat veel culturele organisaties zich voornamelijk spiegelen aan gelijkaardige initiatieven. Voor een cultuurcentrum zijn andere cultuurcentra de referentie, een bibliotheek functioneert zoals andere bibliotheken, Heel wat leidinggevende cultuurwerkers zijn in de eerste plaats inhoudelijk sterk, maar voelen zich een stuk minder beslagen om de organisatie in een andere richting te sturen. Het voordeel van de derde benadering is dat verschillende problemen tegelijk aangepakt kunnen worden (interindividueel, intergroep, op het terrein van de organisatie, maar ook maatschappelijk). De nadelen van de vorige twee benaderingen vallen hier weg. Er is echter één groot ander nadeel: voor wie, bewust of onbewust, geen verandering wil, kan het een legitimatie zijn om niets te doen. Alles is dan immers diversiteit. Deze houding miskent dan de reële ongelijkheid in de samenleving waarover eerder sprake, namelijk de onevenwichtige toegang tot schaarse middelen. Rekening houdend met de voor- en nadelen van alle benaderingen, vertrekt deze tekst van een gedifferentieerde benadering. Alleen de combinatie van de drie genoemde keukens kan tot een interessant en breed banket leiden. 14

14 3.2. Fasen van interculturalisering Monica Armour, die onder andere de interculturalisering van de politie in Canada en in Amsterdam begeleidde, ziet deze drie benaderingen van diversiteit vaak ook in die volgorde chronologisch optreden 9. Zij toont aan hoe deze verschillende benaderingen gepaard gaan met vijf fasen in de ontwikkeling van monoculturele organisaties naar organisaties gekenmerkt door diversiteit. Deze fasering is terug te vinden in andere landen, in andere sectoren en in een veelheid aan organisaties 10. In die optiek is ze zeker ook leerzaam voor de Vlaamse cultuursector. Na een eerste fase van weerstand, de uitsluitende fase, volgt de tweede reactieve fase, die meestal samenvalt met de interculturele interpretatie van diversiteit. Die tweede, symbolische fase wordt gekenmerkt door een hele reeks van interventies op het uitvoerende niveau van de organisatie en is vaak zeer functioneel. Dat wil zeggen dat het geen onderdeel is van een visie, maar ingevoerd wordt om een concreet probleem op te lossen. Deze fase bevat een hele waaier van initiatieven zoals positieve discriminatie, cursussen interculturele communicatie voor eerstelijnspersoneel (maar vaak zonder inzicht en betrokkenheid van de leiding van de organisatie), aanwerving van mensen met bepaalde kenmerken voor het bedienen van een bepaalde doelgroep (bijvoorbeeld een allochtoon om allochtonen te bedienen aan het loket), Het zijn initiatieven die ook in de (publieke) cultuursector voorkomen. Recent namen een aantal steden en gemeenten allochtoon baliepersoneel of diversiteitswerkers in dienst. De meeste culturele organisaties die stappen zetten op dit terrein, bevinden zich in die fase. Soms heeft dit een positief effect op de organisatie, vaak door een toevallig gunstige samenloop van omstandigheden. Als bijvoorbeeld de aangeworven allochtoon over bijzondere kwaliteiten beschikt, is het gemakkelijker om anderen ook toe te laten of ze te laten doorstromen naar een hoger niveau. Er zijn ook heel wat risico s verbonden aan deze interventies. In het geval de aangeworven allochtonen niet beantwoorden aan de verwachtingen wordt een stap teruggezet en worden vooroordelen bevestigd. Bij een positief effect gaat de organisatie over naar een pro-actieve fase. Deze wordt gekenmerkt door een zekere ontvankelijkheid voor het principe van diversiteit, óók vanuit de leiding. Diversiteit wordt dan soms ook ruimer geïnterpreteerd (het tweede niveau). De interventies vinden hier niet alleen plaats voor het personeel op de eerste lijn, maar ook op het niveau van het hoger en middenkader. Het gaat niet enkel over trainingen interculturele communicatie, maar ook over aandacht voor diversiteit en voor competentiemanagement. Het resultaat is dat er dus ook meer aandacht is bij aanwerving en selectie, bij de stijl(en) van leidinggeven, enz. Door de positieve effecten van deze interventies begint de organisatie te leren. De organisatie neemt een zekere synergie waar die het gevolg is van een andere benadering van het potentieel van alle personeelsleden. Meer participatieve processen hebben dan invloed op de kwaliteit van de werking (zie ook analyse van conflicten). Deze fase wordt gekenmerkt door de bredere benadering van diversiteit (het derde niveau). Training en andere interventies zijn meer gericht op het groepsdynamische en op het ontwikkelen van een andere visie of missie, andere procedures, rollen en intermenselijke relaties. Daarom wordt dit de herdefiniërende of veranderende fase genoemd. 15

15 De volgende en voorlopig laatste fase ( there is no happy end, zegt Robert Hayles 11 ) noemt men de synergetische of inclusieve fase. Ze wordt gekenmerkt door een cultuur die gebruik maakt van diversiteit in al zijn facetten. Monica Armour stelt dat de hele ontwikkeling gepaard gaat met training en procesbegeleiding. Maar ook daarover bestaan veel verschillende opvattingen. Armour stelt zelf ook dat training en andere interventies averechtse effecten kunnen hebben wanneer ze niet in een ruimere strategie passen. De acties moeten minstens verbonden zijn met de algemene werking van de organisatie. Het is een algemeen probleem dat bij trainingen waarvan inhoud en proces niet bij elkaar aansluiten, ook tijdelijk gunstige effecten verdwijnen. Dat is ook het geval wanneer de leiding de interventies niet van nabij opvolgt en zelf geen verantwoordelijkheid draagt voor structurele veranderingen. Daardoor blijven heel veel organisaties jarenlang in de reactieve fase steken of ze keren zelfs terug naar de weerstandsfase. Daarom is een goede analyse van mislukkingen en experimenten van het grootste belang 12. Anders is de kans groot dat de organisatie afhaakt. Als je in de keuken iets probeert dat mislukt, is de kans groot dat je geen tweede poging waagt. De reactieve fase, maar gedeeltelijk ook de pro-actieve fase, gaat gepaard met veel turbulentie en negatieve gevoelens. Dit heeft te maken met de aard van de interventies, maar ook met het gebrek aan inzicht in deze veranderingsprocessen van zowel leidinggevenden, medewerkers als consultanten. De studies van zowel Janssens en Zanoni 13 als van Glastra 14 tonen aan dat, om structurele veranderingen en diversiteit op een positieve manier ingang te doen vinden, best tegelijk op verschillende facetten gewerkt wordt. Dit betekent zowel het introduceren van interculturele verschillen als het rekening houden met de bredere interpretatie van diversiteit. Dit moet gebeuren vanuit een visie van de leidinggevenden en rekening houden met de context (zie hoofdstuk 4). Daaruit volgen dan de doelstellingen die op hun beurt de procedures en rollen van de betrokkenen bepalen. Wat als de organisatie al lang bestaat en niet iedereen aan de top zich voldoende bewust is van de nood aan een differentiële benadering van diversiteit? Hoewel het beter zou zijn dat de leiding van de cultuurinstelling (directie, raad van bestuur, lokale overheid, ) diversiteit meteen als een ruim begrip implementeert, zal in zo n context vaak toch een periode van reactieve/pro-actieve ervaringsruimte nodig zijn. Het is dan wel belangrijk dat die periode niet te lang duurt en vooral dat een goede analyse gemaakt wordt, waaruit de organisatie kan leren. Een andere voorwaarde is dat leidinggevenden hun competenties om dit soort veranderingsprocessen te begeleiden verder ontwikkelen. Deze competenties zijn niet enkel van intellectuele, maar ook van relationele aard. In de keuken 1. Weet dat je doorheen verschillende stadia moet. Niemand is onmiddellijk een meesterkok. Neem de tijd om te leren. 2. Om een omelet te maken, moet je eieren breken. Mislukkingen zijn niet erg, zolang je nadien een goede analyse maakt. 3. Blijf echter niet te lang in de reactieve fase steken, het is pas vanuit de herdefiniërende fase dat diversiteit belonend en aantrekkelijk wordt. 16

16 4. De rol(len) van de chef-kok en van de souschef In sterrenrestaurants is een gesmeerde samenwerking van het hele team noodzakelijk. Maar het is de chef-kok, die nauwelijks nog aan het fornuis staat, die het etablissement begeestert en de bindende factor vormt. In veel organisaties wordt de diversiteitskwestie echter overgelaten aan de diversiteitsmanager, de human resources manager of een ad hoc werkgroep. De initiatieven ontwikkelen zich ver van de chef-kok. Alsof het bij diversiteit gaat over het schillen van aardappelen... Het is vaak een discussiepunt: moet diversiteit van boven naar beneden of van beneden naar boven worden ingevoerd? Ook hier geldt dat men beide perspectieven tegelijk moet hanteren. Opnieuw gelijktijdigheid in plaats van oppositioneel denken dus. Een Franse multinational in Parijs vroeg onlangs een voorstel voor een diversiteitsproject. Het bedrijf had een groot budget vrijgemaakt voor een project met duizenden mensen dat impact moest hebben op verschillende aspecten van de organisatie. Toch was niemand van het directiecomité aanwezig, met uitzondering van de personeelsverantwoordelijken. Deze afwezigheid maakt onmiddellijk duidelijk in welke fase deze organisatie zich bevindt. Om succesvol te zijn, moet diversiteit onderdeel zijn van een visie waarvan heel de organisatie doordrongen is. Dit kan alleen wanneer diversiteit ook belangrijk is in de ogen van wie de organisatie leidt. En niet alleen voor wie de klus moet klaren De chef-kok gaat niet alleen over het menu Wanneer diversiteit niet betekenisvol is voor de leiding, heeft een initiatief maar een symbolische betekenis. Alleen in uitzonderlijke gevallen kunnen leidinggevenden op een lager niveau de nodige verantwoordelijkheid nemen en een voorbeeldfunctie zijn voor andere afdelingen en niveaus. Meestal echter lopen ze zich te pletter op een organisatiecultuur die de essentie van diversiteit niet draagt in zijn missie, strategie, personeelsbeleid, stijl van leidinggeven, sociale waarden, competenties, enz. Er zijn een aantal cultuurhuizen die diversiteit een belangrijke plaats geven in hun beleidsplannen, maar vergeten dat de organisatie daarvoor als geheel herdacht moet worden. Een diversiteitswerker moet er als enige uiting geven aan die diversiteitsgedachte, zonder eigenlijke steun van de organisatie. Als er dan al eens een project wordt uitgewerkt, is het zonder veel diepgang, zonder structurele verankering, zonder gedragen te zijn door het bestuur en/of het personeel Leiding geven is een actief, dynamisch gebeuren. Het is geen technisch gegeven van do s en do not s, al dan niet aangeleerd op de markt van de bijscholingen. Leiding geven is begaan zijn met wat er zich in de organisatie afspeelt. Het veronderstelt ook betrokkenheid bij wat er gebeurt op intermenselijk vlak in het hier-en-nu. In veel cultuurhuizen is dit een zwakte. De leidinggevende bibliothecaris, cultuurfunctionaris of conservator is vaak iemand met een sterke inhoudelijke visie, maar niet noodzakelijk iemand die de intermenselijke aspecten van de organisatie kan beheersen. Leiding geven is dan vaak gelijk aan niet leiden. Dat heeft te maken met de rekruteringsmechanismen van lokale besturen die zeker in het verleden voornamelijk de inhoudelijke sterkte lieten primeren. Bij een aantal lokale besturen doet zich een kentering voor. Leidinggevende capaciteiten krijgen een prominente(re) plaats in de selectieprocedures. 17

17 De confrontatie met diversiteit is een confrontatie met zichzelf 15. De leidinggevende die zijn (emotionele, morele, intellectuele) interpretatiekaders niet kan onderkennen en hierdoor niet in relatie kan treden met de andere, zal snel terugvallen in routine en standaardprocedures die meer veiligheid bieden. Dit gebeurt meestal ten koste van de andere, met als gevolg uitsluiting of marginalisering. Niet in relatie kunnen treden, betekent hier het niet ter sprake durven brengen van wat zich in groepen afspeelt. Het niet bespreekbaar maken van de zaken die de samenwerking belemmeren. Het niet durven exploreren waar mensen zich bevinden in hun denken. Niet spreken over wat een bepaalde situatie met de leidinggevende zelf en met de andere doet. Niet de moed hebben om zichzelf in vraag te stellen, om een kader te scheppen om dat op een veilige manier te doen Nochtans kan men dit leren, maar meestal niet in traditionele managementcursussen. Eens de leidinggevende door een dergelijk leerproces is gegaan, zijn cursussen interculturele communicatie trouwens voor een groot stuk overbodig De keuken als veilige ruimte De transitional approach in action vormt een tegengewicht voor organisatieverandering die vooral gericht is op prestatie, efficiëntie en productiviteit 16. Deze transitionele benadering kijkt niet alleen naar positieve aspecten (groei, hoop, actie), maar biedt ook een verhelderende kijk op de negatieve kanten van veranderingsprocessen (regressief gedrag, angst). Een veranderingsproces wordt transitioneel wanneer er voldoende veiligheid, tijd en ruimte is voor de emotionele consequenties van verandering. Mensen krijgen dan de gelegenheid om het oude los te laten en nieuwe manieren van zijn en werken te exploreren of te ontwikkelen. Het doel is het innerlijke van de betrokkenen af te stemmen op de nieuwe uiterlijke realiteit. De basis van deze benadering is het streven naar een hoger democratische gehalte in organisaties en naar respect voor de subjectieve ervaringen van mensen tijdens veranderingsprocessen. Maar dit veronderstelt van de leidinggevenden dat ze ook inzicht hebben in zichzelf. Het gaat hier dus niet over beheersingstechnieken die de spanningen moeten kanaliseren, maar wel over het in alle openheid durven ingaan op spanningen. Over exploreren wat er leeft in het hier en nu, tussen de leden van de groep. Wie dat durft, kan onuitgesproken elementen uit de weg ruimen, terwijl dat anders vaak aanleiding is voor allerlei misverstanden. Link dit nu even aan wat hoger vermeld stond over de multipartijensamenwerking en aan het vijfgangenmenu: de rol van de leidinggevende kan onmogelijk worden onderschat. De leidinggevende die dit beheerst, kan die competenties trouwens gebruiken op verschillende niveaus. Het helpt om interculturele relaties (eerst interpretatie) te begrijpen. Maar ook om zowel individuele personeelsleden onderling als teams en afdelingen constructief te laten samenwerken. Om op de hogere niveaus (raad van beheer, lokale overheid en andere partners) samenwerking te bevorderen of er minstens zelf goed in te functioneren en constructieve bijdragen te leveren met niet enkel de eigen belangen - die uiteraard mee spelen - voor ogen, maar het doel en bestaansrecht van de organisatie. 18

18 Zonder deze competenties zijn initiatieven voor meer diversiteit gedoemd om marginaal te blijven of uiteindelijk te verdwijnen. Een anekdote: op de radiovertelde een schrijfster over een boek dat zich afspeelt in een restaurant 17. Haar stelling was dat chef-koks vaak communicatiegestoord zijn. Ze hebben een ongelooflijk inzicht in koken, textuur van voedsel en smaken maar kunnen dit niet altijd omzetten in woorden. Hoewel dit een veralgemening is, confronteert het ons met het feit dat ook erg getalenteerde mensen beperkingen hebben. Het onderkennen daarvan biedt juist de mogelijkheid die beperkingen te ondervangen. Dat dit niet altijd wordt onderkend, heeft te maken met allerlei factoren van groepsdynamische aard en een gebrek aan transitionele ruimte. Een praktijkvoorbeeld: een cultuurhuis met weinig onderlinge communicatie werft een nieuwe medewerker aan. Goede communicatie is noodzakelijk, anders loopt de medewerker verloren en is de kans groot dat er fouten worden gemaakt. Niemand voelt zich echter geroepen om de nieuweling goed op te vangen. Daarna wordt de nieuweling daar zelf voor verantwoordelijk gesteld omdat de organisatie de consequenties van haar eigen gebrekkige communicatie niet in ziet. In dat geval krijgt de nieuwe medewerker - die evident niet meteen zijn plaats vindt het naderhand heel moeilijk om zich te bewijzen. Er is een negatief beeld ontstaan dat nog moeilijk te corrigeren valt. Wanneer het hier gaat om iemand die ook nog nadrukkelijk als anders ervaren wordt, bijvoorbeeld vanwege de etnische afkomst, is de neiging om de schuld bij de andere te leggen nog groter. Het is dan de taal of de cultuur of de mentaliteit 4.3. De verzamelde chefs Inspelen op de organisatorische context is uiterst belangrijk, maar praktijkervaringen leren dat veel staat of valt met de wijze waarop de leiding het principe van diversiteit uitdraagt en consequent op alle beleidsterreinen toepast. Robert Hayles stelt dat dit best aangepakt wordt door de hoogst geplaatste in de organisatie. Alleen wanneer dit niet kan zou deze verantwoordelijkheid bijvoorbeeld aan de souschef gedelegeerd kunnen worden 18. Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat het om een organisatieprioriteit gaat waar structureel aan gewerkt moet worden. Het verband met de context moet dus worden gelegd door iemand met voldoende verantwoordelijkheid en voldoende competenties om dat proces te dragen. Wanneer die persoon onvoldoende legitimiteit heeft om de rol van procesbegeleider te vervullen, wordt de vertaalslag naar de werking zelf niet gemaakt. Veel cultuurhuizen zijn kleine organisaties met vaak maar één leidinggevende. Het spreekt voor zich dat het in dit geval de directeur zelf is die de verantwoordelijkheid draagt. Vaak worden er diversiteitwerkgroepen opgericht om na te denken over de invoering van diversiteit. Dit mislukt bijna gegarandeerd als het beperkt blijft tot wat off-line nadenken zonder rechtstreekse impact op de werking. Omdat de leiding er niet bij betrokken is, zullen de discussies met argumentatie, gedachtewisselingen en spanningen nadien toch opnieuw moeten worden gevoerd op de geijkte niveaus. Bovendien moet er rekening worden gehouden met de implicaties voor de dagelijkse werking. Een leidinggevende kan deze verantwoordelijkheid dus niet aan een ad hoc werkgroep doorschuiven. Leidinggevenden moeten zich eerst bewust worden van hun rol, hun verantwoordelijkheid én van hun talenten en beperkingen om een dergelijk proces te leiden. In de ideale situatie werkt het volledige leidinggevende team in een culturele organisatie volgens het principe van diversiteit. Niet enkel 19

19 vanuit een theoretisch uitgangspunt over diversiteit, maar toegepast in de dagelijkse praktijk. Dit blijkt niet altijd mogelijk te zijn. Praktijkervaringen in de sociale sector en in de sector van geestelijke gezondheidszorg illustreren dat. In deze sectoren werken maatschappelijke werkers en psychologen met veel competenties, voornamelijk op het gebied van cliëntrelaties en dienstverlening. Wanneer dezelfde mensen echter intern samenwerken, hebben ze het vaak moeilijk om op een collegiale en constructieve manier met elkaar om te gaan. Niet alles heeft dus met competenties te maken. Ook andere factoren spelen een rol. Denk maar aan de opgelegde werkdruk, de manier waarop de leiding - zelf onder druk - hiermee omgaat, Dit voorbeeld illustreert waarom het geen overbodige luxe is om na te denken over het soort bijen nascholingen van cultuurwerkers. Naast technische en inhoudelijke vormingen moeten er ook opleidingen voorzien worden die helpen om de complexe intermenselijke dynamiek te begrijpen en daar doelmatig mee om te gaan. Het ontbreekt zeker niet aan opleidingsmogelijkheden, maar de vraag is of het aanbod beantwoordt aan de behoeften Als het leven jou citroenen geeft, moet je limonade maken 19 In de oorspronkelijke betekenis verwijst de titel van deze publicatie naar een spreekwoord dat aanspoort om de talenten te gebruiken die je gekregen hebt. Maar deze tekst wil aansporen om dat ook op macht en verantwoordelijkheid toe te passen. Wie macht en verantwoordelijkheid gekregen heeft, kan zich niet van de plicht ontslaan om daarmee te leren omgaan en er gebruik van te maken om positieve veranderingen te realiseren. In de keuken 1. Besteed het werken aan diversiteit niet uit aan werkgroepen of uitvoerende medewerkers. Het is de taak van elke leidinggevende om hier verantwoordelijkheid op te nemen. Een diversiteitsbeleid maakt geen kans indien de top van de organisatie dit idee niet draagt. Als het leven je citroenen gegeven heeft, moet je nu eenmaal limonade maken 2. Vermijd bedrijfsblindheid. Niet alles in een organisatie is perfect. Zorg daarom ook voor een veilige open ruimte, waarbinnen er oog is voor negatieve aspecten en waar de mogelijkheid bestaat om kritische bedenkingen positief aan te wenden. Nieuwe medewerkers kunnen op dat vlak een perfecte toetssteen zijn om oude gewoonten in vraag te stellen. Regelmatige (team)begeleiding door een kritische buitenstaander kan ook heilzaam werken. 20

20 5. Het restaurant Veel culturele organisaties zijn begonnen als kleine restaurantjes met niet meer dan wat tafels en stoelen en een paar gerechten, De kwaliteit van de werking liep vaak samen met de persoonlijke ontwikkeling van de personeelsleden, met hun startcompetenties en interesses. Een aantal groeide uit tot ware instituten, met een gestructureerde en hiërarchische werking. Andere worden nog steeds gerund door kleine teams. Er bestaat dus niet zoiets als een prototype van cultuurcentrum, bibliotheek, museum, Het kunnen sterk verschillende entiteiten zijn. Ze verschillen op het gebied van grootte, ligging, demografische context, statuten van personeel, aard van gebouwen, structuur, systemen, organisatiecultuur, stijl van leidinggeven (mensgericht, taakgericht), afhankelijkheid van gemeentelijk of stedelijk niveau, samenstelling van beheer - of cultuurraad, accenten van werking, Toch zijn er gelijkenissen. Het team van een cultuurhuis is dikwijls een bundeling van individuen met een eigen eindverantwoordelijkheid en een minimale onderlinge interactie. Van personeelsbeleid zoals in de vorige hoofdstukjes omschreven is vaak geen sprake, al was het maar omdat een stuk van de eindverantwoordelijkheid (aanwerving, ontslag, statuut, ) op het gemeentelijke niveau ligt. In zo n context wordt van nieuwe medewerkers verwacht dat ze snel hun plan trekken, zoals men dat meestal zelf heeft moeten doen. Van nieuwkomers worden maturiteit en bepaalde startcompetenties verwacht die vele pioniers van de organisatie zelf niet hadden toen ze begonnen. Het matchen of niet matchen wordt dan voor het gemak toegeschreven aan de beperkingen van de nieuwkomer. Het mangelt aan een meer actieve betrokkenheid van leidinggevenden als coach of mentor wat de organisatie nochtans alleen maar ten goede kan komen. Ook de cultuursector is voortdurend in ontwikkeling en kan nieuwe competenties gebruiken. Een coachende rol zorgt ervoor dat het menselijke potentieel voldoende gebruikt wordt. Dit is niet alleen belangrijk voor mensen die een paar extra drempels moeten overwinnen, maar voor elke nieuwkomer. En de organisatie zelf zal er nog het meest haar voordeel mee doen. De leidinggevende kan niet zomaar veronderstellen dat het onderwijs personeelsleden aflevert met alle nodige competenties en vaardigheden. Het onderwijs loopt niet vooruit op maatschappelijke ontwikkelingen, het volgt veeleer de economische en maatschappelijke wetmatigheden. Het is dus zelf een beetje generaliserend gesteld veeleer bevestigend dan vernieuwend. Het onderwijs verschilt niet van andere sectoren. De dominante logica die sociale ontwikkelingen beïnvloedt, wordt er niet meer of minder in vraag gesteld 20. Hoewel van nieuwkomers in de beste restaurants wordt verwacht dat zij naar de koksschool zijn geweest, is er altijd een lange inloopperiode voorzien onder begeleiding van de leermeester. 21

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Wervings- en selectieprocedures en discriminatie: een bevraging van HRpersoneel. Lieve Eeman en Miet Lamberts - HIVA

Wervings- en selectieprocedures en discriminatie: een bevraging van HRpersoneel. Lieve Eeman en Miet Lamberts - HIVA Wervings- en selectieprocedures en discriminatie: een bevraging van HRpersoneel Lieve Eeman en Miet Lamberts - HIVA OVERZICHT 1. Situering en onderzoeksvragen 2. Methode 3. Wervings- en selectieprocedures

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Verbinden vanuit diversiteit

Verbinden vanuit diversiteit Verbinden vanuit diversiteit Krachtgericht sociaal werk in een context van armoede en culturele diversiteit Studievoormiddag 6 juni 2014 Het verhaal van Ahmed Een zoektocht met vele partners Partners De

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Functieprofiel. Wat is het?

Functieprofiel. Wat is het? Functieprofiel Wat is het? Een functieprofiel is een omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat discussies worden vermeden

Nadere informatie

Onze vraag: CD&V antwoordde ons:

Onze vraag: CD&V antwoordde ons: Onze vraag: Een resultaat gebonden interculturalisering moet de regel zijn in zowel overheidsorganisaties als organisaties die subsidies krijgen. Dat betekent meetbare doelstellingen op het vlak van etnisch-culturele

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Studiedag Ethnic Profiling Dienst diversiteit

Studiedag Ethnic Profiling Dienst diversiteit Studiedag Ethnic Profiling Dienst diversiteit Isaac De Vos 21 mei 2015 Cel Diversiteit Doel: Discriminatie binnen de geïntegreerde politie tegen te gaan. Sensibiliseringscampagnes, het coördineren van

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Kleurrijke Maatzorg: Een cultuurgevoelig onthaal? Studiedag 20 november 2013 Antwerps netwerk cultuurgevoelige

Kleurrijke Maatzorg: Een cultuurgevoelig onthaal? Studiedag 20 november 2013 Antwerps netwerk cultuurgevoelige Kleurrijke Maatzorg: Een cultuurgevoelig onthaal? Studiedag 20 november 2013 Antwerps netwerk cultuurgevoelige Kleurrijke Maatzorg: Het is een gegeven: Voorzieningen in Welzijnsorganisaties krijgen een

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

2013-2017. Huiswerkbeleid

2013-2017. Huiswerkbeleid 01-017 Huiswerkbeleid Inhoudsopgave Beschrijving doelgroep Visie op onderwijs Basisvisie Leerinhouden/Activiteiten De voor- en nadelen van het geven van huiswerk Voordelen Nadelen Richtlijnen voor het

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

GELIJKE ONDERWIJSKANSEN. OMGAAN MET DIVERSITEIT

GELIJKE ONDERWIJSKANSEN. OMGAAN MET DIVERSITEIT GELIJKE ONDERWIJSKANSEN. OMGAAN MET DIVERSITEIT Wat is diversiteit? Diversiteit betekent verscheidenheid. Mensen kunnen op heel veel vlakken van elkaar verschillen. Het is die veelheid die we in het begrip

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014 Intercultureel leren Workshop Studievoormiddag 6 juni 2014 Aan de slag Hoeveel procent van mijn vrije tijd breng ik door met mensen van mijn eigen culturele achtergrond versus mensen met een andere culturele

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Gedragscode. SCA Gedragscode

Gedragscode. SCA Gedragscode SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een

Nadere informatie

ENGAGEMENTSVERKLARING vzw LEJO

ENGAGEMENTSVERKLARING vzw LEJO ENGAGEMENTSVERKLARING vzw LEJO Rechten en plichten van de organisatie en de vrijwilliger 1. Vrijwilliger Naam:. Voornaam: Woonplaats: Verblijfplaats Telefoon:.. GSM: E-mail: Geboortedatum:.../.../... Opleiding/beroep:

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de 1 Inleiding door dr. Walter Krikilion, voorzitter Werkgroep Ethiek in de Kliniek van ICURO - Symposium Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg 19 oktober 2012 - Hasselt Beste deelnemers, Als Werkgroep

Nadere informatie

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.

leerling elke OBS de Bongerd Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd. OBS de Bongerd Elke leerling leert anders Boomgaardlaan 102 1036 KJ Amsterdam T 020-3372192 M 06-57937370 E info@obsbongerd.nl W www.obsdebongerd.info leerling elke leert anders Onze school is een gemeenschap

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Je bent je bewust van je eigen referentiekader en houdt er rekening mee dat anderen handelen vanuit hun referentiekader.

Je bent je bewust van je eigen referentiekader en houdt er rekening mee dat anderen handelen vanuit hun referentiekader. 3. Samen eten Een Afrikaanse vrouw nodigt de Vlaamse buurkinderen uit voor het eten. De buurvrouw komt thuis en vindt haar kinderen niet. Ze is ongerust en maakt zich kwaad. Je gaat toch niet zomaar bij

Nadere informatie

TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN

TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN TOELICHTING HANDVEST SUCCESVOL VRIJWILLIGEN Het Handvest succesvol vrijwilligen is opgevat als een handig en visueel aantrekkelijke tool. Het moet organisaties toelaten zich te profileren als vrijwilligersorganisatie(-dienst

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Interview met minister Joke Schauvliege

Interview met minister Joke Schauvliege Interview met minister Joke Schauvliege over de rol en de toekomst van etnisch-culturele federaties in Vlaanderen. Dertien etnisch-cultureel diverse federaties zijn erkend binnen het sociaalcultureel werk.

Nadere informatie

tekst voor voorbereiding forum visie

tekst voor voorbereiding forum visie + Vlaams Netwerk van verenigingen waar armen het woord nemen vzw Aromagebouw / Vooruitgangstraat 323 bus 6 (3 de verdieping) / 1030 Brussel / tel. 02-204 06 50 / fax : 02-204 06 59 info@vlaams-netwerk-armoede.be

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb)

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb) Sterkte zwakte analyse CLB GO! Gent Sterkte : Strategy System Structure - het CLB beschikt over een visie op leerlingenbegeleiding - het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van

Nadere informatie

Aanbeveling: non-discriminatie

Aanbeveling: non-discriminatie Aanbeveling: non-discriminatie Een non-discriminatie aanbeveling. VOORWOORD Onze samenleving krijgt steeds meer kleur. De wereld is ons dorp geworden en afstanden bestaan niet meer. Deze evolutie zal zich

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation mensenkennis De partijen op één lijn te krijgen en zo het conflict ombouwen naar een goede samenwerking. Dat is een fantastische uitdaging. Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation Arbeids-

Nadere informatie

Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek

Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek Algemeen verslag denkdag 15 juni 2015 de Kriekelaar Schaarbeek 1 Inleiding 2 Op 15 juni 2015 verzamelden de leden van de advieswerkgroep Sociaal-Cultureel Werk en vertegenwoordigers van regionale koepelverenigingen

Nadere informatie

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs 1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs Het Vlaams parlement legde de basiscompetenties die nagestreefd en gerealiseerd moeten worden tijdens de opleiding vast. Basiscompetenties zijn een

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012)

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) De Hoge Raad voor Vrijwilligers (HRV) kijkt relatief tevreden terug op 2011, het Europees Jaar voor het Vrijwilligerswerk.

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Autochtonen en allochtonen samen op de werkvloer: uitdagingen en oplossingen

Autochtonen en allochtonen samen op de werkvloer: uitdagingen en oplossingen Autochtonen en allochtonen samen op de werkvloer: uitdagingen en oplossingen Gevers, A., Devisscher, S., Van Pelt, A., Janssens, M. & Zanoni, P. (2005). Interacties tussen autochtonen en allochtonen op

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA

Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA Formuleren van de onderwijsdoelen van de bacheloropleidingen aan de UA Inleiding Tijdens de eerste studiedag van de BAMA-werkgroep op 10 oktober l.l. werd aan de BAMAcoördinatoren de opdracht gegeven om

Nadere informatie

2013-2017. Actief burgerschap en sociale integratie

2013-2017. Actief burgerschap en sociale integratie 201-2017 Actief burgerschap en sociale integratie Inhoudsopgave: Kwaliteitszorg actief burgerschap en sociale integratie Visie en planmatigheid Visie Doelen Invulling Verantwoording Resultaten Risico s

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens Inhoud Inleiding 9 1 Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding 11 1.1 Het beroep Social Work 11 1.2 Beelden over leren mentale modellen 15 1.3 Competentiegericht leren 16 1.4 Een open leerhouding 17 1.5 Leren

Nadere informatie

Omgaan met diversiteit als sleutelcompetentie Omgaan met diversiteit als leerkrachtencompetentie Omgaan met diversiteit als doelstelling van een

Omgaan met diversiteit als sleutelcompetentie Omgaan met diversiteit als leerkrachtencompetentie Omgaan met diversiteit als doelstelling van een I II III Omgaan met diversiteit als sleutelcompetentie Omgaan met diversiteit als leerkrachtencompetentie Omgaan met diversiteit als doelstelling van een schoolbeleid I. Omgaan met diversiteit als sleutelcompetentie

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

Discriminatie op de werkvloer:

Discriminatie op de werkvloer: Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Inhoudsopgave Inleiding 5 Problemen herkennen, oplossen en voorkomen Hoe

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

Communicatiemodel. Communicatieniveaus

Communicatiemodel. Communicatieniveaus Download #06 Een fantastisch communicatiemodel trainingmodule Communicatiemodel Mensen uiten hun gevoelens op verschillende manieren. De een laat meteen zien hoe hij zich voelt bij een situatie, terwijl

Nadere informatie

MISSIE EN VISIE ZORG Scholengemeenschap Vlaamse Ardennen

MISSIE EN VISIE ZORG Scholengemeenschap Vlaamse Ardennen De manier om succes te bereiken is op de eerste plaats een definitief, duidelijk, praktisch ideaal te hebben een doel, een doelstelling. Ten tweede moet men over de noodzakelijke middelen beschikken om

Nadere informatie

22/05/2013 HANDBOEK HR IN DE ZORG

22/05/2013 HANDBOEK HR IN DE ZORG 1 22 mei 2013 - Politeia Michel Van der Borght EEN HANDBOEK? Is volgens Van Daele een boek waarin een overzicht wordt gegeven van een tak van wetenschap. De Politeia uitgave is losbladig met 2 aanvullingen

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

Slecht nieuws goed communiceren

Slecht nieuws goed communiceren Slecht nieuws goed communiceren M A N U K E I R S E F A C U L T E I T G E N E E S K U N D E, K U L E U V E N Waarheid is een van de meest krachtige medicamenten waarover men beschikt, maar men moet nog

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30-

Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Inleiding: De opleiding in en intergenerationele samenwerking is bedoeld voor

Nadere informatie

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Functiefamilie: Niveau: LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Doel van de functiefamilie Instaan voor het beheer of verhuur van het materiaal en de technische installaties bij een dienst en erop toezien dat de administratieve

Nadere informatie

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK OPDRACHTSVERKLARING SINT- LODEWIJK cliënt-organisatie-medew MISSIE SINT-LODEWIJK - biedt aangepast onderwijs

Nadere informatie

Concept van een ontmoetingsplaats

Concept van een ontmoetingsplaats Concept van een ontmoetingsplaats Algemene omschrijving Zowel uit de verschillende bezoeken in Brussel, Antwerpen, Frankrijk en Italië, als uit ons onderzoek, blijkt dat ontmoetingsplaatsen voor kinderen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

Wat we onderzochten. Individu. Engagement. Loopbaan. Organisatie. Verloopintentie. Leeftijd Arbeids ethos Groei factor

Wat we onderzochten. Individu. Engagement. Loopbaan. Organisatie. Verloopintentie. Leeftijd Arbeids ethos Groei factor Wat we onderzochten Individu Leeftijd Arbeids ethos Groei factor Organisatie Leeftijdsklimaat Diversiteit Loopbaan ondersteuning Loopbaan Obsoletie Loopbaantype Loopbaanfase Engagement Verloopintentie

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Pedagogisch Project van het Stedelijk Onderwijs

Pedagogisch Project van het Stedelijk Onderwijs Pedagogisch Project van het Stedelijk Onderwijs (1) Het Stedelijk Onderwijs is de dynamische ontmoetingsplaats van alle leernetwerken ingericht door de Stad Antwerpen. (2) Het Stedelijk Onderwijs voldoet

Nadere informatie