Focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Stappenplan voor een praktische en meetbare aanpak 1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Stappenplan voor een praktische en meetbare aanpak 1"

Transcriptie

1 II Focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Stappenplan voor een praktische en meetbare aanpak 1 Martijn Broekhof en Frans J. Sijtsma Wat wordt er allemaal gemeten? In de laatste tien jaar hebben we een enorme toename gezien in het aantal (internationale) bedrijven dat iets doet aan duurzaamheid, corporate social responsibility, sustainability, sustainable performance, corporate responsibility of maatschappelijke verantwoordelijkheid. En steeds vaker publiceren deze bedrijven ook een verslag van hun prestaties op dit gebied. In 1996 waren er slechts 300 multinationale ondernemingen die een MVO-verslag uitbrachten. Inmiddels zijn er dat meer dan Deze bedrijven doen dus iets aan duurzaamheid of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Een vlugge blik op de duurzaamheidsverslagen leert ons dat dit iets doen zich meestal richt op de drie p s van de people, planet, profittrilogie die Elkington heeft gesuggereerd. Oftewel, je moet nadenken over de mensen in je bedrijf en hoe je die behandelt, over de impact die je bedrijfsvoering heeft op het milieu om je heen, en dat terwijl je ook nog economisch levensvatbaar blijft. En hoewel de invulling van de triple p vaak nog wel van bedrijf tot bedrijf verschilt de één legt meer nadruk op de stakeholderdialoog en de ander meer op milieuimpact is er in het laatste decennium duidelijk sprake van convergentie en zijn er een handvol duurzaamheidsrichtlijnen die normaliter gevolgd worden. Hierdoor wordt het makkelijker om bedrijven naast op financiële prestaties ook op duurzaamheidsprestaties te kunnen beoordelen. Een van de manieren om een vergelijking te maken tussen bedrijven is de Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Elk jaar laat de DJSI zien hoe goed bedrijven het doen op het gebied van duurzaamheid in vergelijking met vergelijkbare bedrijven in de sector. In september 2010 stonden maar liefst vijf Nederlandse bedrijven in de top tien van duurzame bedrijven. Dat klinkt geweldig, maar de vraag is wat deze bedrijven zo duurzaam maakt? En of, als iedereen zich zo gaat gedragen als deze bedrijven, we daadwerkelijk in 1 De insteek in deze paragraaf is voor een groot deel gebaseerd op een werkwijze die eerder is gepresenteerd in een studie voor SenterNovem naar een methode voor het bepalen van het duurzaaminkopenbeleid voor de landelijke overheid (Sijtsma en Broekhof, 2008; en meer in het algemeen op Sijtsma 2006 en Sijtsma en Broekhof, 2002a, b, en c). 2 In 2008 telde CorporateRegister.com meer dan MVO-verslagen, waarvan ongeveer 500 firsttime reporters waren ( 17

2 maatschappelijk verantwoord ondernemen een meer duurzame wereld zouden leven? Hieronder willen we een kritische kanttekening plaatsen bij de rapporteerdrang van bedrijven en een lans breken voor het op een andere wijze inrichten van duurzaamheidsbeleid. Vanuit het bovenstaande nemen we een klein stapje terug en vragen ons eerst af waarom we eigenlijk verwachten dat bedrijven iets doen aan MVO. Wat vinden we eigenlijk niet goed aan wat bedrijven op dit moment doen? En wat moeten ze dan wel doen om maatschappelijker en verantwoorder te zijn? En tot slot: hoe kunnen ze dat implementeren en meetbaar maken? Wat willen we eigenlijk meten? In de wereld om ons heen worden we dagelijks geconfronteerd met grote problemen die we op de een of andere manier niet hebben kunnen oplossen en waar we ons machteloos over voelen. Bijna iedereen zal het bijvoorbeeld met je eens zijn dat de armoede in de wereld nog steeds schrijnend is, dat de oceanen overbevist worden, dat het niet erg goed gaat met het milieu, dat aids in grote delen van de wereld nog miljoenen levens eist, en dat er meer geweldsconflicten zijn dan ooit tevoren. We voelen ons machteloos tegenover de complexiteit van de problemen. En we zijn teleurgesteld in de politiek, het bedrijfsleven en het maatschappelijk middenkader die individueel, noch collectief in staat zijn om structurele oplossingen aan te dragen voor deze problemen. Vanuit deze gedachte kijken wij naar duurzaam ondernemen. Het (internationale) bedrijfsleven heeft een grote verantwoordelijkheid om een positieve bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat doen ze uiteraard al door maatschappelijk gewaardeerde producten en diensten te leveren waar consumenten voor betalen, maar er is meer. Bedrijven blijken immers juist wel in staat om efficiënt en effectief zaken wereldwijd tot stand te brengen. De internationale bedrijven 1 blijken beslist niet machteloos om complexe problemen op te lossen en te zorgen dat hun business wereldwijd goed draait. Op plekken waar schoondrinkwater een probleem is, kun je regelmatig gewoon Coca-Cola krijgen; op plekken waar je moeilijk het land in komt, browse je met Google gemakkelijk binnen. De schaal van de internationale bedrijven is hierbij ook een punt. Menig internationaal grootbedrijf is economisch groter dan de landen, laat staan de regio s, waarin het opereert. De organisatorische kracht en de omvang van de bedrijven ondersteunen de verwachtingen om een positieve bijdrage te leveren aan de maatschappij die verder gaat dan alleen haar eigen economische functioneren. Het idee dat je als bedrijf alleen een winstverantwoordelijkheid hebt naar aandeelhouders, is dan ook steeds meer een achterhaald begrip; meer en meer aandeelhouders vinden dat een onderne- 1 Bron: World Investment Report (2010), UNCTAD. 18

3 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen ming een langetermijnvisie moet ontwikkelen om te overleven in onze huidige complexe maatschappij. 1 Bij MVO of duurzaam ondernemen willen we dus dat bedrijven iets doen. En wij willen dat iets het liefst omschrijven als het leveren van een positieve bijdrage aan de daadwerkelijke vooruitgang van de wereld en blijvende oplossingen van de grote wereldproblemen. Een even ambitieus als duidelijk startpunt, dat we hieronder willen vertalen in een praktisch stappenplan dat als basis kan dienen voor de strategische en praktische herpositionering van ondernemingen. Een theoretisch kader Vanuit de theorie is het zinvol om drie dimensies of niveaus te onderscheiden: 1. Wat moeten we eigenlijk doen (het normatieve raamwerk)? 2. Hoe kunnen we het meten en rapporteren (de procesrichtlijnen)? 3. Hoe kunnen we het implementeren (het managementsysteem)? Het hoogste niveau het normatieve raamwerk richt zich op de wat -vraag. Wat zouden we als onderneming moeten doen aan MVO? Wat is onze (mogelijke) bijdrage aan de duurzame samenleving? In de praktijk is dit eigenlijk het meest onderschatte niveau en het wordt vaak overgeslagen of erg algemeen ingevuld. De motivatie van ondernemingen om iets te doen aan MVO verschilt dan ook nogal: van imagoverbetering tot het behoud van de license to operate het recht om te mogen ondernemen tot het meegaan met de concurrentie. Als bedrijven op dit niveau hun MVO-strategie invullen, sluiten ze zich vaak aan bij een set van wereldwijde principes, zoals UN Global Compact, OECD Guidelines for Multinational Enterprises of de ILO Triparite Declaration of Principles for Multinational Enterprises. We komen later terug op waarom wij denken dat hier een slag gemist wordt. Voorbeeld van het normatieve niveau UN Global Compact 2 De tien principes van het VN-Global Compact richten zich op mensenrechten, arbeidsnormen, milieu en anticorruptie en zijn losjes gebaseerd op grote verdragen zoals de Universele Verklaring voor de Rechten van de Mens, de Arbeidsrechtenverklaring van de Internationale Arbeidsorganisatie, de VN verklaring inzake Milieu en Ontwikkeling, en het Anti-Corruptie verdrag van de Verenigde Naties. De missie van de UN Global Compact is om het meest om- 1 Zie bijvoorbeeld recente ontwikkelingen rondom de Carbon Disclosure Standards Board, het Carbon Disclosure Project, en de toenemende aandacht bij investeerders in organisaties zoals de Institutional Investors Group on Climate Change (IIGGC). 2 Zie 19

4 maatschappelijk verantwoord ondernemen vattende vrijwillige initiatief voor de bevordering van maatschappelijk verantwoord ondernemen te zijn. Op dit moment onderschrijven meer dan bedrijven de Global Compact Principes. De tien principes zijn: Mensenrechten 1. Bedrijven respecteren en steunen de bescherming van de universele mensenrechten, en 2. zorgen ervoor dat zij niet medeplichtig zijn aan schendingen van de mensenrechten. Arbeidstandaarden 3. Bedrijven erkennen de vrijheid van vereniging en het recht op collectieve onderhandelingen; 4. de uitbanning van alle vormen van gedwongen en verplichte arbeid; 5. de daadwerkelijke afschaffing van kinderarbeid; en 6. de eliminatie van discriminatie in arbeid en beroep. Milieu 7. Bedrijven moeten voorzorgsmaatregelen nemen tegen milieuvervuiling; 8. initiatieven ondernemen om een grotere verantwoordelijkheid voor het milieu te bevorderen; en 9. bevordering van de ontwikkeling en verspreiding van milieuvriendelijke technologieën. Anticorruptie 10. Bedrijven moeten zich verzetten tegen alle vormen van corruptie, inclusief afpersing en omkoping. Het tweede niveau van MVO richt zich meer op het hoe. Hoe kunnen we onze duurzaamheid meten? Welke indicatoren moeten we volgen? Waarover moeten we rapporteren? Voor veel ondernemingen is dit het beginpunt van hun MVO-beleid. In feite is de motivatie om te rapporteren de sturende kracht achter het MVO-beleid en activiteiten van de onderneming. Richtlijnen zoals die van het Global Reporting Initiative (GRI), de AA1000 en de ISAE3000 geven hierbij de richting aan. Ze bieden een raamwerk van indicatoren die intern gemeten en extern gerapporteerd kunnen worden. Op dit niveau kunnen we ook de externe beoordeling van bijvoorbeeld de Dow Jones Sustainability index of de KSD Social Index scharen. 20

5 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen Voorbeeld van de procesrichtlijnen Global Reporting Initiative 1 De GRI is een netwerkorganisatie, gefinancierd door de overheid, die in samenwerking met internationale experts, ngo s en bedrijven op basis van consensus deze richtlijnen opstellen. Doordat de GRI kiest voor een inclusieve benadering, waarbij bestaande richtlijnen op deelgebieden onderdeel zijn van de rapportage, heeft de GRI een breed draagvlag gecreëerd. Bedrijven die rapporteren volgens de GRI publiceren vaak extern geverifieerde verslagen. In feite houdt dit in dat de accountant ook een controle uitvoert op de duurzaamheidscijfers die gerapporteerd worden. Oftewel: er wordt gecontroleerd of het gerapporteerde overeenkomt met de praktijk. Omdat ook de verificatie van duurzaamheidscijfers een relatief nieuw terrein is, is duidelijk een ontwikkeling te zien in wat en hoe geverifieerd wordt. In eerste instantie werd er alleen een verklaring gegeven bij de juistheid van de cijfers, waarbij de accountant een grote mate van onzekerheid toeliet (limited assurance). De laatste jaren komt echter het accent van de verificatie steeds meer te liggen op overeenstemming tussen het verslag en de cijfers en een hogere mate van zekerheid (reasonable assurance). Deze ontwikkeling zorgt dat de gerapporteerde cijfers robuuster en van hogere kwaliteit zijn. Op het derde niveau heb je vervolgens de concrete implementatie van MVO. Op deelaspecten zijn er vaak goede managementsystemen of richtlijnen voorhanden die kwaliteit en transparantie van het gevoerde beleid verhogen. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de ISO14001-standaard die gaat over milieu-indicatoren, of de ISO 9001-standaard voor managementinformatiesystemen. Op dit niveau herkennen we de specifieke handvatten voor het veranderen van de manier waarop bedrijven opereren. 2 Voorbeeld van het managementsysteem ISO standaard voor milieumanagement 3 De veelgebruikte ISO standaard is een goed instrument voor het opzetten en implementeren van een gericht milieubeleid en wordt met name veel in de zwaardere industrie gebruikt. De effectiviteit van de ISO standaard staat of valt bij het formuleren van de doelstellingen en het ambitieniveau. Het voordeel van een milieumanagementsysteem is dat het mits goed opgezet heel duidelijk verantwoordelijkheden toewijst aan functies en positieve (en negatieve) resultaten documenteert. 1 Zie 2 Overigens verwacht ISO in 2010 een nieuwe MVO-standaard uit te brengen. Deze standaard, de ISO 26000, zal niet certificeerbaar zijn en moet meer gezien worden als een richtlijn voor de inrichting van het MVO-beleid dan als een harde implementatiestandaard zoals de ISO Zie bijvoorbeeld 21

6 maatschappelijk verantwoord ondernemen In de praktijk wordt ISO vooral toegepast voor het beheersen en monitoren van de bedrijfsprestaties tegen wettelijk vastgelegde verplichtingen bijvoorbeeld ten aanzien van afvalwater, luchtemissies, energie, etc. Het dient vaak ook als basis voor communicatie met de overheid ten aanzien van milieuvergunningen. De meest voorkomende elementen van het ISO systeem zijn: 1. overzicht van de milieuaspecten van de bedrijfsvoering; 2. overzicht van de wettelijke eisen; 3. doelstellingen; 4. taakstellingen, beleggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden; 5. training en bewustzijn; 6. documentatie en verantwoording; 7. interne audit; en 8. directiebeoordeling en verbeterplannen. De ISO richtlijn richt zich alleen op milieuaspecten. Er zijn ook een aantal standaarden die in meer algemene zin naar kwaliteitsmanagement kijken (ISO 9001), of juist specifiek naar één milieuaspect zoals bijvoorbeeld CO 2 (ISO 14064). De ISO richtlijn, verwacht eind 2010, is een hulpmiddel dus geen certificeringsmethode zoals de ISO voor het systematisch invoeren van MVO in een onderneming. Volgens de website van MVO Nederland benoemt de richtlijn zeven kernprincipes en nog eens zeven kernthema s waaraan ondernemingen aandacht moeten besteden. ISO Kernprincipes accountability (verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen) Kernthema s bestuur van de organisatie transparantie mensenrechten ethisch gedrag arbeidsomstandigheden respect voor stakeholderbelangen milieu respect voor wet- en regelgeving eerlijk zakendoen respect voor internationale gedragsnormen consumentenaangelegenheden respect voor mensenrechten betrokkenheid bij de ontwikkeling van de gemeenschap 22

7 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen Een voorstel voor een andere insteek Laten we het theoretische kader wat handen en voeten proberen te geven. We hebben dus vastgesteld dat er fundamentele wereldproblemen zijn waarvoor we oplossingen willen vinden en dat dit in feite de kern zou moeten zijn van duurzaam ondernemen. Wat we op dit moment zien in de realiteit van het dagelijkse ondernemen is, dat bedrijven in essentie sterk gericht zijn op de corebusiness en eenvoudig meetbare output en targets. Met name de grotere multinationals zijn vaak smalle gespecialiseerde organisaties, die wereldwijd efficiënt georganiseerd zijn. Ze hebben een wereldwijd netwerk van businessunits en veel activiteiten worden uitbesteed: smalle en goed meetbare doelen. We moeten ook helder blijven over de maatschappelijke betekenis van de corebusiness. Hun corebusiness is van grote maatschappelijke waarde: schoenen maken, benzineleveranties verzorgen, mensen aan het werk hebben. Wat kunnen ze meer doen? Heel anders dan de businesstargets is de ontwikkeling van MVO, mede door de ruime definitie van het begrip duurzaamheid, juist heel erg breed. MVO stelt vele doelen, in verschillende mate van abstractie en vraagt veelal een vage resultaatmeting, bijvoorbeeld bij het meten van het aantal vrouwen dat in de directie van een bedrijf zit, of het al dan niet screenen van sollicitanten op aids. Dit zijn redelijk gangbare criteria om de duurzaamheid van een bedrijf in sociale zin te bepalen. Zonder meer gaat het in beide gevallen om belangrijke maatschappelijke problemen, maar wat wel en niet duurzaam is, wordt hierdoor gemakkelijk vaag. Een vaag begrip van duurzaamheid leidt tot snel afnemend enthousiasme om meer duurzaamheid te bereiken ofwel tot groot enthousiasme voor gemakkelijk te realiseren nevenaspecten. Tussen de vaagheid en breedheid van MVO en de concreetheid en smalheid van de gewone bedrijfsvoering bestaat grote spanning. In gewoon Nederlands: dat kan niks worden. Bedrijven zijn groot en krachtig juist omdat ze smal zijn: alleen gericht op schoenen maken of alleen gericht op benzine leveren etc. Ze zijn groot en krachtig juist omdat ze hele concrete doelen hebben: zoveel omzet, zoveel marge. Hoe kunnen deze beide werelden dan toch effectief bij elkaar gebracht worden? Hieronder willen we met een heel praktisch stappenplan laten zien hoe een onderneming gehoor kan geven aan het duurzamer invullen van de kernwaarden van de onderneming zonder daarbij de kernwaarden uit het oog te verliezen. Het stappenplan in vogelvlucht In vogelvlucht behelst onze aanpak: stap 1 een verkenning van de globale issues; stap 2 de vertaling naar de eigen impactsfeer en missie van de onderneming, en het analyseren van logische partners binnen dezelfde sector of keten, en daarmee samenwerken; 23

8 maatschappelijk verantwoord ondernemen stap 3 het definiëren van concrete acties, die implementeerbaar en meetbaar zijn, en de daaraan verbonden definitie van indicatoren; stap4 deimplementatie van een continue evaluatie- en feedbackloop in een transparant en door stakeholders gemonitord proces om te zorgen dat de bijdrage van elk bedrijf daadwerkelijk leidt tot een grotere maatschappelijk verantwoorde bijdrage, zie figuur 1. Figuur 1. Sustainable Information Feedback Framework Deze aanpak onderscheidt zich van andere richtlijnen in de zin dat het dwingt tot heel bewust nadenken over waar de onderneming het meeste impact kan hebben op concrete duurzaamheidsvraagstukken. Generieke raamwerken, zoals de UN Global Compact of de GRI, bieden in eerste instantie een zinvol hulpmiddel in het bewustwordingsproces. Ze geven een aantal handvatten, een aantal prominente issues die wellicht van toepassing zijn, en richten deze in toenemende mate ook sectorspecifiek in. Echter, ze bieden geen richting voor het ambitieniveau, ze neigen naar rapporteren in de breedte in plaats van in de diepte, en houden te weinig rekening met de daadwerkelijke bijdrage aan duurzaamheid. Het best zijn deze andere richtlijnen te beschouwen als een sustainability baseline zogezegd een soort basisverantwoordelijkheid voor duurzaamheid. Oftewel, eigenlijk verwachten we dat elk modern zichzelf respecterend bedrijf een aantal duurzaamheidsaspecten heeft ingericht, zoals een diversiteitsbeleid, een milieu- 24

9 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen beleid, een stakeholderdialoog. En dat het daar ook in grote lijnen over rapporteert en dat de cijfers onderling vergelijkbaar zijn, is erg zinvol. In onze ogen echter, vraagt echt maatschappelijk verantwoord ondernemen meer in termen van ambitie en richting. Zoals we eerder hebben aangegeven is het normatieve niveau in onze ogen veruit de meest onderschatte fase in het bepalen van de MVO-strategie van een onderneming. 1 Waarschijnlijk heeft dat te maken met de notie dat deze stap het verst weg staat van de alledaagse bedrijfsvoering en het een en ander eist van het creatieve vermogen. Vandaar dat we ons hieronder richten op de stappen in deze fase. Stap 1. Een lijst van mondiale kwesties Neem een lijst met zeg mondiale problemen. De lijst mag niet te lang zijn, maar ook niet te kort, zodat de mondiale problemen dan te vaag en te groot zijn. Hieronder een bruikbare lijst van Rischard 2 uit zijn verhelderende boek Twenty Global Issues, Twenty years to solve them, maar er zijn ook andere opties zoals de Millennium Doelstellingen van de VN 3, of de globale problemen van de Copenhagen Consensus Center 4. Het maakt eigenlijk niet zoveel uit welk kader gekozen wordt voor de ontwikkeling van de visie, zolang het kader maar groot genoeg is, en in de breedte urgente mondiale problemen benoemt. Tabel 1. Global Issues Rischard A Onze planeet delen Effecten in de mondiale meent. Gerelateerd aan ons leefmilieu. 1 Opwarming van de aarde Klimaatverandering door toename broeikasgassen in de atmosfeer. Deze broeikasgassen zijn deels veroorzaakt door menselijk handelen. 2 Achteruitgang biodiversiteit en ecosystemen Vermindering van de variëteit in en uitsterven van dier- en plantensoorten. Ontstaat onder andere door een focus op monoteelt. 3 Uitputting visgronden Door overbevissing van visgronden is wereldwijd in grote delen van de oceaan de hoeveelheid leven afgenomen. 4 Ontbossing Door aanhoudende intensieve houtkap neemt wereldwijd de hoeveelheid bosgrond blijvend af. 1 We gebruiken hier bewust de term strategie en niet beleid. Het idee van een MVO-beleid is in onze ogen enigszins misleidend, aangezien het lijkt alsof dit beleid losstaat van de normale bedrijfsvoering en als zodanig dan ook apart ingevuld zou kunnen worden. 2 Rischard, J.F. (2002). High Noon: Twenty Global Issues, Twenty Years to Solve Them

10 maatschappelijk verantwoord ondernemen 5 Watertekorten Ook wel hét probleem van de komende eeuw genoemd. Door industrialisering, klimaatverandering en irrigatie ontstaan wereldwijd grootschalige zoetwatertekorten. 6 Maritieme veiligheid en vervuiling Grootschalige lozingen van afval, olierampen, intensieve visserij en milieuvervuiling door industrie hebben een grote impact op de gezondheid van onze oceanen. Ondanks vele internationale verdragen blijkt handhaving zeer lastig. B Onze menselijkheid delen Effecten in de maatschappelijke context. 1 Strijd tegen armoede Ondanks afspraken in het kader van o.a. de Millenium Development Goals blijft bestrijding van armoede een enorme grote uitdaging. Hangt nauw samen met afspraken over ontwikkelingshulp en vermindering subsidies en handelsbarrières. 2 Vredeshandhaving, conflictpreventie en terrorismebestrijding De initiatieven die ontplooid worden op deze drie gebieden zijn gefragmenteerd en missen slagkracht. Ook de VN missen de slagkracht om goed te kunnen opereren. 3 Onderwijs Onderwijs kan worden gezien als een universeel recht en een basisvoorziening voor het oplossen van wereldproblemen. Een groot deel van de wereld heeft geen toegang tot onderwijs. 4 Mondiale besmettelijke ziekten Voornamelijk hiv/aids en malaria hebben een ontwrichtende werking in onze samenleving. Wereldwijd is de inzet van R&D, kennis en beschikbare medicijnen niet gericht. 5 Digitale scheidslijn De informatie en communicatietechnologie zijn wereldwijd zeer scheef verdeeld. Vormt een basisvoorziening voor verdere ontwikkeling en oplossing van problemen. 6 Preventie en vermindering natuurrampen Door de toenemende concentratie van bevolking in stedelijke gebieden is de schade van natuurrampen gestegen. Het ontbreekt aan een gezamenlijke aanpak van dit probleem. C Onze regels delen Technisch-juridische en regulatorische effecten. Grondregels voor een geglobaliseerde wereld. 1 Ontwikkeling nieuw belastingstelsel Huidige stelsels zijn niet adequaat om de nieuwe snelle wereldeconomie te beheersen. 2 Regels voor biotechnologie Vanuit een morele overweging en vanwege de wereldwijde impact lijkt een mondiale aanpak nastrevenswaardig. 26

11 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen 3 Mondiale financiële architectuur Gerelateerd aan de aanpak van financiële crises, elektronisch geld,financieel misbruik en versterking bestaande financiële structuren. 4 Illegale drugs Wereldwijd de grootste illegale handel, vergelijkbaar met de tabaksindustrie in omvang. Vereist mondiale aanpak om effectief te kunnen zijn. 5 Handels-, investerings- en concurrentieregels Landbouwsubsidies als klassiek voorbeeld. Maar recenter ook incidenten met de zgn. hedgefunds en op het gebied van fusies en overnames. 6 Intellectueel eigendomsrecht Op het gebied van software, biotechnologie en bijv. TRIPS op het gebied van medicijnen. Grond voor conflict tussen ontwikkelde en ontwikkelingslanden. 7 Regels voor elektronisch handelsverkeer Toename elektronisch handelsverkeer is exponentieel en grensoverschrijdend. 8 Regels voor internationale arbeid en migratie Gericht op basisrechten en plichten voor werknemers, mensenhandel en asiel. Stap 2. Analyse van kernwaarden en selectie van raakvlakken Analyseer waar uw bedrijf in de corebusiness, de kern van haar bedrijfsvoering, bijvoorbeeld via de productieketen van haar kernproducten of de specifieke expertise van haar werknemers verbonden is met één of meerdere van deze problemen. Verbondenheid kan tweeërlei zijn: verbonden omdat ze de problemen mede veroorzaakt, of verbonden omdat ze grote kwaliteiten heeft om de problemen op te lossen. We kunnen hier uiteraard niet deze analyses echt doen, maar het zal duidelijk zijn dat voor KPMG de ontwikkeling van een nieuw belastingstelsel logischer is om zich op te richten dan de ontbossing of de preventie van natuurrampen. Voor ABN Amro lijkt versterking van de financiële structuren sterk verbonden met hun corebusiness, voor Shell de opwarming van de aarde. Daarnaast is het in deze fase van de strategiebepaling voor de hand liggend om ook in de eigen sector een eerste verkenning te doen van het speelveld. De problemen die hier naar voren komen zijn zogezegd geen nieuwe problemen, en er is veel bekend over mogelijke oplossingsrichtingen. Een belangrijk aspect van deze verkenning is om vast te stellen of er binnen de eigen sector mogelijk logische partners zijn met wie mogelijk samengewerkt zou kunnen worden. 27

12 maatschappelijk verantwoord ondernemen Stap 3. Definieer op deze raakvlakken een heldere visie voor de onderneming Wanneer het duidelijk is aan welke mondiale kwesties de onderneming een bijdrage zou kunnen leveren, is het zaak om een heldere visie te definiëren. In deze stap is het belangrijk om een inschatting te maken van de effectiviteit van de bijdrage die mogelijk geleverd zou kunnen worden. Het kan natuurlijk zo zijn dat de onderneming een hele kleine speler is in de markt, waardoor het wellicht op bepaalde onderdelen weinig zin heeft om een voortrekkersrol te spelen. In dat geval is het zinvol om ook te kijken of er wellicht bestaande initiatieven zijn waarbij aangesloten kan worden. Anderzijds, wanneer de onderneming een significante speler is in de markt, lijkt het voor de hand te liggen om een veel actievere strategie te volgen; om voortrekker te zijn, en om andere bedrijven mee te enthousiasmeren en mee te organiseren. Stap 4. Definieer een strategie en stel concrete doelen Bij het bepalen van de strategie zou een van de sturende vragen moeten zijn: hoe hoog moet de lat liggen? Het ambitieniveau moet passen bij de mogelijkheden van de onderneming, maar moet uiteindelijk wel leiden tot een duidelijk positieve bijdrage waarbij de bijdrage aan duurzaamheid de meerkosten van het beleid overstijgt. Om hier de vrijblijvendheid te overstijgen zou een stakeholderaudit georganiseerd moeten worden. Een club met stakeholders die met regelmaat bijeenkomt om samen met het bedrijf de hoogte van de ambities vast te stellen en vervolgens met regelmaat te monitoren in hoeverre het bedrijf naar behoren presteert. Voor de kwaliteit van dit proces zou op termijn een gecertificeerd systeem wenselijk zijn. Illustratie aan de hand van bijnavoorbeelden Deze vier stappen leveren ons dus de basis voor de verdere operationele inrichting van het systeem van meten en rapporteren. Het is in onze ogen van cruciaal belang om de eerste fase goed uit te voeren om zo gericht het beleid te kunnen vertalen naar concrete en meetbare resultaten. Dit systeem is zinnig en gebaseerd op de economische realiteit van bedrijven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de praktijk ook dit soort voorbeelden laat zien van bedrijven die langs deze lijnen hun MVO-beleid ontwikkelen. We bespreken kort twee voorbeelden, twee bijna best practices : de groenestroomdoelstelling van Eneco, en het GlobalGAP-initiatief van een aantal supermarktketens. GlobalGAP (voorheen EurepGAP) is een interessant voorbeeld van hoe een sector zich kan verenigen om gezamenlijk standaarden af te spreken voor duurzame landbouw. Hoewel supermarktketens een breed palet hebben van activiteiten, is het ook voor deze organisaties mogelijk een aantal kernthema s te identificeren. Zo hebben supermarktketens bij uitstek impact op biodiversiteit en ecosystemen, wellicht naast overbevissing, armoedebestrijding en waterverbruik (stap 1 en stap 2). GlobalGAP is een initiatief waarbij meerdere super- 28

13 focus en resultaat in maatschappelijk verantwoord ondernemen marktketens zich hebben aangesloten om vrijwillige standaarden te ontwikkelen voor Good Agricultural Practices (stap 3). Albert Heijn heeft zich hierin opgesteld als voortrekker samen met een bescheiden aantal andere grote Europese bedrijven uit hun sector. Het initiatief uit 1997, dat aanvankelijk EUREP GAP heette, is daarna sterk gegroeid. Jaarlijks worden nu al zo n toeleveranciers gecontroleerd op hun prestaties t.a.v. chemische middelen en veiligheid en gezondheid van de werknemers. We zien hier de kracht en effectiviteit van het bedrijfsleven. Aanvankelijk, toen het initiatief nog veel kleiner was, leken de criteria voor chemische middelen veel strenger. Inmiddels is het initiatief misschien iets te bescheiden in ambitie en neigt het naar een (te) brede set kwaliteitscriteria. Dit zou door een meer geformaliseerde stap 4 verbeterd kunnen worden. Toch zien wij het als een best practice, omdat het een duidelijk voorbeeld is van een sector die zich kan verenigen achter duurzaamheidsidealen, gebruik maakt van zijn corebusinesskwaliteiten in de keten en zo een grotere impact kan bewerkstelligen. Eneco is in de energiemarkt een actieve voorloper op het gebied van productie en levering van groene energie. Eneco is als energieleverancier verantwoordelijk voor de levering aan zo n twee miljoen zakelijke klanten en heeft een visie geformuleerd waarbij ze in 2030 volledig duurzaam energie wil leveren. Als energieproducent is onze aanpak relatief eenvoudig toe te passen. De twee vlakken waar energieproductie verreweg de meeste impact heeft, zijn water en klimaatverandering (stap 1), waarbij water vooral een rol speelt in regio s waar Eneco niet actief is. Klimaatverandering is dus welbeschouwd het enige thema waarop Eneco duidelijk een grote impact heeft en dus een grote bijdrage kan leveren (stap 2). Door op dit issue een concrete visie te ontwikkelen (stap 3: volledig duurzaam in 2030 ) en daar het beleid van de onderneming op in te richten, ontstaat er een heel transparant MVO-beleid, waar stakeholders eenvoudig een mening over kunnen vormen. Zo heeft Eneco het aandeel CO 2 in haar brandstofmix sinds 2006 met 28% naar beneden kunnen brengen (stap 4, maar nog zonder een stakeholderaudit ). Conclusie Praten over duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen bij bedrijven die op het scherpst van de snede concurreren om winstgevend te zijn, heeft een groot risico. Duurzaamheid en MVO zijn feitelijk een brede waaier issues, vaak vaag meetbaar. Bedrijven zijn heel smal in hun gerichtheid op hun corebusiness, en ze zijn sterk gericht op concreet meetbare doelen. Het risico is verwarring en verwatering, waarbij Shell een voortrekkersrol gaat nemen voor groen kopieerpapier en Albert Heijn op de bres springt voor de hervorming van het financieel stelsel Dat wordt niks. 29