Docent Walter Braekman. 11 september 2018

Transcriptie

1 Commercieel Beleid Docent Walter Braekman 11 september 2018 Walter BRAEKMAN Bedrijfsbegeleider Kleine Roeselarestraat Meulebeke 0495/ BE " Samen denken, Samen sterk "

2 Inhoud Les 1 Projectomschrijving Missie, Visie, Strategie Competenties Les 2 Behoefte Marktverkenning Les 3 Klantenanalyse Concurrentieanalyse SWOT-analyse Les 4 Marketingplan Marketingmix Product Les 5 Prijs Promotie Plaats Personeel Les 6 Omzetprognose Aankoop Les 7 Kernkwaliteiten en kernkwadranten Afwerken en indienen haalbaarheidsstudie en P.O.P. Les 8 Verdediging haalbaarheidsstudie Les 9 Visie en strategie : finalisering 1

3 LES 1 1 Motivatie om zelfstandig te zijn - financieel risico - vrijheid onafhankelijkheid verantwoordelijkheid - uitdaging - voldoening - contacten - trots op beroep - 1. Liever een kleine baas, dan een grote knecht Veel mensen dromen van een eigen bedrijf, omdat ze dan eindelijk dingen 'op hun manier' kunnen doen. Dat is een prima motivatie, laat maar zien dat je het beter kunt dan jouw baas. Maar pas op dat jouw eigenwijsheid ook niet een valkuil wordt; wees flexibel als de situatie erom vraagt. Misschien is jouw baas bij het aanpakken van bepaalde zaken zo gek nog niet. en vergeet vooral niet, als zelfstandige heb je nu voortaan een nieuwe werkgever nl. de klant. 2. Voor eigen rekening (en risico) Mensen in loondienst weten iedere maand exact wat er op de bankrekening komt, ondernemers niet. Het kan mee- of tegenvallen hoeveel je verdient. Gemiddeld verdienen ondernemers meer dan mensen in loondienst, maar daar moeten ze dan ook alles zelf van doen: opleidingen, pensioen en sparen voor mindere tijden. Investeer dus extra verdiensten liever in jouw bedrijf dan in luxe. 3. Zelf in de hand Bij een werkgever bepalen anderen jouw toekomst, bij een eigen bedrijf doe je dat zelf. Het grote voordeel is dat je jouw sterke punten kent en zo optimaal kunt gebruiken. Niemand hoeft je straks nog toestemming te geven om een andere koers te gaan varen. Zie je ergens een gat in de markt? Dan bent je geheel vrij om daar iets mee te doen. Blijf echter wel bewust van jouw keuzes en toets ze bij anderen. 4. Sneller en flexibeler Grote organisaties zijn log en kunnen maar moeilijk bijsturen. Meerdere bazen moeten hun zegen geven aan een nieuw project en dat kost tijd. Een kleine zelfstandige of een jong bedrijf kan dat vaak sneller. Zo kun je direct inspelen op nieuwe trends en mogelijkheden. Laat tegelijkertijd niet de waan van de dag jouw hele strategie bepalen. 5. Iets opbouwen voor later Een eigen onderneming kan op den duur een waarde gaan vertegenwoordigen. Een waarde die je kunt verzilveren door jouw bedrijf te verkopen. Óf dat gebeurt, is voor een groot deel afhankelijk van jou en het type bedrijf. Weet je een goed merk op te bouwen? Heb je straks een bedrijf dat met kop en schouders boven de rest uitsteekt? Dan kan het jouw pensioenvoorziening worden. 6. Op naar meer balans Iedere dag in de file? Dat bepaal je als ondernemer zelf. Je kunt in de schuur beginnen, of ergens anders in jouw eigen woonplaats. Je kunt ook buiten de spits afspraken plannen. Als ondernemer beheer je jouw eigen agenda. Hoera, maar weet wel dat werk en privé op die manier ook makkelijk in elkaar overlopen. Ondernemen stopt niet om vijf uur. En een ondernemer is vaak zelf zijn meest veeleisende baas. 7. Yes, we can Ondernemen vraagt moed. Je neemt een stap die de meeste mensen te onzeker vinden en dus nooit zullen nemen. Ondernemen is de ultieme vrijheid, het kiezen van jouw eigen pad, met jouw eigen strategie en jouw eigen doelen. 2

4 Valkuilen voor een startende ondernemer tien fouten die je absoluut moet vermijden. 1. Niet geschikt voor het zelfstandig ondernemerschap De Belgische overheid biedt heel wat initiatieven aan om het zelfstandig ondernemerschap in België te promoten en uit te bouwen. Al te vaak wordt daarbij echter voorbijgegaan aan het feit dat niet iedereen geschikt is voor een job als zelfstandige. Er wordt wel eens gezegd dat zelfstandig worden in je bloed moet zitten. Je hebt het of je hebt het niet. Het is als het ware een voorbestemming. Toch kunnen we wijzen op een aantal kenmerken die een goed ondernemer zeker moet bezitten. Een goede zelfstandige moet creatief zijn, stressbestendig, kunnen omgaan met risico s, kritisch zijn en oog hebben voor opportuniteiten in de markt. Daarbij zijn een extra dosis karakter en doorzettingsvermogen ook onontbeerlijk. 2. Een manke voorbereiding Een veel voorkomende fout is dat starters een eigen zaak beginnen zonder voldoende voorbereiding. Eén van de belangrijkste redenen hiervoor is de tijdsdruk die sommige starters ondervinden om hun zaak snel op te starten. Het is aan te raden om een dergelijke haalbaarheidsstudie te maken voor jezelf en jouw project. Dat moet geen zwaar onderbouwde studie zijn, maar een starter moet toch de tijd nemen om zich een aantal logische en zeer belangrijke vragen te stellen. Bijvoorbeeld: wie zijn mijn concurrenten? Welke winstmarges worden gehanteerd in mijn sector? Wie zijn mijn klanten? Met welke vaste kosten moet ik rekening houden? Moet ik zware investeringen doen? Voor een dergelijke studie heb je dus echter wel wat tijd nodig. Het opstarten van een zaak vraagt gemiddeld 3 à 12 maanden. 3. Te klein startkapitaal Voldoende startkapitaal en een goed idee over de te verwachten kosten en omzet zijn belangrijke voorwaarden om te slagen als zelfstandige. Al te vaak worden echter de financiële noden zwaar onderschat. Dat maakt dat deze valkuil verantwoordelijk is voor ongeveer 1/5 van alle faillissementen. De startende ondernemer denkt vaak dat hij met zijn verkopen alle gemaakte kosten zal kunnen betalen. Maar wat gebeurt er als de verkoop een beetje minder is dan verwacht of als bepaalde klanten niet op tijd betalen? Vaak hebben starters te weinig startkapitaal voorzien waardoor men geen buffer heeft die dergelijke probleemstellingen kan opvangen. Zorg ervoor dat je van bij het begin beschikt over voldoende financiële middelen. Een gouden regel hierbij is dat het startkapitaal best bestaat uit 1/3 eigen middelen en 2/3 vreemd vermogen (lening bij kredietinstelling, business angel, ). Vergeet ook niet dat een dergelijke raming van de te verwachten kosten en omzet onmisbaar is. Maak daarbij berekeningen waarbij je rekening houdt met verschillende scenario s (meer of minder verkoop, hogere kosten dan voorzien,..). Dit zal je een goed onderbouwd beeld geven van het kapitaal dat je nodig heeft bij de opstart van jouw zaak. 4. Tekort aan klanten Een tekort aan klanten of een onevenwichtige klantenportefeuille is een andere reden waarom veel starters snel in de problemen komen. Als de belangrijkste klant wegvalt, betekent dit voor veel bedrijven de strop om de hals. Zorg voor voldoende diversificatie in hun klantenbestand na te streven. Als basisregel wordt daarvoor gebruikt dat één klant nooit mag instaan voor meer dan 20% van jouw omzet. Indien dit toch het geval zou zijn, kan je best op zoek gaan naar nieuwe klanten zodat je een buffer bouwt tegen het mogelijke verlies van die belangrijke klant. 5. Administratieve rompslomp Zonder een degelijke administratie zal een bedrijf niet lang bestaan. Dit geldt ook voor 3

5 startende ondernemingen. Bij de start en de uitbouw van een onderneming komt heel wat papierwerk kijken. Bedrijven die dat verwaarlozen, komen al snel in de problemen door onbetaalde facturen, boetes,. Voor de administratie binnen jouw bedrijf geldt één regel: orde! Heel wat zelfstandigen komen in de problemen omdat ze hun administratie totaal verwaarlozen. Technisch kan je nog zo bekwaam zijn, maar indien je een puinhoop maakt van het papierwerk kom je toch in de problemen. 6. Te weinig begeleiding Veel starters laten zich te weinig adviseren. Voor hen volstaan een boekhouder en een bank om hun zaak op te starten. Maar dat betekent slechts een klein deeltje van het ondernemerschap. Zeer veel startende ondernemers hebben een gebrek aan juridische, boekhoudkundige en fiscale kennis. Een degelijke begeleiding is essentieel bij de start en de uitbouw van jouw onderneming zowel op financieel, organisatorisch of commercieel vlak. 7. Gebrek aan sociaal leven Starters onderschatten zeer vaak de impact van het zelfstandig ondernemerschap op hun sociaal leven. Starten doe je immers niet alleen. Wie zelfstandige wordt, moet immers rekening houden met lange werkuren. Als starter moet je zich ervan bewust zijn dat het zelfstandig ondernemerschap een inbreuk zal teweeg brengen op jouw sociaal leven. Je moet rekening houden met lange werkuren, wat betekent dat er ook offers zullen moeten gebracht worden. Daarom is het zeer belangrijk dat je dit eerst goed overlegd met jouw partner. 8. Te hoge vaste kosten Veel starters geven duizenden euro s uit aan bedrijfslokalen of dure wagens nog voor ze werkelijk één product hebben verkocht. Hierdoor lopen de vaste kosten (kosten die niet gekoppeld zijn aan het verkoopvolume) hoog op. Bij deze valkuil geldt een belangrijke regel: hoe lager de vaste kosten zijn, hoe lager ook het break-even punt (minimumomzet die je moet realiseren om geen verlies te maken) ligt. Daarom kan je in het begin dus beter de hoge, terugkerende kosten (huur, auto, ) proberen te vermijden. 9. Te enthousiast over eigen product of dienst Als startende zelfstandige is het belangrijk dat je enthousiast en gepassioneerd bent over jouw eigen product of dienst. Toch dringt enige realiteitszin zich wel op. Niet iedereen zal jouw passie delen en misschien is niet iedereen even enthousiast als je over jouw aangeboden producten of diensten. Alvorens van start te gaan, kun je best jouw idee voorleggen aan een neutraal persoon die je dan advies kan geven en kan je ook trachten na te gaan hoe jouw doelpubliek reageert. 10. Actief zijn in een sector of markt die niet de jouwe is Veel zelfstandige ondernemers zijn al ten onder gegaan aan de onaangename verrassingen die ze ondervonden bij het najagen van een nieuwe markt of aan een te uiteenlopend aanbod van producten en diensten. Bij het beheer en de uitbouw van jouw activiteiten geldt de volgende gouden regel: houd je steeds aan jouw kernactiviteiten. Wat je absoluut dient te vermijden is de versnippering van jouw activiteiten over verschillende sectoren 4

6 12 principes voor een beginnende zelfstandige 1. Begin eer je bezint Als je te veel bezint, begin je er uiteindelijk toch nooit mee. Dus begin er aan, hoe klein je het bij je start ook aanpakt. 2. Blijf op platgetreden paden Waarmee ik wil zeggen dat je het water niet opnieuw moet uitvinden maar dat je beter verder bouwt op bestaande successen of de dingen doet waarvan je weet dat ze succes zullen oogsten. 3. Loop in je eigen ongeluk Als je succesvol wilt zijn, moet je bereid zijn om commercieel risico te nemen om ook eens te falen. Ondernemen gebeurt nu eenmaal vaak met vallen en opstaan. Met uitzondering van financiële en veiligheid risico s. 4. Fixeer je niet te veel op lange termijn plannen Soms stellen ondernemingsplannen de zaken rooskleuriger voor dan ze zijn en missen ze realiteitszin. Een te gedetailleerd ondernemersplan op lange termijn blokkeert flexibiliteit. Waar ik eigenlijk op wijs, is op het belang van een businessplan dat gericht is op korte termijnplanning om te kunnen inspelen op nieuwe kansen of moeilijkheden die zich aandienen tijdens het traject. 5. Denk klein Bouw je zaak stelselmatig op om geen hypotheek te leggen op je toekomst. Het geeft je ook de kans om de knepen van het vak onder de knie te krijgen. 6. Zeg nee (tegen klanten) Weet wat je niet wilt en wat niet in je missie past. Ja zeggen op niet-lonende opdrachten kan je jezelf soms enorm beklagen. Zaken aannemen waar je eigenlijk niet de juiste persoon voor bent, kunnen je zelfs je reputatie kosten. 7. Investeer niet in de toekomst Pas op met trends. Tegen dat je wel en goed ingewerkt bent om op de trein te springen, is de hype mogelijk al voorbij. Ondernemen is al spannend en boeiend genoeg op zich. 8. Onderneem met oogkleppen op Zorg ervoor dat je meer kennis bezit dan je gemiddelde opdrachtgever. School je voortdurend bij en ga er zeker niet van uit dat je alles al weet. 9. Doe het voor het geld Voldoende geld geeft je een zekere vrijheid waar het veel ondernemers tenslotte om te doen is. Als je al van bij het begin je centen uitgeeft aan dure wagens en andere luxegoederen, beroof je jezelf weer van die vrijheid. mijn advies is om in de beginjaren heel zuinig te leven. 10. Schreeuw moord en brand Timmer van bij het begin of zelfs al van daarvoor aan je weg en je neemt een vliegende start. Schuw hierbij de media en bekendmaking via het internet niet. 11. Werk niet te hard Focus je op activiteiten die je graag doet en het meeste geld opleveren. Het geeft jou de nodige energie om verder te gaan. Pas op voor sluipende tijdsvreters zoals opdrachten die je eigenlijk niets opbrengen. 12. Sla goede raad in de wind Wees jezelf. Je hoeft een ander niet na te apen om succesvol te zijn. Er is maar één jou. 5

7 2 Ondernemingsplan (haalbaarheidsstudie) als kompas ( sprong in het duister) Missie Dynamische Visie Minimum aan risico s Maximale voorbereiding Ondernemingsplan (haalbaarheidsstudie) Creatief ondernemen : samenspel van visie mensen kennis - investeringen Co-creatief ondernemen : Co-creatie is een middel om klanten, leveranciers en personeel actief te betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten.. Het vergroot de kans op succes. Het is een vorm van samenwerking, waarbij alle vernoemde deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. G(oal) Missie R(eality) Actuele situatie R(esources) Middelen (mensen, bedrijfsmiddelen) O(ptions) Creatief denken W(ill) Actieplan Financieel plan : financiële haalbaarheid Commercieel plan marktanalyse : commerciële haalbaarheid door marktonderzoek exploreren van de markt. marketingplan : de juiste marketingmix, de 5-P s, de middelen om jouw doelstelling te bereiken exploiteren van de markt. Operationeel plan : organisatorisch. Competenties Ondernemingsplan is nuttig voor jou zelf voor derden bij het opmaken ontstaan nieuwe, creatieve ideeën bij het opmaken, worden jouw plannen effectief getoetst aan de werkelijkheid, wat de kans op succes verhoogt. Als werkinstrument. Eenmaal gestart, heb je een leidraad en kun je waar en wanneer nodig bijsturen. verstevigt jouw onderhandelingspositie bij kredietgevers partners 6

8 Missie (waarom bestaan wij?) : Een missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet voortdurend ter discussie. De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier onderdelen: 1.Werkterrein 2.Bestaansrecht 3.Betekenis voor belanghebbenden (klanten, personeel, stakeholders) 4.Normen, waarden en overtuigingen 7

9 - Werkterrein, Bestaansrecht, Betekenis voor belanghebbenden De hamvraag bij de missie is What business are we in?. De volgende drie vragen moeten dan worden beantwoord: 1.Markt: Op wie richten we ons? Dus welke klantgroepen ga je aanspreken. 2.Product: Wat bieden we aan? Dus in welke behoefte voorzie je. 3.SDV (Substantieel Differentieel Voordeel): Hoe maken we dit waar? Dus waarin onderscheid je je. - Normen, Waarden en Overtuigingen (bedrijfspolitiek imago) Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen? Voorbeelden zijn integriteit, professionaliteit, servicegerichtheid, onafhankelijkheid. Goede missies zijn: 1. beknopt; 2. ambitieus; 3. concreet; 4. controversieel. Goede missies zijn beknopt Vaak volstaan enkele woorden om de missie vast te leggen. Zeer bekend is het voorbeeld van het vroegere OLDELFT in Nederland. Dit bedrijf is onder meer actief in apparatuur voor medische beeldvorming, nachtkijkers en laser-range zoekers voor militaire toepassingen. Lange tijd heeft deze onderneming haar essentie vastgelegd in drie woorden: Revealing the invisible (het onzichtbare zichtbaar maken). Al even bekend is het voorbeeld van NEC dat zijn missie samenvat in computers and communication : het tot stand brengen van de integratie tussen computers en (tele)communicatie. De missie van AVIS drukt de ambities van de onderneming kort en kernachtig uit: We try harder... De missie van TOYOTA ( 0% emissie ) vermeldden we al. Goede missies zijn ambitieus Goede missies introduceren in de onderneming een gezonde spanning, een uitdaging, een niet eenvoudig te realiseren opdracht. Goede missies nodigen personeelsleden uit op de toppen van de tenen te gaan staan en datgene te realiseren wat aanvankelijk niet zo eenvoudig realiseerbaar leek. Een world-class kwaliteitsniveau realiseren is een veel betere formulering dan toonaangevend worden betreffende kwaliteit. World-class, dat is behoren tot de beste ter wereld, dat word je niet zomaar. Of de missie ook haalbaar moet zijn, is een vraag die we genuanceerd moeten beantwoorden. De opdracht, de uitdaging die in de missie vervat zit, moet niet altijd haalbaar zijn of lijken. Eerder moet de opdracht wenselijk zijn. Missies beschrijven het streven, het wenselijke, niet datgene waartoe de onderneming (momenteel) in staat is. Goede missies zijn concreet Goede missies beschrijven de uitdaging, het project van de onderneming in concrete, observeerbare, soms zelfs kwantitatieve termen. 8

10 Het bepalen van wat de onderneming uiteindelijk wil bereiken is één ding; de criteria noemen waaraan kan worden afgemeten of de onderneming de missie heeft gerealiseerd, is een andere zaak. Missies dienen permanente toetsstenen te zijn waaraan we de ondernemingsprestaties kunnen en moeten afmeten en waarmee we continu kunnen evalueren wat de onderneming daadwerkelijk realiseert. Oneliners zijn dus krachtige communicatie-instrumenten, maar moeten verder uitgewerkt worden voor intern gebruik. Goede missies zijn controversieel Met een missie moeten we het redelijkerwijs oneens kunnen zijn. Vanzelfsprekendheden en devote platvloersheden moeten we vermijden. Geen redelijk mens kan het oneens zijn met de volgende opdracht die een bedrijf in verlichtingsapparatuur heeft geformuleerd: Voldoening schenken aan de werknemers door werkzekerheid, zelfvoldoening in de taak, vergoeding voor het gepresteerde werk, de werkomstandigheden, de verrijking van de taken, ontplooiing van de individuele mogelijkheden, delegeren van verantwoordelijkheden, inspraak enzovoort. Evenmin kunnen we het in alle redelijkheid oneens zijn met de stelling: Onze producten moeten aan de behoeften van onze klanten beantwoorden... (Johnson & Johnson). Het Johnson & Johnson-credo bevat echter ook uitspraken waar meer discussie en controverse over mogelijk is. Bijvoorbeeld over de stelling: Onze leveranciers moeten de kans krijgen om een redelijke winst te maken. Veel ondernemingen zouden deze stelling niet zonder meer willen of kunnen onderschrijven en zien hun relaties met leveranciers in veel conflictueuzere termen. Een goede missieformulering creëert ruimte om de toekomst van de onderneming in meerdere richtingen te exploreren en dus om meerdere bruggen naar de toekomst te bouwen. Goede voorbeelden van een missie Zappos: Wij zijn een bedrijf dat de beste customer service biedt en schoenen verkoopt. Apple: Wij willen werken makkelijker maken. 9292ov: Mensen prettig en efficiënt de weg wijzen van-deur-tot-deur. Slecht voorbeeld van een missie Voldoen aan onze klantenbehoeften voor persoonlijk entertainment en informatie door middel van totale klanttevredenheid. 9

11 Visie (wat willen we zijn?) (SWOT-analyse en confrontatie matrix) : Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie. Om een visie voor je onderneming te formuleren kan je jezelf de volgende vragen stellen: 1.Welke ontwikkelingen (economisch, sociologisch, technisch, politiek) zijn belangrijk voor onze organisatie? 2.Hoe ziet onze toekomst eruit en die van onze concurrenten? 3.Welke ambities hebben wij op langere termijn? 4.Welke competenties moeten we voor de toekomst gaan ontwikkelen? Een visie geeft altijd een beeld van de plaats en positie van je eigen organisatie in die verre toekomst. Wat je je moet voorstellen bij een visie is het best duidelijk te maken met een voorbeeld: "Over enkele jaren heeft elke werknemer een computer op zijn bureau." Dat klinkt vandaag de dag niet meer als een heel spannende visie. Vijfentwintig jaar geleden was dat het wel, het was zelfs onrealistisch. Toch ging Bill Gates daarvan uit als een zeer gewenst toekomstscenario en hij droeg er zijn steentje aan bij. Zo leidde de persoonlijke visie van Bill Gates ertoe dat er tegenwoordig op de meeste bureaus een PC staat met een besturingssysteem van Microsoft. Doelstellingen : De doelen die je wilt bereiken worden afgeleid van je missie en visie. Van hier uit ga je een strategie bedenken om deze tot een goed eind te brengen. Doelstellingen zijn tastbare resultaten die je nastreeft om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken. Om doelstellingen te kunnen halen moet je ze SMARTI maken. Specifiek (wat gaan we precies doen), Meetbaar (hoeveel gaan we doen), Aanvaardbaar (is er een draagvlak voor wat we doen), Realistisch (kan het wat we willen en doen), Tijdgebonden (wanneer zijn we klaar), Inspirerend (iedereen gaat ervoor) 10

12 Bij het opstellen van deze doelstellingen kun je de volgende vragen in acht nemen: 1.Wanneer heeft onze onderneming succes geboekt? 2.Wat maakt onze onderneming uniek? 3.Welke factoren zijn voor onze onderneming doorslaggevend voor het hebben van succes? 4.Welke factoren in de visie zijn van belang voor het voortbestaan van onze organisatie? 5.Welke meetbare resultaten wens je te bereiken? 6.Binnen welke termijn wil je deze resultaten bereiken? 7.Volgens welke schaal worden deze resultaten gemeten? 8.Welk meetinstrument gaan wij hiervoor gebruiken? 9.Middels welke frequentie gaan we die meten? Er kan op verschillende manieren gemeten worden. Het kan ook voorkomen dat een doelstelling niet direct meetbaar is op kosten of omzet, maar bijvoorbeeld op leads, traffic of klanttevredenheid. Goed voorbeeld van een doelstelling: We willen dit jaar 10% meer bezoek op onze website ten opzichte van vorig jaar. Slecht voorbeeld van een doelstelling: We willen de beste worden in de markt. 11

13 Strategisch plan (> 1 jaar) (welke route volgen we?) : Het strategisch plan beschrijft hoe de in de visie gestelde inzichten en doelstellingen bereikt gaan worden en geeft een samenhangende reeks stappen aan voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Op de eenmaal genomen beslissing kan je niet eenvoudig terugkomen. Een strategisch plan heeft veel voordelen, zoals een betere coördinatie en resultaatnormen voor controle, het voorzien van veranderingen en het is overdraagbaar. Meestal worden bedrijfsmatige strategische plannen vastgelegd in een jaarplan. Denk hier dus goed over na, praat er over met belanghebbenden, leg het vast en blijf de beschreven stappen constant toetsen aan de missie, visie en doelstellingen. De volgende vragen kunnen helpen bij het formuleren van een strategie? Hoe gaan we onze resultaten te bereiken? Op welke manieren is het mogelijke onze doelen te realiseren? Welke maatregelen moeten we nemen? Op welke manier willen wij dit uitdragen? Hoe zorgen we ervoor dat wij voortdurend leren? Het gehele proces om een strategisch plan succesvol te kunnen implementeren is te verdelen in vier stappen. 1.Strategische ideeën moeten worden vertaald naar kenmerken (maatstaven). Je moet nu een focus kiezen en dus keuzes gaan maken. Waar ga je je als eerst op richten, wat is de belangrijkste stap die je als eerste gaat zetten? 2.Operationaliseer de ideeën om de strategische doelen te kunnen realiseren. Daarbij maak je een financiële- en capaciteitsbegrotingen. 3.Monitor en leer. Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties gevolgd worden. 4.Om competitief te blijven, moet de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en zo nodig aangepast. Indien nodig moet er een nieuwe of aangepaste strategie worden bepaald. Vaak is het niet de strategie die faalt, maar de realisatie van de onderliggende doelen. Het verschil tussen strategie versus tactiek moet helder blijven. Organisaties zijn lang niet altijd in staat hun visie goed te vertalen naar hun medewerkers. Gevolg is dat medewerkers niet precies weten waarvoor ze werken en daardoor een eigen invulling gaan geven aan de gestelde doelen. Strategie en doelen vergen heel heldere formuleringen. Niets mag voor tweeërlei uitleg vatbaar zijn. 12

14 Tactisch plan ( 1 jaar) (hoe gaan we het doen?) : Het tactisch plan formuleert middelen en wegen om bepaalde korte termijn doelen te bereiken. De formulering gebeurt per functie: marketing, financiën, productie, R&D en HRM. Het zijn concrete doelen met een duidelijke tijdslimiet en een verantwoordelijke manager die de strategische lange termijn doelen ondersteunen. Een voorbeeld van een productie doel is reduceer de tijd tussen besteldatum en leverdatum met 8% (2 dagen) voor 1 juli Het tactische management houdt het bedrijf op koers. De tactische rapporten tonen wat, wanneer en hoe het korte termijn doel is bereikt. De rapporten zijn wekelijks of maandelijks nodig. Operationeel plan (1 maand) (wat gaan we doen in het bedrijf?) : Het operationeel plan betreft de toewijzing van taken en middelen, grondstoffen, geld en mankracht. Deze toewijzing ondersteunt de tactische doelen. De operationele rapporten tonen inzicht in de dagelijks activiteiten, bijvoorbeeld: het aantal openstaande orders, het voorraadniveau, het aantal leveringen. De rapporten zijn beperkt geaggregeerd tot gedetailleerd: zo wordt het aantal openstaande orders getoond per product of productgroep of per klant of klantgroep. De rapporten worden dagelijks gebruikt door operationele managers. Financieel plan (hoe gaan we alles financieren?) : Voor u uw onderneming kunt oprichten, moet u een financieel plan opmaken over de voorgenomen activiteiten. Dit plan moet een gedetailleerd overzicht bieden van de nodige financiële bronnen en van de behoeften in de eerste twee werkjaren van de onderneming. Het plan moet ervoor zorgen dat u de voorziene financiële verbintenissen kunt houden. Het investeringsplan: Welke aankopen moeten gebeuren om te kunnen starten: duurzame goederen, voorraden, en wat kosten ze? Het financieringsplan: Hoe zal de ondernemer de investeringen voor de start betalen? Vaste kosten op jaarbasis: Wat zijn de noodzakelijke jaarlijks weerkerende kosten, die de ondernemer maakt onafhankelijk van de omzet? Contributiemarges op jaarbasis: Welke marge blijft bij de exploitatie over om de vaste kosten te dekken? De doodpuntomzet (breakeven): Welke omzet moeten we minimaal realiseren om noch winst te maken noch verlies te lijden? Marketing plan (wat gaan we doen naar de klant toe?) : Marketing is gericht op het beantwoorden van de behoeften van consument en voorziet daarin door middel van de aangeboden producten en/of diensten. Variabelen zijn marktaandeel, marktontwikkeling, groei. Elke 13

15 bedrijfsfunctie redeneert vanuit een ander perspectief (publieksgroep, activiteit). Marketing gaat eerst voor de klant, daarnaast voor product, prijs, promotie, plaats en personeel. Marketing heeft ook als taak andere afdelingen klantgericht maken. 1. Baken uw plan af (bepaal segment, focussen op, ) naar omvang en tijd. Geldt het marketingplan voor de hele organisatie? Of heeft u een organisatieonderdeel, een specifiek product of marktsegment voor ogen? Baken uw plan af. Definieer de breedte en de werkingstermijn van uw marketingplan. Denk liever klein en concreet dan groots en abstract. 2. Luister naar uw klanten Als u wilt dat klanten van u houden, moet u een product maken dat zó waardevol is dat ze het kopen. Wie kan u dat beter vertellen dan de klant zelf? Kijk bij de ontwikkeling van uw marketingplan van buiten naar binnen. 3. Gebruik feiten en cijfers Wie gefundeerde marketingbeslissingen wil nemen, kan niet zonder marktonderzoek. Gebruik actuele cijfers en feiten om beslissingen te onderbouwen. Maar wees kritisch. 4. Werk aan draagvlak Marketing raakt uw hele organisatie. Zorg dat alle medewerkers van het belang doordrongen zijn. Een plan maken gaat misschien het snelst als één persoon zich erover buigt, de kans op succes is in zo n situatie nihil. Plannen zijn beter uitvoerbaar als meerdere disciplines bij de voorbereiding betrokken zijn. Laat verschillende medewerkers meedenken, haal input uit onderdelen als financiën, logistiek, productie en kwaliteitszorg. 5. Doe niet te veel tegelijk (werk in stappen, maak een planning op) De ervaring leert dat bedrijven vaak handen tekort komen om alle ideeën van het marketingplan uit te voeren. Het gevolg: half afgemaakte plannen, tegenvallende resultaten, vertwijfelde klanten en een afbrokkelend animo onder medewerkers. Doe niet te veel tegelijk. Breng liever één marketingproject tegelijk tot een goed einde. 6. Vermijd veel geschreeuw om weinig wol (inhoud) Marketingacties moeten ergens over gaan. Een nieuw product, een nieuwe toepassing of unieke mogelijkheden. Zorg dat u iets te melden heeft als u een actie op touw zet. Maakt u veel lawaai om niets, dan zullen klanten toekomstige acties van uw bedrijf negeren. 7. Concentreer uw middelen (budgetteren) Als u genoeg marketingbudget heeft, is het geen kunst de markt te overspoelen met tvcommercials en paginagrote advertenties. Zit u niet zo ruim in uw marketingcenten, gebruik dan uw fantasie. Minder is vaak meer. Een miniadvertentie heeft soms een grotere impact dan een halve pagina, mits u hem slim plaatst. Richt uw pijlen op een kleiner deel van de markt. Verkort de actieduur. Met een geconcentreerde inzet van middelen vergroot u het gemiddelde bereik van uw inspanningen. 8. Combineer logica en intuïtie Goede plannen zijn gebaseerd op logisch redeneren, zo leren we allemaal op school. Prima uitgangspunt, zolang u het flexibel toepast. Want wat te denken van jouw finger spitzen gefühl? De ervaring leert dat de beste ideeën ontstaan uit feeling met de markt, een onbetaalbare vaardigheid van doorgewinterde ondernemers. De combinatie van intuïtie en logica kan tot verrassende resultaten leiden. Geef ze dus beiden de ruimte. 14

16 9. Geef geld uit (2 à 3 % van omzet) Investeren in marketing is investeren in de toekomst van uw bedrijf. Bezuinigen op het marketingbudget lijkt misschien een snelle kostenbesparing, vroeg of laat komt het als een boemerang terug. Als u uw klanten ook in tijden van recessie van u laat horen, bent u de eerste aan wie ze denken als het weer beter gaat. Bespaar liever kosten door slim te investeren in middelen, kijk uit met het stoppen van investeringen. 10.Blijf bijstellen Doet het marketingplan wat u ervan verwacht? Haalt u de omzet binnen die u voor ogen had? Evalueer steeds de effecten van activiteiten. Houd in de gaten hoe concurrenten reageren op acties en probeer ze steeds een stap voor te blijven. Blijkt tussentijds dat uw plan bijstelling behoeft? Aarzel dan niet om in te grijpen. Zelfs als het de oorspronkelijke planning helemaal overhoop haalt. Ui-model organisatiecultuur Het ui-model van Geert Hofstede is een model om de organisatiecultuur te beschrijven en te typeren in de vorm van diverse cultuurelementen die schillen vormen rondom een kern, net zoals de schillen van een ui. Deze cultuurelementen zijn Waarden en grondbeginselen Rituelen Helden Symbolen Wat is organisatiecultuur? Organisatiecultuur kan het beste worden gedefinieerd als het geheel van gedeelde normen, waarden en gedrag die bepalen hoe de medewerkers van die organisatie acteren met elkaar, met betrekking tot hun werk en richting de buitenwereld. Een consistente en congruente organisatiecultuur is voorwaardelijk voor een organisatie om succesvol te zijn maar werkt tegen die organisatie als er bij veranderende omstandigheden een cultuuromslag noodzakelijk is. Doel van het ui-model Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende, over elkaar liggende lagen bestaat. De organisatiecultuur is niet onveranderlijk, echter hoe dieper de laag, des te moeilijker deze is te veranderen. Door de lagen in kaart te brengen kunnen communicatieproblemen worden voorkomen en kan er beter worden samengewerkt. Ook kan het model worden gebruikt om succesvol veranderingen in de organisatiecultuur door te voeren. Waarden De binnenste laag van de organisatiecultuur wordt gevormd door de kernwaarden, normen en grondbeginselen. Deze fundamentele waarden geven aan welk gedrag gepast is en welk gedrag niet. Bijvoorbeeld er wordt niet over andere medewerkers gesproken waar ze niet bij zijn. Of als het vijf uur is en het werk is niet af, gaan we nog even door. Waarden kunnen vaak worden uitgedrukt in de vorm van een metafoor. Waarden zijn niet direct zichtbaar, maar altijd aanwezig. Als een medewerker zich er niet aan conformeert zal hij/zij het moeilijk krijgen in het bedrijf. 15

17 Rituelen Rituelen en tradities bestaan uit activiteiten die niet zichtbaar bijdragen aan het doel van de organisatie maar uiterst belangrijk zijn voor de cultuur. Een voorbeeld is casual friday de aansluitende vrijdagse borrel, gebak bij verjaardagen of de blauwe hap bij de marine. Helden Helden zijn de in het bedrijf werkzaam zijnde personen en/of personen die er gewerkt hebben, die dienen als rolmodel voor de medewerkers. Een voorbeeld hiervan is Steve Jobs, als oprichter van Apple leeft zijn gedachtegoed voort in elk product wat het bedrijf maakt. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed ondermeer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf. Een nieuwe manager kan deze laag aanzienlijk beïnvloeden. Symbolen De meest eenvoudig te beïnvloeden schil uit de ui, is die van de symbolen. Bij symbolen moet denken aan, dresscode, haardracht, huisstijl, logo en slogans. Een voorbeeld van symbolen zijn de pakken in de bancaire wereld. Gedragsuitingen in de organisatie die het gevolg zijn van de organisatiecultuur Moeite om elkaar aan te spreken op prestaties Vriendjes cultuur, zich uitend in praten over anderen Meningen cultuur, niet feitelijk onderbouwd Stille obstructie als men het er ergens niet mee eens is Afwijkende meningen worden niet geaccepteerd Fouten worden niet gebruikt om te leren maar om te straffen Omgeving waarin het bedrijf opereert Steeds meer concurrentie Product niet uniek 16

18 Competenties van de ondernemer : Een goede ondernemer moet Goed zijn in zijn vak HANDEN KUNDE TALENT. Vakkennis door school, opleiding of stage UITVOERDER middelen Beschikken over persoonlijke vaardigheden HART ATTITUDE PASSIE ONDERNEMER effectiviteit. Beschikken over bedrijfseconomische vaardigheden HOOFD KENNIS MANAGER efficiëntie. De administratie : allerlei formaliteiten, belastingen, De financiële kant van jouw zaak : ROI, klantenopvolging, solvabiliteit, Het commercieel beleid Beschikken over de nodige creativiteit, zich inleven in de behoeftes/wensen van de klant, co creatie ZIEL EMPATHIE mensgericht marketing. Competentie is het snijpunt van Kennis, wat moet gedaan worden en waarom (denken). Kunde, hoe moet het gedaan worden (doen). Attitude, de wil om het te doen (willen). Empathie, het vermogen te luisteren en in te leven in de wensen van de klant (voelen). Voorbeeld: snoeien kennis: om bomen te snoeien moet je niet alleen weten hoe je een snoeischaar moet hanteren maar ook : welke takken er mogen blijven staan en welke niet, in welk seizoen je dit het beste doet, hoe je aan de hoogste takken geraakt en hoe je dit veilig doet vaardigheden: je kan met een snoeischaar overweg, je kan op de ladder klimmen, attitudes: je snoeit als het er het moment voor is, niet enkel als je er zin in hebt of als het mooi weer is. Je beveiligt je ladder, je zorgt dat er niemand in de omgeving kan komen. empathie: het resultaat is volledig volgens de behoefte van de klant. 17

19 Presteren = Attitude Kennis Kunde Brood bakken HYGIENE INGREDIENTEN KNEDEN Verkopen EMPATHIE PRODUCTKENNIS LUISTEREN Presenteren VOORBEREIDEN ONDERWERP HULPMIDDELEN Zingen PASSIE TEKSTEN STEMTECHNIEK Schaken CONCENTRATIE SPELREGELS SPELINZICHT Autorijden DEFENSIEF RIJDEN WEGCODE SCHAKELEN Mijn project 18

20 4 Werkstijlen (zie ook bijlage 7) 1 Doener Doeners voeren taken uit. Ze leven helemaal op wanneer taken zijn uitgevoerd, lijstjes zijn afgewerkt en projecten aangepakt. Ze hebben een scherpe focus en een gedetailleerde aanpak. Hun scherpe focus doet hen soms wel vergeten om anderen te zeggen wat ze aan het doen zijn. Ze beginnen een taak vaak ondoordacht en onderschatten het belang van een goede voorbereiding. 2 Willer Leiders creëren visie en inspireren anderen om erin te geloven. Je kunt niet anders dan luisteren, bewonderen en hen volgen. Negatief is dat leiders soms te ver staan van de anderen, waardoor ze niet helemaal begrijpen wat er allemaal nodig is om een visie uit te voeren. Net omdat ze vooroplopen, kijken ze niet vaak genoeg achterom om te zien of iedereen volgt. 3 Voeler Dit zijn de mensen die werken aan relaties en geloven dat je samen sterker staat. Ze gedijen wanneer er harmonie is en werken hard om relaties te beheren en een consensus te bouwen. Wie deze werkstijl in sterke mate bezit is heel gevoelig en empathisch. Als je wil weten hoe de teamleden zich voelen, vraag het aan een van deze empathische medewerkers. Waar je bij hen wel op moet letten is dat ze hun werk niet consequent opvolgen en te weinig oog hebben voor de details. Als je ze helemaal vrij laat kunnen ze ervoor zorgen dat medewerkers zich fantastisch voelen zonder dat ze hen concrete opdrachten geven. 4 Denker Mensen die graag leren zijn onderzoekers. Ze houden ervan alle nuances van een probleem goed te begrijpen. Ze gaan met overleg te werk, zijn gedisciplineerd en denken strategischer dan de meeste mensen. Zonder collega s met een andere werkstijl zouden ze niet veel voor elkaar krijgen. Om hun plannen uitgevoerd te krijgen hebben ze een team nodig dat overgaat tot actie. Denker Voeler : Verbeeldingskracht Doener Voeler : Interactie Denker Doener : Logica Willer : Inspirerende factor 19

21 Kernkwaliteiten en kernkwadranten Ieder nadeel heb ze voordeel Een goede manier om je sterke en je zwakke punten helder te krijgen, is om je kernkwaliteiten en kernkwadranten in kaart te brengen. Dat is een veelgebruikte, heldere en toegankelijke methode die je ook kunt gebruiken om conflicten met anderen te analyseren. Wat zijn kernkwaliteiten? Kernkwaliteiten zijn de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Ze maken je tot wat je bent. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over je zal zeggen als hij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld dat je een erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig persoon bent. Iedereen heeft wel een aantal van deze kwaliteiten. Kwaliteiten kunnen ook valkuilen zijn Deze kwaliteiten worden een valkuil als je erin doorschiet. Dat is een vervorming van de kwaliteit, de andere kant van de medaille. Je kwaliteit wordt een zwakte. Ben je erg besluitvaardig, dan kun je in de valkuil trappen drammerig te worden. Of: als je doorschiet in je zelfverzekerdheid wordt je arrogant. Valkuilen van een ander: allergieën Zoals iedereen kernkwaliteiten heeft, heeft ook iedereen valkuilen. Als een ander doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij jou irritatie oproepen. Jouw reactie daarop wordt een allergie genoemd. Zo n allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van jezelf. Als je erg bescheiden bent, kun je je mateloos storen aan mensen die continu zichzelf op de borst kloppen. Achter allergieën schuilen weer uitdagingen Die vervelende eigenschap van de ander is natuurlijk ook een kwaliteit waarin hij is doorgeschoten. En het mooie is dat juist voor degene die er allergisch voor is, de kwaliteit die achter deze uitdaging ligt een belangrijk ontwikkelpunt kan zijn. Dit wordt dan de uitdaging genoemd. Erger je je regelmatig aan de passiviteit van een ander? Kijk dan welke kwaliteit daarachter zit. Is iemand bijvoorbeeld bedachtzaam, of geduldig en daarin doorgeschoten? Grote kans dat dat nu juist jouw uitdaging, is omdat je zelf soms te drammerig bent. Je kunt dus veel leren van de mensen aan wie je je het meest ergert! 20

22 Van kernkwaliteit naar kernkwadrant Zo kun je je eigen kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen opstellen. Dat wordt meestal weergegeven in een figuur. Dit figuur noemen we een kernkwadrant. Dit is het kernkwadrant van de kwaliteit daadkracht van Lisa. Zij wordt vaak geprezen omdat ze dingen voor elkaar krijgt. Maar ze krijgt ook wel eens van haar baas te horen dat ze wel eens wat geduldiger mag zijn. Je collega komt heus wel met een voorstel, als jij haar niet steeds vóór bent! 1 Kernkwaliteit Daadkrachtigheid teveel van het goede 2 Valkuil Drammerigheid Het negatief tegenovergestelde daarvan is: het positief tegenovergestelde daarvan is: 4 Allergie Passiviteit teveel van het goede 3 Uitdaging Geduld Lisa is ontzettend daadkrachtig. Dat is een kwaliteit. Soms schiet ze daarin door en wordt ze drammerig. Dat is dan haar valkuil. Haar uitdaging is het tegenovergestelde van de kwaliteit, in dit geval is dat bijvoorbeeld geduld. Dit is een belangrijk inzicht dat Lisa goed moeten verkennen. Ze moet nadenken over haar eigen ontwikkeling. Hoe ze haar uitdaging benoemt is geen taalkundige kwestie. Geduldig zijn is echt iets anders dan afwachtend. Aan haar kwaliteit is ook een allergie verbonden, dat is als iemand doorschiet in de kwaliteit die haar uitdaging is, geduld dus. In dit geval is haar allergie passiviteit / geen initiatief nemen. 21

23 Kernkwaliteit Valkuil Uitdaging Allergie Aanpassingsvermogen Onderdanigheid Initiatief Dictatoriaal Analytisch Gevoelsarm Gevoelig Sentimenteel Behoedzaamheid Besluiteloosheid Slagvaardigheid Onbezonnenheid Behulpzaam Opoffering Autonomie Egoïsme Bescheidenheid Onzichtbaarheid Profileren Arrogant Betrouwbaar Saai Innovatief Arbitrair Bondigheid Ongenuanceerd Tact Langdradig Consequent Star Flexibel Met alle winden meewaaien Creativiteit Chaos Discipline Bureaucratie Daadkracht Drammerigheid Geduld Passiviteit Diplomatie Afstandelijkheid Confronteren Arrogantie Empathie Sentimenteel Beschouwen Afstandelijkheid Enthousiasme Impulsiviteit Realisme Pessimisme Eerlijkheid Botheid Tact Manipulatie Flexibiliteit Zwabberigheid Standvastigheid Dogmatisch Gedrevenheid Fanatisme Nuchterheid Passiviteit Gedisciplineerd Starheid Flexibiliteit Chaos Geduldig Passief Daadkrachtig Drammerig Gehoorzaam Slaafs Autonoom Eigenzinnig Gereserveerdheid Afstandelijkheid Zelfverzekerdheid Arrogantie Gevoeligheid Opgefokt Gereserveerdheid Kilheid Gul Verkwistend Verstandig Krenterig Improvisatie Chaos Doeltreffendheid Onverbiddelijkheid Inlevingsvermogen Opoffering Loslaten Nonchalance Krachtig Agressief Terughoudend Passief Luisteren Passiviteit Assertiviteit Dominant Nauwkeurigheid Perfectionisme Flexibiliteit Chaos Nuchterheid Afstandelijkheid Meelevendheid Zweverigheid Ontvankelijkheid Afwachtend Stelling nemen Ongenuanceerdheid Optimistisch Naïviteit Alert Pessimisme Overtuigen Fanatiek Hulpvaardig Laisser-fair Realisme Onverschilligheid Openhartigheid Naïviteit Rust Traagheid Energiek Opgefokt Stiptheid Opgefokt Relaxedheid Gemakzucht Verantwoordelijkheid Overbelast raken Hulp vragen Slachtoffer nemen Verdraagzaamheid Conflict vermijdend Strijdlust Ongenaakbaarheid Vriendelijk Braafheid Lef Genadeloosheid Vrijgevig Grenzeloos Grenzen stellen Egoïsme Weloverwogen Twijfelen Zelfverzekerdheid Arrogant Zelfstandig Eenzaam Teamwerk Afhankelijk Zelfverzekerd Arrogant Bescheiden Middelmatig Zorgvuldig Pietluttigheid Losheid Nonchalance Zorgzaamheid Betutteling Loslaten Onverschilligheid 22

24 Welke ondernemerscompetenties zijn er? Bestuurlijk-organisatorische competenties o Leidinggeven o Visie o Plannen en organiseren o Resultaatgerichtheid o Ondernemen Sociaal-communicatieve competenties o Samenwerken o Betrokkenheid o Overtuigingskracht o Organisatiebewustzijn o Netwerken o Klantgerichtheid o Overtuigingskracht o Communicatieve vaardigheden Intellectuele competenties o Analytisch vermogen o Oordeelsvorming o Omgevingsbewustzijn o Creativiteit o Vakmanschap Emotionele competenties o Inlevingsvermogen o Integriteit o Zelfvertrouwen o Moed o Stressbestendigheid Taakgerichte competenties o Initiatief o Inzet o Kwaliteitsbewustzijn o Besluitvaardigheid o Flexibiliteit Competentie ontwikkeling o Coachen o Leervermogen 23

25 11 competenties bepalen het ondernemingsprofiel Jouw sterke punten benutten die jou tot een succesvolle onderneming kunnen leiden. Jouw zwakke punten opvangen en compenseren om deze om te bouwen tot sterke eigenschappen. doorzettingsvermogen verantwoordelijkheid besef van rendement besluitvaardig inschatten van risico s toekomstig plannen klantgerichtheid overtuigingskracht netwerken vormen kansen zien zicht op de markt 24

26 Doorzettingsvermogen : doelstellingen smarti Ondernemers kunnen krachtig doorgaan ondanks tegenslagen. Ze kunnen dit ook op lange termijn. Ze kunnen zich vastbijten in het werk en het niet loslaten voordat het doel bereikt is; ze blijven dus niet bij de pakken zitten. Ze streven ernaar om taken af te maken waaraan ze begonnen zijn, ook wanneer zij deze niet boeiend meer vinden en / of andere taken opduiken. Mogelijke obstakels gaan zij niet uit de weg maar pakken zij met een gezonde portie vastberadenheid aan. Overtuigingskracht : argumentatie Ondernemers zijn in staat om anderen door goede argumenten te overtuigen van een bepaald standpunt of van de uitvoering van een bepaald plan, idee of product. Deze competentie zetten ze in bij hun omgang met klanten en medewerkers en bij onderhandelingen met andere leveranciers. Hierdoor slagen ze erin mensen enthousiast te maken en hen mee te krijgen in de verwezenlijking van hun doel. Ik leg mijn ideeën duidelijk en samenhangend uit. 25

27 Netwerken : communicatie - cocreatie Ondernemers zijn in staat om nuttige (interne en externe) netwerken op te bouwen en netwerken te onderhouden. Hierdoor kunnen ze nieuwe klanten werven en vaste klanten behouden. Ze bezitten de vaardigheden om op een gepaste manier met anderen om te gaan. Ze durven hun netwerk gebruiken als ze er nood aan hebben. Ze staan ook klaar om anderen te helpen, waardoor hun netwerk onderhouden blijft. Zicht op de markt : marktonderzoek Ondernemers hebben zicht op hun concurrenten en leveranciers. Zij kennen hun eigen positie in vergelijking met hun concurrenten. Ze weten hoe de sector evolueert en spelen in op de globale trends en ontwikkelingen. Ze weten wat groei betekent. Inschatten van risico s : veiligheid, financieel, commercieel Ondernemers kunnen hun kennis, vaardigheden en ervaring aanwenden. Zo schatten ze een risico dat hun pad kruist op een juiste manier in om het bedrijf succesvol te laten groeien. Ze zijn in staat informatie samen te brengen en aan elkaar te linken. Daarbij houden ze steeds de tijd en het vooropgestelde doel voor ogen. Ze kunnen omgaan met onzekere en dwingende omstandigheden die met risico s gepaard gaan; ze zien uitdagingen eerder als kansen dan als bedreigingen. Klantgerichtheid : empathie Ondernemers zijn in staat om klanten te werven en te behouden. Ze denken na hoe ze hun klanten een goede en correcte service kunnen geven en ze zijn zich bewust van het belang van een goede dienstverlening. Ze wenden hun luistervaardigheid en beleefdheid aan in de omgang met steeds mondiger wordende klanten. Ze geven duidelijke en correcte informatie over hun producten en diensten zodat hun klanten realistische verwachtingen zouden hebben. 26

28 Besef van rendement : performantie Ondernemers zijn in staat om resultaten te behalen. Ze willen zoveel mogelijk bereiken met zo weinig mogelijk middelen (geld, mensen, tijd, grondstoffen). Ondernemers schatten de kosten en mogelijke winsten in van financiële beslissingen voor ze een beslissing nemen. Ze houden hun budget, de kostprijs van hun producten of diensten en hun beschikbare middelen onder controle. Ze verspillen nooit materiaal en waarderen de inzet van mensen. Ondernemers hebben zicht op welke factoren winst of verlies mee kunnen beïnvloeden en welke factoren daarvan ze zelf in de hand hebben. Kansen zien : behoefte Ondernemers kunnen behoeften van klanten opsporen of bepalen. Ze kennen de noden, behoeften en wensen van hun omgeving en hebben inzicht in hoe hun sector zal ontwikkelen in de toekomst. Hierdoor ontstaan kansen voor nieuwe producten of diensten die beter inspelen op de markt en de klantbehoeften. Toekomst gericht plannen : timemanagement Ondernemers kunnen op basis van hun visie en strategie een planning uitwerken. Ze kunnen inschatten welke stappen (prioritair) gezet moet worden om hun doel te bereiken. Zij kunnen tussentijds inschatten of ze de goede koers aanhouden en kunnen bijsturen indien nodig. Voor elk tussendoel gaan zij na of het realistisch is om het op de geplande manier te bereiken. Ze voorzien waar nodig een alternatieve weg. Verantwoordelijkheid : zowel postitief als negatief Ondernemers zijn in staat onafhankelijk van anderen hun oordeel te vormen en problemen op te lossen. Ze nemen verantwoordelijkheid op voor hun eigen handelen maar ook voor de onderneming in zijn geheel. Ze nemen daarom het voortouw en wijzen anderen op hun verantwoordelijkheden. Besluitvaardigheid : informatie Ondernemers kunnen beslissingen nemen. Zij durven ook beslissingen nemen wanneer niet iedereen het met hen eens is. Zij zijn in staat om op basis van kennis en informatie in kritieke situaties tot besluiten te komen voor de voortgang van de onderneming. Ze blijven, eenmaal een beslissing genomen, achter hun standpunt staan. Zij zetten zich er 100% voor in zonder telkens te piekeren of de andere mogelijkheid niet beter geweest was. 27

29 De prioriteitenmatrix De prioriteitenmatrix maakt onderscheid tussen dat wat belangrijk is en dat wat dringend is. Belangrijk heeft te maken met het stellen van prioriteiten, met het definiëren van resultaten en doelstellingen. Dringende zaken zijn vooral zaken waarop je reageert. De kwadranten De matrix is verdeeld in vier kwadranten waarin je je werkzaamheden kunt indelen. Kwadrant I, van crisis naar crisis Je houdt je bezig met urgente zaken, zaken die nú geregeld moeten worden. Voorbeelden: Een belangrijke klant die tevreden gesteld moet worden. Een gebouw dat ontruimd moet worden vanwege een uitbrekende brand. Als je veel bezig bent met dingen uit dit kwadrant leef je van crisis naar crisis. Als dat tijdelijk is, is het misschien niet zo erg. Maar als het te lang duurt, vraag je je af waar je mee bezig bent en wat je ermee bereikt op de lange termijn. Kwadrant III, bezig met dringende zaken voor anderen Je bent vooral bezig met zaken die andere mensen willen en met hun prioriteiten. Je helpt collega's die er zonder jouw hulp niet uitkomen en je bezoekt vergaderingen waar je zelf het nut niet van inziet. Je verliest je eigen prioriteiten uit het oog. Kwadrant IV, je tijd verdoen Ben je de hele dag aan het twitteren of hang je aan de telefoon met vriendinnen om te bespreken wat je vanavond aantrekt. Het kan ontzettend leuk zijn je bezig te houden met dit soort dingen, maar als je hier de hele dag mee bezig bent, ben je niet productief bezig. Kwadrant II, wat vind jij belangrijk en wat wil jij bereiken Je houdt je bezig met wat je wilt bereiken en met je prioriteiten. Je kunt een brand ook voorkomen door meer aan brandpreventie te doen en hierin te investeren. En je kunt nadenken over wat je moet doen om je belangrijke klanten nog beter van dienst te zijn. Dat betekent dat je proactief moet zijn. Dit vraagt initiatief en moet je plannen. Het vraagt ook dat je af en toe tijd neemt om na te denken over wat je doet en of je nog op de goede weg bent nl.een evenwicht proberen te zoeken tussen vier elementen die essentieel deel uit maken van ieders leven nl. het lichamelijke, het geestelijke, het spirituele en het sociale gedeelte. Wil je aan elk element de nodige tijd geven dan kan dit evenwicht maar bereikt worden door te plannen. 28

30 12 tips voor meer productiviteit 1. Haal zoveel mogelijk uit vergaderingen Hoe? Zorg dat je voorbereid bent door vooraf de stukken te lezen en alvast vragen en inbreng te formuleren. Zorg voor een strakke agenda: bepaal hoeveel tijd maximaal aan een onderwerp wordt besteed. Zorg dat je alleen deelnemer bent op het moment dat jouw onderwerpen ter sprake komen. De overige tijd kun je benutten voor andere acties. 2. Concentreer je op de hoofdzaken Dwing jezelf om na te denken welke acties de grootste bijdrage leveren aan jouw resultaten. Neem daarbij het Pareto-principe als uitgangspunt (kort door de bocht: welke 20% van jouw inspanningen zijn verantwoordelijk voor 80% van het resultaat). Laat triviale kwesties achterwege. 3. Bepaal regelmatig de top 5 van je tijdstelers Een collega die een praatje komt maken, even internetten, onduidelijke doelstellingen, geluidsoverlast, enzovoort. Iedereen heeft te maken met tijdstelers die ervoor zorgen dat je afgeleid raakt, minder gefocust werkt en daardoor je productiviteit remmen. Benoem ze en zorg ervoor dat je er geen last meer van hebt. Na een maand bepaal je weer opnieuw welke 5 tijdstelers jou het meest van je tijd beroven. 4. Wees punctueel Zorg ervoor dat je altijd op tijd bent. Geef het goede voorbeeld en laat anderen niet op jou wachten. Ook hun tijd is kostbaar. 5. Reageer op tijd Als er urgente zaken spelen bellen mensen je: laat ze niet te lang wachten tot je terugbelt. E- mail is minder urgent. Een goede vuistregel is om op binnen een werkdag te reageren. Wat de telefoon betreft: als je niet bij de brandweer werkt mag je gerust de voic aanzetten en die af en toe afluisteren. Bel echter wel binnen 2 uren terug als het kan. Wat je e- mail betreft: gebruik het niet als een infuus: haal twee of drie keer per dag je op. En om afleiding te voorkomen is het raadzaam om piepjes, bleitjes en andere notificaties van inkomende uit te zetten. Tussendoor werk je aan je acties en wordt je niet afgeleid door inkomende . En als je dan je ophaalt kun je het beste de volgende werkwijze hanteren: kun je binnen 2 minuten reageren? Meteen doen. die meer tijd kost handel je af op een later ogenblik. Zitten er s tussen die veel acties van je verlangen? Plan ze in. Laat in ieder geval bij s die meer dan 2 minuten van je vragen de afzender wel weten dat je er wat mee gaat doen en op welke termijn dat zal zijn. 6. Hou je alleen met belangrijke zaken bezig Stel je altijd de waarom vraag : waarom ga ik dit doen? Als het niet bijdraagt aan jouw persoonlijke of professionele doelstellingen: niet doen of omwille van een goede verstandhouding met de omgeving netjes Nee zeggen. Last but not least: begin met de belangrijkste, complexe of omvangrijkste acties. 7. Systematiseer, automatiseer, werk met schema s en bouw routine in Klinkt misschien saai maar het helpt om veelvoorkomende acties sneller af te wikkelen. Een simpele tijdwinner is bijvoorbeeld om bepaalde betalingen die je periodiek moet doen al in te plannen middels bijvoorbeeld online bankieren. 8. Organiseer en plan je acties in een overzichtelijk systeem Het maakt niet uit of je op een ipad, met MS Outlook, met Lotus Notes of op een kleitablet werkt. Zorg er in ieder geval voor dat je wél over een system beschikt waarbij je kunt bijhouden hoever je met je acties bent en waarin je prioriteiten kunt bijstellen. 29

31 9. Plan ambitieus: plan veel in Je kunt meer dan je denkt. Bouw het meer en meer inplannen van acties geleidelijk aan op. Prioriteer goed: de belangrijkste zaken eerst! Je zult merken dat wanneer je in the flow zit dat je aan het einde van de dag heel voldaan bent met wat je hebt bereikt. Dit gaat niet alleen over je werk maar heeft ook betrekking op je privéleven: plan dus ook veel leuke dingen in die je wilt ondernemen met je dierbaren. 10. Begin zo nu en dan veel vroeger dan je gewend bent Het is heerlijk om s ochtends wanneer er nog niemand is flink door te kunnen werken aan de belangrijkste acties. Zeker als je in een kantoortuin werkt of te maken hebt met het zogenaamde organisatiegerichte huisvesten is veel vroeger beginnen een uitkomst. Tussen 08:00 uur en 09:30 uur is er namelijk veel afleiding in de vorm van collega s die net op hun werk arriveren. 11. Heel soms is stress goed Dit is een gevaarlijke uitspraak! Wat ik bedoel is dat het goed is om af en toe de druk van een deadline te voelen: het werkt dan als een motivatie om betere prioriteiten te stellen en meer gedaan te krijgen. In onze trainingen echter richt ik me op het voorkomen van stress. Want veel stress, continue stress en/of voortdurende low level stress is ongezond. 12. Bewaar het lekkerste voor het laatst Dus doe je meest vervelende klussen het eerst! Die heb je dan gehad en het werken wordt er alleen maar leuker op. 30

32 LES 2 Rode draad ---- BEHOEFTE OPLOSSINGEN MIDDELEN Commercie geld verdienen verkopen behoeften (het verlangen naar iets) RODE DRAAD 1/ fysiek : eten en drinken, de primaire behoeften, voortplanting, wat je nodig hebt om in leven te blijven 2/ veiligheid, gezondheid, cocooning, affectie : geen gevaar of dreiging, rust, orde, een veilig gevoel, gezondheid, een thuis. 3/ sociaal : het gevoel bij de anderen te horen, geaccepteerd, liever nog, geliefd worden, zorgen voor/verzorgd worden. 4/ waardering, erkenning : respect hebben voor jezelf en krijgen van anderen, status hebben, prestige, willen opvallen. 5/ zelfontplooiing : volledige ontwikkeling van je kwaliteiten. Nl. hobby, uitingen zoals kunst, transcendentie. Wanneer je naar klanten luistert, reageer je eigenlijk alleen maar op hun behoeften. Wanneer je je inleeft in hen (empathie), kun je hun behoeften voorspellen. Wanneer je oprecht van je klanten houdt, weet je ze te verrassen door nieuwe producten te bieden die zij zelf niet hadden kunnen bedenken. 31

33 Regels 1/ men klimt van 1 5 2/ men kan geen niveau overslaan 3/als een bepaald niveau niet langer kan worden volgehouden, of bereikt, dan zakt men een niveau terug. achter elke actie zit een behoefte verstopt. gebrek aan bevrediging demotiveert zoals een klant die geen antwoord vindt op zijn behoefte. een behoefte kan van buiten uit niet worden opgelegd, wel worden aangewakkerd. iedereen werkt aan elk niveau. Behoefte : het idee van een individu dat het hem aan iets ontbreekt. Wens : de concrete vorm die de behoefte aanneemt afhankelijk van de aankoopmotivatie persoonlijke voorkeur van de klant. Vraag : wensen die worden gesteund door koopkracht. 2-1 Marktverkenning De markt : het geheel van vraag en aanbod. Verkopersmarkt kopersmarkt Productmarkt behoeftemarkt Verkopersmarkt : bij vraag > aanbod dicteert de verkoper de markt. Kopersmarkt : het beschikbare aanbod overtreft al lang de vraag en daardoor woedt de strijd om de gunst van de koper in alle hevigheid. De koper dicteert de markt. De verkoper stemt zijn aanbod af op de noden en behoeften van zijn klant. De verkoper zoekt naar een SDV of een substantieel differentieel voordeel Behoeftemarkt brandmarkt. Jouw merk is de belofte aan jouw klanten. Het vertelt hen wat ze van jouw producten of diensten kunnen verwachten en het differentieert jouw aanbod van dat van de concurrenten. Mensen willen zich met je merk verbinden als ze zich met je merk kunnen identificeren. Wat is je identiteit? Waar sta je voor als bedrijf? Wat zijn je kernwaarden? Kernwaarden kunnen bijvoorbeeld kwaliteit, persoonlijk, vertrouwen, duurzaam zijn. Laat zien wie je bent, welke prestaties je levert en weet gevoelens te raken. Zo vind je aansluiting in het hoofd en het hart van de klant en word je als merk waardevol voor hem. Je identiteit en kernwaarden komen in al je communicatie uitingen en de handelingen van medewerkers oprecht en duidelijk naar voren. Klanten zullen in de toekomst beslissen of een merk, een product zal blijven bestaan. Stel een klantenpanel samen waarmee je samen kan werken aan de verdere uitbouw van jouw zaak : de klant als actieve partner. Klanten worden in toenemende mate actieve partners in het koopproces en zijn niet langer het passieve doelwit van productontwikkeling en reclame maken. Ze kunnen jouw lead user zijn, de gebruiker die behoeften ervaart die in de markt algemeen zullen worden, maar maanden of jaren voordat de meerderheid van de gebruikers daaraan toe is. 32

34 Marktvormen de vrije concurrentie het samenspel van vraag en aanbod bepaalt de prijs op de markt vooral bij homogene (gelijkvormige) producten grote vraag prijsstijgingen hoger aanbod (profiteren van de winst) prijsdalingen winst daalt : spinnenwebtheorema monopolie oligopolie één aanbieder, veel vragers aanbieder bepaalt de prijs enkele aanbieders met grote marktaandelen vooral merkproducten en gespecialiseerde bedrijven die binnen hun marktgebied een vrij hoog marktaandeel verworven hebben. Prijsconcurrentie : als 1 aanbieder een prijsdaling uitvoert andere aanbieders volgen neerwaartse spiraal mogelijk = prijzenoorlog cfr benzinestations en colamarkt, GSM operatoren Concurreren met productkwaliteit en service cfr shops benzinestations Prijsafspraken, prijzenoorlog. monopolistische concurrentie ondanks concurrentie in een marktgebied binnen een bepaalde branche, probeert elke onderneming zich op een bepaald vlak te onderscheiden. Een uniek verkoopargument : de ondernemer probeert hiermee een vast klantenkring op te bouwen waarvoor hij de enige aanbieder is. Een monopolist in concurrentiepositie is beperkt in prijsniveau klant zoekt alternatieven of concurrentie op De pluspunten moeten inspelen aan de actuele vraag m.a.w. de behoeften van de klant. Eventueel opzoeken van marktsegment of een bepaald nitch. Enkele begrippen : Groothandel : Een groothandel is een (commerciële) onderneming die voor eigen rekening en risico goederen verhandelt die buiten de eigen onderneming zijn vervaardigd en die aan bedrijfsmatige (niet-consumptieve) afnemers (andere ondernemingen) worden afgeleverd. Kleinhandel (detailhandel) : is het leveren van fysieke goederen voor persoonlijk gebruik aan de consument. Het is een sector die bestaat uit verschillende branches (zoals de levensmiddelenbranche, de modebranche, de wonen branche enz.). De detailhandel is de laatste schakel van de bedrijfskolom die loopt van fabrikant tot consument. Retail : de levering van diensten en/of goederen voor persoonlijk gebruik aan de consument. Het enige verschil zit in de levering van diensten. Onder retail vallen ook diensten die aan de consument geleverd worden, zoals door een bank of een reisbureau. De detailhandel beperkt zich tot het leveren van fysieke goederen. 1. Better before cheaper in other words, compete on differentiators other than price. 2. Revenue before cost that is, prioritize increasing revenue over reducing costs. 3. There are no other rules so change anything you must to follow Rules 1 and 2. 33

35 Jouw marktonderzoek Elke manier om op een systematische wijze informatie te verzamelen over jouw doelmarkt. Wat willen mijn klanten precies? Wat vinden ze van mijn producten? Wie zijn mijn concurrenten? Wanneer marktonderzoek? Enkel zinvol als het inzicht geeft in een concreet probleem of vraagstuk, of als er onzekerheid is over de toekomstrichting. Anders zonde van geld en tijd. Bij het opstarten van een zaak, uitbouw van een nieuwe activiteit. Het aanpassen van een winkelformule, product of dienst. Het lanceren van een nieuw product of dienst. Hoe? (2-16) Via bureauonderzoek of deskresearch: je baseert je op sectorstudies, statistieken of artikels uit vaktijdschriften vb. N.I.S. Goedkope vorm van marktonderzoek, veelal gratis, minder tijdrovend. Nadeel : veranderd snel, onvolledig of niet beschikbaar. Je maakt gebruik van een professioneel marketingbureau. Via veldonderzoek of fieldresearch door Observatie gedurende een voldoende lange tijd en door verschillende personen teneinde een objectieve beeld te verkrijgen. - > concurrentiebezoek Experiment vb. opstellen van een bepaalde artikelgroep ; prijsexperiment beoogt de weerslag op de omzet van een prijswijziging, pilootprojecten, Enquête hetzij bestaande of potentiële klanten via persoonlijk gesprek of formulier. Let op de vraagvorm : open of gesloten vragen de vraagformulering taalgebruik eenduidig neutraal, afstemmen op niveau, niet suggestief. de ontleding achteraf vlot verwerken steekproeftrekking : komen de verschillende doelgroepen voldoende en evenwichtig aan bod. belonen voor het invullen. benadruk de anonimiteit teneinde objectieve antwoorden te krijgen. beperk het aantal vragen. Klantenpanel 34

36 Bono methode Metafoor van de hoed: een hoed zet je zeer bewust op. Met een hoed op ben je iemand (anders), een politieman zonder hoed is geen politieman. Een hoed geeft aan wat er onder de hoed zit. Een denkhoed zet je zeer bewust en weloverwogen op, het geeft aan dat iemand zeer bewust kiest om ze te denken, en niet zomaar reageert: je bent een denker! Een vergadering met de denkhoeden heeft twee doelen. Enerzijds de deelnemers in staat te stellen zich met één ding tegelijk bezig te houden. Anderzijds maakt de Bono methode het gemakkelijker om over te schakelen naar een andere manier van denken. De deelnemers aan een bijeenkomst zetten telkens een hoed op van de kleur waarin zij op dat moment wensen te communiceren. Het dragen van de denkhoeden maakt het mogelijk om dingen te denken en te zeggen die we anders nooit kunnen denken en zeggen, zonder ons ego in gevaar te brengen. De Bono methode met de zes denkhoeden is heel handig om parallel denken te stimuleren. Meerdere perspectieven komen hierdoor sneller op tafel. Dit zal de besluitvorming verbeteren. Het werkt heel eenvoudig. Iedereen zet tijdens de vergadering een specifieke hoed op die staat voor een bepaalde manier van denken. Van kritisch tot creatief, van feitelijk tot emotioneel geladen. De gele hoed :Wat is goed en haalbaar in het idee? De gele hoed staat voor positief én constructief denken. Zet deze vrolijke hoed op en bekijk de zonnige kant van de uitdaging. Ga op zoek naar voordelen en meerwaarde. Pluspunten Geef een logische verklaring Waarom is een idee bruikbaar? Hoe zal het ons helpen? De witte hoed : Wat weet ik en wat niet? De witte hoed staat voor neutrale informatie. Objectieve feiten, cijfers en informatie. Lijst de gekende informatie op en zoek de noodzakelijke informatie voor je een beslissing kan nemen. Informatie en gegevens Neutraal en objectief Wat weten we? Wat moeten we nog uitzoeken? Waar kunnen we die data vinden? De blauwe hoed : Welke actie onderneem ik, wat organiseer ik, wat is het besluit? De blauwe hoed bewaakt het proces. Zet deze hoed op en word de regisseur van de vergadering. Definieer de problemen en zorg ervoor dat alle creatieve denkhoeden aan bod komen. Denk na over het proces Welke creatieve hoed is nodig? Organiseer het denken Wat hebben we al gedaan, wat moeten we nu doen? Plan om tot actie te komen 35

37 De rode hoed : Hoe voel ik me hierbij, wat zegt mijn intuïtie me? De rode hoed staat voor gevoelens uiten. Zet deze hoed op en laat jouw emoties de vrije loop. Wat vind je goed, wat niet? Waar ben je bang voor? Wat haat je of waar houd je van? Wat zegt jouw intuïtie? Buikgevoel en intuïtie Jouw gevoelens hier en nu Gevoelens kunnen veranderen Geen verklaring nodig De groene hoed : Hoe kan het anders? De groene hoed staat voor nieuwe ideeën en creativiteit. Zet deze hoed op en grijp de kans om alle opportuniteiten grondig te bekijken. Kom tot nieuwe concepten en ideeën. Gebruik jouw energie om alternatieven te bedenken en anderen aan te steken met jouw enthousiasme om een oplossing te vinden. Denken in kansen, ideeën en mogelijkheden Provoceer! Wat zijn de mogelijke oplossingen voor dit probleem? Los problemen van de anderen op De zwarte hoed : Pas op! Het kan hier gevaarlijk, moeilijk zijn. De zwarte hoed staat voor de advocaat van de duivel die altijd de negatieve aspecten ziet. Zet deze hoed op om als eerste de risico's te spotten. Wat kan verkeerd gaan? Wat is onjuist? Wat houdt risico's in. Zwaktes en moeilijkheden Gevaren en risico's Geef een logische verklaring Haal jij deze denkhoeden ook eens boven tijdens de volgende vergadering? Gebruik ze om beter te begrijpen waarom mensen bepaalde standpunten innemen. Ze geven je ook de mogelijkheid om de uitdaging vanuit verschillende standpunten te bekijken. Zo kom je tot betere oplossingen. 36

38 Voordelen van zes hoeden techniek Maakt het mogelijk om dingen te zeggen zonder risico. Help je om uit je gebruikelijke rol stappen Helpt om gezamenlijk en snel in een discussie te schakelen. Maakt meerdere perspectieven zichtbaar. Geeft regels voor het denk- en communicatie proces. Zorgt voor een duidelijke focus tijdens het denken. Verbetert de onderlinge communicatie. Verbetert de gezamenlijke besluitvorming. 37

39 Vragen bij de zes hoeden techniek Rode hoed = gevoelshoed Hoe voel ik me daarbij? Hoe voel ik me nu? Welk voorgevoel heb ik? Wat voel ik aan? Zwarte hoed = pas op-hoed Wat kan er fout gaan? Wat is het probleem precies? Waarom is dit moeilijk? Waar is er gevaar te bekennen? Wat kunnen de risico s zijn? Groene hoed = ideetjeshoed Kan ik dit anders doen? Hoe? Wat kan ik zoal doen? Hoe los ik iets op? Hoe kunnen we dit anders doen? Ik heb een nieuw idee! Ik zoek een andere weg om dit op te lossen. Als we nu eens? Blauwe hoed = planhoed Waar en wanneer doe ik iets? Wat moet ik doen? Hoe ga ik dat doen? Witte hoed = weethoed Wat weet ik al en wat nog niet? Welke informatie moet/kan ik vinden in boeken, op internet, Welke vragen stel in aan anderen? Is mijn informatie juist? Hoe weet ik dat? Is mijn informatie volledig? Ken ik ieders standpunt? Beschik ik over alle feiten? Gele hoed = goede punten hoed Wat zijn de voordelen? Wat gaat er goed? Waarom zal dit wel lukken? Waarom is dit belangrijk? Wat is er aantrekkelijk in het idee? 38

40 De algemene economische toestand economische bloei toename werkgelegenheid stijging inkomen toename consumentenvertrouwen stijging consumptie meer luxeproducten, duurzame goederen economische conjunctuur : op en neerwaartse golfbewegingen in de economische groei. Recessie : negatieve economische groei (laagconjunctuur). Dit betekent dat de economische groei lager is dan gewoonlijk. In de praktijk wordt vaak van een recessie gesproken als de groei van het Bruto nationaal product (het totale inkomen van de mensen die in een land wonen, ongeacht of ze in dat land werken of niet) gedurende twee opeenvolgende kwartalen krimpt. opportuniteiten. Belangrijk bij conjunctuurevolutie teneinde de gevolgen van een laagconjunctuur op te vangen, een voldoende buffer voorzien in uw financiële planning en omzetramingen. Spaarcentje elke crisisperiode is een periode van commerciële bezinning periode van ontgiften. Geen periode van pessimisme maar een aanzet tot positief opbouwend denken. uitdaging. Er sterker uitkomen De markt leeft zich voortdurend aan passen aan de evoluerende klanteneisen. Creatief denken. Innovator, opvolging van nieuwe trends Creatief ondernemen in moeilijke tijden De financiële crisis Als gevolg de financiële crisis komt er ook een economische crisis op ons af. Dat lijkt erg. Voor wie niet verder kijkt. Voor wie op zijn gat blijft zitten. Je kan deze situatie ook anders bekijken. Wat we de economische crisis noemen betekent enkel dat de manier van ondernemen zoals we die van het begin van de jaren vijftig tot nu gekend hebben, finaal gedaan is. Dat systeem is gewoon ontploft. De ketting is eraf gevlogen. Klaar voor het stort. En dat is een goede zaak. Want dat systeem was verrot en verkankerd tot op het bot. Dat alles heeft ons nu met één klap doen inzien dat we anders moeten gaan ondernemen. Dat we eindelijk creatief moeten gaan denken, dat we eindelijk moeten gaan innoveren, dat we eindelijk moeten leren anticiperen, in plaats van jarenlang uit gemakzucht uit dezelfde vaatjes te tappen, tot het systeem helemaal in elkaar zakt. Want, we stonden erbij en keken ernaar. We wisten al 20 jaar geleden dat dit ging gebeuren. Maar alla, zand erover. It s no use crying over spilled milk. Nu is het weer tijd voor actie. 39

41 De economische crisis biedt nieuwe kansen, opportuniteiten. Alles is overhoop gehaald. Bestaande machtsverhoudingen zijn totaal veranderd. Er ontstaan nieuwe behoeften. Consumenten vertonen een totaal nieuw aankoopgedrag. Er ontstaan nieuwe markten. Trek dus je ogen open. Leg je oor te luisteren. Neem alles uit je omgeving op als een spons. Ga daarover anders nadenken. Jawel: nadenken. Want het heeft geen zin zogezegd hard te werken, als je ideeën en je planning op niks trekken. Creatief denken is de basis voor innovatie. Innoveren is kansen zien en er durven voor gaan. Creatief denken? Wat is dat, creatief denken? Dat is gewoon regelmatig afstand nemen van je gemakzuchtige dagelijkse routine en de dingen eens helemaal anders willen bekijken. Dat is geen zwaar werk. Dat is zelfs geen werk. Dat is spelen. Dat is je hersenen vrij laten spelen. Spelenderwijs komen er nieuwe inzichten, flitsen, ideeën. Laat die ideeën rustig een tijdje weken. Herbekijk ze een tijdje later opnieuw en bekijk welke ideeën uitvoerbaar zouden kunnen zijn. Laat alles terug sudderen en neem pas een hele poos later de beslissing om idee X om te zetten in een businessplan. Creatief denken komt vanzelf. De resultaten komen ook vanzelf. Als je er de stress en het moeten maar afhaalt. Minder pushen, meer laten komen. Het nieuwe zaken doen Denk niet: oh, we hebben het ergste nu wel gehad, nu kunnen we lekker terug beginnen zoals vroeger. Vroeger is gedaan. Vroeger is weg. Voor altijd. Het wordt een totaal nieuwe wereld. Voor wie dat beseft, liggen er gouden kansen in het verschiet. Wie dat niet beseft, zal sterven. Hebzuchtige banken, megalomane multinationals en krankzinnige beursspeculanten weten al hoe laat het is. De nieuwe wereld zal er een zijn van jonge creatieve ondernemers, van kleine snelle flexibele organisaties, en van gedurfde nieuwe invalshoeken. Duizenden en duizenden nieuwe behoeften liggen te wachten. Je moet ze alleen willen zien. Eindelijk liggen er weer massa s nieuwe uitdagingen voor ons. Eindelijk kunnen we weer nieuwsgierig worden. Eindelijk zijn er weer onbekende gebieden te ontdekken. 40

42 LES 3 A Klantenanalyse doelgroep afbakenen volgens bepaalde criteria klantenkring beter leren kennen vraag uzelf niet alleen af waarom uw klanten zaken met u doen, maar ook waarom ze dat NIET doen. Particuliere klanten geografische criteria : lokaal regionaal nationaal - internationaal; stad - platteland; klant komt naar jou of omgekeerd bevolkingscriteria : naar leeftijd, geslacht, gezinsgrootte demografisch socio-economische criteria : volgens beroep, inkomen, sociale klasse, vrije tijd, levensstijl aankoopmotivatie : volgens service, prijs, merk, koop en consumptiegedrag : seizoenen, wie baas in huis, hoe verbruiken, omstandigheden, grootte marktsegment : aantal bestaande en aantal potentiële klanten. Bedrijven als klant!! Niet elke criteria is voor elke onderneming van toepassing. Empathiemap: kruip in de vel van de klant De empathie-map gebruik je om snel en direct zicht te krijgen op de behoeften en belevingswereld van je cliënt, collega of die van jezelf. Wat denkt, voelt, hoort, ziet, zegt en doet je cliënt rond het visie-aspect of de kernwaarde? 41

43 1. Wat ziet je klant? Beschrijf wat ze meemaakt in haar omgeving: hoe ziet het eruit? wie is aanwezig? wie zijn haar vrienden? welke aanbiedingen krijgt zij? tegen welke problemen loopt ze aan? 2. Wat hoort je klant? Beschrijf hoe de omgeving de klant beïnvloedt: wat zeggen vrienden, familie en collega s? door wie wordt zij echt beïnvloed? welke media en kanalen zijn belangrijk? 3. Wat denkt en voelt je klant écht? Wat gaat er om in haar hoofd? wat is echt belangrijk (maar misschien onzichtbaar)? wat beweegt en motiveert haar? waarvan ligt ze wakker? wat zijn haar dromen en verwachtingen? 4. Wat zegt en doet je klant? Beschrijf wat ze zegt en hoe ze zich gedraagt hoe staat ze ten opzichte van jouw product/dienst? wat vertelt ze daarover? verschil tussen wat ze denkt en daadwerkelijk zegt 5. Waar ligt de pijn van de klant? wat zijn haar grootste frustraties? welke obstakels staan er tussen haar en haar doelen? voor welke risico s is hij/zij bang? 6. Wat wordt de klant beter van jouw product/dienst? wat heeft ze echt nodig om te bereiken wat ze wil? hoe ziet voor haar succes eruit? hoe probeert ze haar doelen te bereiken? 42

44 Persona (ook wel buyer persona of marketing persona ). Een persona is een archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type gebruiker. Persona's worden opgesteld aan de hand van een doelgroepenonderzoek, waarna een beperkt aantal typerende gebruikers wordt gedefinieerd. Deze gebruikers bestaan niet echt, maar worden (omwille van de doeltreffendheid van het gebruik van persona's) wel als zodanig beschreven. Dit betekent dat een persona wordt omschreven in termen van onder andere demografie, behoeften, biografie en voorkeuren. Ook worden soms foto's toegewezen aan persona's. Op deze manier krijgt de persona een gezicht. Kortom, het is een verzonnen persoonlijkheid met de eigenschappen van je doelgroep. Je kunt er één of meerdere creëeren en ze representeren jouw doelgroep door de eigenschappen en karaktertrekken die ze hebben: geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, inkomen, of bijvoorbeeld hobbies. Vb 43

45 De customer journey De Customer Journey is het "meereizen" met uw klant door het aankoopproces. De Customer Journey of Klantreis geeft u een goed begrip welke contactmomenten bepalend zijn voor uw klant; wat de klant denkt en voelt. De Customer Journey geeft vooral inzicht in: welke contactmomenten zijn bepalend om uw klanten te boeien en binden. Dit zijn de momenten die u kunt gebruiken om u te onderscheiden van de concurrentie. de klantreis de Customer Journey Tijdens de Customer Journey definiëren we de contactmomenten door het hele aankoopproces heen. We lopen met de klant mee door het aankoopproces, met daarbij voor u steeds de vragen: wat doet u?, hoe doet u dat? en hoe komt het bij de klant over. De klant loopt door de volgende stappen: awareness: hoe vindt de klant ons? evaluatie: hoe kan de klant ons vergelijken met de concurrent (ook op prijs)? aankoop: hoe kan de klant ons product of onze dienst kopen? levering: hoe leveren we ons product of onze dienst af? aftersales: hoe bieden we klantondersteuning na de aankoop? klachten: hoe gaan we met klachten om? upgrades: hoe verkopen we extra? vervanging / herhaal aankopen: hoe houden we contact voor extra aankopen? Alle bevindingen komen op de Customer Journey Map. de Customer Journey Map De Customer Journey Map... de zeven basis stappen zijn horizontaal uitgezet. Bij de touchpoints worden de contactmomenten met de klant uitgezet; bij emotie hoe deze overkomen bij de klant. Het cijfer dat de klant geeft voor de aankoopfase wordt bij waardering vermeld; onderaan komen de verbeterpunten. 44

46 Inkomensevolutie inflatie of geldontwaarding door verhoging verbruik of door stijging van grondstoffen prijsindexcijfer Samengevat Soorten indexcijfers: Indexcijfers der consumptieprijzen = de waarde van een korf van goederen en diensten. De index of het indexcijfer van de consumptieprijzen zoals dat officieel heet, is een cijfer dat de evolutie weergeeft van de (kleinhandels)prijzen, voor een aantal producten en diensten die de gemiddelde Belg veel consumeert. De normale index meet dus de levensduurte. Daartoe wordt de prijsevolutie van een aantal producten, de zogenaamde indexkorf, gevolgd. Die producten worden gewogen in functie van hun noodzakelijk karakter en hun belang in het gezinsbudget. Zo wegen voedingswaren meer zwaarder door dan tabak. Gezondheidsindex = de waarde van dezelfde korf van goederen en diensten maar zonder tabak, alcohol, diesel en benzine Afgevlakte index = het gemiddelde van de gezondheidsindexen van de laatste 4 maanden Spilindex = een waarde die op voorhand vastgelegd wordt. Bij het bereiken of overschrijden van de spilindex nieuwe spilindex = oude spilindex x 1,02 (specifieke berekeningswijze) Als deze spilindex bereikt of overschreden wordt, dan worden de lonen en sociale uitkeringen in de publieke sector verhoogd met 2%. Bijvoorbeeld: eind augustus 2008 werd de spilindex overschreden: Voor de ambtenaren in dienst is er een indexaanpassing voor de wedde van oktober September 2008 is een wachtmaand. Uitkeringen en pensioenen verhogen in september. Privé : volgens CAO. het nominaal (in geld) en reëel inkomen (koopkracht) stijging van nominaal inkomen <-> reëel inkomen Koopkracht -- Vraag Gebonden koopkracht : alle uitgaven waartoe de consument als ware verplicht wordt door zijn basisbehoeften en door de samenleving indien je enkel afhankelijk bent van de gebonden koopkracht, dan richt je jouw aandacht enkel op jouw sector. Jouw sector moet amper rekening houden met andere sectoren. Vrije koopkracht : naarmate het reëel beschikbare inkomen toeneemt, stijgt de vrije koopkracht omdat in principe de gebonden koopkracht onveranderd blijft. gevoelig voor conjunctuur Indien je afhankelijk bent van de vrije koopkracht, dan richt je jouw aandacht niet enkel op jouw sector maar moet je ook rekening houden met de verschillende sectoren waar de vrije koopkracht van belang is grotere onzekerheid. Voor het beschikbaar deel van zijn inkomen, moet je zorgen dat jouw aanbod de consument echt aanspreekt en in overeenstemming is met het actuele bestedingspatroon. De consument is vrij en onbeslist in zijn keuze en verandert vlug van gedachte. Bijgevolg kunnen ondernemers uit diverse sectoren één en dezelfde consument aanspreken. 45

47 De gezinslevenscyclus De verschillende ontwikkelingsfasen die een gezin doormaakt gedurende het bestaan (alleen wonende jongeren, jong en samenwonend, samenwonend met jonge kinderen, met oudere kinderen, kinderen het huis uit, gepensioneerd samenwonend, alleen wonend met pensioen). bevolkingspiramide aantal eerstgeborenen is belangrijk het eerste kind heeft heel wat meer nieuwe zaken nodig dan het tweede. Een kind gezin : veeleisend kind, dure cadeaus,... hou rekening met de grootouders. De koopkracht van tieners en twintigers is toegenomen toename zakgeld en klusjes. Trendgevoelig. digitale opvoeding, egocentrisch De dertigers en veertigers carrière en huis, later kinderen. De veertigers en vijftigers kinderen uit huis. Leven opbouwen zonder kinderen. Aanpassingen. De vijftigers en zestigers vrijetijdsbestedingen, luxe, lichamelijke verzorging, winkelen Zestig + verzorging. Groep neemt snel toe vergrijzing van de bevolking. Winnaars verliezers : zie schema. Belangrijk is te praten met mensen over de demografische evolutie toekomstgericht denken. Hoe pik ik een graantje hiervan. Gezinsgrootte De Belgische gezinnen worden steeds kleiner maar het aantal groeit. Cf Carrefour Hypermarkt. Veel meer eenoudergezinnen Stijging van eenpersoonsgezinnen ( alleenstaanden, bejaarden) stijging vraag naar woongelegenheid consumptiegewoonten veranderen kant en klaarproducten, dienstverlening door derden (oppas, dienstencheques, ), uit gaan eten, kleinere porties, Ondoorzichtig bestedingspatroon : Hoe hoger het reëel beschikbaar inkomen, hoe ondoorzichtiger zijn koopgedrag. Het bestedingspatroon van de hedendaagse welvaartsconsument is breder en genuanceerder geworden. De kritische consument ondoorzichtiger en wispelturiger 46

48 opleidingsniveau stijgt mondiger via media beter geïnformeerd op zoek naar vernieuwing individualistisch, egocentrisch < klantentrouw toegenomen mobiliteit, de kuddegeest, de impulsaankopen, het recreatief winkelen in shoppingcenters, funshoppen, de alerte ondernemer analyseert de actuele trends haarfijn en grijpt zijn kans. Trends zoals vrije tijd en tewerkstelling cocooning gezondheid (wellness) en milieubewustzijn communicatie mobiliteit Tewerkstelling en vrije tijd Het aantal gezinnen met twee verdieners neemt toe > bereide gerechten > restaurant bezoek tijdens het weekeinde > huishoudelijk werk verlichtende toestellen vb. Swifter > uitgeven van werk aan derden zoals dienstencheques, tuinverzorging. > boodschappen gegroepeerd in grootwarenhuis, winkelcentra, boodschappen via internet (Collect and Go Colruyt). > winkels in de buurt van kantoorgebouwen voor een aantal dagelijkse inkopen, restaurants die inspelen op dagschotels > belegde broodjes over de middag > verandering van openingstijden cf. Post, bank, grootwarenhuizen, > sleutelkinderen, kinderoppas, naschoolse kinderopvang Meer vrije tijd > aantal reizen zinvol toerisme andere vrijetijdsbestedingen recreatief sporten > vrijetijdsartikelen Decathlon, as adventure, sportline, Funshoppen Workshops Hogere kaderleden en zelfstandige ondernemers hebben minder tijd maar geven meer uit aan hun vrije tijd of hobby als ze ertoe komen Cocooning door de toenemende werkdruk gaat men meer en meer op zoek naar een kalm en vredig privéleven meer geld aan binnenhuisinrichting, sfeervolle interieurelementen en gezelligheid cf. Ikea, Casa, weerspiegeling in inrichting zaken vb. taverne, winkelinrichting gezellig koken toenemende belangstelling keuken verminderde belangstelling eetplaats. Leven in de tuin tuinsalon, Gezondheid en groeiend milieubewustzijn gezonder eten cfr Bioplanet > light en natuurvoeding 47

49 < brood en vlees de consument vergroent duurzaam ondernemen : Planet (biologisch) Profit People (fairtrade) wellness : sauna, Winkelgedrag winkelgedrag in functie van aard van het artikel de dagdagelijkse aankopen kunnen niet snel genoeg gaan voor funshoppen meer tijd soorten artikelen gewoontegoederen : de dagelijkse verbruiksartikelen of boodschappen doen zo weinig mogelijk tijd cash en carry keuzegoederen : de minder frequente verbruiksartikelen of winkelen ruim informeren en vergelijken inzake prijs, kwaliteit en modellen klant neemt zijn tijd ( funshoppen ) speciale goederen : artikelen met statusnut vb. Porsche aandachtspunten voor de toekomst de aankoopinspanning verschuift : zo laag mogelijk voor probleemloze artikel (internet, selfscanning, ) om meer tijd vrij te krijgen voor funshoppen vrijetijdsbesteding is een groeimarkt > shoppen en dikwijls minder doelgericht winkelstraten aandacht voor ontspanning, recreatie, gezelligheid cf. kerstmarkt de klant heeft behoefte aan animatie en verwondering tijdens het winkelen searching for the mood. Groeien succes van Ikea. Mensen gaan niet enkel om te kopen. Themacafés (jaren 50, spoorweg, ) De consument op zoek naar oplossingen De ondernemer verkoopt probleemoplossende concepten in plaats van producten en diensten vb. geen matrassen maar slaapcomfort, geen wagen maar rijplezier, geen boormachine maar gaatjesmaker, De ondernemer moet ideeën en oplossingen verkopen voor behoeften (verhaaltje) Conclusie De marktsignalen voor jouw domein duidelijk opvangen. Oog hebben voor de kleine wijzigingen in de samenleving rondom jou Leren vooruitblikken en anticiperen, eerder dan reageren en nahollen Een duidelijke visie ontwikkelen op je markt 48

50 Bedrijven als klant : business-to-business Een totaal andere marktvraag Afgeleide vraag de vraag van de bedrijven worden uitsluitend bepaald door de vraag van de eindconsument bij een toename van de vraag naar eindproducten zal iedere schakel in de bedrijfskolom zijn voorraadpositie versterken en omgekeerd bij afname. Dit kan betekenen dat de vraag naar grondstoffen beduidend sterker toeneemt dan de vraag naar het eindproduct omdat in elk tussenstadium buffervoorraden worden aangelegd. Aankoop in functie van bedrijfsdoelstellingen kleine bedrijven : een mix van een georganiseerde inkoopmanagement en de impulsaankoop van de particulier grotere bedrijven hebben een aankoopbeleid in functie van het nastreven van winst. Een efficiënt aankoopbeleid. tegen gunstige voorwaarden aankopen : prijs eigen marge wordt groter de juiste goederen aankopen : product juiste aanbod voor zijn klanten op de juiste tijdstip en de juiste hoeveelheid aankopen minder opslagkosten partnership : marketingondersteuning Bedrijven versus consument BEDRIJF PARTIKULIER Inkoopdoel Productie mogelijk maken Persoonlijke bevrediging behoefte Inkoopmotieven > rationeel > emotioneel Waarde (relatief) groot (relatief) klein Inkoopfunctie Professioneel mannen Niet professioneel (huis)vrouwen Besluitvorming Beïnvloed door vele (veelal) impulsief, weinig overleg personen, veel overleg Aard en wijze van inkoop Onderhandelingen, langdurige relatie Weinig of geen onderhandelingen, kortstondige relatie, weinig interactie (partnership), veel interactie Product en Groot Klein marktkennis Vraag Afgeleide vraag, sterke Autonome vraag, relatief stabiel fluctuaties Prijselasticiteit Relatief onelastisch Relatief elastisch Aantal afnemers Beperkt groot risico Zeer groot Spreiding afnemers Zeer grote regionale concentratie Verspreid WIN WIN SITUATIE (koper-verkoper) 49

51 B - Concurrentieanalyse Concurrenten zijn alle aanbieders in mijn markt geografische afbakening inhoudelijke afbakening. Onder de globale noemer concurrentie vier niveaus behoefteconcurrentie om de globale klantenbesteding vb. restaurant of feestelijke schotel van de slager eten, schoeisel generieke concurrentie : alternatieven die in eenzelfde behoefte kunnen voorzien, tussen verschillende productgroepen vb. viswinkel of slagerij product(type) concurrentie : alternatieven binnen productgroep of bedrijfstak vb. tussen twee slagers of twee vleesproducten merkenconcurrentie : concurrerende merken op het productniveau Concurrent of collega? De verstandhouding! Concullega In een geest van kleinzielige concurrentie kunnen bedrijven al snel ten onder gaan. Het is goed contacten te leggen met collega-ondernemers uit jouw branche via een beroepsvereniging Vraagstelling Hoe groot is je huidig marktaandeel? Hoe stabiel en geconcentreerd is dit marktaandeel? Is er een trend in de evolutie ervan? In welk Levenscyclusstadium bevinden de belangrijkste producten zich? Hoe evolueren hun prijzen en marges? Wie zijn de concurrenten voor je (nieuwe) project? Zijn er nieuwkomers? Hoe doorstaat je onderneming de vergelijking met de concurrenten? Met welke concurrentie heeft elke productlijn of dienst te kampen? Kan je product of dienst zich meten met andere producten of dienstverleners? Zal de concurrentie je proberen van de markt te dringen? Is er een marktleider of trendsetter in de sector? Concurrentieschema inventaris van uw concurrenten hun sterke en zwakke kanten observatie van concurrentie door bezoek als klant en als zaakvoerder sterke kanten : wat kan ik van hen opsteken om mijn bedrijf tot een succes te maken. Blinde vlekken of hiaten : op welke punten scoren mijn concurrenten zwak waar ikzelf aan mijn potentiële klanten een meerwaarde kan bieden. Op welk vlak is de markt al oververzadigd en waar zijn er eventueel nog toekomstkansen. Let ook op jouw indirecte concurrenten : concurrenten die slechts gedeeltelijk het assortiment aanbieden vb. kaas bij de bakker vervangende/alternatieve producten op de markt brengen nl generieke concurrentie soms vanuit een totaal ander perspectief de markt benaderen vb. in de bouw de bijklussers opportunist Let op de concurrentie staat ook niet stil. Ook zij evolueren en kunnen reageren op uw komst anticiperen, proactief denken. 50

52 SWOT analyse Bij een SWOT-analyse worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie of een nieuw) product in een markt benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen. De analyse vloeit voort uit de interne analyse en externe analyse (oftewel middelenanalyse en marktanalyse). De elementen Interne analyse (micro): 4 pijlers : financieel commercieel organisatorisch competentie 3 essentiële vragen : 1. Zijn we effectief? Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen (= klantenperspectief). 2. Zijn we efficient? De kwaliteit van de gekozen weg om de ondenemingsdoelstellingen te bereiken (= concurrentieperspectief) 3. Wat is de capacitiet van de onderneming? Wat zijn onze competenties? Strenghts of de sterke punten Weaknesses of de zwakke punten Het 7S model van McKinsey leent zich uitermate goed voor het achterhalen van Sterktes en Zwaktes in de onderneming. De inzichten kunnen begeleiden bij organisatorische veranderingen. Het 7S model van McKinsey combineert rationele en harde elementen met emotionele en zachte elementen. 7S en van het 7S model Het 7S model van McKinsey beschrijft 7 factoren om een onderneming op een holistische en effectieve manier te organiseren. 51

53 Significante waarden (Shared values) Het onderling verbindende centrum van het model zijn de Gedeelde waarden. Dit is de Centrale overtuiging en houding, waar de onderneming voor staat en in gelooft. Bijvoorbeeld resultaatgerichte cultuur (risico nemen) of meer procesgerichte cultuur (risico mijden)? Strategie De strategie betreft de doelstellingen van een organisatie en de wegen waarlangs de organisatie deze tracht te bereiken. Is er vanuit de geformuleerde missie een organisatie brede overeenstemming en consistentie in doelstellingen? Bijvoorbeeld markt-, klant- of meer productgerichte benadering? Structuur De structuur van een organisatie betreft de verdelingen groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies. Is de onderneming meer gecentraliseerd met weinig bevoegdheden voor de individuele medewerkers of bestaat de organisatie uit meerdere autonome eenheden met elk hun eigen bevoegdheden? Systemen De systemen omvatten alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken. Essentieel is de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaards, de verschillen te identificeren en in geval van een significant verschil maatregelen te nemen om te verzekeren dat alle middelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gebruikt om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. Staf Het personeel verwijst naar een aantal zaken. Enerzijds zijn dat zaken als afwezigheid, verzuim en het opleidingsniveau. Anderzijds betreft het abstractere zaken zoals motivatie en flexibiliteit van de medewerkers. Stijl van management Hiermee wordt niet bedoeld de persoonlijkheden van het (top)management, maar wel de manier waarop handelen en gedrag van de managers op de medewerkers in de organisatie overkomen. Zijn de managers directief of meer coachend naar hun medewerkers? Doorslaggevend is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet. 52

54 Sleutelvaardigheden / competenties Wat doet de eigen onderneming schitteren? Waarin is de onderneming goed? Te denken valt aan organisaties die bekend zijn vanwege de dienstverlening, innovatieve kracht of productievermogen. Werken er veel ervaren medewerkers in de organisatie die vrijheid van handelen nodig hebben of meer onervaren medewerkers bij wie een zekere sturing van bovenaf gewenst is? Andere, gelijkaardige modellen : INK-model ESH-model 53

55 Externe analyse: Opportunities of de kansen Threats of de bedreigingen Deze bestaat uit 2 elementen : 1. De Meso omgeving draait om de factoren waarmee de onderneming niet direct maar wel indirect op de omgeving in kan spelen. Dit is de bedrijfstak waarin het actief is. Onderzoek hier voornamelijk factoren van de markt waarop ze actief is Een simpel voorbeeld. Een onderneming kan niet direct beinvloeden of een markt makkelijk of moeilijk toegankelijk is voor nieuwe toetreders ( externe analyse - vijfkrachtenmodel van Porter). Wel kan de onderneming het moeilijk proberen te maken waardoor het uiteindelijk ook het geval is. Uit de meso-omgeving komen kansen en bedreigingen. Krachtenveldanalyse Maatschappelijke krachten kunnen een grote invloed uitoefenen op projecten en processen. Je kunt deze krachten vooraf in beeld proberen te krijgen en nadenken over een strategie om met deze krachten om te gaan. Vaak laten wel de tegenstanders zich horen, maar blijven de voorstanders en neutralen (vaak groter in getal) stil. In een krachtenveldanalyse kijken we naar de verschillende belangen die op het spel staan aan de ene kant en kijken we naar de verhoudingen die we tot partijen hebben aan de andere kant. 54

56 Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument, aan de hand waarvan de volledige bedrijfstak waarin het bedrijf zich bevind, kan worden geanalyseerd. Er wordt een onderverdeling gemaakt in verschillende bedrijfstakgroepen. Per groep kan gekeken worden in welke mate zij invloed hebben op het bedrijf. Deze groepen zijn: Huidige concurrenten Belangrijk is om te kijken naar de huidige concurrenten van een bedrijf. Vragen die in ieder geval beantwoord moeten worden zijn: Hoeveel concurrenten zijn er in het werkgebied van het eigen bedrijf? Is de bedrijfsgrootte ongeveer gelijk, of is er sprake van enkele marktleiders? Is er sprake van een hevige concurrentiestrijd op prijs, op communicatie, of op...? Welke missie, visie en strategie hanteren de voornaamste concurrenten? Is er een verschil in het geleverde product (homogeniteit of diversificatie)? Zitten er veel risico's aan productie of levering? Zijn er hoge uitstapdrempels? Substituten Door substituten of complementaire goederen kan de vraag naar een product veranderen. Belangrijk is om in te kaart te brengen of een product een substituut is of een complementair goed. Voorbeeld Particulieren die vroeger een laptop kochten om thuis wat te internetten en een filmpje te kijken, kunnen nu kiezen voor het substituut tablet PC. Voor ondernemers wordt het, met behulp van de tablet PC, steeds eenvoudiger om een presentatie te geven. Zij gebruiken hun huidige PC intensiever en gebruiken de tablet PC als complementair goed om de presentatie te kunnen houden. Vragen die in ieder geval beantwoord moeten worden zijn: is er sprake van een substitutiegoederen of complementaire goederen? hoe groot zijn de effecten op de producten van het eigen bedrijf? Kunnen eventuele substituten omgezet worden in complementaire goederen? Nieuwe concurrenten Hierbij is het belangrijk om te kijken naar het gemak waarmee nieuwe toetreders kunnen beginnen met de verkoop of productie van eenzelfde product. Belangrijk vragen die beantwoord moeten worden zijn: 55

57 Moeten er veel kosten gemaakt worden om te beginnen? Is er veel kennis nodig om te beginnen? Zijn er bedrijven die iets anders produceren, maar eenvoudig over kunnen stappen? Is er voldoende vraag om te voldoen aan het aanbod, inclusief de nieuwe toetreders? De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer. De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn: Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. In sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat een nieuwe toetreder een mogelijke productie kan beginnen. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de auto-industrie. Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers. Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. De interne concurrentie van spelers op de markt Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert. Leveranciers Hoewel dit voor verkopers van diensten vaak minder belangrijk is, is het voor verkopers van producten des te belangerijker. De macht van de leverancier bepaalt vaak voor een groot deel de prijs van het verkochte product. Belangrijke vragen die beantwoord moeten worden zijn: In welke mate is elke leverancier afhankelijk van het eigen bedrijf? In welke mate is het eigen bedrijf afhankelijk van elke leverancier? Kan eenvoudig overgestapt worden naar een andere leverancier? Is er sprake van een collectief koopcontract bij afnemers of leveranciers? 56

58 Afnemers Elk bedrijf heeft te maken met afnemers. Bij deze kracht dient gekeken worden naar de macht die de afnemer heeft op het eigen bedrijf. De volgende vragen dienen onder andere beantwoord te worden: Nemen alle afnemers ongeveer evenveel af, of is er sprake van key-accounts? In welke mate is elke afnemer afhankelijk van het eigen bedrijf? In welke mate is het eigen bedrijf afhankelijk van elke afnemer? Kan eenvoudig overgestapt worden naar een andere leverancier? Is er sprake van een collectief koopcontract bij afnemers of leveranciers? 2. Omgevingsanalyse (macro) (DESTEP) DESTEP is een acroniem en staat voor demografisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/juridisch, dit zijn allemaal factoren die de omgeving van een onderneming bepalen. DESTEP is dus een middel waarmee een beeld verkregen kan worden van de externe (macro) omgeving waarin een organisatie actief is. Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. a. Demografisch : welke belangrijke demografische trends vormen bedreigingen of kansen voor dit bedrijf. b. Economisch : welke ontwikkelingen in inkomen, prijzen, spaargedrag en krediet hebben invloed op het bedrijf. c. Sociaal/cultureel : wat is de houding van het publiek ten opzichte van de producten van het bedrijf. Welke veranderingen in de levensstijl van de consumenten zijn van belang. Cf Mac Donald d. Technologisch : welke technologische ontwikkelingen zijn er gaande. Hoe staat het bedrijf tegenover technologie. Cf Agfa-Gevaert e. Ecologisch : wat zijn de vooruitzichten voor kosten en beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en energie. Is het bedrijf milieubewust. f. Politiek : welke bestaande wetten en wetsvoorstellen hebben invloed op de bedrijfsstrategie. 57

59 Diagram Confrontatiematrix In een confrontatiematrix worden de zwakten en sterkten én de bedreigingen en kansen uit de SWOT analyse met elkaar verbonden. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. Maw: wat is de werking van de sterkten en zwakten op de kansen en bedreigingen. De gedachte hierbij is dat er geen invloed uitgeoefend kan worden op de situatie en ontwikkelingen om ons heen, maar dat we wel kunnen aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op onze interne omgeving. De confrontatiematrix moet duidelijkheid bieden op deze 4 vragen. Hoe kunnen...:...sterke punten ingeschakeld worden om op kansen in te spelen?;...sterke punten ingeschakeld worden om bedreigeingen af te weren?;...zwakke punten dusdanig versterkt worden om op kansen in te spelen?;...zwakke punten dusdanig versterkt worden om bedreigingen weerstand te bieden? Voor meer uitleg zie verder bij visie en strategie 58

60 Lean Six Sigma a) Lean denken : het verbeteren van de waardestroom Lean-denken richt zich op het vermeerderen van de waarde voor de klant, door het verbeteren en versoepelen van de processtroom en het elimineren van verspilling. De klant, niet het bedrijf, geeft de waarde aan. Waarde is wat de klant voor een dienst of product wil betalen. Om de klant tevreden te stellen, zal het bedrijf de juiste producten en diensten moeten bieden, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs en van de juiste kwaliteit. Om dit te kunnen doen, en te blijven doen, moet je kunnen vaststellen en weten hoe de processen werken, hoe je de stroom verbetert en versoepelt, onnodige stappen in het proces elimineert en verspilling vermindert of voorkomt. Denk aan de processen in je eigen organisatie, vanaf de bestelling van een klant (marktvraag) totdat het geld op de bank staat (factuur is betaald). Stel jezelf de volgende vragen: a. Hoeveel stappen zijn er? b. Zijn alle stappen nodig? c. Weet je het zeker? d. Hoe kan het aantal stappen en de tijd van begin tot het einde van het proces verminderd worden? Lean-denken bestaat uit 5 basisprincipes: e. De klant kennen en weten wat zijn perceptie van waarde is. f. De waardestroom voor elk proces, en de verspilling erin, vaststellen en begrijpen. De waardestroom beschrijft alle stappen in het proces. Biedt elke stap waarde voor de klant? g. De waarde laten stromen. h. De klant de waarde door de processen laten trekken aan de hand van behoeften (pullprincipe). i. Constant perfectie nastreven (constante verbetering). Lean is gericht op het identificeren en elimineren van verspillingen. Binnen Lean worden drie categorieën verspillingen onderscheiden: 59

61 1. Muda Muda is het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval) maar dan breed op te vatten als alle activiteiten die geen waarde toevoegen. 1.Overproductie: Maak niet meer dan waar de klant om vraagt en gebruik niet meer wat nodig is om te produceren. Denk aan de schaarste van grondstoffen. Gebruik enkel wat nodig is. Al het overige is verspilling. 2.Transport: Overbodige verplaatsingen van producten voegen geen waarde toe 3.Fouten: Streef naar nul fouten. Iedere fout brengt opnieuw materiaalkosten, loonkosten en tijdverlies met zich mee. Let op: het is niet erg om een fout te maken, want van fouten kan men leren. Een fout mag echter niet twee keer gemaakt worden. 4.Voorraad: Voorraden zijn ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven hiervoor te willen betalen. Probeer de voorraden zo laag mogelijk te houden. 5.Beweging: Overbodige bewegingen voegen geen waarde toe. Denk hierbij aan mensen die zoeken naar materiaal, bestanden of mappen, etc.. Deze zijn meestal het gevolg van gebrek aan orde en netheid, herstellen van fouten, dislocatie, gebrek aan ergonomie en gebrek aan communicatie. 6.Proces: Sommige processen hoeven niet te bestaan. Ze bestaan alleen om fouten in voorgaande processen op te lossen. Daarnaast kan het gebeuren dat processen te complex zijn ingericht. 60

62 7.Wachten: Producten, mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen waarde op. Het is zaak om de doorlooptijd van een product zo kort mogelijk te houden. 8.Talent: Het niets doen met ideeën van medewerkers levert gedemotiveerde medewerkers op. Daarnaast ontwikkelt het bedrijf zich niet door. 2. Mura Mura is het woord voor onregelmatigheid en onbalans. Mura is aan de orde als de maandag in een bedrijf/afdeling ontzettend druk is en de vrijdag een heel rustige dag is. Mura is aan de orde als een deel van een proces heel vlot loopt en het proces stokt op een andere plek. De kunst hier is het streven de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen zodat het mogelijk wordt om stressvrij, met elegante slanke processen, veel voor elkaar te krijgen. 3. Muri Muri is het Japanse woord voor overbelasting. Het effect van teveel muri is opbranden of kapot gaan. Als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit. Als machines of materiaal structureel overbelast wordt gaat het stuk. Bij medewerkers is er ook een element van competentie aan de orde (kan ik wat ik moet kunnen of kan ik het snel leren). Bij machines of spullen gaat het vaak om te geringe kwaliteit voor het doel (b.v. Ikea spullen in een groepskamer van een voorziening voor verstandelijk beperkte of dubbelgehandicapte kinderen). 61

63 b) Six Sigma : een systematische en krachtige manier om verbetering te benaderen. Sigma (s) is een letter uit het Griekse alfabet. In de statistiek wordt dit symbool gebruikt voor de spreiding. Veel spreiding betekent veel variatie in de geleverde producten of diensten. Uitgangspunt van ieder kwaliteitssysteem is het verkleinen van deze spreiding. Een ideaal plaatje zou ontstaan wanneer deze NUL bedraagt. Alle producten en diensten worden geleverd volledig conform de wensen van de klant. Six Sigma begrijpt dat dit een utopie is, maar streeft ernaar om deze ZERO-VARIATION te benaderen. Zolang er nog spreiding optreedt is er ruimte voor verbetering (Room for Improvement) en zijn er nog Euro s te verdienen. Six Sigma rekent af met onderbuik gevoel, wij weten heus wel hoe het moet en het kan niet anders. Deze dogma s gaan we te lijf door de procesparameters in kaart te brengen. Six Sigma gaat werken volgens een helder stappenplan bekend onder de DMAIC cycle. Alle conclusies en de daaruit volgende beslissingen zijn gebaseerd op data. De verzamelde data wordt op deskundige wijze geanalyseerd, waarbij de statistiek een hoofdrol speelt. In feite worden de processpreidingen en de gemiddelde waarden transparant gemaakt en vergeleken met de wensen van de klant. Daarom wordt Six Sigma een op data gebaseerd kwaliteitssysteem genoemd. Zowel de gemiddelde waarde als de spreiding is niet overeenkomstig de wensen van de klant. Het productie proces is dermate stabiel en gecontroleerd dat er geen foute producten of diensten worden geleverd. Six Sigma besteedt ook veel aandacht aan nazorg. Het bereiken van een verbetering is vaak 62

64 veel simpeler dan menigeen denkt. Echter de ervaring leert dat mensen gemakkelijk teruggrijpen naar hun oude gewoonten. Wordt het verbeterde proces niet geborgd in de organisatie is de kans groot dat binnen een paar maanden het proces terugvalt naar zijn oude status. De DMAIC cyclus De vijf belangrijke Six Sigma stappen zijn transparant gemaakt in de DMAIC-cycle: De Six Sigma Define Measure Analyze Improve Control cycle voor het op een systematische manier verbeteren van bepaalde processen. Define (definiëren): Projecten beginnen met het probleem te definiëren dat opgelost moet worden. Zorg ervoor dat alle betrokkenen weten wat hun rol is, waarom je het project onderneemt en wat je probeert te bereiken met het project. Gebruik hiervoor een affiniteitsdiagram (het groeperen van een groot aantal problemen op basis van hun overeenkomsten). Het proces werkt het best als je zelfklevende blaadjes gebruikt en in stilte brainstormt over een afgesproken probleemstelling. Op elk blaadje schrijf je een probleem. Plak de blaadje op een muur onder de juiste thema (cluster). Geef elk thema een titel die de inhoud omschrijft. Daarna zoek je de relaties (oorzaak/gevolg) tussen de verschillende thema s (clusters) in de vorm van een interrelatiediagram. De uitgaande pijlen (is de oorzaak, de aanjager), de ingaande pijlen (is het gevolg) Door het leggen van verbanden tussen oorzaken en gevolgen, kunnen hoofdoorzaken( de cluster met de meeste) uit en bottlenecks (knelpunten) (de cluster met de meeste in) worden opgespoord, waardoor het probleem bij de wortel kan worden aangepakt. Bottleneck : knelpunten die de processtroom vertragen. Een bottleneck wijst op het feit dat de vraag groter is dan de capaciteit. Hoe kan je de verwerkingscapaciteit vergroten? De bottleneck (zwakste schakel) bepaalt de snelheid van de processtroom. 63

65 Measure (meten): Het werk dat je in de definitiefase hebt gedaan, is gebaseerd op wat je denkt dat het probleem is. Tijdens de meetfase zal je de dingen moeten verduidelijken door te kijken hoe en hoe goed het werk gedaan wordt. Analyze (analyseren): Nu je weet wat er gebeurt, is het tijd om uit te zoeken waarom het gebeurt, maar niet zomaar conclusies trekken! Manage op grond van feiten om te kijken wat de mogelijke oorzaken zijn en tot de kern van de oorzaak te komen. Improve (verbeteren): Nu weet je alles over het proces en het probleem. Tijdens de verbeterfase moet je een manier vinden om de oorzaak aan te pakken. Dus bedenk enkele ideeën door brainstorming en groepeer de ideeën. Gebruik hierbij terug een affiniteitsdiagram. Kies de beste uit en test deze. Control (beheren): Je zal ervoor moeten zorgen dat je het voordeel dat je wilt behalen ook daadwerkelijk behaalt en vasthoudt. Aan de hand van een beheersplan kun je ervoor zorgen dat het proces op consistente wijze wordt uitgevoerd. 64

66 c) Het Ishikawa-diagram Bij het verbeteren van de organisatie, houdt men rekening met de 6 M s en maakt men gebruik van het Ishikawa-diagram (ook wel bekend als visgraatdiagram), een tool dat bedoeld is om oorzaken van problemen in kaart te brengen. Deze methode werd ontwikkeld door Kaoru Ishikawa die destijds werkzaam was bij Kawasaki Heavy Industries in Japan. Hij zag dat de mensen in de fabriek vaak werden overweldigd door het grote aantal factoren dat (mogelijk) van invloed was op een proces. Om dit makkelijker en overzichtelijker te maken, bedacht hij een eenvoudig en grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem of een effect ordelijk weer te geven. De methode is oorspronkelijk vooral van toepassing op productieprocessen en de bijbehorende kwaliteitscontrole. Het diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen. Aan de rechterkant wordt het veroorzaakte effect of probleem beschreven. Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart gebracht. De oorzaken worden ingedeeld in zes categorieën waarbij weer vertakkingen naar sub-oorzaken worden gelegd. Hiervoor worden de 6M's gebruikt: Mens: Wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel goede communicatie? Zijn de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid? Is er voldoende personeel? Machine (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in het gebruik? Bieden ze voldoende capaciteit? Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan? Maatschappij (Omgevingsfactoren): Welke invloed heeft de omgeving? Methode: Hoe verloopt de logistiek, communicatie, labelling en het bijhouden van de administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nageleefd? Management : Hoe gebeurt de aansturing van bovenuit? 65

67 LES 4 WIE WAT WAAROM WAAR WANNEER HOE Probleemanalyse : een handige tool is de 5W + H methode. Afbakenen van je doelgroep of segmenteren van je markt : Marktsegmentatie is het indelen van een heterogene markt in min of meer homogene groepen. Die groepen hebben gemeenschappelijke kenmerken en houden er gelijksoortig gedrag op na. Deze groepen (marktsegmenten) onderscheiden zich van andere groepen op criteria die voor uw organisatie of uw product relevant zijn. Klanten die tot eenzelfde marktsegment horen, reageren op een vergelijkbare manier op bijvoorbeeld producten, producteigenschappen of marketinguitingen. Case taverne : doelgroep : mensen die dorst hebben deelgroepen : jongeren, winkelende, gepensioneerden, zakenlui, anderen zonder segmentatie : uit elk segment win je een heel kleine fractie via segmentatie ga je jouw specifiek toeleggen op één of meerdere deelgroepen vb. jongeren met een moderne inrichting en aangepaste muziek. Voordeel : zijn doelgroep veel gerichter benaderen profileren imagobuilding focusstrategie. Risico : de omzet kan sterk dalen als in dat ene segment de omzet terugvalt of er een hevige concurrentie komt.!!! Mocht markt na segmentatie niet groot genoeg zijn de markt tot werkdomein verruimen. Bedrijfsformule en imago = bedrijfspolitiek 66

68 Het begrip imago duidt in marketing, psychologie en communicatie op het beeld dat van een persoon of instelling bestaat m.a.w. de presence, de uitstraling, de manier waarop de consument de onderneming waarneemt. Ze licht op voorhand de potentiële klant in over de aard van je zaak en verstevigt tegelijk de gehechtheid van de bestaande klanten. Cf. merkentrouw. Een samenspel van inrichting van de zaak, de aangeboden dienstenen producten, het serviceniveau, het personeel, de gevoerde reclame, Vb. Kapperszaak volkszaak, een middenklasse of een luxezaak. Het prijsimago; bijvoorbeeld: Dit is een dure of juist een goedkope winkel. Het kwaliteitsimago; bijvoorbeeld: Hier is de waar zeer solide, of juist: Hier kun je terecht voor wegwerpartikelen. Het service-imago; bijvoorbeeld: Dit raadslid belt je later nog eens op om te horen of je klacht behandeld is. Of: Hier krijg je geen advies, maar word je wel snel geholpen. Bedrijfsformule : de manier van presenteren, je imago op te bouwen, om jouw bedrijf naar de buitenwereld eenduidig herkenbaar te maken. Intern heeft je bedrijfsformule met organisatie te maken. Merkidentificatie : het imago van een merk(product) roept bij de consument een emotie op en hij probeert zich via dit merk te identificeren. Mensen willen zich graag identificeren met merken die bij ze passen. Wanneer het merk ze echter teleurstelt haken ze even makkelijk weer af. Als verkoper is het jouw opdracht deze emotie bij de klant op te roepen en te bestendigen. Dit kan door de klant te betrekken bij het beleid van het merk (bv. door hen input te vragen voor nieuwe producten). Emotie is de lijm tussen merk en consument. De marketing mix De marketingmix is een handzaam instrument om activiteiten af te stemmen op geselecteerde doelgroepen. Het bestaat in essentie uit zes p s: product, plaats, promotie, prijs, personeel en proces. Per marktsegment zullen de p s anders kunnen worden ingevuld, uitgangspunt zijn steeds de behoeften, verwachtingen en motieven van de betreffende groep. 67

69 1/ Product/ Prestatie behoeften en wensen van de klant (Customer need and wants) De levenscyclus van een product : 0/Verkenningsfase: voorbereidingen, marktonderzoek, opstellen ondernemingsplan,. 1/ Introductie : zware investeringen trage groei weinig of geen winst (max. 3 jaar). 2/ Groei : omzet en winst nemen snel toe. De komst van de eerste concurrenten. Opgelet voor bedrijfsblindheid : vastgeroest in bestaande patronen. De toenemende omzetstijging (marginale groei) is stijgend 3/ Rijpheidfase : groei neemt af prijzen dalen. Meer concurrentie waardoor vervangingsvraag; De marginale groei is dalend. 4/ Verzadiging : omzetgroei en winst nemen vallen stil nieuwe kopers voor mijn product aantrekken marktontwikkeling nieuwe producteigenschappen introduceren productontwikkeling verkopen stimuleren marktpenetratie 5/ Verval : opnieuw investeren of afvoeren? Adoptiecurve De adoptiecurve heeft op het eerste gezicht misschien weinig te maken met de PLC, maar hij is van groot belang! De curve geeft weer wanneer de consument het product "adopteert," koopt dus. Er zijn vijf categorieën te onderscheiden 68

70 innovatoren (innovators) (2,5%) - Deze groep mensen zijn de eersten die het product willen hebben. Ze zijn op zoek naar het nieuwste van het nieuwste. pioniers (early adopters) (13,5%) - Net na de innovators bestaat de groep van early adopters uit mensen die ook uit zijn op nieuwe dingen. Deze fase wordt gekenmerkt door een sterke groei in de verkoop. The chasm : er zijn maar weinig (duurzame) ideeën die echt van de grond komen en vervolgens massaal ingezet worden. Een verklaring hiervoor is de theorie Crossing the Chasm : de early adopters van een product of dienst zijn vaak gemakkelijk te mobiliseren, de massa ( early majority ) is echter veel moeilijker te overtuigen. De kloof, the chasm, tussen deze gr oepen moet dus overbrugd worden. Het product gaat zich vanzelf verkopen, horen wij wel eens. Nou, vergeet het maar. Wat de boer niet kent dat eet hij niet. Ga er maar vanuit dat je veel weestand gaat ondervinden met je innovatie. Soms kanabaliseer je op een bestaande technologie, soms ben je gewoon te klein om serieus genomen te worden. voorloper (early majority) (34%) - Dit is de eerste grote groep mensen die het product gaat kopen. Het product wordt door de massa opgenomen en bereikt zijn volwassenheidsfase. achterlopers (late majority (34%) - Het product is volwassen, het overgrote deel van de markt is bekend met het product en koopt het. De verkopen zullen langzaam afnemen in deze fase. achterblijvers (laggards) (16%) - De laatste fase van het product. Het product gaat eigenlijk de markt uit en een laatste groep mensen koopt het product vanwege (bijvoorbeeld) een goede aanbieding. De verkopen zullen sterk afnemen in deze fase. 4 Groeistrategieën 1/ Marktpenetratie : bestaande producten voor bestaande klanten verhogen van communicatie (promotie). 2/ Productontwikkeling : nieuwe producten voor bestaande klanten. Toevoeging van kenmerken aan een bestaand product, productverfijning. Ontwikkeling van een nieuwe generatie product. Nieuw product voor bestaande markt. 3/ Marktontwikkeling : bestaande producten voor nieuwe klanten. Geografische uitbreiding. Nieuwe segmenten aanboren. 4/ Diversificatie : nieuwe producten voor nieuwe klanten. 69

71 SDV : Substantieel Differentieel Voordeel : Stel jezelf voortdurend de vraag wat zijn de voordelen van mijn product voor de klant en waarom zou hij mijn product moeten kopen en niet dat van mijn concurrent. Producten of diensten lijken steeds meer op elkaar. Kwalitatief zijn er weinig verschillen. Klantgerichtheid wordt steeds belangrijker om je te onderscheiden in de concurrentiestrijd m.a.w. wat onderscheidt mij van de concurrentie; wat heb ik de klant meer te bieden, cfr Toerist in Turkije Substantieel Differentieel Voordeel Vwdn : Waarde toevoegen vanuit het standpunt van de klant ( die voor hem van belang is) en niet vanuit het gezichtspunt van de bedrijfsvoering. De klant moet bereid zijn voor de toegevoegde waarde te betalen en maakt in het algemeen de prijs minder cruciaal. De toegevoegde waarde moet kunnen waargenomen worden door de klant. Het moet bij de klant bekend gemaakt worden. Een aparte merknaam, een betekenisvolle slogan, associaties bij gebruikers en aanprijzing door bekende personen, kunnen hier van nut zijn. Een toegevoegde waarde element moet moeilijk te kopiëren zijn. Innovatie is 90% marktkennis en 10% technologie. Exploiteer vooraleer je Exploreert: je hoeft niet de eerste te zijn die uitvindt. Productmix : Kwaliteit: De mate waarin een product aan de wensen van de afnemer voldoet. Merk: Een naam, een beeld of een symbool waarmee een product wordt aangeduid. Service: De mogelijkheden die de koper heeft om kennis te nemen van het artikel, en om het artikel zonder stoornissen te kunnen gebruiken. Verpakking: Functies van de verpakking zijn onder meer: bescherming, communicatie, verkoopstimulering en hanteerbaarheid. Assortiment: Vormgeving: Garantie: Gebruik van tijd: hoeveel tijd neemt het de klant in beslag om het product of dienst te verkrijgen. Slagzin een slagzin moet de ziel van de organisatie vastleggen. de mensen die de strategie moeten uitvoeren, inspireren. weerklank vinden bij klanten. het bedrijf onderscheiden van zijn concurrenten. verwijzen naar een emotioneel voordeel, gerelateerd aan het vermogen van een product/dienst om een zeker gevoel los te maken bij de consument tijdens de aankoop of het gebruik daarvan m.a.w. een ik voel uitspraak. Verwijzen naar een zelfexpressievoordeel. Deze weerspiegelt het vermogen van een product/dienst om bij aankoop of gebruik een instrument te leveren waarmee een persoon zichzelf kan uitdrukken m.a.w. een ik ben uitspraak. Vbn. o BMW De ultieme rijervaring. o Dash Witter dan wit. o Lexus Gepassioneerd streven naar perfectie. o Gilette - The best a man can get. 70

72 Flyer Het is wellicht niet het eerste waar je aan denkt bij het promoten van een nieuw product, prestatie of bedrijf: de flyer. Toch is het een machtig wapen in de oorlog om het hart van jouw klant. Zeven praktische tips waarmee je zich met jouw brochure onderscheidt van de concurrentie. 1. Niet te commercieel Een flyer is geen reclamedrukwerk. Sloop alle commerciële slogans, en kom tot de essentie: de voordelen van jouw producten, en what s in it for the customer? 2. Geen handleiding Een flyer is ook geen handleiding. Het bevat alleen een omschrijving van de voordelen van het product/de dienst. Gedetailleerde informatie over hoe met het product om te gaan hoort thuis in een aparte producthandleiding. Te vaak worden beide gemengd. 3. Geen technisch jargon Vermijd technisch jargon. Niet alle aankopers, zelfs niet in B2B, zijn vakspecialisten. Schrijf een tekst die goed te begrijpen is en snel te screenen is. Laat anderen de tekst lezen en vraag hen of ze het begrijpen. Of laat een tekst schrijven door een professioneel tekstschrijver. 4. Geen lange teksten Werk met opsommingen, tabellen, grafieken en productfoto s. Vermijd lange teksten. 5. Laat de huisstijl terugkomen in de brochure Zorg voor een eenvoudige maar herkenbare huisstijl in al jouw flyers. 6. Gebruik steeds dezelfde opbouw van de brochure Een brochure kunt je het best als volgt opbouwen: De naam van jouw bedrijf met logo en een betekenisvolle slagzin. Een foto van het product, bedrijf of jezelf. Omschrijving van het product/dienst De eigenschappen van het product/dienst met de voordelen ervan De doelgroep voor wie het product/dienst bedoeld is Referenties De contactgegevens. Vermeldt ook jouw website, facebookpagina, Het is daarbij belangrijk voor de herkenbaarheid van jouw onderneming om voor verschillende flyers dezelfde opbouw te gebruiken. 7. Introductiepagina website Een flyer dient in grote lijnen overeen te komen met de introductiepagina van jouw website en omgekeerd. Long tail De long tail is de benaming voor een verschijnsel dat vooral door de opkomst van het internet in opkomst is geraakt. Marketing is vaak gericht op populaire producten en media met een groot publiek. Bij de long tail is de optelsom van minder populaire artikelen en begrippen echter in de meerderheid. Dankzij e-commerce kunnen webwinkels als Amazon en Bol.com boeken en muziek verkopen die dermate ver achterin de long tail zitten dat ze in een traditionele winkel zelden in het assortiment opgenomen zouden worden. Dankzij de omvang van het internet en potentiële afzetmarkt is ook de optelsom van producten met een kleinere vraag een interessante markt geworden. 71

73 Walter BRAEKMAN Bedrijfsbegeleider Kleine Roeselarestraat Meulebeke 0495/ BE Beste Bezoeker, is Walter Braekman. Mijn naam is Walter Braekman Als bedrijfsbegeleider is het mijn bedoeling creatieve ondernemingen uit West-Vlaanderen op commercieel en organisatorisch vlak te sturen. Als bedrijfsbegeleider (coach) train en begeleid ik elke zelfstandige creatieve ondernemer in marketing, aankoop, verkoop en algemeen management. Ik baseer mij hierbij op co-creatie. Het is mijn bedoeling om door brainstorming de zelfstandige wakker te schudden en te inspireren. Ik zet hem aan tot denken en begeleid hem door gebruik te maken van een doelgerichte vraagstelling. Uit onderzoeken blijkt dat de ondernemer die zich onderscheidt sneller en langer succesvol werkt dan zijn collega s. Elke begeleiding wordt voorafgegaan door een intakegesprek. Deze kennismakingsgesprek is gratis maar van cruciaal belang. Tijdens zo'n verkennend gesprek wordt gepeild naar de zorgbehoefte van de (kandidaat-)cliënt en wordt er basisinformatie verstrekt over de dienstverlening. Op die manier wordt er nagegaan of de hulpvrager aan het juiste adres is voor zijn/haar probleem. Wanneer zo'n eerste contact positief wordt afgerond, worden verdere afspraken gemaakt naar de toekomst toe en worden eventueel extra gesprekken gepland. In sommige gevallen is dit de start van een kortstondig of langdurig begeleidingsproces. Ben je geïnteresseerd in mijn voorstel, of heb je nog vragen, laat niet na mij te contacteren. Met jouw passie en talent en de nodige kennis en informatie, wordt het pad naar succes geëffend. Steeds tot Uw dienst, Walter Braekman. Bedrijfsbegeleider. 72

74 De Lean Startup Methode Hoe vaak is het niet gebeurd dat iemand binnen een organisatie een geweldig product had bedacht en hij/zij binnen de organisatie de juiste mensen wist te overtuigen om er voor te gaan. Vervolgens dat er geïnvesteerd werd in de ontwikkeling, marketing, benodigde infrastructuur, en het team, maar dat uiteindelijk het product niet massaal werd opgepikt door de klanten, en het een langzame dood stierf. Weg investering, misschien wel schade voor de merknaam, gedesillusioneerde werknemers, en nog minder appetijt om een volgend risicovol project aan te gaan. Herkenbaar? Hoe kan je innoveren met het kleinste risico op een groot fiasco? Wat kunnen we leren van Startups? Het plan leek zo goed. Er was goede market research. Er was een goede strategie. Een hard werkend gedisciplineerd team. Waarom blijft het succes uit? Vroeger waren dit garanties voor succes. Waarom werkt dit niet bij Startups? Simpel: Dit is een aanpak die werkt wanneer de toekomst voorspelbaar is. En Startups acteren in een omgeving met heel veel onzekerheid en complexiteit. Hoe ziet de klant eruit? Wat wil hij /zij? Hoe moet de oplossing eruit zien? Op welke manier wil de klant zijn oplossing voorgeschoteld krijgen? Er moeten te veel aannames worden gemaakt. Hoe kan je omgaan met deze onzekerheid? Wat is Lean Startup? Lean Startup is een methode die veel gebruikt wordt door Startups. Het is de manier om in zeer onzekere omstandigheden een nieuw product of dienst te ontwikkelen. Dus in een hele nieuwe markt of nieuw product waar je nog geen ervaring mee hebt. Of misschien wel beide. Een Startup is een organisatie die gemaakt is om zo snel mogelijk een succesvol business model te ontdekken met minimale middelen. Een Startup is dus niet de executie van een idee, eerst moet geleerd worden wat het juiste plan is, en dat wordt al ontdekt terwijl men bezig is met ontwikkelen van het product. De Lean Startup methode is een manier waarop je snel en efficiënt een nieuw business model kan ontdekken. Daarnaast geeft deze methode ook een goede manier om voortgang bij te houden. Het is een manier om constant te blijven innoveren. Werk slimmer niet harder De Lean Startup-methodologie gaat ervan uit dat elke startup een groots experiment is dat probeert een vraag te beantwoorden. De vraag is niet: "Kan dit product worden gebouwd?" In plaats daarvan zijn de vragen "Moet dit product worden gebouwd?" en "Kunnen we een duurzaam bedrijf opbouwen rond deze reeks producten en diensten?" Dit experiment is meer dan alleen theoretisch onderzoek; het is een eerste product. Als het lukt, stelt het een manager in staat om aan de slag te gaan met zijn of haar campagne: early adopters in dienst nemen, werknemers toevoegen aan elk volgend experiment of iteratie en uiteindelijk beginnen met het bouwen van een product. Tegen de tijd dat het product klaar is om op grote schaal te worden verspreid, heeft het al vaste klanten. Het zal echte problemen hebben opgelost en gedetailleerde specificaties bieden voor wat er moet worden gebouwd. Get out of the building Volgens de Lean Startup-filosofie is get out of the building de sleutel voor start-up-succes. Oftewel, kom uit je stoel en praat met potentiële klanten. Dit gaat niet over het verkopen van je product of idee, het tonen van een demo of het vragen aan klanten wat ze willen. Het gaat 73

75 erom dat je klanten beter leert begrijpen, welke problemen ze hebben en hoe ze die op dit moment oplossen. Heeft de klant een significant probleem dat je kan oplossen? Bouw een Minimum Viable Product Nadat je inzicht hebt verkregen in het klant probleem ga je de oplossing die je wil bieden testen door middel van Minimal Viable Products (MVP). Een MVP is niet altijd een goedkope of kleine versie van je product (zoals een prototype). Het gaat erom dat je snelle, slimme en goedkope manieren vindt om te leren van klanten. Wat vinden ze van de oplossing? Levert je product werkelijk waarde voor de klant? Welke kenmerken vinden ze belangrijk? Welke niet? Is de klant bereid te betalen voor je product? Alles wat je meer besteedt in tijd en geld dat nodig is om te leren, is verspilling. Fail fast, learn faster Het lukt vrijwel geen enkele start-up of organisatie om in één keer het beste product te creëren. Je kan er daarom maar beter snel achter komen dat je (nog) niet helemaal op de goede weg zit. Een kenmerk van succesvolle start-ups is dat ze zo snel mogelijk de Build- Measure-Learn-cirkel doorlopen. Bouw een MVP, meet de klant reacties, leer hiervan. Door deze wijze van experimenteren leer je meer dan met markt- of gebruikersonderzoeken. En je houdt de kosten van falen zo laag mogelijk. Wat zijn de principes van Lean Startup? Lean Startup gaat uit van 5 principes. 1. Ondernemers zijn overal: Waar je ook zit, wie je ook bent, je kan een ondernemer zijn. Je hoeft dus niet in een garage te zitten om de Startup mentaliteit te hebben. Want een Startup heeft een algemene beschrijving: het is een menselijke institutie ontworpen om nieuwe producten en diensten te creëren onder extreem onzekere condities. Het kan in elke industrie of sector en van kleine tot grote bedrijven toegepast worden. 2. Ondernemen is management: Een Startup is een organisatie / institutie. Niet alleen maar een product. Er is dus een nieuw type management nodig om de processen te beheersen en te sturen. Entrepreneur / Intrapreneur zou eigenlijk een nieuwe jobtitle moeten zijn. 3. Gevalideerd leren: Startups bestaan niet alleen om nieuwe dingen te maken, of geld te verdienen of zelfs om klanten te bedienen. Nee, ze bestaan om te leren hoe ze een duurzame/goedlopende en economisch duurzame business kunnen opbouwen. 4. Build-Measure-Learn: Oftewel bouw, meet en leer. De fundamentele activiteit van een Startup is om ideeën in producten om te zetten, om te meten hoe klanten hierop reageren, en om daarvan te leren om of door te zetten of een draai (pivot) te maken. Alle Startups zouden er op gericht moeten zijn om deze feedback loop te versnellen. 5. Innovation accounting. Om de uitkomsten van het ondernemen te verbeteren, en innovators verantwoordelijk te stellen, moeten we ons ook richten op het saaie gedeelte: hoe meten we vorderingen, hoe zetten we milestones en hoe prioriteren we het werk. Hiervoor is een nieuw soort accounting voor nodig. 74

76 Ondernemers zijn overal Wat Eric Ries schrijft, is dat iedereen in welke hoedanigheid het verschil kan maken. Of je nu binnen een multinational zit, de gemeente of juist een kleine Startup. Het gaat om de juiste mindset, skill en toolset. Managen en Innoveren tegelijk - kandat? Innovatie is meestal een bottom-up proces, gedecentraliseerd en erg onvoorspelbaar. Maar dat betekent niet dat het niet gemanaged kan worden. Het lijkt tegenstrijdig dat zoiets ontwrichtende, innovatie en chaotisch als een Startup gemanaged moet worden. Maar dat moet. En de Lean Startup-methode laat zien hoe dat kan. Experiment. Daar gaat het om, maar hoe doe je dit? Build-Measure-Learn: Om zo snel mogelijk te leren wat het werkende, schaalbare en houdbare business model is, heeft de Lean Startup een feedback loop ontwikkeld. De Build-Measure-Learn feedback loop. Het idee is om steeds een deel van je product te bouwen, te meten hoe klanten met je product omgaan, en daarvan te leren. Het gaat erom zo snel mogelijk deze loop te beginnen, door te lopen, en de doorlooptijd elke keer te verkorten. De vraag is natuurlijk: wat bouw je? Bouw je zo goed mogelijk het productidee wat je hebt? Nee. Je begint aan de andere kant van de feedback loop om te bepalen wat je moet bouwen. Je hebt een idee. Het begint bij het idee - Leap of Faith Je begint met een idee. Een idee voor een product. Een idee hoe je hier geld mee wil verdienen, een grove schets voor een business model. Dit idee barst van de aannames. Als je een snelle schets wil maken van je Business Model, kan je het beste het Business Model Canvas van Ostenwalder voor gebruiken. Hier kan je heel snel schetsen wat je verschillende aannames zijn. 75

77 Het business model canvas van Osterwalder Een business model beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het business model canvas van Osterwalder vat alle facetten die invloed hebben op het creëren van die meerwaarde samen in negen bouwstenen. Via deze tool wordt uw business model op een beknopte en overzichtelijke manier in kaart gebracht. Eenmaal u weet waarvoor de negen bouwstenen staan, bent u in staat om uw business model constant aan te passen. Hierdoor kan u inspelen op de behoefte van de markt en zo de concurrentie voor blijven. 1. Value Proposition of Waarde propositie (SDV, verwachtingen) Uw waarde propositie beschrijft wat uw product of dienst aan waarde levert aan uw klant. Het is een overzicht van de producten en diensten die waarde creëren voor een bepaald klantensegment. De waarde propositie is de reden dat klanten de ene onderneming boven de andere verkiezen. Welke producten/diensten biedt u uw klanten aan? Welke problemen van de klant lost u op en in welke behoeften voorziet u? Waarom denkt u dat uw project zal slagen (vernieuwend concept, gat in de markt, )? Waarom zou de klant uw producten/diensten aankopen en niet die van uw concurrenten? Welke elementen maken uw zaak en/of producten voor de klant uniek? 2. Customer Segments of Klantsegmenten Hier beschrijft u de klant of klantengroep waar het bedrijf zich met zijn producten/diensten op richt. De karakteristieken van een (potentiële) klant worden beschreven. Door klanten te groeperen in segmenten is het makkelijker in te spelen op de verschillende behoeften van specifieke klanten. Wie zijn uw klanten? Welke klantengroepen wil u bedienen? Wat zijn de behoeften van deze klanten(groepen)? Bespreek hun aankoopgedrag (behoeften, koopkracht, bestedingspatroon,...) Wat kan hun aankoopbedrag beïnvloeden? Van waar zullen uw klanten komen? Hoe zal u uw klantentrouw verhogen? Hoe zal u de tevredenheid van uw klanten meten? Hoe zal u een klacht behandelen? Geef de voornaamste kenmerken (grootte, structuur, conjunctuurgevoeligheid, toegankelijkheid voor nieuwkomers, modegevoeligheid, seizoensgebondenheid, trends,...) van de markt/sector? 3. Channels of Kanalen (plaats, promotie, imago) Deze bouwsteen omvat een beschrijving van de manier waarop een onderneming in contact komt met haar klanten. Hier worden de marketing en distributiestrategie beschreven. Via welke kanalen (communicatie-, distributie- en verkoopkanalen) bereiken je producten en diensten de klant? Hoe worden klanten (groepen) op de hoogte gehouden van uw aanbod? Aan welke criteria moet uw vestigingsplaats voldoen op vlak van bereikbaarheid, parkeermogelijkheden, passage, uitbreidingsmogelijkheden, toegankelijkheid, zichtbaarheid, sfeer en inrichting, uitstraling,...? Onder welke naam gaat u uw activiteit uitoefenen? Welke imago wilt u uitstralen en hoe zal u dit bereiken? Hebt u al een huisstijl (logo, slogan, eenvormige lay-out en kleurgebruik, inrichting, stijl van omgang met klanten, )? 4. Customer relationships of Klantrelaties (netwerk, kwaliteitsmanagement) Klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantensegment. Deze bouwsteen beschrijft de soort relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Op welke manier onderhoudt u een relatie met uw verschillende klanten (groepen)? Op welke manier wil elk klanten segment dat u contact met hen onderhoudt? Hoe zal u zich bekendmaken bij uw klanten? (internet, eigen website, beurzen, mailing, flyers, advertenties, via partners, discussiefora, sociale media,...) Hoe zal u de kwaliteit van uw producten/diensten garanderen (garantie, service, dienst na verkoop, )? 5. Key activities of kernprocessen (SIPOC) 76

78 Het is een beschrijving van de belangrijkste activiteiten die een onderneming moet doen om te zorgen dat haar business model werkt. Dit is m.a.w. het geheel van acties en/of processen die u onderneemt om uw klanten te bereiken en om met uw partners samen te werken. Geef een overzicht van uw kernactiviteiten en processen? (productie, marketing, verkoop, ) Geef aan wie binnen de onderneming welke taak op zich neemt. Maak een planning op van de werkweek (openingsuren, bestellingen, leveringen, onderhoud, administratie, prospectie,...) 6. Key Resources of kernmiddelen (mens, methode, machine, materiaal, maatschappij, management) Het geheel van middelen en mensen die de onderneming nodig heeft om de klant te dienen. De kernmiddelen maken het mogelijk om een waarde propositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te verdienen. Geef een overzicht van uw belangrijkste middelen? (fysieke middelen, intellectuele middelen, menselijke middelen, financiële middelen,...) Zal u uw product of dienst beschermen en op welke manier? Met hoeveel voorraad zal u starten per productgroep? 7. Key Partners of strategische partners (co-creatie) Deze bouwsteen beschrijft het netwerk van leveranciers en partners dat van invloed is op het succes van het business model. Wie zijn de belangrijkste partners met wie u samenwerkt? Welke samenwerkingsverbanden zijn essentieel voor uw aanbod? Welke diensten leveren zij u? Welke partners zijn cruciaal om nog succesvoller te zijn? Met welke leveranciers zal u samenwerken en waarom (betalingstermijnen, service, imago, kwaliteit, ligging, leveringsvoorwaarden,...)? 8. Revenu Streams of Inkomstenstromen Waarde proposities die met succes aan klanten worden aangeboden, resulteren in inkomstenstromen. Waar verdient u uw geld mee? Welke inkomstenbronnen hebt u? Hoe kunt u aanvullende bronnen van inkomsten ontwikkelen? Detailleer de samenstelling van de omzet per gamma van producten of diensten. 9. Cost Structure of Kostenstructuur De kostenstructuur geeft alle kosten weer die nodig zijn om het business model te laten werken. Wat zijn uw belangrijkste kosten? (vaste kosten zoals personeel, huisvesting, administratieve kosten, marketingkosten, exploitatie- en productiekosten, verplaatsingskosten, financiële kosten, en variabele kosten) Besluit Dit canvas, ontwikkeld door Alex Osterwalder, vormt een leidraad om uw business model op papier te zetten. Het laat u toe om op een snelle en overzichtelijke manier een beeld te krijgen van uw activiteiten en uw verdienmodel. In een ondernemingsplan (haalbaarheidsstudie) tenslotte wordt gedetailleerd omschreven hoe u uw business model zal uitvoeren. 77

79 Een ding weet je zeker: Elk business model zal bij de eerste aanraking met de klant sneuvelen. De meest cruciale aannames moet je daarom testen door middel van 78

80 een te valideren hypothese. En ook al zijn dit aannames, en weet je dus niet zeker of het idee zal werken, de enige manier om daar achter te komen is door een gok te wagen. Dit zijn dus je Leap-of-Faith Assumptions. De twee belangrijkste zijn de groei- en de waarde-hypothese. De groeihypothese is de veronderstelling van de manier waarop jouw bedrijf/product zal gaan groeien. Is dit viraal, of door betaalde acquisitie? En is die groei duurzaam? De waarde-hypothese is de veronderstelling dat een bepaalde doelgroep een bepaald probleem heeft waar ze jouw oplossing voor willen. Dit probleem heeft voldoende prioriteit en is waardevol genoeg voor hen om voor te betalen / in actie te komen. De waarde-hypothese begint bij een onderzoek naar je veronderstelde doelgroep. De early adaptors Om je hypothese te testen, heb je data nodig. Die data ga je ophalen door metingen te verrichten in een experiment. Bij de Lean Startup doe je dat door een product, of een Minimal Viable Product (MVP) te lanceren en te meten hoe gebruikers hiermee om gaan. Bouw Je bouwt een product dat gericht is om een hypothese te valideren. En dit kan je het beste doen op de meest eenvoudige manier. Je wil namelijk niet het hele product bouwen en na miljoenen investering erachter komen dat er veel te weinig markt voor was. Dat is ongeveer de meest inefficiënte manier om je hypothese te valideren, toch? Alleen: dit gaat zo in tegen wat we geleerd hebben. Het is er bij ons ingestampt dat iets helemaal perfect moet zijn voordat het aan klanten getoond mag worden. Het kost dan ook heel veel lef om een zo minimaal mogelijk product te lanceren. Want durf je een product op de markt te zetten wat niet alle mooie features heeft, niet netjes ingepakt en dat bij wijze van spreken nog met duct tape aan elkaar zit? En waarbij de achterkant nog niet geautomatiseerd is? Product :Daarmee heb je een eerste product. Het kan een ruwe schets zijn, of geheel prototype. Zolang je er maar echte interactie met klanten mee kan krijgen. Meestal betekent dit dat je al mensen laat betalen voor een product wat in beta is. Om de eerste feedback zo snel mogelijk te starten bouw je een Minimal Viable Product. Dit is een product dat alleen uit de minimale componenten bestaat die je nodig hebt om interactie met klanten op te zoeken. Meten Dat product zet je in de markt en je volgt nauwkeurig hoe de klanten ermee omgaan. Je meet de interactie. Heel belangrijk is dat je niet maar ziet wat er gebeurt maar van te voren een doel stelt. je doel moet in lijn zijn met je verwachting. Je hebt namelijk een bepaalde verwachting, wat klanten waardevol vinden en hoe je bereik kan groeien. Je hebt een verwachting dat deze waarde met name in bepaalde elementen van je product zitten. Als je een verbetering maakt in deze elementen dan zou je dus een groei moeten zien. Data : Door deze meeting heb je data. Zorg wel dat je gedurende het hele proces dezelfde zaken blijft meten. Het is moeilijk om je vooruitgang te meten als je bij de eerste aanpassingen het aantal actieve gebruikers gaat meten en bij de volgende de conversie ratio van ingelogde gebruikers naar betalende gebruikers. Gevalideerd Leren Door de data te vergelijken met je hypothese kan je conclusies trekken. Zit ik op de goede weg? Moet ik kleine aanpassingen maken? Je krijg zeer directe feedback over het product en over je hypotheses. Dit is gevalideerd leren. De baseline metrics zijn je eerste learning milestone. En voor elke keer dat je de cirkel doorloopt heb je een volgende learning milestone gehaald. 79

81 Volharden of plannen wijzigen? Veel start-ups en ondernemers houden te lang aan hun (oorspronkelijke) plan vast, terwijl er voldoende tekenen zijn dat het niet gaat werken. Een essentieel onderdeel van Lean Startup is de beslissing of je doorgaat op dezelfde weg of een significante wijziging in je plan doorvoert (een Pivot ). Oftewel, je doorloopt de Build-Measure-Learn-cirkel net zo vaak, totdat je het juiste product of dienst en business model gevonden is. Kijk hierbij niet alleen naar wijzigingen in je product of dienst. Let vooral ook op mogelijke wijzigingen in andere onderdelen van je business model, die bepalend zijn voor je succes, zoals klantrelaties, klantsegmenten, (verkoop)kanalen, key partners et cetera. Pivot : Een pivot is een fundamentele aanpassing van je business model. Dit kan zijn dat je een andere doelgroep gaat benaderen, of een ander groeimodel toepast. Een pivot is een strategische hypothese. Voorbeelden van pivots zijn: Zoom-in pivot: Een single feature wordt het hele product Zoom-out pivot: Een single feature is niet genoeg om het hele product te dragen. Het hele product wordt een onderdeel van een veel groter product. Customer segment pivot: Als je realiseert dat je een oplossing bouwt voor een heel ander publiek. Customer need pivot: Je kent je klanten zeer goed en gaat je richten op een heel andere behoefte van dezelfde klanten. Platform pivot: Van alleen een app naar een platform of van een platform naar alleen een app. Business architecture pivot: Van high margin / low volume naar low volume / high margin, of andersom Value capture pivot: Er zijn veel manieren waarop een bedrijf de waarde die het creëert kan opvangen. Engine of growth pivot: De manier om te groeien kan je veranderen (van stik, naar betaald, naar viraal) Channel pivot: Het kanaal hoe je je klanten bereikt Tech pivot: Zelfde oplossing leveren met een andere technologie Meet de voortgang Een belangrijk doel voor start-ups is het verbeteren van hun product of dienst. Maar hoe weet je dat je product beter wordt? Door te meten wat klanten er van vinden, is het simpele antwoord. Bedenk voordat je experimenten met klanten gaat doen wat je wil leren (en meten) en hoe je de experimenten moet opzetten om de juiste data te verzamelen, om te weten waar je nu staat en welke acties nog te nemen. Innovation accounting Elke innovator is er heilig van overtuigd dat hij zijn product beter maakt. Maar hoe weet je dat zeker? hoe weet je nou welke aanpassing nu echt een groot verschil maken? Hoe weet je nu wat de volgende moeren zijn die je moet aandraaien? Of reageer je gewoon op de suggesties die klanten maken? Ben je de hele tijd bezig met kleine aanpassingen en worden de grote doelen op de lange baan geschoven? Dit is, zoals Eric Ries het schrijft, een garantie op middelmatige resultaten. Het bedrijf voert met zeer veel succes en discipline een plan uit dat niet echt werkt. Het innovation accounting framework laat zien wanneer je vast zit en wanneer het tijd is om van richting te veranderen. 80

82 Pas op voor Vanity metrics Let wel op welke metrics je gebruikt voor je accounting. Als je zogenaamde vanity metrics gebruikt, kan je mooie sier maken voor buitenstaanders, het geeft je helaas geen goed kompas om op te varen. Vanity metrics zijn bijvoorbeeld het totaal aantal klanten, of de behaalde omzet. Ook cumulatieve cijfers geven een slecht beeld van wat er precies gebeurt. Zie bijvoorbeeld deze mooie hockey stick curve. Op de x-as staat de tijd in maanden, en op de y-as de aantallen gebruikers. Het ziet er spectaculair uit en het lijkt ook alsof de Startup de juist dingen aan het doen is. Ze zijn immers aan het groeien! Vanity metrics geven het meest rooskleurige beeld dat er is. Je zou bijna overtuigd zijn dat het achterliggend product development team goede voortgang maakt. Maar wat je hier ziet is een werkende groei motor, niet een verbeterd product. De groei in klanten is een gevolg dat het geld dat iedere maand verdiend wordt, wordt geïnvesteerd in acquisitie van nieuwe klanten. Heel mooi, maar je zou het product development team net zo goed acht maanden niets kunnen laten doen. Het effect van hun verbeteringen is namelijk verwaarloosbaar! Hoe weten we dat? Door op een andere manier te kijken naar de cijfers. Namelijk met cohort analyse. Cohort analyse Dit is een grafiek op basis van cohort analyse over dezelfde acht maanden. In plaats van dat hier de cumulatieve gebruikers staan, wordt elke maand een nieuwe groep gebruikers gevolgd in hun gedrag. Doordat het elke maand een nieuwe groep is, kan je zien of verbeteringen een effect hebben. Komt er meer interactie? Gaan mensen meer conversaties hebben? Zijn er relatief gezien meer klanten die gaan betalen? Deze cohort analyse laat duidelijk zien dat er ondanks 8 maanden hard werk niet een hoger percentage betalende klanten komt. Een pijnlijke constatering. Er is wel een verbetering te zien in het gebruik van de site. Als mensen actief worden, doen ze ook meer. Maar aan de andere kant is er ook een toename in het aantal gebruikers die zich één maal aanmeld en voor de rest niets meer doet. Door deze analyse kun je heel goed zien of er effect is van de aanpassingen die je de afgelopen maand hebt gedaan. En zo kan je stapje voor stapje aan de hoogst mogelijke Life Time Value per klant komen (LTV). En zo weet je ook hoe je verbeteringen moet prioriteren. 81

83 Engines of Growth / Groeimotoren Het doel wat je uiteindelijk wil bereiken is de groei van het aantal gebruikers of klanten en daarmee van je business. Er zijn 4 bronnen van groei: 1. mond-op-mond reclame 2. als bijeffect van het productgebruik vereenzelvigen met een merk, status, imago. 3. via betaalde advertenties of door een betaald salesteam 4. door herhaalde koop of gebruik klantenbinding door abonnement, spaarkaart, (zie verder uitgebreid bij promotie ) 82

84 Assortiment Bestaat uit de verschillende producten die jij de klant aanbiedt, vertrekkende vanuit je gekozen bedrijfsformule. Breedte (diversificatie) : omvat het aantal productgroepen of diensten die wat hun aard bij elkaar horen (consistentie). Voordelen : zo veel mogelijk artikelgroepen in één verkooppunt aanbieden, bevordert het streven om vele consumenten op één plaats te krijgen. breed voor grootwarenhuis en smal voor speciaalzaak cf. pralinezaak Nadelen : belangrijke voorraden grotere investering in verkoopoppervlakten en winkelinrichting meer bedieningspersoneel, uitgebreider vakkennis. Diepte (differentiatie) : verwijst naar het aantal varianten binnen eenzelfde productgroep naar vormgeving, merk, kleur, smaak, kwaliteit, prijs, vb. Dreft toepassingsmogelijkheden -> SPECIALISATIE klant verwacht een vakdeskundige en een. betere service minder kapitaal voor investeringen en voor stocks minder personeel veel gemakkelijker het imago verwerven van de betrouwbare, gedegen vakman Je bent kwetsbaar wanneer het om een of ander reden minder goed gaat binnen de gekozen branche. Wie een iets meer gediversifieerd aanbod voorziet, wedt als het ware op meerdere paarden m.a.w. een diep maar toch weer niet heel smal assortiment Bij verbreding van het assortiment blijft het aantal klanten gelijk, maar stijgt de gemiddelde aankoop per klant. Bij verdieping trek je meer klanten aan, maar de gemiddelde omzet per klant blijft gelijk. Hoogte (focus) : de hoogte van het (gemiddeld) prijsniveau, het hogere of lagere gamma. meer toegevoegde waarde, optrekken van winst en omzet cf. Duvel koopkrachtig cliënteel is meestal beperkt in aantal en bovendien mikken vele ondernemers op diezelfde doelgroep met een hoog inkomen, maar dan moet je niet alleen met je assortimentssamenstelling maar ook via vele facetten die bijdragen tot je imago dit ondersteunen. Lengte : de hoeveelheid die van elk artikel in voorraad wordt gehouden grote voorraad laat je geen verkoopskansen voorbijgaan door gebrek aan keuze. Massapresentatie trekt aan. IJzeren voorraad. Grote voorraad kan zware kosten en risico s meebrengen zoals stockagekosten, verzekering, kwaliteitsvermindering, demoderen, slapend kapitaal, voorraadbeheer, 83

85 De structuur van je assortiment kernassortiment : de belangrijkste artikelgroep of dienstenprestatie nl 20/80 regel 20% van het assortiment maakt 80% van je omzet uit. randassortiment : ze kunnen de service verhogen in de aanvulling bij het kernassortiment vb. riem voor broek ze kunnen het imago verhogen bevorderen de winkeltrouw mogelijkheid tot afwisseling laten toe nieuwigheden uit te proberen verhogen de winstgevendheid doordat ze leiden tot omzetverhoging zonder veel bijkomende vaste kosten. Ze moet een verwantschap vertonen met het kernassortiment. Alhoewel vb. Floralux of het kopen onder één dak!! kernassortiment karakterbepalend voor je zaak randassortiment imagoversterking, afwisseling en winstverhogend Integrale kwaliteitszorg werken aan een zo hoog mogelijke klantentevredenheid tegen zo laag mogelijke kosten. kwaliteit kost het minst : op korte termijn : kwaliteitsnormen behalen kost geld. op lange termijn : kostenverlagend effect door het vermijden van foutkosten (claims, herstellingen, klachtenbehandeling). Tot slot verhoogde klantentevredenheid : positieve mond-aan-mondreclame. gemotiveerd personeel : het is aangenaam werken in een omgeving waarin weinig fouten en klachten voorkomen waardoor verhoging van werkprestaties. verhoogd het aanpassingsvermogen van bedrijf. Lange termijn voordelen voor de klant Korte termijn voordelen voor de klant Niet directe bevrediging Heilzame producten : veiligheidsgordels, airbags, Gebrekkige producten : medicijnen die vies smaken en niet werken; Directe bevrediging Wenselijke producten : een smakelijk en voedzaam ontbijtproduct; Bevredigende producten: sigaretten, snoep, alcohol, 84

86 LES 5 2/ Prijs kosten voor de klant (Cost to the customer) De Prijs bestaat uit het bedrag wat er voor het product of de dienst betaald moet worden. Elementen hierbij zijn de kostprijs, de prijzen van concurrenten en effecten van prijsdalingen of prijsstijgingen (de elasticiteit) Strategieën met betrekking tot de Prijs zijn: welke prijsstelling hanteren we? Moet het product snel of langzaam winst opleveren? Zijn er kortingen mogelijk? Willen consumenten een hogere prijs betalen als we het product aanpassen? prijsmix : kosten, concurrentie, marktvraag, marktvorm, marge. marktaandeel schaalvoordelen prijszetting. : P = BM + Var.K kostprijs-plus-methode : variabele kosten + bruto marge (contributiemarge)(bruto winst + vaste kosten). Vb. bepaal de verkoopprijs indien de VarK = 12 euro, BM = 40% Var.K/0,6 12/0.6 = 20 euro marktprijs : hoeveel is hij bereid te betalen voor het product. Op basis van de prijs wordt bepaald hoeveel de kosten mogen bedragen. Weerspiegeling van de marktleider. Psychologische prijszetting. Vb i.p.v. 2 nieuwe producten : prijspolitiek Afroomprijs strategie : je begint als exclusief product en gaat hoog zitten met de prijs. Als het product na verloop minder exclusief wordt, zakken van prijs. Penetratieprijs strategie : bij snel veroveren van markt teneinde een groot marktaandeel, kiezen voor een lage prijs. Werkt enkel in prijsgevoelige markten van min of meer massaproducten. Prijskortingen in introductiefase. Klanten kennen de normale prijs achteraf. De juiste prijs Veel bedrijven prijzen hun producten te laag. In de hoop het marktaandeel te vergroten, nemen ze genoegen met minimale marges. Een lage prijsstelling is meestal onnodig, soms zelfs gevaarlijk. Denk aan de imago die je daarmee opbouwt. Maar welke prijs moet een bedrijf zijn producten wel geven? Hoe komt een bedrijf tot een juiste prijsstelling? De prijs van een product kan worden beschouwd als een compromis tussen aanbieder en afnemer. Een producent of leverancier streeft naar een hoge verkoopprijs. En de afnemer probeert tegen lage kosten in te kopen. Onderhandelingen over en weer resulteren in een prijs waarin beide partijen zich kunnen vinden. "Voor de onderneming is de prijs een vergoeding voor de gemaakte kosten. Voor de afnemer vertegenwoordigt de prijs van een product de waarde die het toevoegt. Jouw minimum uurloon (U) als zelfstandige? Huidig bruto uurloon als werknemer in jouw sector (A) voor een gelijkaardige functie. U = A*14/11*1.3*1.65 of U = A *

87 3/ Promotie Communicatie met klant Promotiemix public relations : het nastreven van goede contacten cf. Koen Wouters en Dela reclame : elke betaalde vorm van publiciteit vb. folders of TV persoonlijke verkoop in interactie met de klant zoals verkoop presentaties, vakbeurzen, tentoonstellingen en incentive programma s sales promotion: korte termijn stimulans om de koop of verkoop van een goed of dienst te bevorderen. Zoals displays, kortingen, coupons, Direct marketing : rechtstreekse contacten via post, telefoon, fax, , Hoe je omzet verdubbelen (zie ook bijlage 5) Stroop de mouwen op en ga aan de slag. Belangrijkste uitgangspunten: Uw product moet aan aantrekkingskracht winnen, het moet flink in the spotlights worden gezet en u moet uw personeel als één man achter de actie zien te krijgen. 1/ Verlaag de prijs. Om jouw product tijdelijk extra te promoten, kun je aan de prijs sleutelen. Dit is een veelgebruikt wapen waar je wel mee op moet passen. Als je te vaak stunt, loopt je het risico dat klanten rustig afwachten tot je met de volgende prijsstunt komt. Verbind een tijdslimiet aan jouw actie. Termen als alleen deze week of zolang de voorraad strekt triggeren jouw klanten om direct hun slag te slaan. Zeven goede redenen om nooit korting te geven Klanten vragen vaak om korting. En dus krijgen ze korting. Dat bevestigt klanten in hun vermoeden dat zij teveel betalen als ze even niet opletten. In beginsel willen zij helemaal geen korting. Ze willen alleen niet teveel betalen. Het is een hardnekkig misverstand te denken dat klanten alleen zaken met je willen doen als je korting geeft. Sterker, er zijn heel veel goede redenen om juist geen korting te geven. Goede reden 1: U geeft klanten het gevoel dat u ze belazert Veel verkopers bukken nog voor ze geslagen worden. Een klant hoeft maar aan te geven dat de prijs te hoog is en de korting volgt: "Er is misschien nog wel iets aan de prijs te doen". Door te snel te zakken met uw prijs zegt u eigenlijk tegen uw klant: "Ik had je willen belazeren. Maar dat gaat nu niet lukken, ben ik bang!" Klanten calculeren de korting bij de volgende deal alvast in. En vanaf dat niveau start het onderhandelen de volgende keer. Korting die u weggeeft ben je ook kwijt voor alle toekomstige opdrachten. Goede reden 2: In de perceptie van klanten is goedkoop is duurkoop De prijs die u vraagt zegt iets over de kwaliteit die een klant mag verwachten. Anders gezegd: wie duurder is dan de concurrent hoeft niet zoveel uit te leggen. Wie erg goedkoop is, moet er alles aan doen om duidelijk te maken dat de klant zich geen zorgen hoeft te maken. Goedkoop is immers duurkoop. Goede reden 3: Klanten zijn bereid een faire prijs te betalen Klanten weten lang niet altijd wat fair is. Wanneer u aangeeft dat de prijs niet onderhandelbaar is, weet uw klant in elk geval zeker dat hij niet onnodig veel betaalt en dat uw vraagprijs fair is. Klanten zien het krijgen van korting als het schudden aan een appelboom. Zolang er appels vallen, blijven ze schudden. Wees trots op de prijs die u vraagt, sta achter de tarieven die u hanteert. Als klanten u te duur vinden is dat vervelend. Maar het is pas echt een ramp, als u zichzelf duur vindt. Goede reden 4: De prijs is één van de minst belangrijke criteria voor klanten Als een klant over de prijs begint is dat een teken van interesse. Goed nieuws dus. De echte beslissing wordt echter lang niet altijd genomen op basis van de prijs. Natuurlijk zijn er klanten die tien adressen langs gaan om de laagste prijs te vinden. Maar de prijs komt in allerlei onderzoeken vaak pas op plaats zes of zeven. 86

88 Goede reden 5: Vertrouwen krijgt u niet door korting te geven Wie bij de minste of geringste weerstand bij een klant met het kortingswapen zwaait, zegt impliciet tegen een klant: "Wij vinden onszelf niet heel erg waardevol. Maar daar hebben we iets op gevonden. We vragen gewoon niet te veel voor onze producten / diensten. Zo komen we er toch vanaf." Wie er niet in slaagt klanten duidelijk te maken welke waarde hij kan leveren, rest alleen nog het geven van korting. Voor een klant is dat echter niet echt vertrouwenwekkend. Goede reden 6: U voorkomt dat je de verkeerde klanten aantrekt De beperkte groep klanten die enkel en alleen voor de laagste prijs gaat, is lang niet altijd ook de meest interessante groep. Koopjesjagers zijn vaak buitengewoon veeleisend, soms op het onredelijke af. Ze willen het onderste uit de kan en het is niet snel goed. Dat zij nauwelijks iets willen betalen wil niet zeggen, dat zij later geen buitensporige wensen en eisen hebben. Kortom, er zijn ook klanten die u uw concurrent moet gunnen. Goede reden 7: U geeft uw winst weg Als een bedrijf jaarlijks 4-5 procent nettowinst maakt, behoort die tot de betere verdienende ondernemingen. Wie onnodig 4-5 procent korting geeft, trekt daarmee dus de hele jaarwinst door het putje. Elke euro korting die u weggeeft is immers een euro nettowinst die u anders over zou houden. Soms is geen omzet beter dan omzet waar u geld op toe moet leggen. Als u toch nauwelijks iets verdient, kunt u het maar beter een beetje rustig hebben. Dat is minder erg dan het heel erg druk hebben en daar dan ook nog eens niets aan overhouden. 2/ Voeg waarde toe 1. Meer voor hetzelfde Voor de normale prijs biedt u tijdelijk een grotere hoeveelheid. Drie producten voor de prijs van twee of 10 procent meer inhoud in de verpakking. Uw klant waardeert dit als een prijskorting, maar 10 procent extra kost u natuurlijk niet 10 procent meer. Met zo n actie prikkelt u vooral bestaande klanten om meer in te slaan dan normaal. Of om eerder dan nodig de voorraad weer aan te vullen. 2. Komt dat zien Een persoonlijk rendez-vous verzorgen tussen de klant en uw producten, is een truc om op korte termijn nieuwe klanten te trekken. Het gratis uitdelen van uw producten (sampling) werkt als een tierelier. De klant kan uw product zien, voelen en uitproberen. Dit werkt duizend maal beter dan alleen een reclame-uiting zien. Wanneer uw product of dienst zich niet leent voor sampling, kunt u ook demonstraties geven. Verover een plek op een vakbeurs of organiseer zelf een demonstratiemiddag. Om uw klanten ter plekke tot aankoop over te halen, plakt u er een aantrekkelijke korting aan vast. Je kunt het product ook laten uitproberen (vb. testrit met wagen, een huis voor een weekend 3. Kruisbestuiving (co-creatie) Benader een ander bedrijf om samen een promotieactie op te zetten. Bij zo n jointpromotion snijdt het mes aan twee kanten. Je boort een nieuwe doelgroep aan, namelijk de mensen die het product van de ander al gebruiken en vice versa. Een deal sluiten met de plaatselijke middenstand, kan tot leuke resultaten leiden. Enkele vbn. Jouw klant krijgt dan bij een bepaald aankoopbedrag een waardebon die hij kan gebruiken bij een andere zelfstandige. Werk daarvoor een klantenkaart uit. De kosten van een joint-promotion deel je gezamenlijk. Presenteer in jouw etalage jouw producten samen met de producten van een collega en vice versa. Leg flyers bij jouw collega s. Synergie : het geheel is meer dan de som van de delen. 87

89 4. Waardebonnen Een waardebon veroorzaakt bij mensen sterke drang tot verzilvering. De klant krijgt dan bij aankoop direct een korting. Bij een cash refund actie betaalt uw klant de normale prijs. En kan later (een deel van) het geld teruggestort krijgen. Mits hij het aankoopbewijs opstuurt. De praktijk leert echter dat slechts zo n 10 procent van de klanten het bedrag terugvordert. Ook al hebben ze speciaal bij u gekocht vanwege de cash-refund. Je kunt dus een hogere korting bieden dan normaal. Waardebonnen en cash-refunds zijn geweldig om nieuwe klanten over de streep te trekken. 5. Gratis (of toch bijna gratis) Verzin een aanlokkelijk weggevertje en klanten staan rijen dik voor uw deur. Een cadeau dat jouw klant meteen bij aankoop mee kan nemen, werkt het beste. Je kunt ook premiums weggeven, waaraan uw klant een klein bedrag moet bijbetalen. Dat scheelt je in de kosten. Kies in dat geval wel voor iets unieks, een echt hebbedingetje. Als kennismaking kan je een nieuw product in staalvorm gratis meegeven bij aankoop van een ander product. 6. Knippen en plakken In onze spaarcultuur is met een spaaractie daverend succes te boeken. Een spaaractie die op korte termijn resultaat moet boeken, moet eenvoudig in elkaar steken. Het verzamelen van drie aankoopbewijzen binnen vier weken is te doen voor een klant. Het is voor jouw klant aantrekkelijk om voor iets te sparen wat hij op korte termijn in huis kan hebben. Een andere variante van sparen, is de klantenkaart. Opgelet : hoe de spaartermijn kort. Vb. liever 3% korting op 3 aankopen dan 10% op 10 aankopen. 7. Cadeaubon Cadeaubonnen zijn populair bij consumenten. U kent consumenten wel : ze weten niet wat ze moeten kopen of hebben simpelweg geen tijd. Een cadeaubon biedt dan vaak ook uitkomst. Wees soepel met de vervaldatum. 3/ Schreeuw het van de daken : Het medium kiezen. Persoonlijke communicatiekanaal : twee of meer personen communiceren rechtstreeks met elkaar en is effectief omdat men iemand persoonlijk aanspreekt en feedback krijgt. In volgorde van belangrijkheid: persoonlijk gesprek, telefoon, post, , nieuwsbrief, internet. Klantenbestand Via een klantenbestand kom je heel wat te weten over jouw klanten, het is een belangrijke bron van informatie voor jouw onderneming, die heel nuttig kan zijn voor jouw toekomstige acties. Zo geeft een gegevensbank van jouw klanten een inzicht in de markt, en kan je met jouw commerciële en communicatieve acties inspelen op de huidige behoeftes. Houd daarbij steeds klantenbinding in gedachten, onderhoud dus jouw relationele contacten, en houdt het klantenbestand up-to-date. Pakkende direct mailing via de traditionele postbedeling Met het adressenbestand van uw bestaande klanten kun je een pakkende mailing de deur uit doen. Maak een prikkelende enveloppe, zodat je in ieder geval opvalt tussen de rekeningen en belastingenveloppen. Bij voorkeur een enveloppe zonder venster. Bij jouw brief doe je nog een aantrekkelijke waardebon met een korte geldigheidsduur. Bellen Door een bel-actie kun je in zeer korte tijd veel klanten op persoonlijke manier een 88

90 aanbod doen. Je kunt jouw actie uitbesteden aan een callcenter of met jouw eigen personeel een avondje achter de telefoon kruipen. Door een goed adressenbestand samen te stellen, doet je alleen degenen een aanbod die daadwerkelijk interesse hebben. Verzin een offer they can t refuse en bel jouw huidige klanten en prospects. Trek ze over de streep en jouw omzet stijgt binnen enkele dagen. Ook mensen die jouw bedrijf zelf bellen, kun je attent maken op jouw actie. Spreek op jouw voic een pakkende boodschap in tijdens jouw actieperiode! marketing / nieuwsbrief Bestook uw klanten met acti . Een reply van uw klant is voldoende om van jouw aanbod te profiteren. Mond-tot-mond reclame : online via de sociale media. Vb Facebook (zie ook bijlage 2) Jouw zaak via een facebookpagina promoten. De facebookpagina doet wonderen voor de zaak. Klanten laten er toffe commentaren na en nog belangrijker, het levert nieuwe klanten op, bijna iedere dag. Beschouw jouw facebookpagina als jouw dagboek of uitgangbord van jouw bedrijf. Eenmaal de klant daadwerkelijk fan geworden is, kan je hen als beloning een waardebon, al dan niet gepersonaliseerd, toesturen. Maak je klant hongerig. Publiceer wat in jouw bedrijf omgaat. Toon foto s. Iedere dag. Het beste moment om foto s te posten op je pagina is rond 16u00. Vele mensen beginnen af te tellen naar het einde van de dag en laten zich wel eens verleiden tot het checken van hun facebook. Een van de meest eenvoudige en doeltreffende technieken om je website te promoten op de facebook pagina s van verschillende mensen zowel vrienden als niet-vrienden) is een vind-ik-leuk icoontje plaatsenop je eigen site. 89

91 Mond-tot-mond reclame offline : persoonlijke communicatie over product tussen doelgroepen en buren, vrienden, familieleden en zakenrelaties o Contacteer elke klant 2 à 4 weken na het beëindigen van een project opvangen van boze klanten (after-service). o Niet denken in termen van onkosten maar in termen van opbrengsten opportuniteiten. Beloon klanten die andere klanten aanbrengen. Bel de klant op om hem/haar te bedanken. Indien de aanbreng het verantwoordt, kan je de klant belonen met wijn of bloemen. o Hoe je voortdurend bezig met jouw bestaande klanten : Schrijf hen jaarlijks minimum eenmaal (maximum viermaal) aan. Elk thema, actie of onderwerp is goed. Hierdoor zal je de mond aan mond reclame bij klanten heractiveren. Bestaande klanten kun je immers beschouwen als de ambassadeurs van jouw bedrijf. Geef als communicatiekanaal hierbij de voorkeur aan de traditionele postbedeling. berichten hebben door hun eigen succes aan draagkracht moeten inboeten. Het verkeer is oververzadigd en dergelijke berichtgeving zou in de massa verloren geraken o Indien mogelijk laat je op jouw afgeleverd werk op een subtiele wijze jouw coördinaten achter in de vorm van een sticker, naamplaatje, Op deze wijze kan de klant jou ten allen tijde contact opnemen. Vb. elektriciteitswerken sticker binnen in de verdeelkast. o Stel een klantenpanel samen waarmee je samen kan werken aan de verdere uitbouw van jouw zaak : de klant als actieve partner. Klanten worden in toenemende mate actieve partners in het koopproces en zijn niet langer het passieve doelwit van productontwikkeling en reclame maken. Publiciteit op de bestelwagen : naam, logo, kleur, coördinaten, slogan, denk aan jouw flyer. Op de neus plaats je jouw naam in het spiegelbeeld. Niet-persoonlijke communicatiekanaal : gedrukte media (kranten, tijdschrift), zenders (radio, TV), displaymedia (borden, posters)en elektronische media (websides,cd,dvd). Dagblad of huis-aan-huis krant, vakbladen De straat op : Buitenreclame trekt vaak flink de aandacht. Een vorm hiervan die al honderd jaar bestaat, is de sandwichman. Strik uw medewerkers, of retailers, om met een reclamebord op hun rug en borst de straat op te gaan. Aandacht verzekerd! Tegelijk flyers uitdelen met kortingsbonnen verhoogt de respons. Reclameborden plaatsen op auto s of scooters heeft een vergelijkbaar effect. Affiches en billboards zijn de stilstaande equivalenten. Luchtreclame is vooral geschikt om te gebruiken bij evenementen. Internet ( zie ook bijlage) SEO (Search Engine Optimasation) : zoekmachine optimalisatie. SEO staat voor een verzameling van technieken die gericht zijn op het optimaliseren van websites of internetpagina's voor de vindbaarheid door zoekmachines. Zoekmachines kennen waarde toe aan websites en internetpagina's door middel van zogeheten zoekmachine ranking factoren. Dit zijn factoren als on-page keywords, PageSpeed en de author rank van een auteur. Zoekmachineoptimalisatie behoort tot het domein van online marketing. 90

92 4/ Goed om weten Narrowcasting : is reclame via een lcd- of plasmascherm. Via dit scherm kunnen zowel mededelingen als kortingsacties of reclame-uitingen richting de voorbijganger worden gecommuniceerd. Doel: de verkoop stimuleren en/of imagebuilding. Narrowcasting is flexibeler en gerichter dan een statisch reclamebord. U kunt er bewegende beelden in zetten, wat meer aandacht trekt. Ook kun je geluid toevoegen. Daarnaast kun je de plek en het tijdstip dat je jouw boodschap uitzendt, afstemmen op de plek waar je doelgroep zit en op het tijdstip dat die doelgroep daar aanwezig is. Zes meest gemaakte fouten met Narrowcasting Gefeliciteerd! U heeft na veel vergelijken en grondig onderzoek een narrowcasting systeem aangeschaft, geïnstalleerd en de content geüpload. De planning is gemaakt en het doel is helder, succes gegarandeerd! Nu is het een kwestie van het scherm aanzetten en relaxen, toch? FOUT! Voor het geval niemand het u verteld heeft; narrowcasting vergt een voortdurende inzet van tijd en middelen, en u zult onderweg ongetwijfeld wat hobbels en kuilen tegenkomen. Gelukkig bieden veel narrowcasting bedrijven de optie om uw complete systeem te managen en updaten, maak hier gebruik van als u het zelf liever niet kan of wilt doen! Als u de touwtjes liever zelf in handen heeft kunt u hier leren van de 6 meest gemaakte narrowcasting fouten: 1. Te veel tegelijk op het scherm willen doen. Ook al komt de meeste narrowcasting software met heel wat opties, u hoeft niet alles in één keer te laten zien. Hou altijd uw gestelde doel(en) voor ogen, wat doorgaans het leveren van informatie is. Uw boodschap kan verloren gaan als het scherm vol staat met prikkels die bezoekers niet kunnen filteren. Laat alles één voor één zien, dit zorgt ervoor dat het publiek geïnteresseerd is en blijft. 2. Content laten verouderen. Als u iets in uw speellijst heeft laten staan omdat u het vergeten bent, is de kans groot dat uw publiek het ook vergeten is. Hou het fris door elke dag nieuwe content te laten zien en herhaal deze. Dit werkt beter dan één boodschap de hele dag aan laten staan. Nieuw nieuws, aanbiedingen of informatie is wat uw publiek doet terugkomen. Niemand is geïnteresseerd in een Kerstboodschap als het al bijna Pasen is! 3. Software niet updaten. Om je content up-to-date te houden is het zaak dat de software dat ook is. Veel bedrijven bieden updates gratis aan en voeren deze ook gelijk voor u uit. Mocht dit niet het geval zijn, 91

93 ga er dan zelf achteraan. Updates zijn er om het u makkelijker te maken, dus laat dit niet versloffen. 4. Audio gebruiken waar u dat niet zou moeten doen. Niks is vervelender dan (onbewust) uw publiek wegjagen omdat het geluid storend is. Vooral in omgevingen waar mensen geconcentreerd moeten werken of met elkaar in gesprek zijn kan herhalende audio ontzettend vervelend zijn. U wilt publiek juist aantrekken, niet afstoten! Is het geen absolute vereiste dat er geluid wordt afgespeeld, laat het dan weg. 5. De 'call to action' vergeten. Met alles wat u vertoond wilt u een actie of reactie uitlokken. Wees er zeker van dat het publiek de boodschap begrijpt en daarna weet welke vervolgactie er ondernomen moet worden. Waar kunnen ze die extra informatie dan krijgen? Wanneer gaat die 1+1 gratis actie dan precies in en voor welke producten geldt dit? Zorg dat de boodschap duidelijk is. 6. Geen narrowcasting richtlijnen opstellen. Als uw personeel zich ontfermt over de narrowcasting, zorg dan dat er duidelijke richtlijnen aanwezig zijn. Boodschappen moeten eenduidig zijn, in dezelfde (huis)stijl en tone of voice, en met regelmaat ververst worden. Als dit nergens opgeschreven of gepubliceerd is weet nieuw of invallend personeel niet wat ze te doen staat. Dit kan uw narrowcasting compleet te niet doen dus zorg dat deze richtlijnen voor iedereen toegankelijk zijn. Sfeer inspelen op de 6 zintuigen : de emotionele aankoopmotivatie kan gestimuleerd worden door in een bepaalde gecontroleerde omgeving gebruik te maken van de 6 zintuigen zintuigen marketing. Het 6 de zintuig (beleving) : een product wordt via een van de 5 andere zintuigen geassocieerd met een gedachte, gevoelen, situatie, figuur, Door met je producten en diensten in te spelen op de zintuigen van de gast, kun je zijn stemming veranderen. Op die manier kun je een bezoek aan je restaurant tot een rijkere belevenis maken. Wie wil dit nou niet? Voorbeeld : hoe een beleving creëren in een restaurant? 92

94 Hoe creëer je een belevenis? Gasten ontvangen prikkels via hun zintuigen en die worden omgezet in beleving. En beleving is waar het omgaat bij een bezoek aan je restaurant. Ieder mens heeft 5 zintuigen: zien, horen, voelen, proeven, ruiken. Laten we deze zintuigen eens stuk voor stuk onder de loep nemen en bekijken hoe we dit kunnen inzetten voor jouw restaurant. 1.Het Oog Beelden worden in het algemeen beter onthouden dan woorden. De beleving van je restaurant begint bij de uitstraling van je website. Dit is vaak het eerste wat een gast van jouw restaurant ziet. Straalt de website jouw huisstijl uit? En geeft de website weer wat de gast binnen mag verwachten? Een verzorgde uitstraling van het pand waar je restaurant gevestigd is, geeft een indruk van wat de gast binnen kan verwachten en draagt bij aan de totale beleving. Dan de binnenkomst, wat krijgt de gast te zien krijgt bij het betreden van de zaak? Hoe presenteer jij je bedrijf naar je gasten toe? Tweede punt van aandacht is de verlichting. Licht (en ook kleur) draagt bij aan het creëren van sfeer en uitstraling in je restaurant. Heb jij hiervoor een lichtplan gemaakt? 2. De Neus Je loopt in de supermarkt en ruikt dan ineens de lucht van vers gebakken brood. Krijg jij dan ook een hongergevoel? Geuren spelen een belangrijke rol bij emoties, herinneringen en gedrag. Bij inademen worden er signalen naar de hersenen gestuurd die allerlei associaties met zich meebrengen. Denk bijvoorbeeld aan: de geur verse koffie of de geur van vers gebakken appeltaart. Aangename geuren dragen bij aan de beleving. Bijvoorbeeld als je in je restaurant de openhaard aan hebt dan ruik je de geur van hout. Dit in combinatie met de warmte leidt tot huiselijkheid Geur kan bijdragen tot een beleving maar heeft ook een keerzijde. Geur kan een negatieve effect hebben denk bijvoorbeeld aan persoonlijke hygiëne. Een ober die niet lekker ruikt of juist teveel deodorant of aftershave. En wat te denken van een WC die stinkt dan krijg je ook een vervelend gevoel. 3. De Oren Het is bewezen dat je met muziek de productiviteit van je medewerkers kunt verhogen. Wanneer je gedurende de avond muziek draait met rustige warme klanken, dan nodig je je gasten om langer na te tafelen. Als je een aparte ruimte hebt met een bar, draai dan juist luide en snelle muziek. Dat past beter bij de beleving die de gast opdat moment zoekt. Meer beleving zorgt voor meer omzet aan de bar. 4. Voelen Het grootste orgaan dat een mens heeft is de huid. Je kan als restaurateur de tastzin (aanrakingszin ) van de gast benutten door de gast iets te laten voelen. Wat zou je de gast kunnen laten voelen? Fles wijn, gast leest het etiket en kan de fles vasthouden en zo op waarde schatten; Warmte, door in de winter de openhaard aan te steken. Dit geeft warmte en gezelligheid; In de zomer kun je juist laat op de avond terras verwarmers aanzetten om warmte en gezelligheid te creëren. 5. Proeven Dit is voor een horecaondernemer een eenvoudig onderdeel om toe te passen. Het is een eenvoudige strategie die ervoor zorgt dat je meer gaat afnemen. Wanneer je de gast iets laat proeven wordt het hongergevoel opgeroepen. 93

95 Met een Amuse, (betekent: vermaak voor de mond) of aperitief zou je dit bijvoorbeeld kunnen doen. hiermee kun je de eetlust opwekken. Na het eten zou je de gast een digestief kunnen geven. Bijvoorbeeld een Pepermunt. Hoe zou jij kunnen inspelen op de zintuigen van jouw gasten? Evenement : gebeurtenissen die op touw worden gezet om een boodschap over te brengen op een doelgroep, zoals persconferenties en feestelijke openingen. De QR-code gebruiken voor het aanbieden van een URL. De URL wordt hierbij gecodeerd tot een QR-code, die wordt afgedrukt in een tijdschrift, op een poster, op de verpakking van een product of op jouw etalage. De gebruiker richt de camera van zijn telefoon op de QR-code, en neemt hiervan een foto. De code wordt door een QR-lezer in de telefoon omgezet in een URL, waarna in de webbrowser van de telefoon de bijbehorende website wordt getoond. Deze methode bespaart de gebruiker het moeizaam op een telefoon intypen van een URL. Tegenwoordig beschikken alle smartphones over een QR-codescanner Suggesties : zet wekelijks bepaalde artikels in de kijker onder noemer artikel van de week, suggestie van de week, artikel in de kijker. Combineer dit met een mooie promotieactie of een opvallende presentatie. Boodschapper : het bedrijf, de merknaam, de verkoper van het merk of de acteur in de reclame die het product aanprijst; moet zéér geloofwaardig overkomen. Eventueel een expert. 94

96 Recepties : ga in op elke receptie. Vraag een visitekaartje en schrijf op de achterkant plaats en tijdstip van ontmoeting + info van de persoon (vb. interesses, ). Beloon klachten van klanten Een probleem voor veel bedrijven is dat klanten na een slechte ervaring weggaan, zonder dit de ondernemer te laten weten. Niet bij supermarkt Lekker&Laag. Iedere klacht van een klant werd er beloond met een bos bloemen. Bespeel de pers De ervaring van een klant of zijn omgeving met een bedrijf, is de belangrijkste factor bij een eventuele aankoop. Een positief verhaal in de pers kan ook helpen en heeft u ook vaak in de hand Creëer of werk rond een label. vb. north sea fish label Nostalgie De laatste tijd is er echt meer vraag naar nostalgische producten (retro producten, vintage). Mensen beginnen te beseffen hoe snel alles anno 2014 gaat en grijpen terug naar de waarden van vroeger als compensatie van de onzekere toekomst en het jachtige heden. Retro staat voor het teruggrijpen op producten en ontwerpen uit het verleden. De vormgeving van nieuwe producten is niet zozeer een kopie van een eerder product, doch is erdoor geïnspireerd en verwijst ernaar terug. 95

97 5/ Werf nieuwe klanten Om uw omzet een flinke boost te geven, is het waarschijnlijk nodig om nieuwe klanten te scoren. Die kunt u vinden met behulp van databanken. Het Kamer van Koophandelregister is het meest gebruikte. U moet het profiel van uw klanten echter wel door en door kennen om uit honderdduizenden bedrijven uw mogelijke prospects te kunnen selecteren. Mocht u hier geen ervaring mee of geen tijd voor hebben, dan kunt u zo n lijst ook voor u laten maken. Hiervoor bestaan gespecialiseerde bedrijven. Wanneer u precies weet aan welke kenmerken uw klanten voldoen, leveren zijn binnen een week een lijst prospects aanleveren. Het is slim om eerst een proefballon op te laten. Test bij enkele prospects of zij gevoelig zijn voor de prijs, kwaliteit of levercondities van uw product. Besteed een deel van de actie uit Gaat u dit allemaal zelf doen, of schakelt u de hulptroepen in? U kunt bijvoorbeeld een direct marketing bureau de afspraken voor vertegenwoordigers laten maken. Door uw klanten telefonisch af te laten tasten en de afspraak te laten maken, kunnen uw vertegenwoordigers veel effectiever op pad. Ze bezoeken dan alleen nog maar daadwerkelijk geïnteresseerden. En u sleept meer orders binnen. Geef iedereen bonussen Er leiden dus vele wegen naar uw fel begeerde omzetverdubbeling. En als u er echt voor gaat, is die verdubbeling zeker mogelijk. Een bonus is een goed middel, maar zo n worst moet u behalve aan uw verkopers ook aan uw administratief en productiepersoneel voorhouden. Uw vertegenwoordiger kan, geprikkeld door de bonus, wel een enthousiast verkoopverhaal afsteken, maar klanten krijgen uiteindelijk toch met de binnendienst te maken. Als die binnendienst vervolgens geeuwend en niet gemotiveerd die klanten te woord staat, is het snel afgelopen met uw omzetexplosie. Via jouw leverancier Hoe ga je werk? a. Vooraleer je daadwerkelijk overgaat tot prospectie, is een diepgaande voorbereiding belangrijk. Maak voor jezelf een lijst op van potentiële klanten. Prospectie vergt tijd, dus hou het aantal realistisch op een maximum van 20 per prospectieperiode. Zoek uit wie de contactpersoon is. Maak een prospectieschema op. Plan voor elke prospectie de stappen die je gaat ondernemen. b. Neem telefonisch contact en vraag wie verantwoordelijk is voor de aankoop. Bij afwezigheid, zijn vervanger of secretaresse (gatekeeper). Leg kort uit wie je bent en vraag toestemming om documentatie op te sturen ter kennismaking. c. Stuur een flyer op in briefvorm. Deze kun je best als volgt opbouwen: De naam van jouw bedrijf met jouw coördinaten, logo en een betekenisvolle slagzin. Een foto van jouw zaak. Omschrijving van jouw activiteiten De eigenschappen van het product met de voordelen ervan. De doelgroep voor wie het product bedoeld is Referenties Vermeldt ook dat je binnen een tweetal weken terug contact zal opnemen. Betrek hierbij steeds de gatekeeper door hem/haar ook een brief te sturen of in copy te zetten bij mailing. 96

98 d. Binnen de twee weken neem je terug telefonisch contact op. Stel de vraag of hij/zij de brief goed ontvangen heeft en vraag om een afspraak te maken louter ter kennismaking. e. Voor de afspraak bereid je jezelf goed voor door een sellogram op te stellen. Een handige verkoper argumenteert met voordelen die inspelen op de koopmotieven van de klant. Vermits emotionele koopmotieven een veel grotere invloed hebben dan rationele koopmotieven, dient de verkoper voor elk aanbod een reeks gevoelsmatige verkoopargumenten te kennen. Hij moet probleemloos kunnen argumenteren met het nut, het voordeel, de waarde van zijn aanbod. Verkoop daarom niet alleen diensten of producten, maar verkoop vooral voordelen en ideeën. Wil je hierop handig inspelen, dan doe je er goed aan op voorhand de voordelen van je aanbod te inventariseren aan de hand van een sellogram. Dit is een argumentatiepatroon, waarmee je tegenover de kenmerken van een product telkens de daarmee verband houdende voordelen duidelijk opsomt. f. Het is niet de bedoeling tijdens jouw eerste ontmoeting reeds een deal af te sluiten. Indien dit wel gebeurt, is dit aardig meegenomen. Beschouw de ontmoeting louter als een kennismaking, een verkenningsfase waarop je later verder kan opbouwen. Je stelt jezelf voor. Tijdens de verkenningsfase probeer je tevens de behoefte van de klant te inventariseren. g. Tijdens de ontmoeting is jouw attitude belangrijk. Zoals reeds eerder aangegeven, geef je bij jouw ontmoeting voornamelijk aandacht aan emoties en overval de klant niet met een verkoopattitude. Bouw vertrouwen op. Gebruik steeds positieve uitdrukkingen, verkoop mogelijkheden, straal in je taal een rustige overtuiging uit, zeg duidelijk en concreet aan je klant wat je zal doen. Via je argumentatie (sellogram) moet je de kooplust van de klant opwekken. Eens de klant stellig de indruk heeft dat jouw aanbod voor hem veel waarde heeft, zal die klant veel eerder bereid zijn een hogere prijs daarvoor te betalen. En vergeet nooit : 2 is meer dan 1. Je hebt een paar oren om naar de klant te luisteren, 1 mond om vragen te stellen. h. Indien je aanvoelt dat je geen resultaten haalt bij de persoon die uiteindelijk zal beslissen, kun je jouw pijlen beter volledig richten op de gatekeeper. De gatekeeper beheert de informatiepersoon en is de vertrouwenspersoon van de beslisser (diensthoofd, directeur, ). Besteed steeds de nodige aandacht aan de relatie met de gatekeeper. Beloon de persoon achteraf met een attentie. i. Een paar dagen later neem je terug contact op. Wellicht heeft de klant nog heel wat vragen en twijfels. Nu ga je de eventuele tegenwerpingen behandelen, de prijs bespreken en hopelijk de verkoop afsluiten. Met de prijs ga je niet marchanderen. j. Indien de ontmoeting eindigt in een no, blijf je via telefoon, brief of nieuwsbrief, contact houden met de klant. Dit doe je maximum tweemaal per jaar. Na verloop van tijd, organiseer je terug een ontmoeting. 97

99 6/ Zes goedkope manieren om voor klantenbinding Kleine bedrijven of start-ups hebben niet veel poen voor acties om klanten aan zich te binden, maar met deze zes goedkope of gratis technieken kun je ook al succes boeken. 1 Creëer een eenvoudige enquête. Met gratis online enquêtetools zoals SurveyMonkey.com kun je gratis en snel achterhalen wat je klanten denken over je producten en diensten. Zoek bijvoorbeeld uit op welke onvervulde behoeften je bedrijf zou kunnen inspelen. Aan de hand van hun antwoorden kun je zo je dienstverlening en producten verbeteren. 2 Organiseer een focusgroep. Nodig enkele van je beste klanten uit op een etentje en voor je het weet heb je een informele focusgroep. Bereid op voorhand enkele vragen voor die je in het gesprek te berde brengt. Je kunt je klanten op voorhand ook vragen om een nieuw product uit te proberen en hen tijdens het etentje vragen wat ze ervan vinden. 3 Gebruik de software die je hebt. Geen geld voor dure software waarmee je de relatie met je klanten kunt beheren? Met Outlook en Excel kom je een heel eind. Je kunt bestanden aanleggen met interessante informatie over je klanten zoals hun verjaardagen, de namen van hun kinderen zodat je die niet vergeet en andere zaken die relevant kunnen zijn voor je zaak. Als je dan op een belangrijk moment zoals zijn verjaardag communiceert met de klant, heb je een grotere kans op een duurzame relatie op lange termijn. 4 Plaats een evenement op de kalender. Als je een bedrijfsevenement hebt, nodig dan ook je meest belangrijke klanten uit. Vind je het zelf niet leuk wanneer je wordt uitgenodigd op een feestje? 5 Stuur onverwacht een bedankje. Je kunt een klantenbedankdag organiseren waarop je met je collega s bedankbrieven stuurt naar je beste klanten om hen te laten weten hoezeer je hen waardeert. 6 Vraag je klanten om hun vrienden, familie of collega s naar je door te verwijzen wanneer ze baat hebben bij je product of dienst. Trouwe klanten doen dat doorgaans graag omdat ze zo iemand die ze kennen kunnen helpen. Stuur hen als bedanking een persoonlijk cadeau op. Geef geen korting (incentive van korte duur) maar eerder een fles wijn of een bos bloemen. 98

100 7/ E-commerce : ONLINE bestellen/ OFFLINE afhalen Online bestellen en offline afhalen! Privacy tijdens het bestellen en een persoonlijke service met een glimlach bij het afhalen! Het beste van twee werelden!!! Veel traditionele winkeliers worstelen met het internet. Zij zien het als een bedreiging : goedkopere prijzen, breder assortiment en consumenten die aan showrooming doen (offline kijken en dan het artikel op de site met de laagste prijs online kopen). Veel winkeliers zien het aantal klanten teruglopen door concurrentie van online winkels zoals Amazon of Bol.com. De mix van online kopen met offline afhalen is een sterke methode om die klanten weer terug te winnen en biedt zowel voor de klant als de winkelier heel wat voordelen (zie verder). Daar waar de prijzen op internet steeds meer op elkaar gaan lijken, is de vertrouwde offline retailer toch in het voordeel des temeer als ze het online bestellen/offline afhalen principe toepassen. Off line winkeliers kunnen naast hun persoonlijke service hun verkooppunten bij online verkoop als ophaal- en retourpunt inzetten. Daar zitten ook nog kansen voor extra omzet in want de klanten die een bestelling in de winkel ophalen, doen op dat moment mogelijk ook nog een extra aankoop. Niet zelden zullen dat accessoires zijn met een hogere marge. Allereerst is het van belang dat je duidelijk via jouw website meldt dat je deze service aanbiedt. Hierdoor informeer je de nieuwe bezoekers direct over deze mogelijkheid en jouw trouwe klanten worden eraan herinnerd. Zorg er wel voor dat de informatie niet enkel op jouw homepage staat, maar informeer ook jouw klanten die jouw winkel bezoeken. Aan de winkelier om te zorgen dat het ophaalpunt en de organisatie hieromtrent doordacht geïntegreerd is in de winkel zonder dat het online, noch het offline shoppen hiervan hinder ondervindt. Kortom, het online kopen en offline afhalen van producten is erg populair onder online winkelende consumenten. Met deze mix krijgen klanten het gemak van online een product bestellen met het plezier van in fysieke winkels shoppen. De grotere ketens focussen zich op het aanbieden van een ophaalpunt in eigen winkel, de wat kleinere winkels die zich ook richten buiten hun directe omgeving, wenden zich tot een groeiend aanbod van externe servicebedrijven. Dat kan leiden tot een groot netwerk van ophaalpunten in korte tijd. Waarom kopen mensen online? Tijdsbesparing (47%) Lagere prijzen online (41%) 24/24 u shopping (36%) Discounts & promo (30%) Ruimere keuze (26%) Hoofdredenen waarom men niet online koopt omdat ik vooraf wil zien/proberen (31%) omdat ik mijn persoonlijke gegevens niet wil geven (25%) omwille van veiligheidsissues (25%) omdat ik thuis moet zijn (14%) 99

101 Voordelen klant i.p.v. online bestellen/thuislevering Onbezorgd bestellen waar en wanneer hij wil. Geen prefinanciering, geen betalingen online. Veiligere manier van bestellen. Hoeft niet thuis te zijn voor de bestelling aan huis. Zekerheid aanwezigheid artikel, maat en aantal. Geen verloren verplaatsingskosten. Niet langer ter plaatse zoeken en wachten. Klaar om te passen of te bekijken. Hoeft niet terug te sturen. Dit systeem biedt de klant de mogelijkheid indien niet tevreden, het artikel te laten staan zonder aankoopverplichtingen. Pas betalen bij afhalen. De klant kan steeds terugkeren op zijn beslissing. Contact met de winkelier blijft bestaan. De klant kan steeds advies vragen aan de winkelier. Sharing is caring. Prijs en promotie onmiddellijk gekend. Hoeft niet te wachten. Ligt klaar ten persoonlijke titel gedurende een bepaalde tijd. Bij defect één aanspreekpunt. Garantie en service verzekerd. Geen nodeloze verpakking en transportkosten. Speciaal circuit binnen verkooppunt waardoor de klant niet hoeft te wachten. Voordelen bedrijf i.p.v. online bestellen/thuislevering Geen verzendingskosten of retourkosten Contact met de klant blijft persoonlijk. Duidelijke acties naar de klant toe. Betere beheer van stock. Beter beheer klantenbestand. Performantere promotie. Geen nodeloze verpakking en transportkosten. Geen transportschade. 100

102 Stel uiteindelijk een verkoopspromotie planning op : 2 à 3 % van omzet. Maand Aktie Budget Vz omzet Bh omzet Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November December Actie Jan Feb Maa Apr Mei Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec Budg O vz O bh O ver Cum Seizoenactiviteiten Feestdagen Festiviteiten Acties Thema 101

103 Geslacht en leeftijd Hoe jongeren bereiken? 1. Ga digitaal. Hoe breed het marktsegment jongeren ook is en hoe verschillend jongeren ook zijn, het zijn stuk voor stuk digital natives: mensen voor wie de pc een niet weg te denken onderdeel is van het leven. De jongste kleuter weet toetsenbord en muis al te hanteren. Vanaf zeer jonge leeftijd verkennen kinderen hun omgeving en de wereld met educatieve software en digitale spelletjes. 2. Prikkel de zintuigen. Kinderen zijn visueel en auditief ingesteld. Dat begint bij kleuters en ontwikkelt zich daarna razendsnel. Hoe ouder, hoe meer behoefte er is aan interactie: doen, meemaken, uitproberen, snelheid en actie. Denk aan ringtone, walpapers, video s, muziek. 3. Kies voor sterke beeldtaal. Kinderen en jongeren laten zich in eerste instantie leiden door visuele elementen bij het verzamelen en verwerken van boodschappen. Presenteer eerst beelden, daarna pas tekst. 4. Join them! Wie zelf nooit chat, msn t of hyvet, kan zich onmogelijk een voorstelling maken van de leefwereld en belevingswereld van jongeren. Begeef u actief op hun terrein. Geen zin of interesse? Schakel dan een marketingbureau dat het marktsegment jongeren met kennis van zaken bedient en u helpt uw marketingdoelstellingen te realiseren. 5. Speel in op de wens van jongeren om zich te onderscheiden. Laat ze letterlijk een eigen stempel zetten op producten en diensten. Deze behoefte aan uniciteit doet zich ruwweg voor vanaf een jaar of 16, vóór die tijd is het gedrag vaak gericht op groepsconformisme. 6. Gebruik verschillende media naast elkaar. Jongeren zijn gewend meerdere dingen tegelijkertijd te doen, meerdere kanalen naast elkaar vaak tegelijkertijd- te gebruiken en uit die berg informatie een boodschap te componeren. Speel op dit gedrag in door in mediacampagnes gelijktijdig gebruik te maken van verschillende media. 7. Vergeet de ouders niet. Acht van de tien jongeren is tevreden over de opvoeding, zo blijkt uit onderzoek van het CBS (bron: CBS, 2003). Contacten met ouders zijn over het algemeen goed. Bij belangrijke beslissingen raadplegen jongeren hun ouders als adviseur. Reden om bij marketing gericht op jongeren, de ouders niet uit het oog te verliezen. Hoe vrouwen bereiken? 1. Don t think pink. Ofwel: benadruk niet al te zeer dat uw product speciaal voor vrouwen ontworpen is. Vergeet de bloemetjesverpakking, maar laat zien dat uw product rekening houdt met vrouwen. Bijvoorbeeld door in te spelen op de wens naar tijd, geld - en ruimtebesparende ideeën of door het toevoegen van een duidelijke handleiding. 2. Bied identificatiemogelijkheden. Kies realistische voorbeelden die uit het leven gegrepen (kunnen) zijn. Zet een herkenbare sfeer of aantrekkelijk lifestyle neer die aansluit bij de belevingswereld van vrouwen. Denk ook aan kleurgebruik. Mannen houden van donkere kleuren; vrouwen zijn kleurrijker. 3. Werk aan uw merk. Vrouwen hechten veel waarde aan betrouwbaarheid, oprechtheid en authenticiteit. Vrouwen kopen geen merk, ze sluiten zich erbij aan. Daarvoor moeten ze er eerst een goed gevoel bij hebben. 4. Vertel een coherente boodschap. Vrouwen zien reclame-uitingen als één samenhangend geheel waarin alle onderdelen - beeld, tekst, geluid, emotie, sfeer onlosmakelijk in elkaar moeten passen. Wees alert op details. 5. Geef vrouwen een goede reden om uw product te kopen. Bijvoorbeeld door in oplossingen te denken die (meer) controle geven over het leven. 6. Vermijd naakt. Waar mannen handelingen en houdingen erotisch vinden, zijn vrouwen gevoeliger voor decor, accessoires, suggestieve kleding en sfeer. Ze houden minder van naakt. Reclame uitingen waarin hun waarden in de knel komen, vinden ze aanstootgevend. 7. Maak mond-tot-mond reclame gemakkelijk. Vrouwen sturen twee keer zo vaak een bericht door dan mannen als ze denken dat het leuk of nuttig is voor een ander zo onderzocht Trendbox. Maak het hen makkelijk mond-tot-mond reclame te bedrijven; neem in uw marketingacties bijvoorbeeld een mail a friend -mogelijkheid op. 102

104 Hoe senioren bereiken? 1. Noem de senioren nooit ouderen of senioren! Het gaat er om juist op subtiele wijze in te spelen op de behoeften van de 50+ generatie. Overigens, ook deze grens is nog discutabel. Voor de arbeidsmarkt geldt 45+ als ouder, maar er zijn ook grenzen vanaf 55+ tot 60+. Feit is dat de 50+ doelgroep niet alleen kapitaalkrachtig is, maar ook sterk groeiende is. 2. Zoals gezegd, het vereist een subtiele aanpak om senioren aan te spreken. Veel bedrijven neigen ernaar om ongemerkt aanpassingen te maken in het productaanbod, bijvoorbeeld door grotere letters te gebruiken op verpakkingen en in gebruiksaanwijzingen. Ook minder fel kleurgebruik spreekt ouderen meer aan, terwijl felle kleuren juist jongeren aanspreekt. 3. Ouderen staan open voor online acties belangrijke internetgebruikers. 4. Er moet meer ingespeeld worden op de sterke punten van ouderen zoals wijsheid, flexibiliteit en ervaring. 5. Ouderen geven de voorkeur aan humoristische reclame met een positieve toonzetting. 6. Het idee dat de senioren erg merkentrouw zijn en het dus minder waarschijnlijk is dat ze nieuwe producten uitproberen klopt niet volledig. Het blijkt echter dat senioren in een nieuwe levensfase terecht komen en juist weer toe zijn aan het ervaren van nieuwe dingen. Moderne senioren consumeren en experimenteren graag. Ze zijn levens- en reislustig, hechten aan kwaliteit, zijn trouwe merkgebruikers, maar ook bereid te wisselen, goed geïnformeerd en staan steeds meer open voor nieuwe media. 7. Uit onderzoek komt naar voren dat de doelgroep senioren in drie subgroepen onderverdeeld kan worden. Jonge senioren. Deze groep zit in een ontkenningsfase en heeft een bepaalde levensstijl waar ze niet van wil afwijken, hoewel deze levensstijl niet in lijn is met de werkelijke biologische leeftijd. Zij draagt kleding die niet voor haar bedoeld is, maar voor jongeren. Zij ontkent het feit dat ze oud is en wil daardoor allerlei activiteiten doen en producten kopen die niet (meer) voor haar bestemd zijn. Ze probeert jong te blijven door er jong uit te zien. Daar kunnen allerlei producten aan te pas komen, zoals de de botox-behandeling, en eventueel andere plastische chirurgie. Vanwege de ontkenning keert deze groep zich af van producten als gehoorapparaten, rollators, brillen, etc. Bewuste levensgenieters. Deze groep is zich ervan bewust dat zij oud(er) is en geniet daarom volop van het leven. Zij geeft geld uit aan leuke dingen die bedoeld zijn voor mensen van hun leeftijd, en pot het geld niet op. Het motto van deze groep is daarom ook: je leeft maar één keer, waarom zou je achter de geraniums gaan zitten? Producten als gehoorapparaten, rollators en brillen kunnen aan de orde zijn, maar daar maakt deze groep geen probleem van. Dat hoort nu eenmaal bij het ouder worden. Verder mogen de (klein)kinderen van deze groep ook genieten. De bewuste levensgenieter wil zijn nageslacht graag verwennen met cadeaus en uitjes. De oude senioren. Onder deze groep senioren overheerst de gedachte dat het leven bijna is afgelopen. Men leeft als het ware naar de dood toe. Zij voelt zich hulpbehoevend en de fysieke mogelijkheden zijn beperkt. Vaak kunnen de bewuste levensgenieters door een plotselinge beperking in de fysieke mogelijkheden zeer snel overstappen naar deze groep. Er is bij deze groep een grote behoefte aan producten als gehoorapparaten en brillen. Vliegvakanties en lange reizen zijn niet meer aan de orde, hooguit daguitjes voor zover dit nog fysiek mogelijk is. 103

105 Een mooie website is geen garantie voor succes, want zonder promotie weet niemand u te vinden. Hoe maakt u uw bedrijf en uzelf bekend op het web? Een aantal tips voor de online promotie van uw website. 1. Gooi bestaande kanalen in de strijd Vergeet niet uw website te vermelden op uw visitekaartje, enveloppen, briefpapier, advertenties. Zet onder elk mailtje altijd het adres van uw website. Maak relatiegeschenken met het internetadres van uw bedrijf erop. Zet de url van uw bedrijf ook op uw bedrijfswagen. Kortom, laat duidelijk zien dat u op internet actief bent. Hoe meer mensen uw website kennen, hoe meer kans op extra bezoekers. 2. Meld uw site aan bij zoekmachines U kunt uw website prima zelf aanmelden bij de verschillende zoekmachines, zoals bij Google, Altavista en Ilse. De tien belangrijkste zoekmachines zorgen voor 95 procent van het zoekverkeer op internet. Een potentiële klant die naar een product of dienst zoekt, kan zijn vraag in een zoekmachine formuleren. De meest relevante zoekresultaten worden als eerste getoond. 3. Denk aan startpagina s Door uw website aan te melden bij startpagina s bereikt u sneller uw doelgroep. Mensen die deze pagina s bezoeken zijn vaak op zoek naar bedrijven uit dezelfde branche. Bekijk via bij welk onderdeel uw website het beste past. 4. Dwing gratis links af Plaats op uw website links naar partners uit dezelfde branche en vraag hen ook een link te plaatsen naar uw website. Zoek bedrijven waarvan u denkt dat ze dezelfde doelgroep aanspreken en stuur een naar de webmaster met uw verzoek. Denk bijvoorbeeld aan websites van brancheverenigingen. U krijgt zo niet alleen meer verkeer naar uw website, maar bent ook beter vindbaar via zoekmachines. Het belang van websites wordt namelijk gemeten door middel van het aantal links die op verschillende websites zijn opgenomen. Maar let op: onbetaalde links zijn géén advertenties. Laat een commerciële toonzetting achterwege. 5. Schrijf een Wikipedia-artikel Schrijf een artikel op Wikipedia over uw bedrijf, product of techniek. Iedereen kan heel eenvoudig een artikel aanmaken, maar zorg er wel voor dat de feiten kloppen en dat u de toon neutraal houdt. Reclameboodschappen worden niet geplaatst. Wikipedia staat op de negende plaats van de meest populaire websites ter wereld. De Nederlandse versie van deze gratis encyclopedie wordt eveneens goed bezocht. 6. Ruil banners Benader collega-ondernemers (niet uw directe concurrenten natuurlijk) en stel voor banners te ruilen. U adverteert bijvoorbeeld op de website van de schoenenwinkel en deze presenteert zich op zijn beurt in uw digitale modezaak. Banners ruilen kan bijvoorbeeld ook via nlbanner.nl. U kunt zich hier gratis aanmelden. Vervolgens verschijnt uw banner op andere sites en verschijnen er andere banners bij u. Nadeel is dat u hier zelf geen invloed op heeft. U weet niet wie er bij u gaat verschijnen en op welke sites uw banner opduikt. 104

106 7. Maak het uw klanten makkelijk Maak het uw klant gemakkelijk om uw website in zijn mapje met favorieten op te nemen. Of, nog beter, probeer de klant zover te krijgen dat hij van uw pagina zijn startpagina maakt. Laat uw webbureau hiervoor icoontjes maken op uw website. Maak gebruik van het netwerk van uw bezoekers. Geef ze bijvoorbeeld ook de mogelijkheid een tip te door te mailen vanaf uw website. 8. Bied ook leuke dingen aan Is er behalve informatie ook iets leuks of handigs op uw site te vinden waar bezoekers voor terugkomen? Denk aan spelletjes, een horoscoop of prijsvragen met leuke prijzen. Houd bijvoorbeeld een weblog bij als u genoeg tijd hebt om deze dagelijks te verversen. Zorg er ook voor dat de bezoekers informatie met elkaar kunnen uitwisselen op uw website. Met een gastenboek of een forum creëert u een gemeenschapsgevoel waardoor de bezoekers sneller terug zullen keren. Denk ook aan nieuwsheadlines; bijvoorbeeld die van zibb.nl. Die kunt u gratis op uw website plaatsen. 9. Wees actief op internetfora, mailinglists en in nieuwsgroepen Er zijn talloze nieuwsgroepen en mailinglists over alle denkbare onderwerpen. Doe mee aan de discussies op internetfora, mailinglists en in nieuwsgroepen die relevant zijn voor u als ondernemer. Zorg wel dat u wat interessants heeft te melden. Profileer u als expert en geef nuttige tips. Ga vooral geen reclamepraatjes houden. Uw advertentie is de signatuur onder uw berichten. Daar moet in ieder geval een korte omschrijving van uw website in staan, vergezeld van de bijbehorende URL. 10. Verstuur persberichten en nieuwsbrieven Verstuur regelmatig een nieuwsbrief naar uw klanten met nuttige informatie en leuke aanbiedingen en link daarin naar uw website. Laat bezoekers zich via uw website abonneren. Bied de mogelijkheid om de nieuwsbrief door te kunnen sturen naar vrienden. Verstuur ook persberichten naar verschillende media. 105

107 6 Verleidingstechnieken voor je website Robert Cialdini is een hoogleraar in de Psychologie en Marketing aan de de Arizona State University. Hij heeft 6 principes ontwikkeld die je kunt inzetten voor optimalisatie van het bereiken van je website- en dus ook bedrijfsdoelen. Wederkerigheid Commitment & consistentie Sociale bevestiging Sympathie Autoriteit Schaarste 1/Wederkerigheid De term wederkerigheid houdt in dat je iets weggeeft, waardoor de klant of bezoeker onbewust wordt gedwongen om iets terug te doen. Geef iemand iets.. en je krijgt iets terug. Mensen gaan zich schuldig voelen als ze niets terug doen Er zijn al best veel bedrijven die deze manier van verleiding gebruiken om hun bezoekers te beïnvloeden. Wederkerigheid werkt goed als het cadeautje wat je aanbiedt relevant en graag ook onverwachts is. Een voorbeeld is te vinden op de website van Yargon. Hier krijgt de bezoeker een scan aangeboden. Die scan is helemaal gratis (zie hier rechtsboven op deze pagina). Korting geven is trouwens geen vorm van wederkerigheid. Dit gebeurt namelijk in feite pas na de aankoop. 106

108 2/ Commitment & Consistentie Als mensen zich aan een bepaald doel, principe, waarde of interesse binden, willen ze dit graag consistent doorvoeren. Ze willen graag uitkomen voor de interesse of de woorden die ze eerder hebben getoond of gezegd. Deze menselijke drang om zich te houden aan eerder getoonde toewijding aan een bepaald onderwerp is groter als dit in het openbaar gebeurt. Een voorbeeld is bijvoorbeeld dat mensen zich aanmelden voor een nieuwsbrief. Het aanmelden voor de nieuwsbrief zegt dus van iemand dat hij of zij interesse heeft in de betreffende informatie. Door aan deze informatie gekoppelde diensten of producten aan te bieden, vergroot je de kans dat mensen zich consistent tonen en de producten of diensten aanschaffen of afnemen. Een ander voorbeeld is bijvoorbeeld een like van de pagina van Greenpeace op Facebook. Dit geeft aan dat de persoon het eens is met de idealen of het werk van Greenpeace. Op het moment dat de persoon dan gevraagd wordt om een donatie te doen, is het heel waarschijnlijk dat deze persoon dan consistent zal zijn aan zijn eerder getoonde commitment. 3/ Sociale bevestiging Als iedereen iets doet, doe jij het ook. Het principe Sociale bevestiging is gebaseerd op het kuddegedrag van mensen: Iedereen in de klas zit op voetbal, dan ga ik ook maar op voetbal. of meerdere mensen kijken naar een bepaald punt, grote kans dat jij ook gaat kijken omdat er wel iets gebeurd zal zijn. Een simpel voorbeeld van dit principe op een website is de homepage van Independer.nl: Door deze vermelding te doen bij bijvoorbeeld een product of dienst geef je aan dat er een grote (of minder grote) groep mensen de betreffende bezoeker is voorgegaan. Je creëert een gedachte als: zij deden het ook, dan zal het wel goed zijn 107

109 4/ Sympathie Als mensen op je lijken (door een overeenkomst in bijvoorbeeld levensstijl), je een compliment geven of iets aanbevelen ben je geneigd daar naar te luisteren. Daar sta je positief tegenover. Als een goede vriend op vakantie is geweest in een mooie badplaats aan de Middellandse zee en hij vertelt jou dat je daar beslist een keer naartoe moet omdat het daar zo fantastisch is, dan ben je zeker geneigd om dat te geloven. Als een reisbureau je die aanbeveling doet, ben je toch al gauw geneigd om te denken: ja het zal wel Een voorbeeld van een middel om dit principe toe te passen is de laatste pagina van het besteltraject van een artikel op bol.com: Na de bevestiging van de bestelling, zie je een scherm waar je je enthousiasme over het product kan delen met je vrienden. 5/ Autoriteit Een autoriteit is volgens Cialdini: een expert; iemand die tegen zijn eigen belang handelt, maar voor de klant onafhankelijk zijn Mensen stellen hun vertrouwen in iemand die deze elementen uitstraalt. Het is belangrijk om deze techniek toe te passen. Op internet is het moeilijker voor mensen om bedrijven en websites te vertrouwen, simpelweg omdat ze niet weten wat er achter de website steekt. Door bijvoorbeeld onafhankelijke awards, of realistische rankings te plaatsen op een prominente plek op de webpagina, win je het vertrouwen van de klant en word je eerder beschouwd als een autoriteit. Een voorbeeld is de sparen-pagina van de SNS-Bank. Zij zijn uitgeroepen tot de beste bank voor online sparen door een onafhankelijke organisatie. 108

110 6/ Schaarste Een typisch menselijke eigenschap is dat we graag iets hebben wat duur is niet mag er niet veel is. Leg maar eens op een tafel voor een groep van 10 kinderen, 9 kleine en 1 grote lolly neer. Grote kans dat het vechten wordt om die ene grote lolly. Deze eigenschap blijft bij veel mensen hun hele leven aanwezig. Hier kan je dus op inspelen door bijvoorbeeld te vermelden hoeveel producten er nog op voorraad zijn of doordat je een gelimiteerd aantal van een bepaald product op de markt brengt en dan de prijs daarvan omhoog schroeft! Deze laatste manier is veelgebruikt in de sieraden- en kledingbranche. In het voorbeeld hieronder wordt aangegeven dat er nog maar 1 horloge op voorraad is: 7/ Toepassen De toepassing van deze theorieën zal voor de een makkelijker zijn dan de andere. Het hangt af van de website en van de doelen van de website welke principes het best voor jou werken. Het ene principe is ook makkelijker toe te passen dan de ander. Wees je in ieder geval bewust van de handelswijze van je bezoeker. Dat zal de conversie van je website verhogen! Succes. 109

111 Social Media Wat is social media? Social media is een verzamelnaam voor alle internet-toepassingen waarmee het mogelijk is om informatie met elkaar te delen op een gebruiksvriendelijke en vaak leuke wijze. Het betreft niet alleen informatie in de vorm van tekst (nieuws, artikelen). Ook geluid (podcasts, muziek) en beeld (fotografie, video) worden gedeeld via social media websites. Met andere woorden, social media staat voor 'Media die je laten socialiseren met de omgeving waarin je je bevindt'. Voorbeelden social media websites Bekende voorbeelden van internationale social media website zijn Facebook, YouTube, Linkedin en Twitter. Hoe werken social media? Bij social media draait het vooral om de rol van de website bezoeker. Hij zorgt meestal voor de inhoud van de website (bij YouTube uploaden de gebruikers de video's en bij WikiPedia kan iedereen zelf artikelen maken en bewerken). Het woord "social" zegt al voldoende; Social media zijn omgevingen waar een hoge mate van interactie plaatsvindt. Groepen mensen komen er samen om te communiceren over onderwerpen die zij belangrijk vinden. Meestal zijn ze daarbij op zoek naar gelijkwaardige personen die dezelfde normen en waarden hebben. Dit komt voort uit de onbewuste gedachte dat "iedereen die gelijk is aan mij leuker, interessanter en beter te vertrouwen is". Het vertrouwen in 'peers' neemt steeds verder toe, hetgeen inhoudt dat we veel meer waarde hechten aan de mening van ons netwerk dan aan die van organisaties of merken. Volgens de Van Dale betekent sociaal o.a. dat men geneigd is om te leven in groepen. Dit is meteen ook de verklaring waarom de social media website zoveel bezoekers trekt: mensen gaan gezamenlijk op zoek naar zogenaamde 'peers', mensen die net als u zelf zijn. Met deze personen wisselen we informatie uit. Als er eenmaal een kritische massa is bereikt, treedt er een sneeuwbaleffect (ook wel viraal of viral effect genoemd) op waardoor er steeds meer mensen op de website afkomen. Ook zij willen graag weten wat er allemaal mogelijk is. Alle voorheen genoemde websites zijn voorbeelden waarbij deze situatie opgetreden is. De rol van social media in marketing & internetstrategie Mensen hebben 5 sociale basisbehoeften, die omschreven zijn in een piramide door bekend socioloog/marketeer Maslow. Marketeers zijn altijd druk met het voldoen aan deze basisbehoeften van de mens. Sociale media geven de consument de mogelijkheid eenvoudiger te voldoen aan behoeften zoals sociaal gedrag, erkenning en zelfontplooiing en bedrijven kunnen daar gebruik van maken. Voor het eerst in de geschiedenis is het mogelijk een dialoog aan te gaan met grote groepen consumenten, zonder dat dit grote budgetten vereist. Door goed om te gaan met sociale media worden bedrijven en merken deel van het 'netwerk' en van de 'peers' waardoor ze sneller en beter vertrouwd worden. Social media marketing speelt dan ook een steeds belangrijkere rol in de relatiemarketing van bedrijven en binnen Public Relations. 110

112 De sterke kanten van social media: Social media sites zijn vaak erg actueel, omdat een grote groep consumenten actief is en er altijd wel een als eerste bij een gebeurtenis aanwezig is. In 2009 zagen we hier veel voorbeelden van op Twitter, zoals het vliegtuigongeluk in Amsterdam, en de ongeregeldheden in Iran. De inhoud van social media websites is vrijwel altijd deelbaar en eenvoudig te verspreiden binnen een netwerk. Dit houdt in dat zeer snel een viral effect ofwel buzz kan plaatsvinden. Social media en niche communities zijn zeer geschikt voor het benaderen van marketingniches. Dit heeft veel overeenkomsten met de reeds bekende term The Long Tail of Marketing. Social media zijn snel doorzoekbaar en relatief objectief, aangezien ze worden gegenereerd door een brede groep mensen. Dit wordt ook wel 'the wisdom of the crowd' genoemd. Social media laat consumenten op een eenvoudigere manier voldoen aan de basisbehoeftes van Maslow, in tegenstelling tot traditionele media. Sociale media scoren zeer goed in zoekmachines als Google, vanwege het relatief objectieve en betrouwbare karakter. De zwakke kanten van social media: Hoewel social media zeer geschikt is voor personalisatie, worden resultaten vaak vertoond op basis van gemiddelden door de werking van democratie. Dit kan er voor zorgen dat goede initiatieven toch niet naar boven komen. Consumenten en medewerkers kunnen alles zeggen over je bedrijf op sociale media websites. Dit kan zorgen voor veel positieve publiciteit, maar ook voor slechte publiciteit, ook als dat niet terecht is. Social media zijn niet altijd zo betrouwbaar als gezegd wordt. Veel berichten op Twitter betreffen bijvoorbeeld geruchten die door de massa worden versterkt en vervolgens niet waar blijken te zijn. 111

113 Paid, Owned & Earned Media Een zeer bekend en veel aangehaald model is de onderverdeling van Social Media inzet in betaalde, beheerde en verdiende media, oftewel Paid, Owned en Earned Media. Het model helpt om helderheid te verschaffen in de verdeling van je budget en middelen op Social Media. De driedeling werd voor het eerst gebruikt en naar voren gebracht in 2009 door Nokia, bij monde van marketing planner Daniel Goodall, op zijn blog, waar het toen nog onderverdeeld was in Bought, Owned en Earned Media. Oorspronkelijk was het niet bedoeld voor Social Media, maar voor alle online kanalen. Kijkend naar het algemene online gebruik van deze driedeling, is dit de invulling: Paid Media: Online banners, Google AdWords advertenties, advertentieruimte in nieuwsbrieven. Owned Media: Met name je eigen website is een belangrijke bezitting als mediakanaal. Earned Media: Blogposts en online artikelen over je merk, organisatie, product of dienst. Al is dit in de loop der jaren niet veel veranderd, zij het dat er een extra fenomeen in de online marketing mix is ontstaan. Inderdaad, Social Media. En het model lijkt perfect gegoten te zijn voor Social Media: Paid Media: Adverteren op Social Media kanalen, zoals Facebook Advertising, LinkedIn Ads, Twitter en de meeste andere sociale kanalen die dit aanbieden. Owned Media: De pagina s en accounts die je maakt op Social Media kanalen behoren tot je digitale eigendommen, ook al staan ze op een website als Facebook, LinkedIn of YouTube. Earned Media: Conversaties, discussies en berichten over je bedrijf, merk of product zijn de media die je verdient. Deze berichten ontstaan uit zichzelf, of door hoe je je online positioneert en handen en voeten geeft aan je Social Media beleid. 112

114 Social Media Fasering Model Eind 2011 ontwikkelden Sjef Kerkhofs en Robbert Gangadin van DailyDialogues een model waarin paid, earned en owned media de fasering van social media voor organisaties weergeeft: het Social Media Fasering model, kortweg SMF-model. Het SMF model gaat uit van vier in elkaar over lopende fasen die organisaties doorlopen op social media. Het beschrijft een duidelijke tijdlijn. Die tijdlijn is in het model op de X-as weergegeven (horizontaal). De diverse stappen en verhoudingen staan op de Y-as weergegeven (verticaal). Campagne De eerste fase staat geheel in het teken van groei. In social media is je publiek, ook wel je kritieke massa genoemd, van groot belang. Hoewel de uitspraak ʻcontent is kingʼ zeker op gaat, heeft het weinig nut als een koning van start te gaan met content als je nog geen bereik hebt opgebouwd. Goede content genereren is niet eenvoudig en bovendien arbeidsintensief. Veel investeren in content terwijl je nog geen bereik hebt opgebouwd is dan ook niet erg efficiënt, onverstandig zelfs. Zorg dan ook dat je eerst een bepaald bereik opbouwt middels het voeren van campagne. Tijdens deze fase wordt vaak gebruik gemaakt van Paid media om snel te kunnen accelereren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld Facebook advertenties, gekoppeld aan een bepaalde actie. Het is echter niet per definitie zo dat je enkel paid media in gaat zetten in deze fase. Ook het versturen van een aan je database, of het communiceren van je Facebook campagne via je bestaande middelen als de fysieke folder of andere marketingcommunicatiekanalen kan voor de gewenste kick start zorgen. Content Wanneer je de basis hebt opgebouwd wordt het tijd meer aandacht te gaan schenken aan je content (inhoud). Er is nu tenslotte voldoende bereik om de tijdsinvestering ook te kunnen verdedigen. Content is en blijft een lastig begrip, omdat het veel van je organisatie vereist. Je moet capaciteit hebben, thema s, creativiteit en content management. Het werken met content 113

115 planningen en content formules kan je enorm helpen met het inrichten van je content. Jouw content is onderdeel van je owned media, zoals ook je website en je social media profielen dat zijn. Owned media heb je altijd in eigen handen, zorg dus dat het van topkwaliteit is! Het belangrijkste is zonder twijfel dat je content aansluit bij de doelgroep en diens tone of voice. De content moet bovendien ʻworth sharingʼ zijn en een reactie van het publiek uitlokken. Uiteraard kunnen daar diverse visuele en tekstuele modellen voor worden toegepast. Conversatie & Care De derde fase in het SMF model is een logisch gevolg van het goed en gedegen uitvoeren van de eerste twee fases. Op het moment dat je voldoende bereik hebt en bovendien je publiek weet te engagen met goede content, komt de conversatie vanzelf op gang. Hier komt de kracht van earned media boven drijven. Via paid en owned media verdien je als het ware earned media. Het is de beloning voor het harde werken die jouw wordt aangeboden vanuit je betrokken publiek. Ook Care valt onder deze fase, aangezien je zult zien dat het publiek je via social media steeds vaker weet te vinden voor vragen, complimenten maar ook klachten. Elke klacht is echter een kans om de klant te verassen. Conversie De laatste fase in het SMF model is direct ook de fase waar bedrijven vaak het meeste belang aan hechten, conversie! Je kunt echter niet spijbelen door de eerste drie fases over te slaan. Zonder bereik en zonder engaged publiek geen conversie, zo simpel is het! Dit doet echter niet af aan het feit dat dit onderdeel zeer belangrijk is, iedereen wil uiteindelijk resultaat zien voor de gedane investering. Welke soort conversie je voor ogen hebt als organisatie is (als het goed is) bepaald binnen de strategie. Conversie is natuurlijk een breed begrip, en je kunt er vele kanten mee op. Zo kan het aanvragen van een whitepaper of informatiedocument een conversie zijn, maar ook het kopen van een product in je webshop. Zelfs het aanvragen van fysieke informatie of het besparen op andere marketingcommunicatie middelen kan al een geformuleerde conversie zijn. 114

116 4/ Plaats gemak (Convenience)/tijdverspilling Dit element wordt ook wel Distributie genoemd, dit dekt de lading beter. Het gaat er hierbij namelijk om hoe het product uiteindelijk bij de consument terecht komt. Met andere woorden: via welk distributiekanaal? Ga ik het product direct aan de consument verkopen of schakel ik een tussenpersoon in? Hoeveel tijd dient de consument te investeren om het product/prestatie te bekomen. Strategieën met betrekking tot Distributie zijn onder andere de eventuele keuze voor groot- of detailhandels, het aantal verkooppunten, voorraden en transport. Het product moet op de juiste tijd op de juiste plaats zijn, waardoor een efficiënt distributiesysteem nodig is. Dit laatste wordt ook wel JIT genoemd. JIT staat voor Just In Time, dit betekent dat producten geleverd worden wanneer ze nodig zijn, er is dus geen sprake van voorraadvorming. plaatsmix : distributiekanaal, push- / pullstrategie, distributievorm Omvat zowel de locatie van verkoop als distributiekanaal. Just In Time : het product op de juiste plaats op het juiste tijdstip. Tussenhandel : zie verder. E-commerce Franchise Pushstrategie : producent marketingactiviteiten van de producent (persoonlijke verkoop, handelspromotie) detaillisten en groothandelaren marketingactiviteiten van de wederverkopers (persoonlijke verkoop, reclame, sales promotie) consument. De pushstrategie is een manier waarop door gebruik van distributie een product door een distributiekanaal naar de eindklant wordt gestuurd. De marketingactiviteiten worden hierop ingericht. Pullstrategie : producent marketingactiviteiten van de producent (consumentenreclame, sales promotie) consument vraag detaillisten en groothandelaren vraag producent. Bij een pullstrategie richt aanbieder zich rechtstreeks op de consumenten. De aanbieder probeert op deze manier merkvoorkeur te creëren bij de consument en dat zij zelf om het product gaan vragen bij winkeliers en retailers. Zij zijn dan verplicht op het product op te nemen in hun assortiment. 115

117 Vestigingsplaatsanalyse De keuze van een vestigingsplaats is doorgaans een van de meest cruciale factoren die bepalend zijn voor succes of mislukking. Wijziging is duur en doorgaans onmogelijk bezint voor je begint. Aandachtpunten bij de keuze Hoe ver reikt je marktgebied : de zone waaruit de meeste van je klanten komen. gewoontegoederen : zo dicht mogelijk bij huis, liefst zelfs binnen een loopafstand van enkele minuten op een grondplan met cirkels de grenzen van 300, 500 en 1000 meter tekenen. Let ook op de psychologische belemmeringen zoals drukke verkeersaders, eenrichtingsverkeer, spoorlijn nl hoe kunnen ze mij bereiken Ook de andere winkels, concurrenten, bedrijven, scholen, keuzegoederen en speciale goederen : grotere winkelcentra waar hij verschillende aankopen kan combineren en waar hij ook veel gelijkaardige handelszaken aantreft, zodat hij volop kan vergelijken en kiezen. bevolkingskenmerken en koopkracht binnen dit marktgebied : demografisch en socioeconomische kenmerken is de buurt dichtbevolkt de gezinsopbouw leeftijd vb. jonge gezinnen met kinderen, bejaarden sociale structuur vb. immigranten, ontvolkte buurt, inkomensniveau afvloeiende en toevloeiende koopkracht afvloeiende koopkracht : een deel van de koopkracht van het eigen marktgebied vloeit af naar elders hoger bij keuzegoederen dan bij gewoontegoederen hoger naarmate je marktgebied dichter in de buurt ligt van een groter handelscentrum hoger naarmate er weinig andere aantrekkelijke handelszaken in jouw buurt gevestigd zijn toevloeiende koopkracht vnl. vestigingsplaats in grotere centra aantrekkingskracht van andere bedrijven in je buurt winkels en bedrijven die jouw aanbod aanvullen, kunnen een belangrijke aantrekkingskracht uitoefenen cf. Colruyt Middelkerke voor keuzegoederen : de koper zal zich wenden naar een buurt waar hij uitgebreid en zonder moeite kan vergelijken alvorens te kopen voor gewoontegoederen : buurt waar aanverwante goederen worden aangeboden vb. bakker, beenhouwer, krantenwinkel, groentewinkel, let op voor overbewinkeling (te veel bedrijven met gelijkaardig assortiment te weinig omzet) en onder verzorging (te weinig keuzevergelijking afvloeiing) voor sommige dienstverlenende beroepen en voor ondernemingen die aan bedrijven leveren, speelt de vestigingsplaats een ondergeschikte rol gecombineerd winkelen vb. kapper en sauna in winkelcentra funshopping aangename winkelsfeer in de omgeving cfr Kerst en Pasen 116

118 is er veel passage in de buurt en de richting van de zaak? nabijheid van scholen, administratieve gebouwen, stations, vermijd een buurt met dode ogen zoals leegstaande winkels, lange blinde muren, zeer grote kantoorgebouwen vlakt de passage af cf. stand op einde van de markt bereikbaarheid en parkeergelegenheid : vraag op voorhand bij de gemeente om informatie over de toekomstplannen voor je straat of buurt aangaande vb. wegenwerken, autovrije winkelstraat, zichtbaarheid binnen haar directe omgeving : voldoende gevelbreedte eventueel hoekpand originele gevel door lichtreclame of door een indringende gebouw stoepbord de geschiktheid van het gekozen pand het uiterlijk de gevelbreedte de etalage de vloeroppervlakte de staat van onderhoud van het pand toegankelijkheid voor bevoorrading, aanwezigheid van een bergplaats uitbreidingsmogelijkheden je persoonlijke voorkeur en kostprijs van dit alles je thuis voelen. Het is voor jaren aanvaard door plaatselijke bevolking prijskaartje nl rentabiliteit Hoe weet ik of ik goed bezig ben? Meten is weten, gissen is missen : Meet de conversie : het % kopers t.o.v. het totale aantal bezoekers. Gebruik hiervoor een klantenteller aan de ingang. Meet de omzet per klant. Meet de productiviteit : de omzet per gewerkte uur. Meet de verspreiding van de omzet over een dag. 117

119 Pluk uw klanten van de straat met uw etalage! De etalage is wellicht het belangrijkste onderdeel van uw externe winkelinrichting. Het geeft de wandelaar een beeld van uw productenassortiment en is de spreekbuis van uw winkel. Er kan zelfs gesteld worden dat een potentiële klant volgens uw etalage bepaalt of hij/zij uw winkel al dan niet zal binnenkomen. Dit geeft de belangrijkheid van de etalage aan. Naast de spreekbuis is de etalage tevens het visitekaartje van uw winkel. De uitstraling en opbouw van de etalage creëert een beeld van wat de klant in de winkel mag verwachten. Kortom, spreekt de etalage de potentiële klant niet aan, dan komt hij de winkel niet binnen en koopt bijgevolg niet. Met andere woorden een verloren klant. Enkele nuttige etalagetips Wijzig jouw etalage minstens eenmaal per maand. Langer, dan verliest ze aan attentiewaarde. Wijzig uw etalage steeds op dezelfde dag. Eerste maandag v/d maand bv. Dit schept routinenieuwsgierigheid Verkoop je merkproducten? Plaats dan eens de merknamen op jouw etalageraam. Zorg voor een goede, verzorgde en overzichtelijke inrichting van de etalage Verhoog de attentiewaarde door één product extra in de schijnwerper te plaatsen. Wat met de prijzen? Denk erover na of je de producten in de etalage al dan niet gaat prijzen Plaats jouw promoties in de etalage. Een product in de kijker of een stoepbord trekt klanten in de winkel Draag zorg voor goede contrasten met bijvoorbeeld de achtergrond opdat jouw product duidelijk zichtbaar is Plaats jouw producten op de ideale hoogte en plaats opdat ze snel in het zicht springen van de voorbijganger Vermijd zonweerkaatsing in jouw etalageraam waardoor de voorbijganger jouw producten niet kan zien Plaats een regenscherm boven jouw etalage. Regenweer wordt een godsgeschenk. Schuilen = jouw producten zien BEWEGENDE DELEN! Een beweging trekt steeds de aandacht. Lichtflitsen, dansende poppetjes of wat dan ook zijn ideale aandachttrekkers. Gebruik ze om de attentiewaarde van uw etalage te vergroten!! Verkoop je kleinere producten zoals brilmonturen, gebruik dan attributen. Indien je met facebook werkt, plaats je links onderaan op jouw etalage een vindik-leuk icoontje met jouw facebook adres (zie promotie). Of plaats jouw QR code van jouw website 118

120 5/ Personeel (interne marketing) Contact opleiding vriendelijkheid allen neuzen in dezelfde richting democratisch leiderschap win-win-win situatie. Beslissingsrecht. weer routine op alle niveau (bedrijfsblindheid). Wees alert voor nieuwe dingen commerciële flair Opvang nieuwe medewerkers 1 Start het onthaal op dag 1 x Psychologisch begint het onthaal al voor de nieuwe kracht een stap op de werkvloer heeft gedaan. Een goede introductie start op dag 1-x, de dag waarop je beslist met een kandidaat in zee te gaan. Vanaf dan bied je als organisatie al mondjesmaat info aan, bijvoorbeeld met een onthaalbrochure. Een goed onthaal duurt doorgaans zes maanden. 2 Onthaal = groepswerk De personeelsdienst plant en coördineert het onthaal, maar is niet de enige uitvoerder. Ook de leidinggevenden, de eventuele peter/meter en collega s spelen een rol. 3 Kruip in de schoenen van de nieuweling Heel veel organisaties geven toelichting op basis van wat zij belangrijk vinden. Ze vertellen over hun missie en werking, en ze gaan ervan uit dat de nieuweling zo wel gelanceerd raakt. Maar een nieuwe kracht heeft in eerste instantie nood aan heel andere info, veel meer gericht op de directe, dagelijkse praktijk. 10 redenen waarom een personeelslid het bedrijf verlaat. 1. Bedrijf is te bureaucratisch, zwart-wit politiek zonder inspraak. 2. Geen passie in hun werk. 3. Onvoldoende ingelicht over de behaalde bedrijfsresultaten. Geen binding. 4. Geen carrièrebegeleiding. 5. Onvoldoende uitdagingen. 6. Onvoldoende aandacht en schouderklopjes. Geen meeleven. 7. Gebrek aan concullega s. 8. Gebrek aan bedrijfsvisie. 9. Bedrijf duldt enkel jaknikkers en geen dwarsliggers. 10. Gebrek aan democratisch leiderschap. Functioneringsgesprek Hou eenmaal per jaar een functioneringsgesprek met ieder personeelslid. Het is een gesprek tussen jou en een personeelslid waarin zowel de voortgang t.o.v. de doelstellingen, als eventuele knelpunten, de interne samenwerking, de sfeer, enz. kunnen worden besproken. Het is een opvolgingsgesprek dat je in staat stelt alle zaken aan de orde te stellen die rechtstreeks of onrechtstreeks met het werk te maken hebben. Het is bedoeld om te praten over aspecten die je verder wil ontwikkelen en zijn loopbaanperspectieven.in het functioneringsgesprek wordt geen oordeel uitgesproken, er worden wel afspraken gemaakt die genoteerd worden om ze verder makkelijk te kunnen opvolgen. Een functioneringsgesprek is een dialoog waarin het wederzijds functioneren van de werknemer en diens leidinggevende besproken wordt. Dit in tegenstelling tot het beoordelingsgesprek waarin slechts het functioneren van de werknemer besproken wordt. 119

121 Moet een leider dienend, charismatisch, directief of inspirerend zijn? Wat leiderschap nu zo uitdagend maakt, van dienend tot directief en alles wat daar tussen zit, is dat het er allemaal is en moet zijn. Leiderschap is inderdaad meer dan alleen dienend zijn. Elke situatie vraagt om ander en uniek leiderschap en als leider moet je het allemaal beheersen. Met het Situationeel Leiderschap II (SLII) model van Ken Blanchard¹ is het niet eens zo heel moeilijk om dat te begrijpen. Het SLII model is gebaseerd op 2 overtuigingen, ten eerste dat mensen zich willen ontplooien en ten tweede dat daarvoor een ideale leiderschapsstijl niet bestaat. Je moet als leider je leiderschapsstijl voortdurend aanpassen aan de situatie. Leidinggeven is, zoals Peter van Uhm² schrijft, democratisch indien mogelijk, directief waar nodig. Stijl 1 Leiden: Ik wil graag maar kan het nog niet. De medewerker is onbewust onbekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. Hier hebben we het bijvoorbeeld over de starters op de arbeidsmarkt waar Wim Aalbers terecht een lans voor breekt. Ze willen weten wat ze moeten doen, iemand moet ze leiding geven! Dus je geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn. Je volgt de handelingen van de medewerker en controleert de resultaten. Deze stijl is vooral directief en taakgericht. Moet je hier als leider dienend, inspirerend en charismatisch zijn? Moet je hier, onder het mom van zelfsturing, alles overlaten aan de medewerker? Mijn voorkeur is dat het hier toch vooral heel duidelijk dient te zijn. De ambitie om je als leider te ontwikkelen naar een leiderschapsstijl die dienend, charismatisch of inspirerend is, of misschien wel allemaal is, kan nooit betekenen dat je verzuimt om leiding te geven. Medewerkers worden in de regel namelijk erg ongelukkig als ze het idee krijgen aan het zwemmen te zijn. 120

122 Stijl 2 Begeleiden: Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind. De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten en is nog niet erg betrokken of enthousiast. De medewerker twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid en is dus bewust onbekwaam. Je overtuigt hem ervan dat hij de man voor de taak is. Je blijft instructies geven, maar je geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Je vraagt durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Als hij vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: Waarom kies je nu voor deze benadering?. Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Je kunt het coachen noemen. Nog steeds ben je als leider vooral duidelijk. Stijl 3 Steunen bij zelfstandige medewerkers: Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin. De medewerker is bewust bekwaam, weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden. Je geeft daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. Hier ontstaat ruimte voor dienende, charismatische en inspirerende leiderschapsstijlen. Stijl 4 Delegeren bij de echte professionals: Daar hoef je niet naar om te kijken. Deze onbewust bekwame, professionele en taakvolwassen medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak en je leiderschapsstijl zal vooral dienend zijn. Mijn observatie is dat dit voor veel leiders nog niet zo gemakkelijk is. Je bent namelijk niet zo heel erg nodig en dat is soms buitengewoon lastig. Er is een neiging je toch met details te bemoeien. Ik citeer hier graag Mathieu Weggeman³, leidinggeven aan professionals? Niet doen! Het verschil tussen een leider en een manager. 121

123 Maar wat maakt nu een goede leider? 1. Heeft een voorbeeldfunctie : Leiders vervullen een voorbeeldfunctie. Van hen mag verwacht worden dat zij integer zijn en morele waarden uitdragen in wat zij zeggen en doen. Mensen kopiëren vaak het gedrag van een leider. 2. Is faciliterend : Echte leiders stellen zich dienend op. Zij zijn ertoe in staat hun ego naar de achtergrond te verplaatsen. Een tendens tot bescheidenheid typeert hen. Het stimuleert dan mensen om zelf aan de slag te gaan. Vraag eens: Hoe zou jij dit oplossen?. 3. Geeft verantwoordelijkheid : Bij voorkeur geeft een leider zijn medewerkers vertrouwen door ze eigen verantwoordelijkheden en autonomie toe te kennen. Verantwoordelijkheid is echt wat anders dan taken geven. Geef daarom de ruimte en accepteer dat mensen het wellicht anders doen dan dat jij het zou doen. 4. Zoekt contact : Leiders willen weten wat er speelt in de organisatie en bij klanten. Ze doen hun best om de afstand tot de werkvloer te overbruggen. Sociale vaardigheden als heldere communicatie, luisteren en het vermogen tot zelfkritiek zijn belangrijk. 5. Heeft een visie : Zij moeten in staat te zijn een heldere visie te creëren. Daartoe zijn het reduceren van complexiteit en analytisch vermogen belangrijke vaardigheden. Een leider communiceert dan ook verwachtingen en motiveert mensen om ook aan die visie te werken. Authenticiteit is belangrijk. Wees jezelf en draag je eigen visie uit. Een goed verhaal kan daarbij helpen. 6. Is resultaat en actie gericht : Leiders zijn er om resultaten te realiseren en prestaties te verbeteren. Dit vraagt om resultaat- en actiegerichtheid. En ja dat geldt ook voor people managers. Om daadwerkelijk tot resultaten te komen, is het van belang dat leiders de regie nemen en sturen. Leiders moeten kunnen motiveren en inspireren. 7. Neemt beslissingen : Van een leider is zichtbaar dat hij of zij beslissingen neemt. Gewogen en concrete beslissingen die onderbouwd zijn en uitgelegd (kunnen) worden. 8. Laat mensen groeien : Van leiders worden ook enige coachende vaardigheden gevraagd. Aandacht geven aan mensen en openstaan voor feedback zijn daar onderdeel van. Mensen laten groeien is mogelijk op verschillende vlakken zowel persoonlijk als inhoudelijk. Een goede leider stimuleert groei. 9. Zorgt voor veilige werkomgeving : Met veilig bedoel ik hier niet veiligheid van lichamelijk letsel, maar een omgeving waarin mensen kunnen werken, ideeën kunnen uiten en feedback kunnen geven zonder veroordeeld te worden.succesvolle leiders verleggen de aandacht van henzelf naar iets anders en moedigen anderen aan om vooral hun mening te geven. Zij zijn experts in het overbrengen van het gevoel dat je vrijuit kunt praten en met vertrouwen je mening kunt ventileren. Ze weten een sfeer om zichzelf heen te creëren die uitnodigt tot actie, terwijl ze tegelijkertijd benaderbaar blijven. 10. Blijft leren : Eigenlijk moet dit punt op nummer 1 staan. Want als je alle voorgaande punten al zou uitoefenen en je blijft stilstaan qua kennis verwerving, kun je nooit een goede leider worden. Een goede leider stelt altijd vragen en wint constant advies in. Aan de buitenkant lijken ze alles te weten, maar stiekem zijn ze leergierig en zoeken non-stop naar nieuwe leermomenten door af te gaan op de kennis van anderen en het volgen van trainingen, seminars, etc. 122

124 Het verborgen goud van de lastige medewerker (dwarsligger) Waarom het negeren van lastpakken een gemiste kans is. We kennen ze allemaal. De dwarsliggers, de remmers, de nee-zeggers, de zwartkijkers, de moeizamen of de Het-zal-mijn-tijd-wel-duren types. Het zijn de werknemers die niet mee lijken te komen in de koers van het bedrijf omdat ze niet kunnen, niet willen of een combinatie van beide. Het is de groep werknemers waar ik als bedrijfspsycholoog regelmatig mee te maken krijg, omdat deze groep snel tot frictie en frustratie leidt. En dat kan voor alle betrokken partijen al snel een sneeuwbal van narigheid veroorzaken. Maar deze lastpakken zijn van onschatbare waarde, als je bedrijven beschouwt als complexe levende organismen die net als wij in hun functioneren kunnen haperen. Het bedrijf als organisme Bedrijven worden gevormd door mensen die met elkaar samenwerken om winstgevend te zijn. Ze vormen complexe systemen van levende individuen die ook zelf weer bestaan uit systemen van gedachten, opvattingen, gevoelens, etc. In dat licht kun je bedrijven zien als een complex levend organisme met allerlei functies. Dit organisme is gezond als alle radertjes lekker op elkaar afgestemd zijn, net als wij zelf. Wij komen energiek ons bed uit als we gezond zijn en al onze functies goed op elkaar zijn afgestemd. Als dat niet het geval is, dan worden we ziek, krijgen we pijn en als dat aanhoudt dan gaat ongemak steeds meer ons doen en laten regeren. Pijn is een symptoom van iets anders Wat doe je als je ergens pijn krijgt of als je niet meer lekker vooruitkomt? Velen van ons zullen na wat googelen en thuisdokteren op een gegeven moment bij de dokter komen en vragen: Waarom heb ik pijn? De dokter zal vragen gaan stellen om de oorzaak van de pijn te achterhalen: Wanneer is het begonnen? Wanneer doet het pijn en onder welke omstandigheden heb je er geen last van? Lastpakken als metaforen van pijn Lastpakken vormen de pijnpunten in een organisatie. Het zijn de plekken waar de dokter op drukt, waarna je au zegt. Lastpakken kunnen dus hele waardevolle informatie geven over de staat van het bedrijf als je hun gedrag als een symptoom ziet en op zoek gaat naar de oorzaak en het ontstaan ervan. Lastpakken eruit zetten, op training sturen of negeren is in essentie hetzelfde als dat de dokter je zonder te onderzoeken medicijnen geeft, de pijnlijke plek wegsnijdt of je wegstuurt. Hoe groot is de kans dan dat de pijn ophoudt? Of keert het symptoom dan gewoon heel snel weer terug? Wat gebeurt er als je een lastpak ontslaat? Wie vult dan de vrijgekomen plek in? In veel bedrijven wordt gelaten verzucht: Ach, je houdt altijd een percentage werknemers in je bedrijf dat de boel afremt. Daar moeten we onze energie niet aan verspillen. Is dat ook wat je doet als je steeds maar pijn blijft houden in je eigen lijf? Of ga je dan toch op onderzoek uit? Lastpakken zijn cruciale informatiebronnen Veel lastpakken komen bij mij terecht omdat zij niet naar verwachting functioneren of in conflict zijn met leidinggevende of collega s. In mijn ervaring valt er juist van deze groep medewerkers veel te leren. 123

125 Weet u hoeveel klanten u per jaar verliest? En waarom ze opstappen? Een stagnerend herhaalbezoek? Waarschijnlijk heeft u geen idee omdat u druk bent met het binnenhalen van nieuwe klanten. Maar waarom stappen uw klanten eigenlijk op? 1. U behandelt de klant slecht of geeft hem onvoldoende aandacht. Met een vette stip op nummer 1. Bij zo n 70 procent van de beëindigde relaties is dit de belangrijkste oorzaak. Communiceer voldoende met uw klant. Geef ze voldoende aandacht. Bepamper jouw klant. Betrek de klant bij jouw bedrijfsgebeuren. Het gaat meestal om op het oog onbelangrijke voorvallen en kleine irritaties die door slechte communicatie enorme ontevredenheid veroorzaken. Kleine verwaarloosde wondjes worden grote open zweren. Neem irritaties onmiddellijk weg. Laat fouten zich niet opstapelen. 2. U handelt klachten niet of uiterst slordig af 3. De klant is ontevreden over uw product, prijs, logistieke prestaties of service In de concurrentiestrijd draait het vaak niet om het product als zodanig, maar om het imago, de geboden service en logistieke prestaties. 4. De klant krijgt andere behoeften. Uw product voldoet niet langer 5. De concurrentie doet een beter aanbod Streven naar kwaliteit Plan-do-check-act (PDCA) (of de kwaliteitscirkel van Deming) is een 4-stappen plan om tot kwaliteitsverbetering te komen. Plan: Formuleer doelstellingen en plan maatregelen. Do: Voer verbetermaatregelen uit. Check: Controleer of de maatregelen bijdrage aan het verbeteren van de kwaliteit en de doelstellingen. Act: Analyseer en corrigeer eventuele afwijkingen en verbeter hiermee het plan. Circle: Herhaal voortdurend de vier stappen: plan-do-check-act. 124

126 Lean-manufacturing : streven naar kwaliteit en productiviteit door S1: Scheiden : Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Het risico op vallen, struikelen, stoten vermindert aanzienlijk en de doorgangen worden ruimer. Een praktisch systeem is om deze voorwerpen een rode kaart te geven met daarop de reden waarom het voorwerp in vraag wordt gesteld en wat ermee moet gebeuren. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. De 5S-begeleider stelt de vragen en suggereert, maar de werknemer beslist uiteindelijk zelf. Voor het uitvoeren van deze stap hebben we de volgende zaken nodig: rode labels om aan diverse voorwerpen te bevestigen een rood label gebied, de plaats waar de voorwerpen met een rood label die verwijderd worden naar toe worden gebracht Dit gebied moet bij voorkeur niet te ver van het doelgebied zijn. De rode labels zijn een visuele manier van communiceren: ze laten iedereen zien welke zaken overbodig zijn of niet op de juiste plek staan! Het is belangrijk dat de rode kaarten een opvallende kleur hebben: ze signaleren zaken die niet in orde zijn en dus aangepakt moeten worden. S2: Schikken : Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. S3: Schoonmaken : Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen (machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen,... ), maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen,... S4: Standaardiseren : Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen, kleuren,... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe,... van de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal,... Onvoorziene omstandigheden brengen risico s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. Een foto nemen hoe het er normaal uit moet zien. S5: Standhouden : Standhouden of systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hulpmiddelen zijn controlelijsten of audits op orde en netheid. De auditresultaten kunnen bekendgemaakt worden via tabellen of figuren en persoonlijke of themadoelstellingen kunnen afgesproken worden zodat een regelmatige evaluatie van deze scores mogelijk is. 125

127 Voorbeeld van een rood label 126

128 Kaizen : aansluitend op Lean en 5S Kaizen Kaizen staat voor veranderen naar beter en is een cruciaal onderdeel van Lean Manufacturing. Het is een filosofie met een focus op het continu verbeteren van processen en alle randvoorwaarden, waarbinnen verschillende kwaliteitstechnieken zonder restricties kunnen worden toegepast. Kaizen is een overkoepelende dagelijkse activiteit met een doel dat verder reikt dan verbetering van materiële of methodologische aspecten. Het is een filosofie waarin de mens centraal staat. Gemba Kaizen Gemba Kaizen betekent continu verbeteren van de werkplek. De medewerkers hebben de producten of diensten van klanten in handen. Om deze reden is het belangrijk de uitvoering op de werkvloer (Gemba) te verbeteren en hier de praktische problemen op te sporen. Deze managementstijl heet Gemba Management. Problemen op de werkvloer zijn geen managementproblemen en de oplossing moet dan ook niet vanuit het management komen. De uitvoerders kunnen deze operationele (uitvoerende) problemen beter zelf oplossen. Zij spenderen hele dagen op de werkvloer en hebben de meeste kennis hierover. De Westerse term voor een Gemba Management is Operational Excellence. Filosofie Het doel van Kaizen is het elimineren van verspillingen in de waardestroom, zonder de rol van de Mens hierbij uit het oog te verliezen. Het is een filosofie, geen tool of techniek. De achterliggende gedachten om te starten met Kaizen is het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid en om kosten te reduceren. Echter, zoals bij iedere filosofie is ondersteuning van deze gedachten vanuit alle betrokkenen noodzakelijk. Kaizen is a way of life. Kaizen betekent geen enkele dag voorbij laten gaan zonder enige mate van verbetering. De term "If it ain't broke, don't fix it." vertegenwoordigt de denkwijze van veel (Westerse) organisaties. Kaizen stelt echter "If it isn't broken, it can - and must be - improved.".van alle genoemde aspecten wordt Kaizen vooral toegepast in de werksfeer, oftewel binnen organisaties. Hierbij draait het in de filosofie om alle veranderingen en verbeteringen, variërend van klein tot groot en van intern tot extern, welke bijdragen aan de verbetering van de gehele organisatie. In dit aspect richt men zich vooral op de processen met invloed op het eindresultaat (product/dienst) van de organisatie. De filosofie bekijkt dit vanuit 2 verschillende invalshoeken: het introduceren van nieuwe standaarden en het onderhouden van reeds bestaande standaarden. Oftewel: Kaizen-maintenance: omvat het beleid en de regelgeving ter bevordering van het in stand houden van huidige standaarden en processen; 127

129 Kaizen-improvement: focus op de mogelijkheden omtrent het continu verbeteren van huidige standaarden en processen en de innovatie van nieuwe. Kaizen wordt gezien als de basis van het succes van Aziatische automotive, elektronica en andere business en consumenten markten. Vooral in Japan is Kaizen de overkoepelende strategie in veel organisaties. Daarbij wordt iedereen aangemoedigd om verbetersuggesties op te stellen. In organisaties als Toyota en Canon worden circa 100 verbetersuggesties per werknemer, per jaar gedefinieerd, uitgeschreven, gedeeld en geïmplementeerd. Dit komt overeen met 2 verbetersuggesties per persoon per week. De kracht van Kaizen ligt in het feit dat hierbij geen beperkingen worden gesteld. Werknemers kunnen ongelimiteerd ideeën opstellen zonder dat deze gerelateerd moeten zijn aan een specifiek werkgebied. Kaizen richt zich op het verbeteren van iedere tak van de organisatie teneinde de gehele organisatie te verbeteren. 128

130 KAIZEN / VERBETERING Afdeling Nummer Eigenaar Datum / / Probleem omschrijving : wie, wat waar waarom, wanneer, hoe? Ligt het probleem bij de mens, machine, materiaal, methode Welke vorm van verspilling is dit? Defecten Overproductie Wachten Niet benut talent Transport Voorraad Beweging Overprocessing Actie Geschatte kost Geschatte opbrengst Resultaat 129

131 Boze klanten Win Win Win. Haal diep adem en tel tot 10 vermijden van impulsieve en onherroepelijk reacties m.a.w. nooit emotioneel reageren Toon begrip voor zijn situatie en neem klacht ernstig op Enige verbazing De klant moet zich belangrijk voelen en zijn hart kunnen luchten zonder in de rede te vallen. empatisch luisteren. Bij publiek nadat hij zijn uitlating beëindigd heeft, aparte ruimte : afspraken daaromtrent maken. Zorg dat ieder personeelslid beslissingsrecht heeft. Vat met gevoel en meeleven kort samen het probleem. Pols naar de oplossing bij de klant die hij in gedachten heeft laat hem aanvoelen dat je een efficiënte uitweg zoekt. Misschien valt zijn oplossing nog wel mee. Niet verschuilen achter excuses wel aandacht voor zijn probleem op zoek naar knelpunten. Leg de oorzaak enkel uit als de klant erom vraagt. Doe eventueel een tegenvoorstel. Denk Win (klant)-win(personeel)-win(bedrijf) diplomatie. Niet ver gaan met toegevingen. Je mag neen zeggen maar zeg ook waarom. Een klant liegt nooit. Concrete oplossing wanneer, hoe,... Beëindig met een positieve noot vb. een kleine attentie. 6 fouten die kunnen leiden tot een faillissement Tussenstap, de vzw die ondernemers in moeilijkheden informeert en adviseert, kwam de voorbije jaren in contact met honderden ondernemers in moeilijkheden. Zij merkten op dat ondernemers vaak dezelfde fouten maken. Een selectie van de vaakst gemaakte fouten: 1. Geen zicht op de kosten Geld verdienen is één ding, maar vergeet niet in het oog te houden welke sommen er buiten gaan. Sociale bijdragen, belastingen, stock en onkosten kunnen aardig oplopen. 2. Te laat hulp zoeken De meeste ondernemers zoeken pas hulp of advies wanneer het al te laat is. Wanneer je bijvoorbeeld een zaak overneemt, laat dan de kleine lettertjes van het contract eens bekijken door een advocaat of notaris, of laat je businessplan uitpluizen door een boekhouder, een accountant of een startersadviseur van UNIZO. 3. Uit de kassa leven Na een goede dag gehad waarbij de kassa druk gerinkeld heeft, is het verleidelijk om er wat geld uit te halen om jezelf eens te trakteren. Een goed idee is dat niet. Wat in de kassa zit, is geen zuivere winst. 4. Struisvogel spelen Zelfs wie een hekel heeft aan administratie, moet zijn zaakjes goed opvolgen. Stuur je facturen op tijd en stuur herinneringen als de klant niet op tijd betaalt. Regelmatig gaan ondernemingen over de kop door slechte betalers. 5. Onbereikbaar zijn Vriendelijkheid en bereikbaarheid zijn cruciaal voor een ondernemer. Klanten knappen af als op berichten via het contactformulier op de website geen snelle reactie komt, of als uw gsm constant af staat. Sommigen beseffen niet hoe amateuristisch zulke dingen overkomen. 6. Te veel willen Bepaal duidelijk je corebusiness. Zoek een niche. Als je te veel deuren laat openstaan, wordt het voor klanten te vaag welke diensten je precies aanbiedt. Dat wekt wantrouwen op. 130

132 LES Omzetprognose : Prognose : pessimistische visie optimistische visie gulden middenweg De OMZET bestaat uit Externe kosten : handelsgoederen, diensten en diverse goederen. Al de kosten die je betaalt aan personen, bedrijven buiten jou bedrijf. Interne kosten : bezoldigingen, patronale bijdragen, inclusief jouw eigen verloningskost. Voor een zelfstandige is dit minimum 35 per uur. KASKOSTEN : externe + interne kosten. NIET-KASKOSTEN : afschrijvingen, waardevermindering, provisies. BRUTO BEDRIJFSWINST Financiële opbrengsten/kosten. Uitzonderlijke opbrengsten/kosten. Belastingen Netto bedrijfswinst vergoeding van het eigen vermogen. Min. 6%, doel 30%. Interne productiefactoren: de arbeid (bezoldigingen) de aanwending van duurzame productiemiddelen (afschrijvingen, waardecorrecties, provisies). het kapitaal (winst, financiële kosten, belastingen). Bruto toegevoegde waarde : omzet externe kosten financiert de interne productiefactoren. Kasstroom of cashflow (EBITDA) : omzet kaskosten (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) Contributiemarge : is de bijdrage die een product levert ter dekking van de vaste kosten en ter bijdrage aan de brutowinst. Het is de marge waarmee de constante kosten "gedekt" (=betaald) worden. De totale omzet wordt verminderd met de totale variabele kosten, wat dan overblijft noemen we de contributiemarge. Deze contributiemarge moet in ieder geval groot genoeg zijn om de totale constante kosten te dekken. Als de contributiemarge groter is dan de constante kosten, dan zijn alle constante kosten gedekt en ik er sprake van een zekere winst. Als men de constante kosten deelt door de contributiemarge %, heb je het break-even-point. Als je het bedrag boven de doodpuntomzet vermenigvuldigt met de contributiemarge%, heb je de bruto bedrijfswinst. De liquiditeit: Current ratio : vlottende activa / vreemd vermogen op korte termijn 2 Quick/Acid ratio : (vlottende activa voorraden) / vreemd vermogen op korte termijn. 1 De rentabiliteit: Rentabiliteit eigen vermogen : netto winst / eigen vermogen De solvabiliteit > 1 131

133 Eigen vermogen / vreemd vermogen 1/ op basis van het gezinsbudget enquêtes van het NIS 2/ op basis van sectorstudies 3/ op basis van de te verwachten bedrijfsdrukte 4/ op basis van de omzet van vorige jaren in hetzelfde bedrijf of bij de overlater 5/ op basis van de omzet van vergelijkbare bedrijven ACTIEF PASSIEF VAST 400 EIGEN VERMOGEN IMMATERIEEL 100 MATERIEEL 100 VREEMD VERMOGEN > 1 JAAR ROLLEND 100 MATERIEEL FINANCIEEL 100 VREEMD VERMOGEN < 1 JAAR VLOTTEND 200 LENINGEN 15 LEVERANCIERS 80 VOORRADEN 50 BELASTINGEN 5 HANDELSGOEDEREN GRONDSTOFFEN KLANTEN 100 KAS 50 TOTAAL Berekenen van omzet voorbeeld maand gewicht p/m m Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November december Totaal

134 Hoe bereken je jouw winst/verlies in een handomdraai? Aan de hand van jouw omzet kun je jouw variabele kosten in % van de omzet berekenen. Variabele kosten zijn kosten gerelateerd aan de omzet m.a.w. het zijn kosten die veranderen door een toename of afname in de productieomvang, zoals grondstofkosten. Vb. 40% van de omzet zijn variabele kosten de contributiemarge is 60%. Bepaal jouw vaste kosten ; vb ,00 euro. Vaste kosten zijn niet gerelateerd aan de omzet vb. afschrijvingen, huur, verzekering, boekhouder, en zijn constant ongeacht welk omzet je behaalt. Bepaal jouw doodpuntomzet Formule : vaste kosten / contributiemarge Doodpuntomzet = ,00 / 0.6 = ,33 euro Vanaf jouw doodpuntomzet zijn al jouw vaste kosten gedekt. Contributiemarge = (vaste kosten + bruto winst) / omzet. Vanaf jouw doodpuntomzet is de contributiemarge = bruto winst. Hoe bereken je jouw winst / verlies? Formule : (omzet doodpuntomzet) x contributiemarge Of Formule : (omzet x contributiemarge) vaste kosten Stel omzet is ,00 euro Winst = ( , ,33) x 0.6 = ,00 euro Of Winst = ( ,00 x 0.6) ,00 = ,00 euro Stel omzet is ,00 euro Verlies = ( , ,33) x 0.6 = ,00 euro Of Verlies = ( ,00 x 0.6) ,00 = ,00 euro 133

135 5-1 Aankooptechnieken verkopen doet een bedrijf leven, aankopen doet een bedrijf winst maken Het juiste product aan de juiste prijs met de juiste hoeveelheid op het juiste tijd gekocht bij de juiste leverancier (partner). Wat ben je met een scherpe winstmarge als je te duur hebt aangekocht? Wat baat een grootse promotie als je het verkeerde product kocht? Wat vermag een grote klantentoeloop als je leverancier niet tijdig kan leveren? Aankoopbeleid = lange termijn visie Aankoopproces : specificatie van het product leverancierskeuze (sourcing) contracting aankoop bewaking controle / beoordeling Aankoopsituaties Originele aankoop wanneer je een product voor het eerst aankoopt, ga je vooraf best heel wat info inwinnen voor verantwoorde keuze. De leverancier zal via een optimaal aanbod en via erg concurrerende voorwaarden een voet in huis trachten te krijgen. Doel herhalingsaankopen Gevaren beperkt door korte opvolging van aankoop. Routine aankoop bij een regelmatige aankoop van een product, teer je op de ervaring met het product en ga je hooguit nog even discussiëren over een prijskorting of een faciliteit bij de aankoop. Standaard aankoopproces vb. telefoon, fax, Voor de leverancier binding met een vaste klant Gevaar voor niet tegen optimale voorwaarden aangekocht opvolging technische kwaliteit, prijsevolutie, nieuwe versies op de markt. controle 2is een noodzaak, opvolging, ingangscontrole naar kwaliteit en kwantiteit Gewijzigde aankoop bij wijziging van eisen gesteld aan het product vb. andere samenstelling, of aangeboden product is gewijzigd vooreerst ten rade bij huidige leverancier procedure originele aankoop 134

136 Ken je aankoopmarkt niet passief afwachten maar actief bezig zijn de catalogi en folders die leveranciers je spontaan toesturen of bij bezoek klasseren volgens leverancier of productgroep uit de catalogi pagina s scheuren die voor jou van belang zijn. adressen -website meest recente info, aanbiedingen nieuwsbrief vakbeurzen en tentoonstellingen steeds evoluerende totaalaanbod van de markt meestal gaat het hier om prestige ontmoetingen toekomstige klanten komen hier minder aan hun trekken kijk op nieuwigheden op de markt voorbereidingen bezoek beurs op lijst exposanten aanduiden deze die je wil bezoeken specifieke vragen noteren heel de beurs of selectief volgens thema vaktijdschrift abonneren demonstraties gouden gids Leverancierskeuze Aandachtspunten bij de keuze : prijs, product, hoeveelheid, tijd, partner Het aangeboden assortiment, voldoet hij aan jouw noden en gestelde normen. Betrouwbaarheid in kwaliteit, eerlijkheid Prijsklasse, kwantumkortingen, eindejaarsbonus, kortingen contante betaling, seizoenkorting, Kwaliteit - prijsverhouding, transportkosten Leveringsbeschikbaarheid, snelheid, betrouwbaarheid in levertijd belangrijk voor jouw service naar de klanten Betalingsfaciliteiten leverancierskrediet Voortdurend mee met de nieuwe ontwikkelingen en houdt hij jou op de hoogte. Bij kleine leverancier als kleine onderneming betere onderhandelingspositie en service dan een grotere. Cf vendor- rentokil 135

137 Rol van tussenpersonen : tijd hoeveelheid partnership. zij zorgen voor transport en opslag zij overbruggen een hoeveelheidverschil door zelf een hoeveelheid in voorraad te nemen. Zo moeten we zelf geen grote hoeveelheden aankopen. bouwen een totaal assortiment op uit het aanbod van tientallen fabrikanten een goed zicht op de markt overbruggen ruimte en tijd tussen producent en kleinhandelaar. Die zorgt enerzijds niet alleen voor transport maar ook voor het reguleren van de goederenstroom door middel van stockage. Anderzijds om het tijdsverschil tussen productie en consumptie te overbruggen is voorraadvorming in de handel essentieel. Alleen via voorraadvorming zullen alle producten op het door de consument gewenste ogenblik beschikbaar zijn. vb. fruitoogst is seizoengebonden. Zorgen voor reclame en verkoopbevordering Tussenkanalen brengen een toegevoegde waarde bij waarvan je moet uitmaken of deze opweegt tegen de hogere prijs die je moet betalen zo niet beter rechtstreeks aankopen bij een fabrikant of importeur. Als kleine onderneming is jouw onderhandelingspositie tot een fabrikant bijna onbestaande. Grote hoeveelheden aankopen Meestal zelf instaan voor transport Prijzen hoger : synergie Wachttijden tussenpersonen Het aantal leveranciers één leverancier partnership grotere kortingen frequentere leveringen, afroepsysteem meer service en betere voorwaarden groter wederzijds vertrouwen maar de markt en de prijzen op de voet blijven opvolgen. Regelmatig controleren en blijven vergelijken met de concurrentie. Opvolging naar kwaliteit, levering promotiecampagnes cf. GLS leverancierskrediet : bij te grote financiële binding kan je niet meer weg meerdere leveranciers competitieve voordelen uitspelen uitwijkingsmogelijkheden onafhankelijker Steeds win -win situatie voor ogen houden. Een leverancier niet als een citroen uitwringen. 136

138 Soorten aankopen A Belangrijke aankopen : grote waarde B Kritische aankopen : schaarste -beperkte leveranciers Sleutel/ hefboom aankopen belangrijk maar niet kritisch grote aankoopbedragen + meerdere alternatieven zwaar onderhandelen op prijs Strategische aankopen belangrijk en kritisch hoge bedragen en belangrijk voor de toekomst van bedrijf samenwerking met leverancier nastreven projecten duidelijk omlijnd en van lange duur prijs is niet het belangrijkste Knelpunt aankopen weinig belangrijk maar kritisch voor het functioneren van bedrijf snelle bevoorrading onder alle omstandigheden betrouwbaarheid belangrijker dan prijs Eenvoudige/ routine aankopen weinig belangrijk en weinig kritisch een langdurige samenwerking binnen kader van een raamakkoord om steeds het aankoopproces niet te doorlopen. Toch een opvolging Samen aankoop : verschillende kleinhandelaren stellen zich samen sterker op de individuele belangen van de partners verenigen alle partijen moeten blijvend voordeel halen Franchising : De KMO -franchisenemer krijgt het recht een geteste bedrijfsformule uit te baten terwijl de franchisegever blijft zorgen voor marketingbegeleiding snellere imago verwerven. De franchisenemer betaalt een eenmalig inkomstrecht en een jaarlijks bedrag 137

139 LES 7 : Verkooptechnieken 1. Ondernemerscompetentie: luisteren Luisteren bestaat uit: belangstelling tonen, iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen, laten merken dat je luistert. Vragen stellen en luisteren horen bij elkaar. Als je goed luistert weet je wat je moet vragen. Goede vragen zijn essentieel in elk gesprek. Wat wil je weten? En waarom eigenlijk? Wat ga je met de antwoorden doen? Waar moet het gesprek naartoe? Concentratie en rust zijn voorwaarden. Luister hoe anderen het doen met in je achterhoofd de regels voor goede vragen. 2. Ondernemerscompetentie: overtuigingskracht. Overtuigingskracht is de dynamiek om anderen een bepaalde mening of gedrag te laten volgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode. Vooral je houding en je vaardigheid in gespreks- en presentatietechnieken bepalen je overtuigingskracht. Deze vaardigheden kun je aanleren. Daarnaast heb je ook durf nodig: dit volgt automatisch naarmate je vaardigheden toenemen Kenmerken van een goede verkoper Een goede verkoper moet beschikken over kennis, kunde, de juiste attitude en empathie. Kennis: van product, markt, klantengroepen, concurrentie, talen,... Kunde: vaardigheden zoals goed luisteren, demonstreren en presenteren op maat van je klant, je uitstraling gebruiken, flexibel zijn, planning en organisatie, snel en gecoördineerd werken, kritiek kunnen aanvaarden en gebruiken. Attitude: op de hoogte willen blijven, hard willen werken, professioneel willen zijn. Empathie: het vermogen te luisteren en in te leven in de wensen van de klant (voelen). 4. Koopbeslissing: Een product/dienst is voor de klant nooit een doel op zich. Het is slechts een middel om het verlangen (behoefte) van de koper te bevredigen (zie ook les 2). Een koop wordt uiteindelijk pas gerealiseerd, als de klant vertrouwen heeft gevonden in het product/dienst. Wat is vertrouwen? Je weet wat vertrouwen is als je het voelt. Je weet ook hoe wantrouwen voelt. Vertrouwen is dus iets heel voelbaars. Vertrouwen bestaat uit vier ingrediënten: Toon competentie. Weet waar je het over hebt. Neem de lead in een gesprek. Stel de juiste vragen. Geef de goede antwoorden. Het gaat om expertise, de vaardigheid om een gesprek te leiden en te faciliteren en een goede performance neer te zetten. Handel integer. Wees open en eerlijk. Maak helder waar je voor staat en waar je persoonlijk in gelooft. Toon passie en neem verantwoordelijkheid. Zeg nee als je de klant niet echt goed kunt bedienen. Probeer oprecht de klant te helpen. 138

140 Wees empatisch. Verdiep je werkelijk in je klant. Probeer de echte achterliggende behoeften te ontdekken en vraag de klant hierbij te helpen. Denk mee. Maak persoonlijk contact door informatie te delen over wat jij belangrijk vindt en wat je bezig houdt. Ontdek de passies en drijfveren van je klant. Communiceer open en direct. Leef je in de klant in en begrijp vanuit welke context en (on)zekerheid de klant aan tafel zit. Wees betrouwbaar. Zorg dat de klant op je kan rekenen. In goede en slechte tijden. Wees bereikbaar. Kom je afspraken altijd na. Lever net dat beetje meer dan de klant verwacht. Wees aanspreekbaar en verantwoordelijk in probleemsituaties. Doe er alles aan om deze op te lossen en in de toekomst te voorkomen. Organiseer de zaken op een dusdanige manier dat je klant op je kan bouwen en weet dat het goed komt. 5. Aankoopmotivatie van de klant kunnen we indelen in 2 groepen. a. Rationele of verstandelijke motieven: Als je iemand vraagt waarom hij iets koopt, dan zoekt die persoon meestal naar een verstandelijk motief nl. technische kwaliteiten, noodzaak, duurzaamheid, b. Emotionele of gevoelsmatige motieven: In de praktijk spelen emotionele redenen een veel belangrijke rol nl. gewoonten, impulsen en diepere drijfveren of verlangens. Elke mens heeft rationele en emotionele koopmotieven. De emotionele hebben een veel grotere invloed dan wij soms wel vermoeden. Koopmotieven verschillen van persoon tot persoon. Verschillende koopmotieven kunnen tegelijkertijd optreden. Sommige koopmotieven wil de eigenaar duidelijk niet laten blijken. Aangezien emotionele koopmotieven zo belangrijk zijn bij een koopbeslissing, kun je pas succesvol verkopen wanneer je hierop inspeelt. De focus van het verkoopgesprek verplaatst zich dan ook van wat de klant wil (rationeel) naar waarom de klant iets wil (emotioneel). Vb. Waarom kopen mensen een sportwagen? De eigenaar zal wijzen op de solide constructie, de technische perfectie, de goede wegligging,... In werkelijkheid spelen vooral andere koopmotieven: prestige, trots, elegantie, bewondering van anderen, Voordeelargumentatie Een handige verkoper argumenteert met voordelen die inspelen op de koopmotieven van de klant. Als verkoper gaat het er niet om dat je de klant overtuigt, maar dat je de klant helpt in het zichzelf overtuigen. Een instrument daarvoor zijn argumenten. Deze argumenten kunnen rationeel zijn, maar ook gevoelsmatig. Het is daarom als verkoper heel belangrijk om al jouw argumenten op een rijtje te hebben staan. Het sellogram is een matrix waarin je de product- of diensteigenschappen op de ene as vermeldt en op de andere as de koopmotieven van de klant. Op het snijpunt van een producteigenschap en een koopmotief zet je een kruisje als ze met elkaar matchen. Zo doe je dat voor alle eigenschappen en motieven. Binnen een mum van tijd heb je een mooi overzicht van de koopmotieven van de klant en jouw verkoopargumenten die daarop aansluiten. Een sellogram is dan ook een niet te onderschatten commerciële troef. Je kunt het niet alleen gebruiken tijdens een verkoopgesprek maar ook in je reclame, om bezwaren te overwinnen na een offerte en bij een klachtenbehandeling. 139

141 De 7 basiskoopmotieven : Veiligheid: versterkt dit mijn (gevoel van) veiligheid? Opbrengst: biedt dit product of deze dienst mij enige opbrengst in korting, tijd, elektriciteit? Zelfontplooiing : drang naar zelfbevestiging Sympathie: zal mijn omgeving mij nog sympathiek vinden na de aankoop van dit product of deze dienst? Comfort : biedt het product of de dienst mij enig extra comfort? Imago: versterkt dit mijn status? Hier is ook sprake van zin of goesting: heb ik een grote drang naar dit product of deze dienst? Nieuwigheid: kan ik iets vernieuwen, vernieuw ik hier iets mee? Je verkoopt bv. auto s waarvan de motor is uitgerust met een computergestuurde variabele nokkenas. Je zou dit productkenmerk kunnen vertalen als: Kenmerk Alg.Voordeel Specifiek voordel V O Z S C I N Computergestuurde variabele nokkenas Ten allen tijde een optimale verbranding Ons model is hiermee 6% zuiniger. U rijdt hiermee 50 km verder per tankbeurt X X X X Dit wordt voor de eerste maal X X toegepast op een seriewagen/logo op achterzijde Hiermee wordt de levensduur aanzienlijk verlengd X X X Minder schadelijke uitstoot Voldoet aan de strengste milieunorm X X X X X Een sellogram helpt om ook andersgezinden te overtuigen 140

142 Merkte je bij bovenstaande opdracht dat het vrij gemakkelijk is om specifieke voordelen te vinden voor emoties die jij ook belangrijk vindt? En dat het moeilijker is om deze te vinden voor de andere? Misschien vond je er zelfs geen? Dit is normaal: het is voor iedereen gemakkelijker om gelijkgezinden te overtuigen. Als je je sellogram regelmatig aanvult, zal je op termijn zeker ook specifieke voordelen vinden voor emoties waar je zelf minder waarde aan hecht. Een sellogram helpt je dan ook om meer doelgroepen beter aan te spreken. Fasen in het verkoopgesprek Onthaal Verkenningsfase. Argumenteren Koopweerstanden Afsluiten van de verkoop a) Onthaal De indruk die je op andere mensen maakt komt voornamelijk voort uit de niet-verbale mededelingen. De eerste en laatste indruk die de klant van jouw zaak heeft, is primordiaal. De winkelsfeer en de netheid van de zaak zijn daarbij belangrijk Maar ook jezelf. Een verzorgd (kledij, haar, frisse mond, propere handen...) voorkomen is erg belangrijk. De opgewektheid waarmee je de klant verwelkomt bepaalt de sfeer. Kijk de klant aan. Het is belangrijk dat de klant zo snel mogelijk aandacht krijgt, zelfs al is de verkoper met een andere klant bezig. Een begroeting is reeds voldoende om de klant gerust te stellen. Stel nooit onmiddellijk de vraag of je hem kunt helpen. In een zaak met een grotere verkoopoppervlakte, doe je er goed aan de klant eerst even te laten rondwandelen. Ondertussen vormt hij zich een beeld van je aanbod. In een kleinere winkel is een exploratie onmogelijk. Je staat immers oog in oog met de klant. Vermijd dingen die de consument een slechte indruk geven zoals verveeld kijken, praten met collega s en klanten negeren, schreeuwen. b) Behoefteontdekking : 2 is meer dan 1. Tijdens de verkenningsfase inventariseer je de behoefte van je klant. Laat hem hiervoor zelf aan het woord, zelfs al ben je ervan overtuigd dat je zijn behoefte kent: je voorkomt zo mogelijke weerstanden achteraf. Het scherp aflijnen van de klantenbehoefte laat je toe je argumentatie doelgericht te voeren. Je leerde eerder al dat het niet alleen belangrijk is om te weten wat je klant nodig heeft, maar ook waarom hij dit nodig heeft. Als verkoper heb je twee oren om te luisteren en een mond om vragen te stellen. Laat de klant rustig zijn probleem uitleggen en luister aandachtig zonder hem te onderbreken. Als je merkt dat de klant niet zo precies kan zeggen wat hij bedoelt, help hem dan door een paar gerichte vragen te stellen. Geef hem rustig de tijd om te antwoorden. Als de klant uitgesproken is, stel dan enkele bijkomende vragen. 141

143 Alleen als de klant overdreven spraakzaam is, probeer je via een samenvatting terug tot de essentie te komen en zelf het initiatief in handen te nemen. Stel positieve vragen, zo breng je de klant in een ja-ritme. Er zijn verschillende typen vragen. Welk type het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie. Een geoefende vragensteller switcht naar gelang de situatie tussen de verschillende vraagsoorten. Open vragen Met open vragen laat je de ander zonder terughoudendheid praten. Je vergaart brede, algemene informatie en omdat je de ander de ruimte geeft, zijn open vragen prima voor het creëren van een goede verstandhouding. Een nadeel kan zijn dat open vragen veel tijd kosten (vooral als de ander maar blijft praten) en dat het moeilijk is alle informatie te onthouden en het gesprek te sturen. Open vragen beginnen meestal met wie, wat, waar, waarom, wanneer of hoe. Voorbeeld open vraag: Hoe is het op je werk? Wat houdt je bezig? Gesloten vragen Wanneer je behoefte hebt aan specifieke informatie, stel je gesloten vragen. Gesloten vragen beperken de antwoordmogelijkheden. Ze zijn geschikt als je in een kort tijdsbestek specifieke informatie wilt verzamelen. Je klant kan gemakkelijk "nee" antwoorden. Je krijgt geen extra informatie. Je moet dan ook veel gesloten vragen na elkaar stellen. Dit kan de indruk wekken van een kruisverhoor. Voorbeeld gesloten vraag Ben je voor of tegen een 40-urige werkweek? Keuze vragen Als je wenst dat de klant in ieder geval een keuze maakt, stel je keuzevragen. Daarbij moet de klant uitdrukkelijk kiezen tussen 2 mogelijkheden of desnoods melden dat hij een ander alternatief heeft. Voorbeeld keuze vraag Geef je de voorkeur aan de rode of de blauwe uitvoering? Suggestieve vragen Een bijzondere categorie is de suggestieve vraag: in je vraagstelling klinkt het gewenste antwoord al door. Suggestieve vragen zijn over het algemeen af te raden. Maar soms kunnen ze nuttig zijn, bijvoorbeeld als je de ander wilt overhalen of als je een bevestiging wilt van een gezamenlijk streven. Als je klant het niet met je eens is, kan hij ontkennend antwoorden. Je weet dan duidelijk waar je aan toe bent. Voorbeeld suggestieve vraag We zitten hier toch om je te helpen beter te presteren? Denk je niet dat deze machine dé oplossing is voor je huishoudstress? Reflecterende vragen Via een reflecterende vraag, verzoek je de klant zijn uitspraak toe te lichten en eventueel te nuanceren. Je probeert het verkoopgesprek terug in de richting te sturen die jij wenst. 142

144 Voorbeeld reflecterende vraag Tevreden in welke zin? Controlevragen Komt je verhaal over? Is duidelijk wat je bedoelt? Deze muizenissen kunnen je tijdens een gesprek heel wat energie kosten. De oplossing: gooi het eruit! Vráág gewoon of het duidelijk is, of het overkomt en wat je gesprekspartner ervan vindt. Dat geeft je de kans bij te sturen als het nodig is. Voorbeeld controlevraag: Heb ik dit punt voldoende toegelicht? Wat vindt u van deze benadering? Herkent u wat ik zeg? Als de verkenningsfase afgerond is, dan vat je het samen in je eigen woorden. Door samen te vatten, check je of je de boodschap goed hebt begrepen. Is dat niet het geval, dan geef je d klant de gelegenheid aan te vullen of te corrigeren. Samenvattingen geven een gesprek structuur. Voorbeeld samenvatting: "Als ik je goed heb begrepen, vind jij dat..." "Je zegt dus dat..." c) Argumentatiefase Via argumentatie moet je de kooplust van de klant opwekken. Je gaat hem ervan overtuigen dat je een ideale oplossing aanbiedt voor de behoefte die je vaststelde in de verkenningsfase. Gebruik hiervoor jouw ordelijk gereedschapskist nl. de sellogram. Argumenteer overal waar mogelijk visueel (demonstratie, folder, maken van een schets zien doet kopen). De klant wil eerst zien en dan geloven. De verkoper moet probleemloos kunnen argumenteren met het nut, het voordeel, de waarde van zijn aanbod. Het product of dienst is voor de klant immers slechts een middel om zijn doel (behoeftebevrediging) te bereiken. Verkoop daarom niet alleen je artikel, verkoop vooral voordelen en ideeën. Aandachtspunten met betrekking tot demonstraties: Vertel de klant wat je hem wil tonen. Kies 1 eigenschap die je wilt demonstreren en motiveer deze. Toon wat je hebt aangekondigd. Zet de klant zelf aan het werk. Laat hem iets ervaren. Vat samen wat je hebt getoond en controleer of je klant je begrepen heeft. Aandachtspunten met betrekking tot het gebruik van folders: Duid in de folder aan wat voor je klant interessant is. Geef de folder pas aan het einde van het gesprek. Je houdt zo de aandacht van je klant beter vast. Hoe je iets zegt, heeft soms meer impact dan wat je precies zegt: Gebruik positieve uitdrukkingen o Negatief: de apparaten van dit merk zullen jou geen moeilijkheden of klachten opleveren. o Positief : de apparaten van dit merk zijn altijd betrouwbaar en productief. Verkoop mogelijkheden, geen onmogelijkheden. 143

145 o Zwijg over wat niet mogelijk is, spreek enkel over wat mogelijk is. Straal in je taal een rustige overtuiging uit. o Vermijd woorden zoals zou, mogelijk, misschien, wellicht, Verspreid geen mist, zeg duidelijk en concreet aan je klant wat je zal doen. o Niet : ik zorg voor een spoedbestelling. o Wel : uiterlijk voor 5 uur vanavond vertrekt de zending per koerierdienst. Wees actief. Gebruik steeds ik, wij en jij. Vermijd men. o Wij zorgen dat dit vandaag nog voor jou in orde komt. Gebruik nooit de concurrentie als argument. De voordelen en ideeën, verhogen de waarde en verzachten de prijs. De prijs is immers een relatief begrip. Eens de klant stellig de indruk heeft dat jouw aanbod voor hem veel waarde heeft, dat het hem genot, prestige of gezelligheid geeft, zal die klant veel eerder bereid zijn een hogere prijs daarvoor te betalen. Indien voor jou de prijs een boosdoener is, wees dan volgende zaken steeds indachtig : De prijsvraag steeds beantwoorden Breng de prijs nooit te vroeg Geef nooit de prijs zonder argumentatie Zorg voor voldoende voordelen Spreek van waarde, niet van kosten Breng de prijs klaar en duidelijk Verkoop géén korting Verdedig nooit jouw prijs! Stel waarde in de plaats. d) Koopweerstanden Koopweerstanden Je kunt zelden een belangrijke koop sluiten zonder tegenwerpingen van de klant. Bezwaren zijn een 1ste blijk van interesse: waarom zou een klant bezwaren uiten als een aanbieding hem helemaal niet interesseert? Bezwaren vormen bovendien een bron van informatie. Ze zijn dus een normaal verschijnsel dat in sommige gevallen helpt om de koop te realiseren. Toon dan ook begrip voor de mening van je klant en pas je verkooptactiek aan. Je doet dit in 4 stappen: i. Informatie verzamelen door luisteren en vraagstelling (zie behoefteontdekking). Onderbreek de klant niet. Het feit dat de klant mag uitspreken, zal hem gunstig stemmen. Het kan zelfs gebeuren dat de klant, in het vuur van zijn gesprek, zijn eigen tegenwerpingen weg praat. ii. Klasseren : snel inschatten en doorgronden wat het bezwaar is. Vergist de klant zich of verzwijgt hij moedwillig de waarheid om een ander bezwaar te camoufleren. iii. Ontzenuwen : de verkoper moet de situatie opklaren door snel in te gaan op het geuite bezwaar. Als je een bezwaar beantwoordt, toon dan begrip voor het standpunt van de klant, zonder hem gelijk te geven. Zeg hem evenwel nooit dat hij ongelijk heeft. Bezwaren blokkeren positieve ideeën. iv. De eigenlijke behandeling : 1. De voorwaardelijke instemming : de ja, maar techniek. Het is een tactische manier om het bezwaar te ontkennen zonder de 144

146 klant te kwetsen. Je stemt aanvankelijk in met zijn argumentatie en maakt vervolgens gebruik van de welwillendheid die hierdoor ontstaat om het initiatief terug in handen te nemen. Laat evenwel ja, maar achterwege. Vb. wat je zegt is juist, mijnheer Vercamer. Als we naar de kwaliteit van de afwerking kijken, dan stellen wij in ieder geval vast dat 2. De identificatietechniek : je stelt je als verkoper in de plaats van de klant en je somt de voordelen op die hij als koper aan het product zal beleven. Deze techniek begint meestal met de woorden : In jouw plaats zou ik niet twijfelen. Als je 3. De ombuigtechniek: Je klant uit een bezwaar. Jij speelt dat bezwaar terug als verkoopargument. Vb. Klant: "6 weken leveringstermijn. Dat is bijna niet te geloven." Jij: "Inderdaad. Er is enorm veel vraag gezien de uitzonderlijke prijskwaliteitverhouding." e) Afsluiten van de verkoop : Herken de mondelinge of lichamelijke signalen die betekenen dat je klant een besluit heeft genomen. Sluit de verkoop dan ook onmiddellijk. Het is op dat ogenblik niet zinvol om verder te argumenteren: je geeft je klant hiermee alleen de gelegenheid om nieuwe bezwaren te uiten of af te haken. Het risico bestaat dan dat je klant uiteindelijk toch niet koopt. Koopsignalen: door bepaalde signalen verraadt de klant zijn belangstelling nl. i. Non verbaal : 1. De klant knikt. 2. De klant neemt het voorwerp vast. 3. De neerzittende klant buigt zich naar voren. 4. De klant luistert met meer aandacht. ii. Verbaal : 1. De klant gaat in op de details van het aanbod of stelt zeer gerichte vragen. 2. Vragen als : is een onderhoudscontract duur? Welk is de levertijd? Ook bezwaren van de klant verwijzen naar interesse. Zoals een voetballer zijn wedstrijd moet afwerken met een doelpunt, zo moet ook jij als verkoper je werk "afmaken". Sommige klanten hebben een duwtje nodig. Ze kunnen zelf moeilijk beslissen. De afstand tussen deze fase en de vorige is dan ook meestal het grootst. Als verkoper kun je je klant helpen met deze laatste fase. Hieronder vind je enkele technieken voor dat laatste duwtje: 1. Het directe voorstel Ben je zeker van je stuk? Is je klant 100% overtuigd? Dan heeft verder uitstel geen enkele zin. Vraag rechtstreeks om de bestelbon te tekenen. 2. Het verondersteld akkoord Je handelt alsof de beslissing al gevallen is. Je zegt bv.: "Nu wij het eens zijn kan ik de nodige schikkingen treffen om..." 145

147 3. De alternatieftechniek Je gaat er opnieuw van uit dat de beslissing al genomen is. Je biedt de klant alleen nog de keuze tussen 2 mogelijkheden. Je spitst hiermee alle aandacht op deze 2 alternatieven, zodat je een 3de mogelijkheid, het afzien van de koop, uitsluit. 4. De keuzebeperking Is je klant overtuigd, maar twijfelt hij nog tussen een paar uitvoeringen? Probeer zijn keuze dan ongemerkt te beperken door geleidelijk die artikelen te verwijderen die minder in de smaak vallen. 5. De samenvattingstechniek Geeft je klant geen afsluitsignalen maar heb je toch voldoende argumenten gegeven voor een positieve beslissing? Vat dan je belangrijkste verkoopargumenten samen, waarmee de klant akkoord is. Gebruik suggestieve vragen om de klant positief te stemmen, bv. "Nietwaar?". Formuleer tot slot een direct en duidelijk voorstel zonder onzekere uitdrukkingen zoals "misschien" of "zou...". 6. De anticipeertechniek Bij deze techniek spreek je over aspecten die normaal pas aan bod komen na het sluiten van de koop. Je bespreekt bv. details over de levering en de plaatsing. Je maakt de klant hiermee vertrouwd met het idee dat hij het product al besteld heeft. 146

148 4 zinnen om meteen assertiever te zijn Assertief zijn is je gedragen met respect voor anderen terwijl je ook respect vraagt voor jezelf. Wanneer je assertief bent, kan je jouw gevoelens accuraat uitdrukken, vragen om wat je wil en neen zeggen tegen dingen die je niet wil. Het is gemakkelijker om je behoeften en verlangens ingevuld te zien en het respect van anderen te krijgen. Mensen vallen vaak in één van de drie gedragsstijlen: passief, assertief of agressief. Passieve mensen zijn geneigd in te gaan op de wensen van anderen terwijl ze hun eigen behoeften en verlangens negeren. Ze hebben het moeilijk om neen te zeggen, om beslissingen te nemen en om oogcontact te hebben. Bovendien doen ze er alles aan om confrontaties te vermijden. Als ze op restaurant vis krijgen in plaats van de bestelde kip, houden ze hun mond. Agressieve mensen zijn geneigd om enkel hun eigen behoeften in te vullen ten koste van anderen. Ze verliezen vaak hun geduld, nemen beslissingen voor anderen, en roepen soms om hun zin te krijgen. Vaak gebruiken ze confrontaties om door te drukken wat ze willen. Assertieve mensen houden rekening met zowel hun eigen behoeften als die van anderen. Ze kunnen hun gevoelens verwoorden en wanneer er een meningsverschil is kunnen ze respectvol antwoorden. Ze kunnen hulp vragen aan anderen, zijn zelfverzekerd en in staat om beslissingen te nemen. Ze kunnen neen zeggen tegen mensen of situaties die ze niet willen. En ze voelen zich verantwoordelijk voor hun eigen gevoelens, gedachten en gedragingen. Hoe kan ik assertief een vraag stellen? Om op een assertieve manier een verzoek te formuleren, kan je het D.E.S.C. methode gebruiken. Describe. Beschrijf het gedrag/de situatie zo volledig en objectief mogelijk. Enkel de feiten! Vorige keer toen Johan en Lies op bezoek kwamen, heb ik het hele huis alleen gepoetst. Express. Druk jouw gevoelens en gedachten over de situatie/het gedrag uit. Formuleer het met ik en niet met jij. Een zin die je begint met jij duwt mensen vaak in het defensief, waardoor ze niet gaan luisteren naar jou. Daardoor voelde ik mij uitgeput en boos. Specify. Specificeer welk gedrag/resultaat je verkiest. Ik zou graag hebben dat we allebei het huis poetsen. Consequences. Specificeer de consequenties: zowel de positieve als de negatieve gevolgen. Als we samen werken, zal het huis sneller proper zijn en kunnen we samen genieten van het bezoek. Of Als we samen werken, zal ik me minder vermoeid en geïrriteerd voelen. 147

149 LES 9 : Visie en strategie Visie zonder actie is een droom. Actie zonder visie is een nachtmerrie. Alleen visie in actie verandert de wereld. Alles begint met een dynamische visie. De daaruit vloeiende strategie is een mix van visie (focus op de toekomst intentieverklaring) en opportunisme (focus op het heden flexibiliteit m.a.w. het vermogen jouw strategie aan te passen of te ontwikkelen, zodat zij beantwoordt aan externe en interne veranderingen). Er moet steeds gestreefd worden naar een substantieel duurzaam concurrentieel voordeel. De continuïteitskring Het doel van strategisch management is het tot stand brengen van continuïteit. Op het laagste niveau van ambitie streven ondernemingen naar voortbestaan, overleven. Of daarbij ook nog winst moet worden gemaakt en hoeveel, hangt vooral af van de ambitie van het management, de kenmerken van de organisatie en van de omgeving waarin de onderneming zich beweegt en van de fase in haar levenscyclus. Figuur 1.1 Continuïteitskring Volgens de continuïteitskring ontstaat continuïteit in vijf stappen: 1. Producten (en diensten) stellen de onderneming in staat om te beantwoorden aan klantenbehoeften en klantenwensen (stap 1: creatie van klantenwaarde) De mate waarin klanten ervaren dat producten en diensten beantwoorden aan hun behoeften en voorkeuren bepaalt de mate van (klanten)waardecreatie. 2. Creatie van klantenwaarden kan leiden tot ondernemingswaarde (stap 2: waardetoe-eigening) 148

150 Klantenwaarde kan leiden tot omzet, winst, cashflow of een andere vorm van ondernemingswaarde, op voorwaarde dat de klanten bereid zijn om een gepaste prijs te betalen én dat de onderneming haar financiële huishouding goed beheert. Belangrijk hierin is het aspect van waardetoe-eigening. Klanten die over voldoende onderhandelingsmacht beschikken om de verkoopprijs van een product of dienst dwingend op te leggen, kunnen verhinderen dat de leverancier de vruchten van zijn inspanningen voor waardecreatie plukt. Bovendien zullen klanten alleen bereid zijn tot aankoop over te gaan of de gevraagde prijs te betalen als ze het aangeboden product of dienst ook daadwerkelijk als waardevol percipiëren en ervaren. 3. Ondernemingswaarde schept de mogelijkheid om bestaande middelen te reorganiseren en om belanghebbenden te ontwikkelen zodat middelen kunnen worden verworven die de onderneming niet zelf wil, kan of mag opbouwen (stap 3: waardedistributie; stap 4: opbouwen van competenties) De beschikbare ondernemingswaarde stelt ons in staat om bestaande middelen te versterken, te herschikken of te (re)organiseren. Denk hierbij aan gebouwen, infrastructuur, personeel en technologie. Maar ondernemingswaarde biedt eveneens de mogelijkheid om via belanghebbenden middelen te verwerven die de onderneming niet zelf op kan bouwen (bijvoorbeeld grondstoffen), niet zelf op wil bouwen (omdat leveranciers de middelen efficiënter beschikbaar kunnen stellen) of niet zelf op mag bouwen (zoals vergunningen en infrastructuur). Zo kan de onderneming winst gebruiken om bijvoorbeeld nieuwe personeelsleden (met unieke, nog niet voorhanden zijnde kennis) aan te werven, om aandeelhouders, banken en kredietverstrekkers te motiveren om blijvend investeringsmiddelen beschikbaar te stellen, om nieuwe leveranciers aan te trekken of om betere leveringsvoorwaarden te verkrijgen. Waardedistributie is het proces waarbij de onderneming een deel van haar ondernemingswaarde (winst, cashflow, omzet, beurswaarde, etc.) aanwendt om tegemoet te komen aan de belangen van haar stakeholders. Er zijn veel vormen van waardedistributie, bijvoorbeeld: leveranciers sneller betalen (dan nodig), innoveren in nieuwe producten, verbeteren van de productkwaliteit zodat de klant er beter van wordt, investeren in vermindering van het energieverbruik, enzovoort De vormen die de onderneming uiteindelijk zal toepassen, zullen alleen beperkt worden door de mate waarin het management innovatief en creatief kan nadenken over belangen en wensen van stakeholders en over manieren om hieraan tegemoet te komen (Heene, et al, 2012). 4. Aanwending van middelen, structuren en processen van de onderneming leidt tot producten en diensten (stap 5: competentiebenutting) Productdefinitie, productontwerp en productontwikkeling, de productie zelf en het aanbieden van het product in de markt, krijgen vorm en inhoud door de manier waarop de onderneming haar middelen, structuren en processen aanwendt. De middelen van de onderneming kunnen we dus beschouwen als bronnen van producten (of diensten). Omgekeerd kunnen we stellen dat producten de uitwendige vertalingen zijn van de middelen die de onderneming ter beschikking staan. 149

151 5. Middelen laten toe producten en diensten tot stand te brengen waarmee klantenwaarde kan worden gerealiseerd (terug naar stap 1) De beslissingen in de continuïteitskring zijn geïnspireerd door de missie, de visie, de ondernemingsdoelen en de waarden en gedragsnormen. Deze elementen bepalen de richting waarin de verschillende componenten in de continuïteitskring zich (op langere termijn) ontwikkelen. Daarom noemen we ze ook de sturende elementen van de ondernemingsstrategie. De betekenis van winst als criterium voor het beoordelen van de kwaliteit van de strategie Winst is een gevolg van een strategische koers die in het verleden werd gedefinieerd en toegepast. Winstgevend zijn houdt geen enkele garantie in voor het succes van de strategische koers die de onderneming naar de toekomst uitzet. Winst maken is helaas geen garantie voor een goede strategie. Winst is hoogstens een aanduiding dat de onderneming in het verleden een goede strategie gevolgd heeft. Wie de beoordeling en bijsturing van een strategie uitsluitend baseert op winstcijfers kan bedrogen uitkomen. Enerzijds kan de organisatie dan een strategie blijven volgen die weinig of geen perspectieven biedt voor de toekomst, anderzijds kan ze de strategische koers wijzigen (ook al bestaat daar weinig reden toe). Volgens de continuïteitskring kan de kwaliteit van een strategie alleen worden beoordeeld door, naast winst, ook andere prestatieparameters (klanttevredenheid, mate van innovatie in producten en processen, ontwikkeling van kennis, tevredenheid van belanghebbenden) te hanteren. Concurrentiearena s De continuïteitskring maakt duidelijk dat de concurrentiestrijd zich afspeelt op twee fronten: 1. Er is de strijd om de klanten: de outputconcurrentie, die wordt gestreden met waardecreatieprocessen. 2. Daarnaast is er een strijd om de middelen: de inputconcurrentie. Die strijd wordt gestreden met waardedistributieprocessen. Competentieopbouw: het creëren van strategische opties Stelt de toekomst veilig Leidt tot het waarborgen en veiligstellen van langetermijnwinsten Creëert keuzemogelijkheden in de toekomst, stelt keuzemogelijkheden uit Exploreert nieuwe mogelijkheden Is gericht op vernieuwend leren Leidt tot radicale veranderingen, business process reengineering Competentiebenutting: het lichten van strategische opties Trekt maximaal nut uit het verleden Stelt in staat om de kortetermijnwinsten te realiseren die de onderneming nodig heeft om te overleven Benut keuzes die in het verleden werden gemaakt en kiest Exploiteert bestaande mogelijkheden Is gericht op verbeterend leren Leidt tot stapsgewijze, Kaizen-achtige veranderingen en kwaliteitsverbeteringen 150

152 "Winst is voor een bedrijf wat zuurstof is voor de mens. Als je er niet genoeg van hebt, sta je buitenspel. Maar als je denkt dat het leven om ademhalen gaat, dan heb je het echt mis." Waar wil of kan het bedrijf over vijf tot tien jaar staan, is de kernvraag waarop de strategiebepaling een antwoord moet formuleren. Op deze vraag is niet één juist antwoord mogelijk. Wel is het mogelijk om een aantal alternatieve opties (of keuzemogelijkheden) te genereren, rekening houdend met omgevingstrends en klantenbehoeften. Deze stap vereist een flinke dosis creatief denken en dat is voor een managementteam niet altijd even gemakkelijk. Het ontwikkelen van alternatieve strategische opties vereist out of the box kunnen en willen redeneren.op basis van creatief en innovatief denken, waarbij we de status-quo (de bestaande strategie gewoon voortzetten) niet uitsluiten, stellen we een longlist op van strategische alternatieve opties. De volgende strategiemodellen (of denkschema s) hebben hun waarde bewezen als inspiratiebron voor het ontwikkelen van strategische alternatieve opties: De groeimatrix van Ansoff; De generieke strategieën volgens Porter; De waardedisciplines van Treacy en Wiersema; De Blauwe Oceaan-aanpak van Kim en Mauborgne. A. De groeimatrix van Ansoff (1965) De groeimatrix van Ansoff is vooral geschikt om na te gaan welke groeikansen mogelijk en wenselijk zijn binnen geobserveerde omgevingstrends. Het combineren van bestaande en nieuwe producten met bestaande en nieuwe markten leidt tot vier groeistrategieën. Met bestaande producten op bestaande of nieuwe markten groei nastreven, noemen we respectievelijk marktpenetratie en marktontwikkeling. Met nieuwe producten de bestaande markt bewerken is productontwikkeling. Actief worden met nieuwe producten op nieuwe markten is diversificatie. Bij het kiezen en ontwikkelen van een groeistrategie komt het eropaan om de competenties van de onderneming te koppelen aan de waargenomen omgevingstrends. Is de onderneming vooral een productspecialist of is de onderneming eerder een innovatiespecialist? Beschikt de onderneming over marketingknowhow en -ervaring of heeft de onderneming zeer goede relaties met de marktspelers? De competenties van de onderneming zijn bepalend om strategische opties later te evalueren. We kunnen de volgende groeipaden ontwikkelen: 1. Als productspecialist met een goede relatie met de marktspelers kan de onderneming overwegen om meer marktpenetratie toe te passen: nog meer verkopen aan dezelfde klanten of trachten de bestaande relaties met klanten te optimaliseren via het aanbieden van andere producten uit de portefeuille. Ontwikkeling van accountmanagement staat centraal. De vraag is of de klant prijsgevoelig is en of we hem door prijsverlagingen of volumekortingen een groter aandeel in onze portefeuille kunnen geven. Zoek naar geografische uitbreiding, maar binnen de bekende regio s en culturen. 151

153 2. Als productspecialist met ruime commerciële ervaring kunnen we overwegen om nieuwe segmenten te bedienen of om ons anders te positioneren. We kunnen met hetzelfde product andere toepassingen bedenken. Maar de onderneming kan ook met incrementele verbetering of innovatie en veel marketingtalent nieuwe wegen inslaan. Dit is een groeistrategie van marktontwikkeling. 3. De onderneming heeft uitstekend inzicht in de klantenbehoeften en denkt dat ze met nieuwe diensten en producten het huidige klantenbestand nog beter aan zich kan binden. Hier kunnen we denken aan maatwerk, reparaties en andere diensten die de klant optimaal verzorgen. De vraag is of de klant bereid is om voor deze innovatieve aanpak te betalen. Het gaat om productontwikkeling als groeipad. 4. Diversificatie is de aangewezen weg als we niet vies zijn van een verhoogd risico (met een geschat slagingspercentage tussen 5 en 15 procent): de onderneming wil met nieuwe producten onontgonnen markten bewerken. Wel moeten we bedenken dat we de eerste jaren geen winst zullen maken en veel tijd moeten investeren in een risicovol project. 152

154 B. De generieke strategieën volgens Porter Er moet steeds gestreefd worden naar een substantieel duurzaam concurrentieel voordeel. Hierbij maak je gebruik van een mix van 7 strategische uitgangspunten nl. in volgorde van belangrijkheid. De eerste vier heten de generieke strategieën volgens Porter. 13. Differentiatie. 14. Lage kosten. 15. Best cost 16. Focus. 17. Synergie. 18. Preëmptieve actie. 19. Volgers a) Differentiatie strategie (creëren van toegevoegde waarde). Een succesvolle differentiatie: In de differentiatiestrategie creëert de producent een uniek beeld van een product. Een onderneming kiest een of meer eigenschappen die door vele kopers op hun markt als een belangrijk onderdeel van het product kunnen worden beschouwd en stemt daar zijn productie op af. De kopers zullen een hogere prijs willen betalen voor deze unieke voordelen en indien de onderneming erin slaagt zijn kosten onder controle te houden zijn dit extra winsten (toegevoegde waarde). Voorwaarden: Het moet waarde toevoegen die voor de klant van belang is en waarvoor hij bereid is te betalen. Maak hierbij gebruik van de marketing mix. Het differentiatie element moet gekozen worden vanuit het standpunt van de klant en niet vanuit het gezichtspunt van de bedrijfsvoering. De toegevoegde waarde moet kunnen waargenomen worden door de klant. Een merknaam, slagzin, aanprijzing door bekende personen, zijn handige hulpmiddelen. De toegevoegde waarde moet duurzaam (moeilijk te kopiëren door de concurrentie) zijn. Een maximale inzet van verschillende bedrijfsmiddelen en bekwaamheden, zal het de concurrentie moeilijk en kostbaar maken om het te kopiëren. b) Lage kosten strategie (procesmanagement). In de lage-kostenstrategie tracht een onderneming de laagste productie- en distributiekosten te bereiken. De lage-kostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Hierdoor is een substantieel betere prestatie mogelijk. Voor kostenbesparingen kan men gebruik maken van enkele methodes nl. Product/dienst zonder franje: weglaten van alle versierselen en extra s van het product of dienst die geen meerwaarde bieden aan de klant. Belangrijk hierbij is de klant te informeren. 153

155 Productontwerp: gebruik maken van substituten( vb. composiet), het product verkleinen, het opnieuw ontwerpen van het product (door het te vereenvoudigen) Bedrijfsvoering: de waardeketen onder de loep nemen. Het wegnemen van de verspillingen (zie Lean). Schaalvoordelen: geeft een afspiegeling van de vanzelf optredende efficiëntieverschijnselen die optreden bij het toenemen van de omvang. Ervaringscurve: Grondgedachte: door simpele herhaling leren mensen taken sneller en efficiënter uitvoeren. Het loont de moeite verbeteringen aan te brengen in het takenproces door technologische verbeteringen in productie en bedrijfsvoering. Verder leren mensen met et groeien van de ervaring dit materiaal in al zijn mogelijkheden te gebruiken en brengen zij eventueel zelfs veranderingen aan om de prestatie nog op te schroeven. c) Focusstrategie (marktsegmenten) De focusstrategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt ofwel zijn aandacht richt op een beperkt assortiment uit de productlijn. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft. Bijgevolg kan men beter inspelen op de behoeften van de consument door het gebruik van een van de strategieën. Men noemt deze kostenfocus en differentiatiefocus. Deze zijn gebaseerd op de bovenstaande lage-kostenstrategie en differentiatiestrategie alleen gericht op een niche. Focus op product. Focus op segment. Focus op geografisch gebied. d) Best Cost strategie Is een combinatie van de 3 vorige strategien. Vb. Ikea. Ikea maakt zijn producten aan de laagste prijs maar onderscheidt zich van zijn collega s met zijn dessign. Een onderneming probeert via differentiatie of focustrategie zijn omzet te verhogen door zich te onderscheiden van zijn collega s en de klant een meerwaarde te bieden waarvoor hij bereid is te betalen. Anderzijds is het ook de doelstelling van elk bedrijf zijn kostenstructuur performant te beheersen door zijn processen te optimaliseren. Zo kan geproduceerd of een dienst verleend worden aan de best cost. De best cost strategie zorgt voor de maximalisatie van de omzet en winstmarge en de minimalisatie van de kosten. e) Synergie strategie (co-creatie) Geheel is meer dan de som van de delen. Toegenomen waarde voor de klant. Lagere kosten van de bedrijfsvoering. Lagere aankoopkosten. Minder investeringen f) Preëmptieve actie (voorlopers strategie) Omdat een bedrijf de eerste (voorlopers rol) is, levert zij een bedrijfsmiddel of bekwaamheid op dat/die door concurrenten niet geïmiteerd of beantwoord kan 154

156 worden. Dit vraagt volhardingsvermogen en financieel inspanning van de pionier. Een duurzaam voorlopervoordeel kan voortkomen uit Productkansen toegang barrières voor de concurrentie: het eerste product dat geïntroduceerd wordt op een markt moet aanzienlijke voordelen voor de klant bieden. Men moet zorgen dat er dan niet veel ruimte blijft voor de concurrent om het product te overtreffen. Dit kan door de bereidheid om de oorspronkelijke innovatie te beschermen met voortdurende verbeteringen. Op deze wijze geraakt de concurrentie gefrustreerd bij hun poging om op gelijke hoogte te komen. Men moet zich voortdurend verzekeren van de nodige bedrijfsmiddelen en bekwaamheden voor de ontwikkeling en behoud van een superieur product. De toegangsbarrière voor de concurrentie wordt te groot. Kansen ten aanzien van klanten overstapkosten voor de klant: o Een klant raakt vertrouwd met het product of de dienst van de voorloper. Als de klant tevreden is over het product of dienst, is er geen aanleiding om iets anders te proberen waarvan de prestatie nog maar afgewacht moet worden. o Een klant kan verleid of gevraagd worden om lange termijn verplichtingen aan te gaan waardoor de overstapkosten bij wijziging van leverancier te groot worden. Ik denk hierbij aan specifieke investeringen door de klant waarmee hij zich met de leverancier bindt. Of zich af te stemmen in het gebruik van een product of dienst (specificatie). Klant maakt zich afhankelijk van de leverancier. o Een bedrijf krijgt specifieke kennis met betrekking tot zijn klant waardoor het voor de klant riskant en duur zou zijn om te veranderen van leverancier. Distributie systemen: Door in een vroeg stadium locaties te reserveren en hoofdverkooppunten te kiezen in een bepaald gebied. Het bedrijf dat het eerst toegang verkrijgt tot deze capaciteit zal moeilijk te verdrijven zijn door de concurrentie. Het zal de nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. g) Volgersstrategie (imitatie): Bepaalde ondernemingen volgen een volgersstrategie (imitator) door succesvolle concurrenten te imiteren. Een verminderde kans op kinderziekten in het product. De meeste nieuwe producten falen als zij een radicaal nieuw concept hebben. Imitators wachten toe te treden tot een concept zich bewezen heeft en de markt ontwikkeld is. Laat toetreden, brengt kosten met zich mee, maar er worden veel middelen bespaard door de verminderde kans op misluking. Imitatie bespaart op de O&O, fabricage en tijd. De imitator zal toezien dat de markt zich ontwikkelt door achteraf verbeteringen aan te brengen in het ontwerp en in te stappen op een tweede generatie van het product/dienst. De pionier blijft zich meestal toeleggen in de investering in de eerste generatie. 155

157 C. De waardedisciplines van Treacy en Wiersma Treacy en Wiersema (1995) onderscheiden drie waardedisciplines: operational excellence, product leadership en customer intimacy. De onderneming die leidend wil zijn in haar markt moet volgens deze auteurs uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. Centraal staat de waarde voor de klant. 1. Operational excellence (operationele excellentie) Lage kosten strategie De onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant, optimaliseert bedrijfsprocessen, reduceert transactiekosten en minimaliseert de overhead. Deze ondernemingen gaan uit van de beste prijs-kwaliteitverhouding. Zij bieden klanten lage prijzen, betrouwbaarheid en gemak. ArcelorMittal kan gelden als voorbeeld van deze waardediscipline. 2. Product leadership (productleiderschap) Differentiatie strategie De onderneming innoveert voortdurend en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Bij productleiderschap is een onderneming erop gebrand om haar klanten de beste state of the art-producten en -diensten aan te bieden. De pijlers van deze strategie zijn: uitvindingen en innovaties, productontwikkelingen en marktexploitaties. Apple volgt deze waardediscipline. 3. Customer intimacy (klantenintimiteit) Focusstrategie De onderneming richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk is het investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en het realiseren van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). Bij klantenintimiteit is de onderneming erop gebrand om een langdurige en hechte relatie met haar klanten te ontwikkelen. Hierdoor kan optimaal voorzien worden in de behoeften van de klanten. De onderneming zorgt ervoor dat haar klanten precies krijgen wat ze willen. Producten, diensten en service op maat zijn belangrijke pijlers van deze strategie. Hier kan Etihad Airways als voorbeeld worden genoemd. De drie strategieën zijn in principe klantgericht, alleen de mate waarin verschilt. De keuze voor een bepaalde strategie betekent namelijk niet dat alle andere noodzakelijke aspecten er niet meer toe doen. Als de onderneming bijvoorbeeld voor operationele excellentie kiest, moet zij ook aan productontwikkeling en relatiebeheer doen. 156

158 D. De blauwe oceaan-aanpak van Kim en Mauborgne Op zoek naar strategische innovatie moeten we toekomstgericht en proactief op zoek gaan naar nieuwe marktbehoeften. Denk aan Michael Dell, die niet zozeer nieuwe producten bracht, maar wel een nieuwe manier van zakendoen. Ook Ikea, Zara, Ryanair, Google en YouTube zijn voorbeelden om te begrijpen wat bedoeld wordt met de Blue Ocean Strategy. Het komt erop neer dat we creatief nadenken over de volgende zaken: Welke vanzelfsprekende factoren in de branche moeten we schrappen of afzwakken? Welke factoren moeten we versterken tot flink boven de branchenorm? Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren? Of, met andere woorden, doorbreek bestaande en dominante manieren van zakendoen en bied de klant meerwaarde door onconventionele marktbenaderingen (Kim & Mauborgne, 2005). 157

159 De volgende stap is dus de longlist terug te brengen tot één geprefereerde strategie. Dit gebeurt aan de hand van een aantal criteria waarmee we de strategische alternatieve opties toetsen met betrekking tot die elementen waarmee de wenselijke, haalbare en noodzakelijke toekomst vorm kan krijgen. We behandelen hierna drie concepten in verband met strategisch keuzes: de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) en zijn confrontatiematrix, de portfolioanalyse en de selectie volgens de SAF-criteria (suitability, acceptability, feasibility). Deze concepten zijn middelen tot structurering van de besluitvorming, maar de toepassing ervan leidt niet automatisch tot een goede strategie. Deze raamwerken kunnen nooit de strategische intelligentie vervangen. A. Confrontatiematrix De confrontatiematrix is een hulpmiddel bij het vinden van mogelijke strategieën. De matrix moet duidelijkheid verschaffen over verschillende vragen en komt tot stand nadat de SWOT analyse is gedaan Groeistrategie (aanvallen) De vraag die u uzelf moet stellen is als volgt: Welke sterkte kunt u tegenover de kans zetten zodat er groei te behalen is? U kijkt dus in de SWOT-analyse bij de sterktes die u kunt combineren met de kansen uit de SWOT-analyse. Een sterkte zou kunnen zijn dat uw bedrijf veel ruimte heeft voor een terras. Een kans is dat er fietsers langs uw bedrijf fietsen. De strategie die hieruit zou kunnen komen is een terras voor de voorbijgaande fietsers maken. Verbeterstrategie (aanpassen, versterken) Bij de verbeterstrategie staan de zwaktes tegenover de kansen. U moet uzelf dus afvragen welke zwaktes u moet verbeteren om een kans mogelijk te kunnen maken. Stel uw bedrijf heeft een erf, niet onderhouden en deze dus nodigt niet uit om langs te komen, dit terwijl de langskomende fietsers een kans zijn om langs uw bedrijf te komen. Door de zwakte, dus het erf te verbeteren door hem bijvoorbeeld opnieuw te straten, kunt u de kans mogelijk maken om fietsers op uw bedrijf te krijgen. 158

160 Verdedigingsstrategie Bij deze strategie staan de sterke punten tegenover de bedreigingen. Dus welke sterke punten kunnen bedreigingen op uw bedrijf verdedigen? Stel uw buren hebben hetzelfde bedrijf als u, deze zijn een bedreiging voor u aangezien u niet wilt samenwerken. Een sterkte van uw bedrijf is dat u goedkoper bent en uw producten beter zijn. De sterkte om uw bedrijf te verdedigen tegenover de buren is dus de prijs en de producten. Probleemstrategie (terugtrekken/samenwerking) Hier staan de zwakke punten en de bedreigingen tegenover elkaar. Welke zwakke punten en bedreigingen kunnen een probleem worden of zijn? Stel uw bedreiging is dat de buren hetzelfde bedrijf hebben als u. De zwakte van uw bedrijf is dat uw producten minder goed zijn dan die van de buren. Een probleem is dus dat de buren uw klanten afpakken. Hierbij moet u dus een strategie gaan bedenken om de problemen te voorkomen. Je kunt bv gaan samenwerken met jouw buren. If you can t beat your enemy, join him. Meestal dient de vraag of je beter groeit of niet zich niet onmiddellijk aan, maar het begint vaak bij de sluimerende afweging tussen wel iemand extra aanwerven of toch maar zelf een tandje bijsteken. tussen bijkomend investeren om die grote opdracht aan te kunnen of die kelk aan jou voorbij laten gaan. Wanneer ben je beter af door te groeien? Wanneer heb je de ideale omvang bereikt? Wanneer ben je te groot geworden en kun je beter wat krimpen? Het is vaak een aartsmoeilijke oefening, waarbij zowel persoonlijke als financiële, organisatorische en commerciële afwegingen de revue passeren. In heel wat situaties is groeien overigens helemaal geen keuze, maar een absolute voorwaarde om levensvatbaar en concurrentieel te blijven. Maar in andere gevallen kan ook klein blijven of krimpen de enige leefbare optie zijn. Waarmee moet je rekening houden in de (eventuele) groeifase van jouw bedrijf: Groeien is geen doel op zich. Het is een middel om jouw onderneming en haar concurrentiekracht te versterken. Groeien is niet altijd beter. Soms kan je het verschil maken van de concurrentie door bewust klein te blijven. Soms moet er gedacht worden eerder aan kleinschalig specialiseren dan aan grootschalig globaliseren. 159

161 Groeien moet (financieel) gecontroleerd gebeuren. Hoe sterker je groeit, hoe sneller de noodzakelijke investeringen elkaar opvolgen en hoe meer jouw liquiditeitspositie onder druk komt. Hanteer een groeiritme dat je financieel kan blijven volgen. Nogmaals: groeien is geen doel op zich, maar een middel. Groeien is (vaak) onomkeerbaar. Wanneer je investeert in extra personeel, extra productiecapaciteit, extra voorraad, een groter gebouw, vraag je dan op voorhand af of je de noodzakelijke omzet om die investeringen te rentabiliseren ook op langere termijn kan blijven aanhouden. Doe een diepgaande kosten baten analyse vooraleer je het risico aangaat. Bij enige twijfel, hanteer dan de stelregel: ik doe het niet! Groeien is een keuze. Ken jezelf en kies in elk geval voor een bedrijfsomvang die je de baas kan blijven. Er bestaan bouwbedrijven met 25 medewerkers, maar je hebt er ook met slechts 2 man personeel of helemaal geen medewerkers maar die ook goed hun brood verdienen. B. Portfolioanalyse Aan elk product wordt een specifieke strategische rol toegewezen Bij het introduceren van een nieuw product belandt het in het Question mark -kwadrant. Een nieuw product lanceren is risicovol en hiermee is veel geld gemoeid. Investeren is de boodschap. Wanneer het product aanslaat evolueert het naar het Star -kwadrant. Omdat de goede positie van het product bewaard moet blijven en omdat het onderhevig is aan concurrentie moet er ook hier nog veel geïnvesteerd worden. Eenmaal een stevige positie veroverd en vaste klanten verwerf die niet meer overstappen naar de concurrent, belandt het product in het Cash cow -kwadrant. In dit stadium moet er niet meer geïnvesteerd worden, maar brengt het product een hoge cash flow (winst) met zich mee. Producten in dit kwadrant generen een kasstroom om te kunnen investeren in de Question marks (en stars). Als er geen mogelijkheid meer is om het product te laten groeien, komt het in het Dog - kwadrant. Nu moet overwogen worden dit product te saneren. 160

162 C. De SAF-methode De SAF-methode heeft een militair-politieke achtergrond. Ze wordt frequent gebruikt om de voors en tegens van militaire interventies af te wegen tegenover de omgeving en de beschikbare middelen. Ook voor de beoordeling van de ondernemingsstrategie is het een handig instrument. Met deze methode beoordelen we SAO s op drie criteria: suitability, acceptability en feasibility (Johnson e.a., 2009). Suitability (gepastheid) van de voorgestelde strategische optie is het antwoord op de volgende vier vragen: 1. Past de strategie binnen de toekomstige veranderingen? 2. Kan de strategie de competenties ten volle benutten? 3. Is de strategie in overeenstemming met de verwachtingen van de belanghebbenden? 4. Ligt de strategie in de lijn van de bedrijfscultuur? Voor het antwoord op deze vragen kunnen we teruggrijpen naar de DESTEP- analyse, de analyse van de concurrentiekrachten, de sterktes en zwaktes, de identificatie van de belanghebbenden en de analyse van de bedrijfscultuur. Acceptability (aanvaardbaarheid) verwijst naar de verwachte prestaties van een SAO. De aanvaardbaarheid berust op: de return of het rendement; het risico; de reacties van de belanghebbenden. Voor de financiële return kunnen we de terugbetalingsperiode of payback berekenen. De kosten-opbrengstenbenadering komt enigszins tegemoet aan deze tekortkomingen. Hier maken we een berekening van de kosten directe kosten en opportuniteitskosten en van de baten in de brede zin van het woord. Dus niet alleen van verkopen, maar ook van bijvoorbeeld een verhoogde naamsbekendheid, minder luchtvervuiling, ecologischer werken en dergelijke. Opnieuw is de moeilijkheid hier dat deze benadering op een of andere manier gekwantificeerd moet worden. De feasibility (uitvoerbaarheid) van de SAO s ten slotte verwijst naar de vraag of de onderneming de middelen en competenties heeft om de strategie uit te voeren. Onmiddellijk is duidelijk dat we hier stoten op een tijdsdimensie: bij de bepaling van de sterktes en zwaktes richten we ons meestal op de competenties waarover we nu beschikken, of zelfs op de competenties die ons in het verleden hebben geholpen (of gehinderd bij afwezigheid). Cruciaal voor de beoordeling van een strategische optie is echter de uitvoerbaarheid in de toekomst. Al snel moeten we dus de vraag beantwoorden: hebben we de competenties hiervoor? En als dat niet het geval is: kunnen we die competenties binnen een redelijke termijn verwerven (tegen een redelijke prijs)? Hier kunnen we dan verder opteren voor organische ontwikkeling of voor een snelle stap vooruit via samenwerking of overname. De uitvoerbaarheid is meestal gebonden aan de financiële middelen die beschikbaar kunnen zijn of die te verkrijgen zijn via bankkredieten of kapitaalsverhoging. Maar hier is eveneens de vraag aan de orde welke competenties we moeten ontwikkelen, verhogen, vermeerderen, of zelfs afstoten. Bij het beoordelen van een SAO moeten de drie SAF-factoren bij voorkeur in dezelfde richting wijzen. Een SAO die een interessante financiële return in het vooruitzicht stelt, maar die bij toepassing dreigt te botsen op felle tegenstand van machtige belanghebbenden zal uiteraard als weinig aantrekkelijk worden beschouwd. 161

163 In een volgende stap worden de fundamentele bouwstenen van de businessunitstrategie vastgelegd. Dit moet worden uitgevoerd voor elke businessunit. De doelstellingen van deze stap zijn: De verschillende bestanddelen bepalen waaruit een strategie bestaat. De onderlinge samenhang controleren. Deze stap leidt tot een samenhangend geheel van beslissingen waarvan het management aanneemt dat ze de onderneming in staat stelt om haar (lange termijn)doelstellingen te bereiken. Op de vraag welke beslissingen genomen moeten worden in het kader van het uittekenen van een bedrijfsstrategie, hanteren wij het model van de strategische logica. Dit model heeft het voordeel dat het omvattend is en de onderlinge samenhang tussen strategische beslissingen duidelijk maakt. Figuur Strategische logica A. Het businessmodel 1. Tot wie zal de onderneming zich richten? 2. Wat (welke klantenwaarde) zal aan de klanten(groepen) worden aangeboden? 3. Hoe zal de waarde aan de klanten(groepen) worden aangeboden? Tot welke doelmarkten zal de onderneming zich richten en aan welke behoeften en wensen zal de onderneming tegemoetkomen? De vraag tot wie de onderneming zich zal richten, is de vraag naar de keuze van de markt(en) en marktsegment(en) waarin de onderneming actief wil zijn. Het is belangrijk dat we een goed beeld krijgen van de behoeften en specifieke wensen van de klanten(groepen). 162

164 1. Bepalen van behoeften in verschillende typen markten Het bepalen van de behoeften van de klanten schijnt in B2B-markten meestal relatief eenvoudig te zijn: klanten hebben behoefte aan grondstoffen, halffabricaten, handelsgoederen, diensten die hen in staat stellen hun strategie te realiseren. Toch moeten we al te snel gegeven antwoorden vermijden. Een grondige analyse van het businessmodel van de klant moet ons in staat stellen te bepalen welke doelen de afnemer tracht te bereiken of welk probleem hij tracht op te lossen. Voor datgene dat aangekocht is, kunnen vervangproducten (of substituten) bestaan. Die vervangproducten kunnen alleen met een grondige behoefteanalyse worden geïdentificeerd. Voor B2C-markten moeten we definiëren wat de consument wil bereiken of welk probleem hij wil oplossen (behoeftepiramide van Maslow) 2. Bepalen van wensen (of voorkeuren) Wensen (of voorkeuren) van klanten moeten zo duidelijk, zo concreet en zo nauwkeurig mogelijk worden omschreven. Wil de klant bijvoorbeeld een snelle levering van het product of een betrouwbare levering? Wil de klant de beste kwaliteit of een betrouwbare kwaliteit? Het bepalen van de wensen waarop de onderneming wil en kan inspelen, is essentieel voor het bepalen van de bronnen van waarde (de tweede component van het businessmodel) en is de eerste stap in het bepalen van de concurrentievoordelen die de onderneming moet realiseren. 3. Markten, segmenten, individuele klanten Groepen van klanten met dezelfde of vergelijkbare wensen, vormen segmenten. Het afstemmen van de strategie op de specifieke wensen van de verschillende klantengroepen (segmentering) is een praktijk die al lang ingang heeft gevonden in marketing en strategie. Tegenwoordig vragen ondernemingen zich echter steeds meer af hoe zij tegemoet kunnen komen aan individuele wensen van individuele klanten. Productindividualisatie zien we nu al in meerdere sectoren: mobiele telefonie, computers, auto s, vrachtwagens, verzekeringen, informatieverstrekking enzovoort. In veel industrieën zijn productindividualisatie en massaindividualisatie (technieken waarmee maximale productindividualisatie gekoppeld kan worden aan de laagst mogelijke kosten) belangrijke concurrentievoordelen die snel concurrentievoorwaarden zullen worden. Productindividualisatie is gebruikelijk in B2B-markten: producten en diensten worden meestal (geheel) op maat van de klant gemaakt. De uitdaging van productindividualisatie speelt vooral in B2C-markten: hoe slagen we erin om tegelijkertijd aan uiteenlopende wensen van honderden, duizenden klanten tegemoet te komen? In veel gevallen vinden we de oplossing door toepassing van het beginsel van modulariteit (dat we dankzij Lego allemaal kennen). Bij modulariteit worden producten (of diensten, of processen) opgebouwd met behulp van bouwblokken (modules) met gestandaardiseerde interfaces. Door deze standaardisatie van interfaces verkrijgen we productvariëteit door telkens weer verschillende combinaties van telkens weer andere modules. (Alle legoblokjes kunnen met elkaar worden gecombineerd om daarmee de meest verscheiden bouwsels uit te voeren.) Dit lego-principe wordt toegepast in nagenoeg alle huishoudelijke apparaten, in auto s, in computers, mobiele telefoons, verzekeringen enzovoort. 163

165 De aandacht die we besteden aan productindividualisatie mag niet de indruk wekken dat dit het enige waardevolle strategische alternatief zou zijn waarover een onderneming beschikt. Productindividualisatie moet tegenover andere alternatieven worden afgewogen, zoals marktaggregatie (waarbij marktsegmenten worden samengevoegd), het zoeken van andere klanten enzovoort. 4. Een pragmatische benadering van productindividualisatie Binnen een absoluut consequent toegepaste aanpak van productindividualisatie zal voor elke combinatie van elk product met elke individuele afnemer een eigen strategie moeten worden gedefinieerd. Dit is uiteraard een titanenwerk, zeker in een B2C-omgeving. Als tussenstap stellen we ons in de praktijk dan ook meestal tevreden met segmentering. Het definiëren van de strategische bedrijfscellen of businessunits van de onderneming beweegt zich op dit tussenniveau, waar theorie (volledige productindividualisatie) en praktijk (we kunnen geen honderden strategieën tegelijk realiseren) pragmatisch met elkaar verzoend worden. Bronnen van gepercipieerde waarde: wat bieden we de klant aan? Ondernemingen bieden aan hun klanten (markten, segmenten, individuen) bronnen van waarde en bronnen van kosten. Klanten zullen deze bronnen van waarde en bronnen van kosten percipiëren, ervaren en later evalueren. 1) Er zijn vier bronnen van gepercipieerde waarde: 1. producten en primaire diensten; 2. bijgeleverde diensten; 3. imago (en merk); 4. persoonlijke interactie met de klant. a) Producten en primaire diensten Producten verliezen hun kracht als bron van klantenwaarde. Dat is het onvermijdelijke gevolg van de concurrentiestrijd die het steeds moeilijker maakt om zich met producten of primaire diensten te onderscheiden van concurrenten. Zo wordt het bijvoorbeeld steeds moeilijker om auto s van de verschillende constructeurs van elkaar te onderscheiden. Dit geldt ook voor de primaire diensten van dienstenondernemingen. Primaire diensten zijn die diensten die de kern vormen van de dienstverlening. Ze zijn het antwoord dat de dienstenonderneming geeft op de vraag: what business are we in? Dienstenonderneming Primaire diensten Bank Verzekering Opleidingsinstituut Leasingmaatschappij Sociaal secretariaat Interimkantoor Auditfirma Uitvoering van betalingsverkeer Dekking van risico s Beschikbaar stellen van kennis Beschikbaar stellen van auto s Loonberekeningen Leveren van tijdelijke arbeidskrachten Waarmerken van jaarrekeningen 164

166 b) Bijgeleverde diensten De uitbater van de ondergrondse zeeparking in Oostende, VINCI PARK, biedt zijn klanten niet alleen parkingruimte. Hij biedt daarnaast: een gratis groen telefoonnummer voor informatie over de toestand op de wegen, gratis paraplu s bij slecht weer, gratis (goed onderhouden) fietsen bij goed weer, hulp bij het dragen van de pakjes na het winkelen. Deze bijgeleverde diensten maken parkeren bij Vinci Park extra aantrekkelijk, maar zij zijn niet alleen voor de klant interessant. Ze zorgen er ook voor dat de auto langer in de parkeergarage blijft. Daar worden dus beide partijen beter van. Voor vrijwel alle ondernemingen winnen bijgeleverde diensten aan belang. Voor industriële ondernemingen en handelsondernemingen is het begrip bijgeleverde diensten duidelijk: het zijn de bij het product bijgeleverde diensten zoals advies over gebruik van het product zelf of van complementaire producten, helpdesks in het kader van de service, verlengde of uitgebreide garantiebepalingen enzovoort. Dienstenonderneming Bijgeleverde diensten Bank Verzekeringen Opleidingsinstituut Leasingmaatschappij Sociaal secretariaat Interimkantoor Auditfirma Kasplanning Herstellen van opgelopen schade Uitwerken van geïndividualiseerde opleidingsplannen Reisbijstand Vergelijkende studies over loonkosten in diverse sectoren Planning van langetermijnpersoneelsbehoeften Vergelijkend sectoronderzoek inzake rentabiliteit c) Imago, merk en reputatie als bronnen van waarde In steeds meer sectoren winnen merk en reputatie als bronnen van klantenwaarde aan belang. Het gaat hierbij om de positieve effecten van het product of dienst op het imago van de afnemer. Soms kopen mensen merkproducten om er zelf een beter imago aan over te houden. Status en sociale druk zijn hier belangrijke triggers. d) Persoonlijke interactie Ook de persoonlijke interactie tussen aanbieders en klanten wint aan belang. Ondernemingen die in het verleden systematisch de persoonlijke interactie met klanten hebben afgebouwd (zoals veel banken hebben gedaan en blijven doen) ondervinden daarvan nu de negatieve gevolgen: klanten worden ontrouw, gaan shoppen, zetten de prijzen onder druk. De mogelijkheid tot het uitbouwen van persoonlijke interacties met klanten is traditioneel een van de grote concurrentievoordelen van de kleinere, familiale onderneming. Hedendaagse technologie brengt het uitbouwen van persoonlijke interacties met bijzonder grote groepen van klanten nu ook in het bereik van de grote(re) onderneming. Het uitbouwen van gepersonaliseerde relaties met een grote groep klanten heet Customer Relationship Management. Deze term is in de praktijk al vele jaren ingeburgerd en er wordt nogal eens 165

167 met een scheef oog naar gekeken! Nochtans is het, indien goed uitgevoerd, een concurrentievoordeel. De mogelijkheden van sociale media zijn hier van onschatbare waarde. In steeds meer industrieën worden deze elementen samengevoegd tot wat de beleveniseconomie genoemd wordt (Pine & Gilmore, 2011) Beleving Ondernemingen kunnen in hun interactie met de klant veel verder gaan dan alleen maar het aanbieden van producten en diensten, bekleed met een bepaald merk en binnen een interactieen communicatiepatroon dat beantwoordt aan wat de klant daarvan specifiek verwacht. Ondernemingen kunnen ook beleving creëren voor hun klanten. Een beleving is een gebeurtenis waarbij een persoon actief en emotioneel betrokken is en die waarde en betekenis heeft voor het individu. De waarde toevoeging zit in de persoon zelf, de gewaarwording is het eigenlijke product. Bekende voorbeelden van beleving zijn koffiedrinken op het San Marcoplein (zevenenhalve euro per kopje, minstens, en dan nog een beetje afhankelijk van welk deuntje de violist ten beste geeft), alles wat zich afspeelt in de amusementsindustrie, Leffe-cafés waar we niet alleen naartoe gaan voor het bier, maar voor alles wat eromheen hangt, het Ge maakt wat mee in een Jupiler-café, de Hard Rock-cafés waar we zeker niet moeten zijn voor een fijne maaltijd en een uitgelezen wijnkaart, maar wel voor de sfeer (en het T-shirt dat we aan de rest van de wereld kunnen laten zien), bijna alles wat Apple op de markt heeft gebracht en de wijze waarop dit is gebeurd. Ook Bongobon gaat dezelfde toer op. 2) Bronnen van gepercipieerde kosten Naast de vier bronnen van waarde zijn er ook vier bronnen van kosten voor de klanten. Alhoewel kopers niet altijd bewust deze rationele afwegingen maken, vormen zij toch een niet te onderschatten factor in de koopbeslissing: 1. Financiële kosten: wat de klant voor de producten en diensten moet betalen (niet alleen bij de aankoop, maar gedurende de hele levensduur van het product en ook aan het einde van de levenscyclus van het product als de klant zich van het product moet ontdoen). 2. De tijd die klanten moeten besteden aan het vinden, in gebruik stellen, beheersen, gebruiken en zich ontdoen van het product. 3. De energie die de klant moet besteden aan het vinden, in gebruik stellen, beheersen, gebruiken en zich ontdoen van het product. 4. De psychologische kosten die met het gebruik van het product gepaard gaan en die verwijzen naar de onzekerheden over gebruiksgemak, levensduur, milieuvervuilende effecten, veiligheid van betaling, schending van privacy enzovoort. De bronnen van gepercipieerde kosten zijn dus ruimer dan wat de klant voor het product zal moeten betalen. Wie veel tijd en energie moet besteden aan het vinden en in gebruik stellen van producten en wie daarbij veel onzekerheid ervaart, zal zeker geneigd zijn om meer prijsdruk uit te oefenen. Hier wijzen we nog eens op het belang van merken. Merken creëren niet alleen waarde. Merken reduceren ook in belangrijke mate tijd-, energie- en psychologische kosten. Dat is dan ook een belangrijke reden waarom we bereid zijn om (veel) meer te betalen voor merkproducten. Wie een merkproduct koopt, weet wat hij koopt en schaft zich in zijn 166

168 perceptie een vertrouwd product aan dat hij niet meer hoeft uit te proberen. Bovendien verkleinen we door de preferentie voor een merk onze keuzemogelijkheden en dat kan als klant een betekenisvolle tijd- en energiebesparing zijn. Het overzicht van de bronnen van waarde en van de bronnen van kosten toont hoe ondernemingen kunnen ontsnappen aan prijsdruk. Er zijn drie mogelijkheden: het creëren (en laten percipiëren) van meer klantenwaarde, of het reduceren van de niet-financiële kosten, of beide. Meer klantenwaarde zal in de regel betekenen dat de klant bereid is meer te betalen. Maar evenzeer zal de klant bereid zijn meer te betalen als gepercipieerde tijd-, energie- en psychologische kosten worden beperkt. B. Organisatiemodel (kwaliteits en procesmanagement) 4. Welke middelen zijn nodig om het businessmodel te realiseren? 5. Hoe moeten deze middelen worden gestructureerd? 6. Welke controle- en beloningsstructuren moeten waarborgen dat de middelen zich zodanig gedragen dat het businessmodel wordt gerealiseerd? Het organisatiemodel verwijst naar wat nodig is om het businessmodel in de praktijk te realiseren; het is een theorie over hoe de onderneming denkt waarde tot stand te brengen. Het organisatiemodel omvat drie elementen: 1. De middelen die zullen worden aangewend. 2. De wijze waarop de middelen zullen worden georganiseerd. 3. Het geheel van maatregelen die het management in staat stellen om te beoordelen of de middelen binnen de structuren functioneren zoals ze moeten functioneren en die het management zal gebruiken om het gepast functioneren van de middelen te waarborgen. Nagaan of de doelen werden bereikt binnen de grenzen van de strategie is één zaak. Even belangrijk is het toepassen van maatregelen die de middelen (in het bijzonder de mensen) aansporen om de strategie daadwerkelijk uit te voeren. Hier spelen remuneratiemechanismen (waaronder salaris, bonussen, incentives) en beloningsmechanismen (erkenning, het schouderklopje, promotie) een essentiële rol. Wie wil weten welke strategie een onderneming werkelijk volgt, kan zich het beste op deze mechanismen richten. Mensen zullen immers eerder geneigd zijn om het gedrag te stellen waarvoor ze worden beloond en gedrag te vermijden waarvoor ze worden bestraft. Wie een strategie volgt van klantgerichtheid, innovativiteit, flexibiliteit en professionalisme moet dus aan zijn commerciële mensen geen bonussen toekennen op basis van volume (of marge). Wie beloond wordt op volume, doet volume en zal zich niet altijd evenveel bekommeren om de mooie woorden waarmee de strategie wordt beschreven. 167

169 C. Kernprocessen van de onderneming 7. Hoe zullen (nieuwe) producten worden gecreëerd? 8. Hoe zullen producten worden gerealiseerd (via productie-, verkoop- en marketingprocessen)? 9. Hoe zal waarde naar de belanghebbenden worden gedistribueerd? 10. Hoe zal de kwaliteit van alle processen binnen de onderneming blijvend en dynamisch worden gewaarborgd door een reeks van zorgprocessen (zoals integrale kwaliteitszorg, milieuzorg en zorg voor veiligheid). Kernprocessen brengen het businessmodel en het organisatiemodel in praktijk. Er zijn vier kernprocessen: 1. Productcreatie (het definiëren, ontwerpen en ontwikkelen van producten of diensten); 2. Productrealisatie (het maken, aan de man brengen en distribueren van producten of diensten). 3. Een proces van waardedistributie leidt tot ontwikkeling van de belanghebbenden. Waardedistributieprocessen zijn alle activiteiten die de onderneming uitvoert om haar belanghebbenden te motiveren en in staat te stellen om middelen aan de onderneming beschikbaar te stellen. Zij hebben het waarborgen van de middelenvoorzieningen als belangrijkste doelstelling 4. Zorgprocessen die zorgen voor massale en grootschalige veranderingen in de strategische logica en die bijvoorbeeld betrekking hebben op integrale kwaliteitszorg, milieuzorg, veiligheidsbeleid, business process reengineering enzovoort. Tot slot gaan we de nodige actieplannen uitwerken in functie van de strategische logica. Het behelst het beantwoorden van een aantal cruciale vragen: Hoe kunnen we van de huidige situatie ( as is ) naar de wenselijke toekomst ( to be ) evolueren? Op welke manier kunnen we de strategische logica implementeren? Welke werkprogramma s en deelprojecten moeten we opstarten om de strategische logica te concretiseren? Het business- en organisatiemodel en de kernprocessen geven aan hoe we de gekozen strategische optie vorm willen geven. Dit gieten we vervolgens in een concreet actieplan. In deze stap stellen we een managementrouteplan op: wat moet er gebeuren, wanneer, door wie, met welke doelen? Het routeplan is een instrument om de bedrijfsstrategie in de organisatie te verankeren. Wat moeten we bij de evaluatie van de strategie meten? Kritische succesfactoren (KSF), kritieke prestatie-indicatoren (KPI) en targets. De sturende elementen in de ondernemingsstrategie dienen de permanente toetsstenen te zijn waaraan de ondernemingsprestaties worden afgemeten en waarmee een continue evaluatie van wat de onderneming daadwerkelijk realiseert, moet plaatsvinden. Kritische succesfactoren Een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap van de in- of externe omgeving, die een belangrijke invloed heeft op het behalen van doelstellingen en strategie van uw organisatie. Ksf'en hebben bijvoorbeeld vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid,. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor succes kan in kaart worden gebracht aan de hand van vragen als: 168

170 Welke factoren maakt de organisatie uniek? Wat is doorslaggevend voor het succes van het bedrijf? Welke factoren in de visie/missie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie? Wat zijn de kerncompetenties? Kritische Prestatie-indicatoren Met behulp van kritische prestatie-indicatoren worden ksf en meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit voor uw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatieindicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) vastgesteld. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment bent u er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling zo goedkoop mogelijk aanbieden van uw diensten om te zetten in een concrete korte termijn doel. KSF Prestatiedoelstelling KPI Streefwaarde Innovativiteit van - De eerste op de markt zijn. - Aantal nieuwe Twee nieuwe producten producten - Gezien worden als de meest innovatieve onderneming producten per jaar - Ranking van productintroducties per jaar én deze als eerste op de markt gebracht hebben Kwaliteit Erkend worden als - % stipte leveringen - 98% stipte leveringen betrouwbaar leverancier - Aantal klachten - Elke maand afnemen met X % Veiligheid 0% ongevallen/nultolerantie - Aantal ongevallen - Aantal gerapporteerde onveilige situaties - 0 ongevallen - % vermindering van ongevallen Rentabiliteit Aantrekkelijk blijven voor - Winst op omzet - % winst op omzet aandeelhouders - Winst op eigen - % winst op eigen vermogen vermogen - EBIDTA - X - Waarde van aandeel - X Projectuitvoering Betere planning % projecten met afwijkingen % afwijkingen 169

171 De 6 principes van jugaadinnovatie : het bedrijf opnieuw uitvinden. Jugaad is het vermogen om tot een slim geïmproviseerde oplossing te komen. Het heeft alles te maken met vindingrijkheid. Deze vindingrijkheid hangt samen met de jugaad-mindset, die zich manifesteert op het raakvlak van drie elementen: Bron: Jugaadinnovation.com Flexibiliteit: De weerbaarheid bij tegenslagen. Het vermogen om tegenspoed om te zetten en voor je te gebruiken. Het zich snel kunnen aanpassen aan en het anticiperen op veranderingen in de omgeving. Kerngedachten zijn hier: flexibiliteit en opportuniteit Inclusiviteit: Gericht op het vergroten van de waarde voor de consument en doelgroep. Denk aan de volgende principes: marktverbreding en intuïtie Spaarzaamheid: De creativiteit tijdens schaarste. De kundigheid om snel en met weinig middelen tot een oplossing te komen die volstaat. Frugal innovation staat voor: eenvoud en meer met minder 1 Zie een tegenslag als een opportuniteit veerkracht : bedreigingen ombuigen tot opportuniteiten door zich aan te passen, te versterken of te verbeteren. Omvormen van uitdagingen tot mogelijkheden, weten hoe beperkingen in jouw voordeel kunnen laten werken en zich aanpassen aan veranderende omstandigheden door gaandeweg oplossingen te ontwikkelen. Ontwikkelen van strategieën als antwoord op de grote tegenspoed in het verschiet : De economie geraakt binnenkort geheel verlamd als de vraag naar goederen/diensten ondanks de vele stimuleringsmaatregelen niet toeneemt zoeken naar nieuwe manieren om het schaarse kapitaal de komende decennia beter aan te wenden. Een stortvloed aan nieuwe regelgeving is in aantocht. En enorme verschuiving in de demografie : vergrijzing, de groeiende diversiteit in de werknemers en klantenbestanden, die verschillende generaties en verschillende etnische groepen bestaan. De sociale digitale revolutie nl. de impact van de sociale media. De snel toenemende schaarste aan natuurlijke bronnen. Op zoek gaan naar duurzame methoden om meer voedsel en energie te produceren met minder van de steeds duurder wordende bronnen zoals olie en water. 170

172 Felle concurrentie van de opkomende markten en de verschuiving van de productie en diensten eenheden van west naar oost. De Westerse leidinggevenden moeten leren om de tegenspoed waarmee ze te maken krijgen om te zetten in een unieke mogelijkheid om te innoveren en te groeien. Realistisch Optimisme overwegen op een pessimistische ingesteldheid : het vermogen om heel duidelijk de risico s die het voortbestaan van het bedrijf bedreigen te herkennen, maar tegelijkertijd ook het vertrouwen te blijven behouden dat het bedrijf zal overleven. Het tijdig opmerken van de tegenspoed : proactief. Niet verzetten maar op een innovatieve manier reageren door op een fundamentele manier te gaan omdenken en het bedrijfsmodel te veranderen. Durven de nieuwe problemen aan te pakken met nieuwe methoden. De meute niet volgen maar op zoek gaan naar de nog niet aangeboorde plekken in de markt, die feitelijk voor het grijpen liggen. Grenzen durven verleggen en verruimen. Een veerkrachtig organisatie opbouwen met veerkrachtige werknemers : motivatie, betrokkenheid, vertrouwen, veerkracht, hoop en optimisme. Elk manager moet ook hun werknemers op elk niveau stimuleren om te gaan omdenken en te handelen. Samenwerken met klanten, partners, leveranciers en zelfs concurrenten om nieuwe innovatieve oplossingen te ontwikkelen. 2 Doe meer met minder spaarzaamheid, creativiteit. Heel wat signalen tonen aan dat het tijdperk van soberheid in aantocht is. Een toenemend aantal spaarzame klanten. Afnemende natuurlijke bronnen. Overheidsregulering. Concurrentie van bedrijven uit de opkomende markten die goedkoper produceren. Rivaliteit van beginnende flexibele bedrijven in het Westen. Schaarste is de moeder van alle uitvindingen. Besparen in de zin van het bestaande uit te kleden is geen optie. Het opnieuw uitvinden, uittekenen, ontwerpen, van het product/dienst die beduidend meer waarde biedt maar tegelijkertijd veel minder kost dan de op dit moment beschikbare oplossingen. Een gebrek aan financiële, natuurlijke en technologische bronnen kan gecompenseerd worden door op zoek te gaan naar ingenieuze manieren om sociale netwerken en gedegen kennis over klanten aan te wenden om meer waarde tegen minder kosten te ontwikkelen en ook daadwerkelijk aan te bieden. Het aangaan van samenwerkingsverbanden met belangrijke externe spelers (leveranciers, concullega s) kunnen op een rendabele manier bedrijven aan betere ideeën helpen. Organiseren van denktanks binnen het bedrijf. De traditionele benadering van onderzoek en ontwikkeling (groter en beter) moet plaats maken voor meer doen met minder. 3 Denk en ageer op een flexibele manier aanpasbaarheid, flexibiliteit. Van fixed mindset, een gefixeerde manier van denken waarbij men gelooft dat hun kwaliteiten in steen gebeiteld zijn, waardoor zij moeten vasthouden aan beproefde oplossingen voor uitdagingen. Naar growth mindset, die uitgaat van groeimogelijkheden waarbij men gelooft dat hun kwaliteiten verder kunnen worden ontwikkeld en verbeterd als zij zich daarvoor inspannen. De enorme diversiteit, veranderlijkheid en onvoorspelbaarheid van het economisch leven in de opkomende markten vraagt om flexibiliteit. Plannen zijn gemaakt om naargelang de omstandigheden continu te worden aangepast met de nodige improvisatie van het moment. 171

173 4 Kies voor eenvoud bescheidenheid. Lean : wat de klant wenst, wordt gemaakt. Westerse bedrijven bestrijden elkaar soms met tal van nieuwe features. Jugaad streeft naar producten die goed genoeg zijn: natuurlijk moet een auto aan alle veiligheidsnormen voldoen, maar zijn alle technische hightechsnufjes ook echt nodig? Eenvoudige producten bieden 3 voordelen : Ze zijn goedkoper te maken en daarom beter betaalbaar. Ze zijn gemakkelijker te installeren en te onderhouden. Ze kunnen een groter publiek bereiken. Men moet zich richten op het maken en leveren van een praktische oplossing gericht op welomschreven klantbehoeften met een beperkte functionaliteit die goed genoeg is, zonder een duizelingwekkend aantal toeters en bellen. Jouw klant zeer goed leren kennen is de opdracht. 5 Werk ook voor de klanten die nu niet worden bereikt marktverbreding Bedrijven beperken zich tot bepaalde, voor hen lucratieve segmenten. Voor de huidige kleinere segmenten hebben ze nu momenteel veelal geen aandacht. De komende jaren kunnen deze kleine segmenten groter worden, mogelijk zelfs groter dan de huidige. En het aantal consumenten in die segmenten zal in diverse opzichten groeien : leeftijd, etniciteit en inkomen de toenemende diversiteit onder de beroepsbevolking en de consumenten en de afnemende koopkracht van de middenklasse. Geen enkel segment mag worden genegeerd. Continu moet men oog hebben voor de mogelijk opkomende markten. Door zich exclusief te richten op de belangrijkste en grote markten negeren bedrijven daardoor de lucratieve mogelijkheden in de kleinere marktsegmenten en stellen ze zich bloot aan de concurrentie door alerte starters. Tijdens het ontwikkelen van een innovatief product of dienst, dient men rekening te houden met alle segmenten in de markt teneinde niet achteraf te proberen bestaande producten of diensten om te bouwen om ze interessant te maken voor meerdere groepen. 6 Volg uw intuïtie, empathie, passie. Wanneer je naar klanten luistert, reageer je eigenlijk alleen maar op hun behoeften. Wanneer je je inleeft in hen (empathie), kun je hun behoeften voorspellen. Wanneer je oprecht van je klanten houdt, weet je (intuïtief) ze te verrassen door nieuwe producten te bieden die zij zelf niet hadden kunnen bedenken en je doet dit met volle overgave (passie). Co-creatie Onze maatschappij wordt steeds complexer en dynamischer. Nieuwe communicatiekanalen zoals blogs, facebook, twitter, etc. zorgen ervoor dat klanten steeds beter geïnformeerd worden en meer inspraak willen over producten en diensten. Deze veeleisende klanten, de economische strubbelingen en de concurrentie die alsmaar harder en zwaarder wordt, zorgen ervoor dat het voor de KMO niet meer volstaat om eenzijdige producten en diensten te ontwikkelen. Veranderingen vragen om een andere manier van kijken, denken én doen. Co-creatie biedt hiervoor een oplossing. Co-creatie is een middel om klanten, leveranciers en personeel actief te betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten.. Het vergroot de kans op succes. Het is een vorm van samenwerking, waarbij alle vernoemde deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat van dit proces, zoals een plan, advies of product. Kenmerken van co-creatie zijn dialoog, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Aan deze voorwaarden is het best voldaan in een gestructureerd maar creatief proces onder begeleiding van een coach/begeleider. 172

174 Fungeer hierbij als facilitator : is een persoon die de (rand)voorwaarden schept en onderhoudt waaronder zowel collectieve als individuele helings- en veranderingsprocessen op gang kunnen komen. De functie van facilitator wordt wel vergeleken met die van de vroedvrouw, omdat ook de bijstand van deze weliswaar een essentiële rol vervult bij het tot stand brengen van een al dan niet voorlopig eindresultaat, maar desondanks op zichzelf niet voor het concrete resultaat zelf verantwoordelijk is. Naast de benodigde intellectuele bagage en een ruime praktische ervaring in de omgang met mensen en groepsprocessen, vergt de rol van facilitator vooral een sterk ontwikkelde intuïtie en empathisch vermogen. Consument : hij verschaft consumenten een platform waarop zij via online of offline mond-tot-mond reclame hun (merk)producten, kunnen promoten en ontwikkelen. Er bestaat een mogelijkheid dat bepaalde producten door de producent verder in ontwikkeling worden genomen, geproduceerd en op de markt gebracht. De rol van de consument is hier (mede)schepper van het product. Leverancier : early supplier involvement : de leverancier wordt reeds in het ontwerpproces betrokken om vroegtijdig leverancierskennis in te brengen met als mogelijk gevolg grote kostenvermindering en vereenvoudiging van het ontwerp resp. productverbetering. Het grootste voordeel hiervan is dat de leverancier een veel beter beeld van het op te lossen probleem bij de klant heeft en weet wat de klant verwacht dat er gaat gebeuren nadat zij de oplossing hebben gekocht. Daardoor kan de leverancier doelgericht oplossingen aanbieden en, middels invloed op de eigen kosten en uitgaven, de uiteindelijke prijs zo laag mogelijk houden. Personeel : democratisch leiderschap : Kenmerken leider behoudt de leiding en biedt ruimte voor zelfstandigheid leider biedt geen oplossingen, maar zet aan tot het vinden van een oplossing leider is in staat de capaciteiten van medewerkers te laten ontwikkelen Effecten voldoening, spontaniteit en plezier ontplooiing van medewerkers duurzame cohesie in team optimale overeenstemming wordt bereikt bij afwezigheid leider blijft er bereidheid tot samenwerking Concullega : kruisbestuiving : een samenwerking tussen bedrijven kan leiden tot gemeenschappelijke voordelen. 173

175 Negen eigenschappen van de succesvolle ondernemer 1) Een succesvolle ondernemer stelt doelen De meeste succesvolle ondernemers hebben altijd al doelen gesteld. Dit deden ze vaak al vanaf de kindertijd. Zij hebben zich toen als doel gesteld om de beste te zijn in een bepaalde sport, of in een bepaald vak op school. Of als zij iets wilden hebben, en wisten dat hun ouders het zich niet konden veroorloven of het geld er niet voor over hadden, dan gingen zij dat geld zelf verdienen. Zij bereikten dit door het doen van klusjes of het uitvoeren van een bijbaantje. Op oudere leeftijd ontwikkelt deze persoon andere doelen waar hij ook weer naar toe werkt om deze te bereiken. Misschien hebben zij niet al hun doelstellingen in hun leven bereikt, maar zij wisten en weten altijd wat zij willen bereiken in het leven. Zij hebben een visie voor de toekomst en deze visie verliezen zij nooit uit het oog. Zij blijven doelen herzien en blijven nieuwe doelen stellen voor zichzelf. Voor deze succesvolle ondernemers is het onbegrijpelijk dat niet iedereen dit doet. Zij kunnen niet begrijpen dat andere mensen kunnen leven zonder bepaalde doelen na te streven. 2) Succesvolle ondernemers kennen hun sterke en zwakke punten De succesvolle zakenman of zakenvrouw kent ook zijn/haar angsten. Succesvolle ondernemers laten nooit hun ego bepalen wat zij wel of niet moeten doen. Zij weten precies wanneer zij nieuwe vaardigheden moeten leren om hun onderneming of zich zelf te verbeteren. De nieuwe vaardigheden en stappen die zij moeten nemen zijn door de technologische vooruitgang door de jaren heen flink veranderd, maar aan de instelling van de ondernemer is niets veranderd. Heb jij de instelling van een succesvolle zakenman of zakenvrouw? Om deze instelling te hebben moet jij je goed realiseren dat je nooit klaar ben met het leerproces, en je moet elke kans om jouw vaardigheden en kennis uit te breiden met open armen aannemen. 3) Een succesvolle zakenman of zakenvrouw is altijd op zoek naar nieuwe kansen Of zij nu al langer als ondernemer bezig zijn of dat zij net zijn gestart, zij weten dat er nieuwe kansen zijn die wachten op hen. Zij weten echter ook dat zij juist die kansen moeten pakken die voor hen goed gaan werken. Succesvolle ondernemers staan altijd open voor nieuwe mogelijkheden. Succesvolle zakenmensen zullen altijd mogelijkheden zien die andere mensen niet zien. Zij bekijken nieuwe kansen ook altijd objectief en stellen zichzelf altijd de volgende vragen: Is dit werkelijk zo goed als het klinkt? Is dit iets wat ik werkelijk wil gaan doen? Heb ik de benodigde vaardigheden of kan ik deze ontwikkelen? Zal dit mij helpen om mijn financiële doelstellingen te halen die ik mijzelf heb gesteld? Welke impact zal dit hebben op mijn gezin? Een andere belangrijke eigenschap van een succesvolle zakenmensen is dat ze de kansen grijpen en ervan profiteren. Zij grijpen hun kansen maar dit doen zij niet impulsief. Zij profiteren van kansen die op hun pad komen omdat ze zich later niet willen afvragen van: Wat als ik toen dat had gedaan? Ze willen niet dat zij later terugkijken in hun leven en denken: Had ik dat toen maar gedaan. 4) Succesvolle zakenmensen weten waar zij staan Ze weten alles over hun eigen onderneming maar ze willen ook graag alles weten van de concurrentie. Ze weten ook hoe goed hun eigen bedrijf zich ontwikkeld. En sinds ze doelen hebben gesteld weten ze precies waar ze nu staan t.o.v. deze financiële doelen. 174

176 5) Succesvolle mensen zijn financieel goed onderlegd Succesvolle mensen kunnen goed omgaan met begrotingen en financiën. Dit is een zeer belangrijke eigenschap. Ze zijn zich in alle fasen zeer bewust over hun financiële situatie. Hoeveel ze bezitten, hoeveel ze verschuldigd zijn, rentetarieven en verder alles wat van invloed op hen kan zijn. Ze sparen altijd voor slechtere tijden. Ze zijn zich er ook van bewust dat ze moeten investeren om geld te kunnen verdienen en ze wachten met geld uitgeven voor luxe dingen voor zichzelf totdat ze het zich kunnen veroorloven. 6) Een succesvolle zakenman of zakenvrouw wil altijd het beste Ze houden ervan om dingen op een bepaalde manier te doen. Ze hebben bepaalde normen waaraan moet worden voldaan voor hen zelf en voor hun producten of services. Als ze samenwerken met een ander bedrijf en dit bedrijf stuurt hun iets wat niet aan de normen voldoet, dan wordt het direct geretourneerd. Ze zoeken naar de beste producten en het beste vakmanschap in de prijsklasse waar ze mee werken. Ze zullen nooit half werk leveren voor een klant. Als ze beseffen dat een product niet goed is of er is iets anders niet goed gegaan, dan wordt het nog een keer gedaan of het wordt uitgelegd aan de klant zodat deze een keuze kan maken. Dit is ook de reden waarom klanten loyaal zijn aan succesvolle ondernemers en waarom zij keer op keer weer zaken blijven doen met hen. Vergeet niet dat door terugkerende klanten je succesvol in zaken kunt blijven. Je krijgt nooit een tweede kans om een eerste indruk achter te laten bij een klant. 7) Een succesvolle ondernemer heeft plezier in wat hij doet Ze vinden waarschijnlijk niet ieder aspect van hun onderneming leuk, maar ze genieten van het werk dat ze doen. Een gemeenschappelijke reden waarom ze het plezierig vinden is dat ze het doen voor hen zelf, en ze weten dat ze aan iets bouwen voor de toekomst. 8) Succesvolle zakenmensen willen best veel uren werken Zij vinden het ook niet erg om veel uren te maken omdat zij als geen ander weten dat deze tijd nodig is om vooruitgang te boeken met hun onderneming. De eigenaar heeft meerdere functies: het voeren van verkoopgesprekken, administratie, ervoor zorgen dat klanten tevreden zijn en blijven over zijn product of service. Zij moeten zich ook houden aan afspraken en deadlines. Ondanks dit alles weet een succesvolle zakenman of zakenvrouw precies wanneer er serieus gewerkt moet worden in de zaak en wanneer er tijd is om leuke dingen te doen. 9) Succesvolle ondernemers vragen om hulp van derden Een andere eigenschap die alle succesvolle ondernemers hebben is dat ze hulp inschakelen wanneer dat nodig is. Zij zoeken contact met andere professionals wanneer zij dat nodig achten. Op dit punt kiezen ze voor zekerheid i.p.v. achteraf sorry te moeten zeggen. Ze realiseren zich ook op enig moment dat ze niet alles alleen kunnen en dat ze verantwoordelijkheden moeten delegeren. Dit kunnen zij doen door externe hulp in te schakelen maar het kan ook door het aannemen van werknemers. 175

177 6 tips voor een goed veranderproject 1 Meet het draagvlak Is er wel veranderingsbereidheid in de organisatie? Als er van bij de start al weerstand is, kan je je zich afvragen of het changeproject niet aan die werkelijkheid moet worden aangepast. 2 Voer een proefproject uit Als de organisatie het toelaat, is het interessant de verandering te testen op kleine schaal. Slaat de motor aan? Is het team enthousiast en volgen de resultaten? Is de verandering werkbaar, op welke moeilijkheden botst de verandering? Op basis daarvan kan het verdere verloop van de reorganisatie eventueel worden aangepast. 3 Ga de dialoog aan Ga in gesprek met het personeel en ontwijk de lastige vragen niet. Communiceer niet alleen bij de start door het plan uit te leggen, maar sta er ook tijdens en aan het eind van de rit. Mensen hebben altijd vragen of bedenkingen bij de praktische uitwerking van een veranderingsplan. Ze voelen zich mogelijk in de steek gelaten als u niet tot in de staart ondersteuning biedt. 4 Zorg voor voldoende middelen Personeel dat veranderingen moet doorvoeren boven op het normale werk, raakt ontmoedigd. Maak de nodige middelen en mensen vrij. Installeer een team dat de verandering uitdraagt en vergemakkelijkt. 5 Bouw een feestje Een succesvolle verandering moet je absoluut vieren. Positieve verandering wordt dan in de verf gezet en mensen worden beloond voor hun inspanningen. Als er ontslagen zijn gevallen, kan het deugd doen dat het overgebleven personeel voelt dat hun werk gewaardeerd wordt. 6 Trek lessen uit het project Het is zonde van de investering als bij een verandertraject geen analyse wordt gemaakt over het verloop ervan. Het zou buitengewoon jammer zijn als je bij het volgende project op dezelfde problemen stoot of de succesfactoren vergeten bent. Investeer ook permanent in changecompetenties voor het management. 176

178 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Effectieve mensen Covey leert in De zeven eigenschappen hoe we de kwaliteit van ons werkende leven, privéleven en gezinsleven kunnen veranderen aan de hand van zeven eigenschappen. Hieronder staan de 7 eigenschappen in schema. Covey verdeelt ze in twee groepen: Overwinningen op jezelf: Eigenschap 1, 2 en 3. Overwinningen met de omgeving: Eigenschap 4, 5 en 6. Eigenschap 1: Wees proactief Proactief zijn is meer dan initiatieven nemen. Het wil zeggen dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van ónze beslissingen, niet van onze omstandigheden. We kunnen gevoelens ondergeschikt maken aan waarden. We kunnen iets teweegbrengen en zijn daar ook verantwoordelijk voor. Wat is nu het verschil tussen reactieve taal en proactieve taal? Reactieve opmerkingen zijn: Ik kan er niets aan doen. Zo ben ik nu eenmaal. Ik moet dit of dat. Als ik maar Proactieve opmerkingen zijn: Ik kan het ook anders aanpakken. Laat ik eens kijken of er alternatieven zijn. Ik bepaal zelf mijn gevoelens. Ik kan kiezen. Ik geef daaraan de voorkeur. 177

179 Reactieve mensen ontslaan zichzelf graag van elke verantwoordelijkheid. Het is natuurlijk veel veiliger om te zeggen: Ik ben niet verantwoordelijk, dan om de verantwoordelijkheid op je nemen van je daden. De gedachte, dat een probleem niet bij onszelf ligt, dát is het probleem. Als je dat denkt, dan laat je iets waar je geen invloed op hebt (iets buiten je), grip op je krijgen. De proactieve benadering staat voor een verandering van binnenuit. Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen Beginnen met het einde voor ogen wil zeggen dat je jezelf voor ogen houdt hoe je herinnerd wilt worden. Zoals je wilt dat mensen aan het einde van je leven op jou terugkijken, zo moet je nu gaan leven. Leef met een duidelijk beeld van je einddoel. Weet waar je heengaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent en je stappen kunt zetten in de juiste richting. Het is eenvoudig om jezelf te bedriegen door een drukbezet leven te leiden. Actief zijn is iets anders dan effectief zijn. Je kunt keihard werken om hoger op de maatschappelijke ladder te komen en dan aan het einde van je leven ontdekken dat de ladder tegen de verkeerde muur staat. Een van de effectiefste manieren om te beginnen met het einde voor ogen is het schrijven van een persoonlijke missie. Daarin schrijf je wie je wilt zijn en wat je wilt doen. Het gaat over de waarden en principes die daarbij horen. "Je kunt hard werken om hoger op de ladder te komen om aan het einde van je leven te ontdekken dat de ladder tegen de verkeerde muur staat." Eigenschap 3: Belangrijke zaken eerst Eigenschap 3 is het praktische resultaat van de eigenschappen 1 en 2. Je zou het zo kunnen zien: Eigenschap 1 zegt: Jij bent de schepper, jij hebt de leiding. Eigenschap 2 is de eerste schepping, in je hoofd. Eigenschap 3 is de tweede schepping, de materiële uitwerking van de eigenschappen 1 en 2. Deze eigenschap gaat over het effectief omgaan met je tijd. Dit boek beschrijft een interessante benadering van timemanagement. Eigenschap 4: Denk win-win In de menselijke interactie kun je zes vormen onderscheiden: Win-win Winnen-verliezen Verliezen-winnen Verliezen-verliezen Winnen Win-win of geen akkoord Deze eigenschap gaat over het win-win denken. Hiervoor moet je een beroep doen op de unieke menselijke kwaliteiten zelfbewustzijn, voorstellingsvermogen, geweten en onafhankelijke wil. Je moet bereid zijn van elkaar te leren, elkaar te beïnvloeden en iets voor elkaar over te hebben. Daarom kun je je deze eigenschap alleen eigen maken op basis van de principes van interpersoonlijk leiderschap. Daar zijn visie, initiatief, zekerheid, sturing, wijsheid en kracht nodig. Covey werkt hier de vijf dimensies uit, die de basis vormen voor het win-windenken. Dit laat zich moeilijk samenvatten. 178

180 Eigenschap 5: Eerst begrijpen dan begrepen worden Normaal gesproken proberen we altijd eerst begrepen te worden. De meeste mensen luisteren niet om te begrijpen, maar om een antwoord te kunnen geven. Ze zijn zelf aan het woord of bereiden zich daarop voor. Ze filteren alles door hun eigen paradigma s en lezen in het verhaal van een ander hun autobiografie. Met empathisch luisteren doelt Covey niet op actief of reflectief luisteren. Hij schrijft hierover: Dat komt in de praktijk neer op nazeggen. Dergelijke manieren van luisteren zijn technieken en hebben niets te maken met je eigen persoonlijkheid en met de onderlinge verstandhouding. Voor mensen naar wie op deze manier wordt geluisterd is dat beledigend. Met empathisch luisteren bedoelt hij het luisteren met de intentie om de ander te begrijpen. Je zoekt naar mogelijkheden om de ander écht te begrijpen. Empathisch luisteren houdt in dat je je verplaatst in de ander. Je bekijkt de wereld zoals hij hem bekijkt. Je begrijpt wat hij voelt. Eigenschap 6: Synergie Synergie is een hogere vorm van samenwerking. Wat is het precies? Dat is moeilijk uit te leggen. Bij gewoon samenwerken heb je één persoon en nog één persoon, dat is samen twee delen. Bij synergie is de interactie tussen de personen ook een deel op zich. Een bijzonder deel, dat tot mooie resultaten kan leiden. Bij synergie is één en één drie. Of acht, of honderd. Het is ongelooflijk waar creativiteit en communicatie toe kunnen leiden. In zo n situatie hebben mensen aan een half woord genoeg. Verfrissende inzichten, perspectieven, alternatieven en paradigma s passeren de revue. Er opent zich een nieuwe wereld. Synergie is in haar beste vorm de belangrijkste activiteit in ons leven. De eerste 5 eigenschappen stellen je in staat om het wonder van synergie te verwezenlijken. Eigenschap 7: Houd de zaag scherp In het bos is een boswachter aan het zagen. Hij zaagt zich suf. Hoe lang bent u al bezig? vraag je. Meer dan vijf uur, antwoordt hij. En ik ben kapot. Dit is superzwaar!. Maar waarom stopt u niet even om de zaag weer scherp te maken?, vraag je. Dan gaat het een stuk sneller. De boswachter antwoordt: Daar heb ik geen tijd voor, ik moet nog veel te veel zagen De zaag scherphouden heeft betrekking op het onderhoud en de verbetering van het beste instrument dat je hebt: jezelf. Hierbij gaat het om het onderhoud op vier dimensies: Lichamelijke vaardigheden: beweging, voeding, stressbeheersing. Spirituele vaardigheden: streven naar duidelijke waarden, toewijding, studie en meditatie. Geestelijke vaardigheden: lezen, visualiseren, plannen, schrijven. Sociaal-emotionele vaardigheden: dienstbaarheid, empathie, synergie, innerlijke zekerheid. 179

181 Visie, missie, doelstelling en strategie (voorbeeld) In 2011 hebben wij de doe-het-zelf activiteiten afgestoten om ons te focussen op twee segmenten: het groene en het industriële segment. In 2012 hebben wij de onderneming versterkt met overnames. De Kemp Groep is per 8 mei 2012 geconsolideerd. De overname van Hans van Driel is begin dit jaar afgerond. Hiermee hebben wij niet alleen een forse stap gezet op het door ons ingeslagen groeipad, maar zijn er ook activiteiten aan de onderneming toegevoegd. Deze uitbreiding maakt een overzichtelijke en logische clustering van onze activiteiten mogelijk met voldoende omvang per cluster om in de markt te acteren. Onderstaand organogram laat de nieuwe functionele structuur zien, die in 2013 zal worden ingericht. Wij zien ons op termijn uitgroeien tot een leverancier van equipment in de breedste zin des woord, in markten die onderling verband met elkaar hebben. Landschappelijk onderhoud heeft logische verbanden met de landbouw, de landbouw heeft dat met grondverzet en grondverzet heeft dat met infrastructuur. Wij willen een toonaangevende full line distributeur worden. Onze strategische plan voor de komende jaren heet dan ook: : strategy to become a major full line distributor Wij zijn ons ervan bewust dat het strategisch plan niet voor Reesink Staal lijkt te zijn gemaakt. Daar worden immers geen machines geleverd. Bij Reesink Staal ligt de komende tijd de prioriteit op het beter renderend maken van de organisatie. Pas dan heeft het zin om een volgende strategische stap te zetten. In de discussie met de directie van Safety Centre International ligt de nadruk op uitbreiding van het assortiment en diensten (goed voorbeeld is e-learning). Daarnaast kijken wij naar mogelijke vormen van samenwerking met andere partijen in de persoonlijke beschermingsmiddelenmarkt ( PBM ). Hieronder volgt een beschrijving van onze visie, missie, doelstellingen en strategie voor de jaren Visie In 2050 moeten ruim negen miljard mensen worden gevoed. Dit betekent voor gebieden waar de grond schaars is, dat de productie per hectare omhoog zal moeten. Hier zijn technologisch hoog gekwalificeerde productiemethodes en machines voor nodig. In gebieden waar de ontwikkelingen op een lager niveau liggen dan in West-Europa, zal een inhaalslag te zien zijn wat betreft de vraag naar hoogwaardige machines. Om de wereldbevolking te kunnen blijven voorzien van betaalbaar voedsel, zullen er dus meer en efficiëntere machines ten behoeve van de agrarische markt nodig zijn. Tevens zal de infrastructuur toereikend moeten zijn om te zorgen dat de juiste producten op een efficiënte wijze op de juiste plaats terecht komen. 180

182 Missie Reesink wil met haar kennis van producten en markten een onmisbare speler zijn in de distributieketen door enerzijds feedback uit de markt te vertalen naar innovatieve oplossingen voor de leveranciers/fabrikanten en anderzijds dealers/klanten bij hun activiteiten te ondersteunen. Doelstellingen De bedrijven zo inrichten dat ze in staat zijn tegen een lage kostprijs de klanten van een optimale dienstverlening te voorzien. Dit betekent: o Lean & mean o Hoog kennisniveau o Klantgericht denken Een kleine holding, die het management van de clusters prikkelt en stimuleert bij het uitvoeren van de clusterstrategie. De holding zorgt voor optimale ondersteuning en financiering teneinde de (operationele) activiteiten en de gewenste groei binnen de verschillende clusters te verwezenlijken. Cross-selling tussen bedrijven verder uitbouwen. Verhuurconcept uitrollen. Een belangrijke speler blijven en worden op het gebied van distributie van agricultural and construction equipment in de Benelux (top 3 positie). Eveneens een belangrijke positie innemen in andere landen met een groot landbouwareaal waar op het gebied van agricultural, landscape and construction equipment nog een efficiëntieslag te maken valt. Verder uitbreiden in aanpalende markten (intern transport), nieuwe marktsegment bewerken (aardappelmechanisatie, renewable energy). Binnen de industriële cluster zullen alle activiteiten en initiatieven gericht zijn op het goed renderend maken van de organisatie. Onroerend goed dat niet ten diensten staat van de onderneming wordt op termijn gedesinvesteerd. Bij onroerend goed dat wel verbonden is aan de activiteiten behoort een sale & lease-back constructie tot de mogelijkheden teneinde de financiële positie te versterken. 181

183 SWOT-analyse Sterke punten: Kennisorganisatie en kennis van markten. Trendsetter in de markt (dealerparticipatie, opschuiven in keten bij staal, aanpalende markten). Goede relatie met principalen, financieringsinstellingen, aandeelhouders en overige stakeholders. Een efficiënte onderdelendistributie en aftersales service. Verhouding vreemd vermogen/eigen vermogen. Zwakke punten: Positie in industriële cluster nog te bouwafhankelijk. Nog geen volledige benutting van cross-selling. Slechte verhandelbaarheid aandeel en daarmee niet optimaal benutten van beursnotering. Kansen: Internationaal uitrollen van activiteiten met name in opkomende markten. Groei agrarische markten. Aanpalende markten. Bedreigingen: Volatiliteit in markten. Tekort aan financieringsmogelijkheden. Tekort aan gekwalificeerde mensen. 182

184 Challenges Challenges zijn een directe vertaling van de SWOT naar de bedrijfsvoering. Ze geven aan hoe: De onderneming een sterkte gaat gebruiken om een kans te benutten. De onderneming een sterkte gaat gebruiken om een bedreiging af te wenden. De onderneming van een zwakte een sterkte wil maken om daarmee in te spelen op een kans. De onderneming een zwakte wil keren om een bedreiging af te wenden. Sterkte om kans te benutten: Door het zijn van een kennisorganisatie en het hebben van kennis van de markten kan Reesink nieuwe segmenten toevoegen, internationaal uitrollen en profiteren van de groei in agricultural and construction equipment en aanpalende markten. De goede relatie met principalen maakt internationale uitrol mogelijk en stelt Reesink in staat te profiteren van de groei in agricultural and construction equipment en aanpalende markten. Sterkte om bedreiging af te wenden: Trendsetters in de markt zijn vaker in staat de markt naar hun hand te zetten dan volgers en ze zijn daardoor minder afhankelijk van de grillen van de markt. Hierdoor worden zij minder geraakt door volatiliteit. Een goede relatie met financieringsinstellingen en aandeelhouders verhoogt de kans op financiering van de groei van de onderneming. Kennisorganisaties en organisaties die veel kennis van de markten hebben waarin zij actief zijn, kunnen in het algemeen makkelijker gekwalificeerd personeel aan zich binden. Van zwakte sterkte maken en kansen benutten: Betere benutting van de cross-selling mogelijkheden maakt de organisatie als geheel sterker en stelt de onderneming derhalve beter in staat in te spelen op de kansen in de markt. Zwakte keren om bedreiging af te wenden: Door de industriële cluster minder bouwafhankelijk te maken, wordt deze minder afhankelijk van een volatiele markt. Verbetering van de verhandelbaarheid van het aandeel, maakt het makkelijker om aandeelhouders te interesseren voor het aandeel. Dit maakt vervolgens financiering door middel van een aandelenuitgifte eenvoudiger. 183

185 Strategie De strategie is gericht op het behalen van de geschetste doelstellingen via autonome groei en groei door acquisities. Ofwel de weg van A naar B. Aanpassing van de functionele organisatiestructuur doorvoeren. De organisatie wordt opgebouwd uit samenhangende clusters. Deze opbouw maakt het beter mogelijk om invulling te geven aan diverse eerder beschreven doelstellingen. Het bieden van mogelijkheden aan de medewerkers tot het volgen van opleidingen. Een goede aftersales service met een efficiënte onderdelendistributie zorgt voor snelle levering van gewenste onderdelen. Om dit goed te meten worden prestatie-indicatoren geformuleerd. Reesink geeft invulling aan klantgericht denken door onder andere het organiseren van dealerdagen, het hebben van trainingscentra en het beschikbaar hebben van onderdelen. Om de klanttevredenheid te meten worden prestatie-indicatoren geformuleerd. Door de acquisitie van de Kemp Groep bestaan er nog meer mogelijkheden tot crossselling. Het optimaal benutten van de kansen op dit gebied, is de komende jaren een van de prioriteiten. Het verhuurconcept biedt klanten diverse voordelen. Ze hoeven geen kapitaalintensieve investering te doen, de huurperiodes zijn flexibel en de klanten hebben toegang tot high-end equipment. Voor Reesink betekent de verhuur behoud van de klant (met de kans dat deze in een later stadium alsnog tot aanschaf van nieuw materiaal overgaat). Ander voordeel is het hogere rendement op de verhuuractiviteit ten opzichte van de andere activiteiten. Verder uitrollen van het verhuurconcept zal de komende jaren plaatsvinden. Om haar positie in de markt te kunnen behouden dan wel te versterken, zowel in reeds bestaande markten als in nieuwe markten, ontplooit Reesink de volgende initiatieven: o Inzet van financieringsvormen (vendor lease voor de eindgebruiker, stock financieringsprogramma s voor de dealers). o Het aanboren van nieuwe segmenten. o Dealerparticipaties in full line dealers. Groei door acquisitie zal vooral gericht zijn op opkomende en aanpalende markten. Ook kan in nieuwe segmenten worden geacquireerd. Om de activiteiten in het industriële segment goed renderend te maken zal binnen de staalactiviteiten de prioriteit liggen op een verdere transitie van bouwgericht naar industriegericht. Een uitbreiding van het assortiment met non-ferro producten behoort eveneens tot de mogelijkheden. Bij Safety Centre International zal gewerkt worden aan de verkleining van de afhankelijkheid van veiligheidsschoenen door assortimentsuitbreiding. Het PBMprogramma inclusief E-learning wordt verder uitgebreid. In lijn met de doelstellingen op het gebied van onroerend goed zal dan ook op den duur afscheid worden genomen van het pand aan de Ecofactorij te Apeldoorn. 184

186 Tot slot : De elevator pitch (mijn liftverhaal) De elevator pitch is een betoog van zo n zestig seconden waarin jij jezelf of een idee verkoopt. Om hier een goed samenhangend geheel van te maken is het noodzakelijk om dit goed voor te bereiden. De elevator pitch heeft zijn naam te danken aan de korte tijd die je hebt om je verhaal te doen. Deze tijdsduur stemt ongeveer overeen met de tijd die het duurt om in New York met de lift te gaan. Soms hebben ondernemers een goed idee of product, maar niet het geld om dit idee of product daadwerkelijk te verwezenlijken. Investeerders daarentegen hebben wel geld, maar niet de tijd om naar een lang verhaal te luisteren. De oplossing is een kort maar krachtige presentatie die gegeven kan worden in de duur van een ritje in de lift. Voordat de liftdeuren openen (30 60 seconden) moet het verhaal af zijn en de kernboodschap duidelijk zijn, de zogenoemde elevator pitch. Kenmerken van een goede pitch Welke elementen mogen er straks zeker niet ontbreken in jouw elevator pitch? Zorg er in ieder geval voor dat je in jouw presentatie vertelt wie jij bent, wat voor onderneming je bent gestart (of gaat beginnen), op welke doelgroep jij je richt, welke behoefte jij met jouw product of dienst vervult én waarom deze oplossing goed werkt. Hieronder vind je nog 7 aanvullende tips om van jouw elevator pitch een geloofwaardig verkoopverhaal te maken: 1. Een prikkelende opening Bij een professionele presentatie trek je in de eerste paar seconden de aandacht van je publiek - of niet. Datzelfde gegeven is van toepassing op de elevator pitch. Omdat je geen tijd hebt om eerst over koetjes en kalfjes te beginnen, doe je er verstandig aan om direct de aandacht te trekken met een sprankelende binnenkomer. Zorg voor een prikkelende openingszin waarin je aangeeft een probleem te willen oplossen of een behoefte in te vullen. Daardoor trek je de aandacht van jouw toehoorder. Je kunt de openingszin ook omvormen tot een vraag waarbij je naar een probleem of een behoefte verwijst. 2. Kort van stof We herhalen het nog maar een keer: met 60 seconden op de klok die in rap tempo wegtikken, kun je het je simpelweg niet permitteren om lang van stof te zijn. Wees in jouw presentatie dus zo veel mogelijk to-the-point en neem het advies van Erik Kessels, een van de bekendste reclamemakers van Nederland, ter harte: "Als het te lang duurt om uit te leggen, is het geen goed idee." 185

187 3. Een pitch op maat De mensen die je gaat benaderen met jouw elevator pitch, zullen lang niet altijd behoefte hebben aan hetzelfde verhaal. Het maakt nogal verschil of je jouw plannen uit de doeken doet bij een investeerder of toekomstig zakenpartner. Zorg er dus voor dat je te allen tijde concreet kunt ingaan op de specifieke behoeften van de gesprekspartner. Kortom: wees in staat om jouw pitch aan te passen aan de gesprekssituatie en de doelgroep. 4. Een luisterend oor Als het om pitchen gaat, is het belangrijk om naast jouw eigen presentatie ook goed te luisteren. Door ook je gesprekspartner te laten praten, voel je namelijk sneller aan waaraan hij of zij behoefte heeft en hoe jij hier met jouw product of dienst mogelijk op kunt inspelen. Stel bijvoorbeeld vragen als: 'Herkent u deze ontwikkeling in de markt?' of 'Klopt het dat u op zoek bent naar een nieuwe freelance projectmanager/consultant/etc. met ervaring in [vul hier jouw specialisme in]?' Als de prospect hierop een bevestigend antwoord geeft, kun je verder ingaan op de mogelijkheden van jouw product of dienst. 5. Geloof in jezelf Als jij jouw verkoopverhaal al niet overtuigend kunt brengen, hoe moeten anderen daar dan in geloven? Durf zelfverzekerd jouw verhaal te doen en probeer ook uit te stralen dat je passie hebt voor jouw vak. Een elevator pitch is niet het moment om (te) bescheiden over te komen. 6. Stilte Over het algemeen zijn mensen geneigd stiltes snel op te vullen. En menig presentator houdt het tempo er stevig in. Toch zijn stiltes krachtige momenten. Bij presenteren is stilte altijd raak, vanaf het eerste moment. Stil zijn, totdat je publiek stil is. Stil zijn tussen je zinnen. Stil zijn om de spanning op te voeren. Stil zijn om te luisteren. Stil zijn als contrast met je woorden. Zonder contrast is er niets te horen of te zien. Zonder stilte is er niets te horen of te ontdekken. Stil zijn om de juiste woorden te vinden. Stil zijn om je emotie te delen. De stilte is cruciaal in je presentatie. 7. Het slotargument Een sterk slotargument geven is lastiger dan het lijkt, zeker als je bedenkt dat juist deze laatste zin het meest bij je gesprekspartner zal blijven hangen. Probeer in ieder geval te benadrukken waarom jij de partij bent naar wie de prospect in kwestie op zoek is. Vraag tot slot of je jouw argumenten, beloftes of voorbeelden mag staven door nogmaals contact met deze persoon op te nemen. Het ergste wat je kan gebeuren, is dat hij of zij weigert, maar anders loop je toch maar mooi weg met een visitekaartje of een connectie en heb je de pitch in ieder geval niet voor niets gehouden. Bovendien kan nou net dat ene visitekaartje uitgroeien tot een vruchtbare klantrelatie met deze nieuwe prospect. Door je pitch af te sluiten met een vraag zorg je ervoor dat er geen abrupt einde ontstaat na het verhaal. Je geeft de recruiter de uitgelezen mogelijkheid om direct in te haken op je verhaal, waardoor hij zelf ook de kans heeft om dieper in te gaan op de informatie die jij zojuist hebt verteld. 186

188 De inhoud van je elevator pitch De volgende onderwerpen maken deel uit van je pitch. Wie ben je? (in elk geval je naam, dat luistert wat makkelijker) Wat zoek je?(zoek je geld, ervaring, toegang tot een netwerk, leads, klanten, een beroemde naam?) Wat doe je : o Het probleem waar jij jouw oplossing voor hebt ( het probleem waar jouw klant een oplossing voor zoekt). o De oplossing die je daarvoor hebt (jouw dienst of jouw product) Wie zijn je klanten, wat is je markt? Wie help je met jouw oplossing (voor wie is mijn dienst of product bedoeld) Waarom koopt men bij jou? De opbrengst van jouw oplossing (de meerwaarde van jouw product voor jouw klant) Hoe ziet je perfecte klant er uit? Hoe bereik je je klanten? (welke marketing- en sales kanalen wil je hanteren) De volgende onderwerpen kun je eventueel aan jouw pitch toevoegen. Wat kost je product/dienst en wat brengt het op? Hoe ziet je financiering er uit? Wat is de financiële prognose voor de eerste 1-3 jaar? Wie zijn je concurrenten? (let op: zonder concurrenten, geen markt. Er is altijd directe of indirecte concurrentie, hoe uniek of nieuw je product ook is) Hoe ziet je team er uit? (vullen de competenties elkaar aan, of mis je er juist een paar) Welke successen heb je al behaald? (laat zien welke weg je al hebt afgelegd) Wat is er misgegaan, wat heb je daarvan geleerd? Waarom moet de financier met jou in zee gaan? Hoe zie je jouw bedrijf in de toekomst en formuleer een aantal doelstellingen. Welke stappen ga je ondernemen om jouw doelstellingen te bereiken. Het mag duidelijk zijn dat je in een heel korte pitch niet al die aspecten kunt behandelen. Kies de belangrijkste en vertel daarover. 187

189 Bijlage 1 : Financiering van uw onderneming via crowdfunding Crowdfunding, wat letterlijk financiering door de menigte betekent, is een collectieve financieringswijze waarbij meerdere investeerders een specifiek privéproject kunnen financieren of ondersteunen, hoofdzakelijk via een geautomatiseerd internetplatform en sociale netwerken. Crowdfunding is dan ook een middel om het grote publiek de mogelijkheid te bieden een idee of project dat hen aanstaat, collectief financieel te ondersteunen. Enkele typische kenmerken van crowdfunding : de projecten kunnen van eender welke aard zijn : commercieel, sociaal, cultureel de financiering of de steun kan bijvoorbeeld de vorm aannemen van een investering in risicokapitaal, leningen of giften (in dit laatste geval spreekt men van mecenaat) de bedragen waarnaar men op zoek is, zijn doorgaans beperkt : van enkele honderden tot enkele tienduizenden euro de minimumbedragen per investeerder zijn beperkt, en soms erg beperkt deze investeerders zijn a priori hoofdzakelijk of uitsluitend particulieren (natuurlijke personen) de voorgestelde projecten zitten doorgaans in de opstartfase en hebben dus een potentieel hoog risiconiveau om de investeerders te kunnen interesseren, moeten de projecten zich, afhankelijk van hun aard, onderscheiden door aspecten zoals innovatie (in de ruime betekenis van het woord), differentiatie, originaliteit, meerwaarde, creativiteit Voor de investering in vennootschappen via risicokapitaal kan crowdfunding een interessante oplossing bieden, met name voor projecten: die geen aanzienlijk extra kapitaal nodig hebben (behoefte beperkt tot enkele duizenden of tienduizenden euro) die ondanks hun belangrijkheid onvoldoende vernieuwende kenmerken of een onvoldoende hoog groeipotentieel vertonen om de Business Angels te kunnen interesseren waarbij de projectdrager niet op zoek is naar een of meer co-investeerders die tussenkomen in een groot percentage van het bedrijfskapitaal en willen of kunnen helpen bij het beheer van de onderneming Het gaat hier dus wel degelijk om een aanvullende en/of alternatieve oplossing voor de andere bestaande financieringsbronnen, of het nu gaat om Business Angels, een eigen inbreng van de ondernemer of bankkredieten. Wereldwijd bestaan er heel wat platformen van dit type, die zich richten op verschillende sectoren of nichemarkten. Enkele (van de vele) voorbeelden zijn onder andere: Microplace (solidaire microfinanciering), Myfashiononline (mode), Aka Music (muziek), Sandawe (strips), enzovoort. Hoe gaat dit concreet in zijn werk? er wordt een crowdfunding -platform, algemeen of gericht op een specifieke nichemarkt, ontwikkeld en ter beschikking gesteld van het publiek de projectdragers die overeenstemmen met de kenmerken van het platform en geïnteresseerd zijn in dit soort oplossing, stellen hun project voor en geven hun behoeften aan (optioneel) De beheerders van het platform analyseren en sorteren de ingediende projecten de (geselecteerde) projecten worden voorgesteld aan het publiek, nog steeds via het platform 188

190 mogelijke investeerders die wel iets zien in een project, financieren het voor het gewenste bedrag, rekening houdend met de precieze modaliteiten met betrekking tot het platform en het geselecteerde project Enkele specifieke aandachtspunten met betrekking tot de crowdfunding -platformen : legale (waaronder vertrouwelijkheid en verantwoordelijkheden) en reglementaire aspecten de werking en automatisering van het platform, zowel stroomopwaarts: ontvangst en presentatie van de projecten, als stroomafwaarts: clearing (afwikkeling) van de verkregen financieringen de aspecten marketing & communicatie, met name wat betreft de zichtbaarheid en het ontwerp van het platform De kwaliteit van de voorgelegde projecten en het tempo waaraan deze vernieuwd worden Op welk platform kan je terecht in België :

191 Bijlage 2 : WinWin Lening Wat houdt deze maatregel in Met de Winwinlening wil de Vlaamse overheid particulieren fiscaal aanmoedigen om geldmiddelen ter beschikking te stellen aan kleine en middelgrote ondernemingen. Wie als vriend, familielid of kennis gedurende een looptijd van 8 jaar tot leent aan een Vlaams bedrijf, krijgt hierop jaarlijks een belastingvermindering, gekoppeld aan een eventuele fiscale recuperatie indien de kredietnemer het bedrag niet kan terugbetalen. Een kredietnemer kan zo tot een bedrag van Winwinleningen aangaan met een maximum van per kredietgever. Wie komt in aanmerking Als kredietnemer Deze maatregel richt zich enkel tot kmo s die voldoen aan volgende definitie: met minder dan 250 werknemers; waarvan ofwel de jaaromzet niet hoger is dan 50 miljoen, ofwel het balanstotaal niet hoger is dan 43 miljoen; die voldoet aan een vastgelegd zelfstandigheidscriterium (niet meer dan 25% van het kapitaal of de stemrechten mogen in het bezit zijn van één of meerdere grote ondernemingen). Bij de toepassing van deze criteria wordt rekening gehouden met eventuele partner- en verbonden ondernemingen van het betrokken bedrijf. Hierdoor zullen gegevens van gelieerde bedrijven opgeteld moeten worden. Een onderneming die één van deze criteria overschrijdt, wordt beschouwd als grote onderneming. De voornaamste exploitatiezetel dient in Vlaanderen gelegen te zijn. Als kredietgever Op de datum waarop de Winwinlening gesloten wordt, moet de kredietgever voldoen aan de volgende voorwaarden: moet een natuurlijk persoon zijn die deze lening afsluit buiten het kader van zijn handels- of beroepsactiviteiten; deze natuurlijke persoon moet in het Vlaamse Gewest zijn gevestigd; mag geen werknemer zijn van de kredietnemer; als de kredietnemer een zelfstandige is, dan mag de kredietgever niet de echtgenoot of de wettelijk samenwonende partner van de kredietnemer zijn; als de kredietnemer een rechtspersoon is, kan de kredietgever geen aandeelhouder zijn van die rechtspersoon, noch benoemd zijn of optreden als bestuurder, zaakvoerder of een vergelijkbaar mandaat binnen die rechtspersoon. Evenmin mag de echtgenoot of de wettelijk samenwonende partner van de kredietgever aandeelhouder zijn of benoemd zijn of optreden als zaakvoerder, bestuurder of een vergelijkbaar mandaat binnen die rechtspersoon. Gedurende de hele looptijd van de Winwinlening mag de kredietgever geen kredietnemer zijn bij een andere Winwinlening. Bedrag van het fiscaal voordeel voor de kredietgever Het fiscaal voordeel voor de kredietgever bestaat uit: enerzijds een jaarlijkse belastingvermindering voor de hele looptijd van de lening: o Als berekeningsbasis wordt genomen het rekenkundig gemiddelde van alle uitgeleende bedragen op 1 januari en op 31 december van het belastbare tijdperk, met een maximum van per belastingplichtige; 190

192 o De belastingvermindering bedraagt 2,5% van de berekeningsbasis (wat neerkomt op een maximum van per jaar). en anderzijds de mogelijkheid tot een eenmalige belastingvermindering ingeval een gedeelte van de Winwinlening niet wordt terugbetaald. Deze belastingvermindering bedraagt 30% van de hoofdsom van de lening die definitief is verloren gegaan (bijvoorbeeld bij faillissement, ontbinding, vereffening, ). Voorwaarden De belangrijkste eigenschappen zijn: het is een achtergestelde lening, zowel ten aanzien van bestaande als van toekomstige schulden; met een looptijd van 8 jaar. De kredietgever en kredietnemer kunnen kiezen uit volgende aflossingsmogelijkheden: o terugbetaling in één keer na 8 jaar; o maandelijkse, driemaandelijkse, zesmaandelijkse of jaarlijkse aflossingen; een eenmalige vervroegde terugbetaling van het openstaande saldo is eveneens mogelijk. het totale bedrag dat in hoofde van de kredietgever in het kader van één of meer Winwinleningen aan één of meer kredietnemers uitgeleend wordt, kan ten hoogste bedragen; het totale bedrag, in hoofdsom, dat één kredietnemer in het kader van één of meer Winwinleningen kan ontlenen van kredietgevers bedraagt ten hoogste ; de interesten moeten betaald worden op de overeengekomen vervaldagen en worden berekend door het bedrag van de lening te vermenigvuldigen met de rentevoet die is vastgelegd in de akte. Deze rentevoet mag niet hoger zijn dan de wettelijke rentevoet die van kracht is op de datum waarop de Winwinlening gesloten wordt, en mag niet lager zijn dan de helft van dezelfde wettelijke rentevoet. In 2013 bedraagt deze rentevoet 2,75 %. Aanvraagprocedure De Winwinlening moet worden vastgesteld in een (onderhandse of notariële) akte, opgesteld aan de hand van een akte en aflossingstabel die beschikbaar zijn op de website De akte en aflossingstabel moeten in 3 exemplaren worden opgesteld, waarvan één bestemd is voor elke partij, en één ondertekend origineel moet worden bezorgd aan Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV). Binnen 3 maanden nadat de Winwinlening gesloten is, bezorgt de kredietgever één van de originele exemplaren van de ondertekende akte en aflossingstabel aan PMV, die op zijn beurt binnen de maand na ontvangst van deze akte nagaat of aan alle voorwaarden is voldaan. Indien dit zo is gaat PMV over tot registratie van de akte. De registratie bestaat uit het toekennen van een nummer aan de Winwinlening en het opnemen van de lening in een register. Binnen een week na registratie van de akte zal PMV de kredietgever schriftelijk op de hoogte brengen van de registratie. Contact informatie PMV Winwinlening Oude Graanmarkt Brussel T F winwinlening@pmv.eu 191

193 Bijlage 3 : Inhoudingsplicht voor RSZ en fiscale schulden bij onderaannemers In de bouwsector bestaat een inhoudingsplicht voor onderaannemers die RSZ-schulden of fiscale schulden hebben. Sinds 1 januari 2008 speelt het geen rol meer of de (onder)aannemer al dan niet geregistreerd is. Bij de betaling van (een gedeelte van) de werken moet u steeds nagaan of de (onder)aannemer op dat ogenblik sociale of fiscale schulden heeft. We stellen vast dat er nog veel onduidelijkheid bestaat over deze verplichting, zowel over de manier waarop deze moet toegepast worden als over de onderaannemers waarvoor deze verplichting geldt. Het niet verrichten van deze inhouding kan voor uw onderneming zeer vervelende financiële gevolgen hebben. De inhoudingsplicht voor de RSZ wordt geregeld in artikel 30bis van de wet van 27/06/1969 (gewijzigd in 2007). De inhoudingsplicht voor fiscale schulden wordt geregeld in artikel 402 en 403 van het WIB (Wetboek van de inkomstenbelastingen). Voor wie geldt de inhoudingsplicht? Iedereen die door een onderaannemer werken laat uitvoeren die betrekking hebben op het bouwen, verbouwen, afwerken, inrichten, herstellen, onderhouden, reinigen en afbreken van een onroerend goed. Natuurlijke personen die enkel voor privédoeleinden handelen vallen niet onder de inhoudingsplicht. Let op: Het gaat niet enkel om de traditionele bouwaannemers, ook schoonmaak- en onderhoudsfirma s vallen onder de inhoudingsplicht. Vanaf 1 september 2013 vallen ook bewakingsfirma s (PC ) onder deze regelgeving. Hieronder vindt u een lijst met activiteiten die onder de inhoudingsplicht vallen: - Waterbouwkundige werken, zee- en stroomwerken - Grondwerken - Slopingswerken - Metsel- en betonwerken - Leggen van kabels en diverse leidingen - Voegwerken - Timmer- en schrijnwerk en metalen schrijnwerk - Dakbedekken en isolatie tegen vochtigheid - Thermische en/of geluidsisolatie - Plaatsing van prefabelementen - Plaatsen van houten voorwerpen of producten - Glaswerken - Stukadoorswerken - Werken die verband houden met het schilderen, stofferen en behangen - Restauratiewerken - Steen- en marmerwerken - Muur- en grondbekledingswerken (met uitzondering van hout) - Sanitaire installaties, centrale verwarming, loodgieters- en zinkwerk, aanleg van buizen en leidingen - Installatie van steigers - Metaalconstructies en metalen kunstwerken - Werken aan wegen - Bouw van niet-metalen kunstwerken - Spoorlijnwerken - Elektrotechnische werken - Aanleg en onderhoud van diverse terreinen - Landbouwwerken - Schoonmaak- en onderhoudswerken - Speciale Installaties - Bewaking- en toezichtsdiensten 192

194 Wat houdt de inhoudingsplicht in? Indien op het ogenblik van de betaling van een factuur uw onderaannemer schulden heeft bij de RSZ moet u 35% van het factuurbedrag excl. btw inhouden en doorsturen aan de RSZ (IBAN: BE ; BIC: PCHQBEBB) Indien op het ogenblik van de betaling van een factuur uw onderaannemer fiscale schulden heeft, moet u 15% van het bedrag van de factuur (excl. btw) inhouden en dit bedrag doorstorten aan de FOD Financiën, Ontvangkantoor Brussel 3 en bijzondere inningen (IBAN: BE ; BIC: PCHQBEBB). Voorziene sancties Indien u de verplichte inhouding voor de RSZ niet verricht, moet u aan de RSZ niet alleen het verschuldigde bedrag maar daarbovenop hetzelfde bedrag als boete betalen. Ook voor de verplichte inhouding voor fiscale schulden geldt dat u naast het verschuldigde bedrag, hetzelfde bedrag als boete dient te betalen. Hoe weet u of een inhouding nodig is? Op de website vindt u een online tool om na te gaan of een aannemer onder deze regelgeving valt en of u de inhouding al dan niet moet doen. Kies op de website: Aannemers onroerend goed-inhoudsplicht (artikel 30bis) Consulteren inhoudingsplicht sociale zekerheid Consulteren inhoudingsplicht FOD financiën De RSZ en de FOD Financiën ontwikkelen een geïntegreerde tool om deze opzoekingen te vergemakkelijken. Op dit ogenblik moet u nog in beide consultatietools de status van uw onderaannemer/leverancier controleren. U kan met het ondernemingsnummer of RSZ nummer nagaan of u de inhouding moet verrichten. Indien u het ondernemingsnummer niet kent kan u dat opzoeken via de website van de kruispuntbank: - Klik op Public Search KBO en kies Zoeken volgens zoekwoord. De consultatie voor RSZ geeft drie mogelijke resultaten weer: - Geen gegevens er dient geen inhouding te gebeuren - Toestand sociale zekerheid OK De opgezochte onderneming is niet onderhevig aan inhoudingsplicht. De onlinedienst geeft eveneens weer tot wanneer deze beslissing geldig is. - Inhoudingsplicht u moet de 35% inhouding verrichten. U kan rechtstreeks vanuit de toepassing de betaling voorbereiden, meer info hierover: De consultatie voor de FOD financiën geeft drie mogelijke resultaten weer: - Onderneming is niet opgenomen als hebbend activiteiten in de bouwsector. er dient geen inhouding te gebeuren De gevraagde inlichtingen hebben betrekking op een onderneming die niet opgenomen werd als hebbende activiteiten in de bouwsector. Indien de verrichte werken onder het toepassingsgebied van de wet vallen (zie hiervoor 'Bericht aan de opdrachtgevers en aannemers'), moet u aan uw aannemer (of aan uw medecontractant) een attest vragen waaruit het bedrag van zijn schuld blijkt. - Onderneming is niet gekend: u moet, voor zover de werkzaamheden door de wet beoogde onroerende werkzaamheden zijn, te handelen alsof er wel degelijk inhoudingsplicht is (dus alsof het antwoord ja is). - Inhoudingsplicht: ja Indien het bedrag op de te betalen factuur kleiner is dan 7.143,00 euro (zonder btw) is de inhouding en storting van 15% automatisch verplicht. Indien de te betalen factuur groter of gelijk is aan 7.143,00 euro (zonder btw) moet u aan uw medecontractant (aannemer of onderaannemer) vragen een attest voor te leggen dat het bedrag van zijn schuld vermeldt. Dat attest kan hem worden uitgereikt door de bevoegde ontvanger en blijft geldig gedurende 20 dagen. Indien de schuld op het attest kleiner is dan de in principe uit te voeren inhouding, moet u de storting beperken tot het bedrag van de schuld. - Inhoudingsplicht: neen geen inhoudingsplicht Controleer de status van uw onderaannemer bij elke betaling! Druk voor alle zekerheid de resultaten van de zoekopdracht af en bewaar deze bij de factuur! (bron: Voka) 193

195 Bijlage 4 : Denken als Leonardo da Vinci Zeven principes 1. Nieuwsgierigheid (curiosita) : Een onverzadigbaar nieuwsgierige benadering van het leven en een niet aflatend streven naar permanent leren. Da Vinci staat bekend als boegbeeld van de renaissance; een periode van verlichting na de donkere middeleeuwen. Het was het einde van een periode waarin men dacht dat alles wat er te weten viel, bekend was. Het was een nieuwe tijd van ongekende nieuwsgierigheid naar het leven en een start van permanent leren. Da Vinci was hiervan het beste voorbeeld. Hij stelde heel veel vragen en onderzocht alles grondig. Da Vinci nam niet aan wat anderen voorschreven, zo schreef hij al 40 jaar voor Copernicus: Il sole non si muove (de zon beweegt niet). Veel van wat hij onderzocht, legde hij vast in tekeningen, vaak vanuit twee of drie gezichtspunten. Het is dezelfde nieuwsgierigheid die de start is van ieder verbeterproces. Door niet de status quo te accepteren, maar continu vragen te stellen, bereik je nieuwe inzichten. Doe geen dingen omdat ze altijd zo gedaan zijn. Dat geldt voor organisaties en bedrijven als geheel, maar ook op individueel niveau: leer je nog nieuwe dingen? Is er tijd voor reflectie? Door deze natuurlijke nieuwsgierigheid van mensen te stimuleren, creëer je een omgeving waarin ruimte ontstaat voor verbetering. 2. Kennis toetsen aan ervaring (dimostrazione) : Een voornemen om kennis te toetsen aan ervaring, volharding, en een bereidheid om van fouten te leren. Leonardo da Vinci toetste al zijn kennis aan ervaringen en was bereid om te volharden en van fouten te leren. Het imiteren van werk of kennis van anderen beschouwde hij als lui. Door van fouten te leren, maak je ze niet opnieuw. Als hij overtuigingen had, die niet gebaseerd waren op z n eigen ervaring, zocht hij een methode om ze te toetsen. Da Vinci beschikte over een paar goede eigenschappen die hem hierbij hielpen: tijd nemen voor bezinning, bewust zijn van zichzelf en veel humor (een reden waarom hij ook geliefd was bij edelen en koningen). Het zijn ook deze eigenschappen die maken dat Lean wereldwijd in de aandacht blijft staan. Neem geen genoegen met een verhaal over hoe een productieproces zou werken, maar observeer het, meet het en blijf aanwezig op de werkvloer. 3. Verfijning van de zintuigen (sensazione) : De voortdurende verfijning van de zintuigen, met name het zien, als middel om de ervaring te verlevendigen. Leonardo da Vinci leefde met al zijn zintuigen. De grootste waardering had hij voor zijn vermogen om te zien. Zijn droevige conclusie was dat in zijn tijd veel mensen kijken zonder te zien, luisteren zonder te horen, aanraken zonder te voelen, en praten zonder te denken. Veel werkomgevingen doen onze zintuigen tekort. In het eentonige verkeer, in steriele kantooromgevingen en platgeslagen digitale contacten is het een uitdaging om scherpzinnig te blijven. Hoe kun je dan van mensen verwachten dat ze met grote innovatieve ideeën komen? Geef jezelf de gelegenheid voor bezinning in een andere omgeving. Niet voor niets stelt da Vinci de natuur als uitgangspunt voor alle ideeën. Of probeer eens problemen en oplossingen te schilderen, te zingen, te voelen. Extreem? Zeker! Maar je verlangt nieuwe en overweldigende resultaten? Die bereiken we zelden als we doen wat we altijd al deden. Je wilt niet dat werknemers in hokjes blijven denken? Dan moet je ze er ook niet in laten werken. 194

196 4. Accepteren van paradoxen en onzekerheid (sfumato) : Een bereidheid om dubbelzinnigheid, paradoxen en onzekerheid te verwelkomen. De glimlach van da Vinci s Mona Lisa is een prachtig voorbeeld van zijn expressie van de paradox. Hij stond tegenstellingen ook toe in zijn schrijven en experimenten. Dat is een eigenschap waar veel mensen moeite mee hebben. Juist uit een tegenstelling, of een conflict, ontstaat creativiteit. Er zijn wel tegenstelling die bedrijven accepteren, meestal een variant op reduceren van kosten én meer produceren. Door meer tegenstellingen te accepteren, te onderzoeken of zelfs te bevorderen, geeft je de daarvoor noodzakelijke creativiteit voeding. Die creativiteit is nodig om baanbrekende innovatie te bewerkstelligen. Durf ook te twijfelen en train hiermee je intuïtie. In de overweldigende stroom van informatie van de laatste decennia wordt intuïtie en de eigen waarneming steeds belangrijker. 5. Evenwicht tussen logica, kunst en verbeelding (arte scienza) : De ontwikkeling van het evenwicht tussen wetenschap en kunst, logica en verbeelding. Denken met beide hersenhelften. Het gaat om het denken met twee hersenhelften. In de beschrijvingen over het leven van Leonardo da Vinci worden zijn uitvindingen en zijn schilderkunst vaak los van elkaar beschreven. Ten onrechte, want op alle terrein vloeide dit in elkaar over. Het was zijn studie naar anatomie die maakte dat zijn schilderkunst zeer waarheidsgetrouw was. En door zijn gedetailleerde meting en ruimtelijk inzicht kon hij nauwkeurige landkaarten tekenen. Door problemen in productieprocessen op te lossen vanuit één dominante denkwijze, komen we vaak op schijnoplossingen. Zo vereist een rationele aanpak vaak dat we ideeën gaan ordenen, nog voordat ze zijn ontstaan. Het moet binnen budget, het mag niet buiten de afdeling, zet het op de mail,. en ga zo maar door. Zo wordt alle ruimte voor verbeelding en creativiteit al weggenomen. Binnen Lean wordt regelmatig gebruik gemaakt van methode waarbij eerst de ideeën worden gevormd en daarna pas structuur wordt toegevoegd. 6. Gratie, handigheid en houding (corporalita) : Het aankweken van gratie, handigheid, conditie en houding. Wellicht minder bekend is het feit dat Leonardo da Vinci een sportieve, krachtige en elegante verschijning was. Hij schreef ook adviezen om de goede gezondheid te behouden. Hoe hou je jezelf fit en hoe hou je de medewerkers in de organisatie fit? In een slecht verlichte omgeving met weinig frisse lucht neemt de inspiratie snel af en het ziekteverzuim stijgt. Hoe ga je binnen een organisatie om met beweging, lunches, ruimte voor inspiratie,? Het luisteren naar je lichaam, maar ook het luisteren naar je organisatie is van vitaal belang. Het is niet voor niets dat onze taal uitdrukkingen kent gebaseerd op het fysieke lichaam; z n poot stijf houden, een slappe houding hebben, Hoe kun je creatief zijn in een workshop waar iedereen al een paar uur lang in dezelfde houding aan tafel zit? 7. Erkenning van onderling verband (connessione) : De erkenning en waardering van het onderlinge verband tussen alle dingen en verschijnselen. Systeemdenken. Da Vinci schreef dat alles vloeit voort uit alles en alles hangt met alles samen. Hij bleef altijd zoeken naar verbanden tussen de afzonderlijke onderdelen en het geheel. Bijvoorbeeld in zijn anatomie studies. Bekijk een corporatie (corpus betekend lichaam) ook eens als geheel, niet als divisies, afdelingen en teams, maar als geheel. Bekijk het zoals een klant er naar kijkt, bekijk het productieproces als een keten door de organisatie heen en zoek de onderlinge verbanden. Lean benadert een productieproces altijd op deze wijze; van de klant tot de klant. Alles wat in dat proces overbodig is noemen we verspilling. Het is volstrekt logische de organisatie ook in de wereld te plaatsen en de verantwoordelijkheid naar het milieu en toekomstige generaties te nemen. 195

197 Bijlage 5 : Niet-recurrente collectieve bonussen Laatste revisiedatum 25 aug '15 Wat houdt deze maatregel in Een werkgever kan aan alle of een deel van zijn werknemers een financieel voordeel toekennen wanneer vooraf vastgelegde collectieve doelstellingen worden behaald. De bonussen, die niet-recurrent zijn, genieten een gunstig fiscale en parafiscale behandeling. Voor de werkgever: vrijgesteld van RSZ-bijdragen; bonus komt niet in aanmerking voor berekening vakantiegeld, gemiddeld maandinkomen, opzeggingsvergoeding, gewaarborgd loon; bevrijdende, bijzondere bijdrage van 33% van het voordeel; volledige kost (bonus + bijzondere bijdrage) aftrekbaar van vennootschapsbelasting. Voor de werknemer: de bonus wordt niet beschouwd als loon voor een maximumbedrag van bruto in 2015 (= netto in 2015). De bonus is vrijgesteld van inkomstenbelasting tot een maximumbedrag van netto in Het maximumbedrag wordt jaarlijks gekoppeld aan de gezondheidsindex. Let op, er is wel een solidariteitsbijdrage van 13,07% verschuldigd op de bonus, en dit voor alle bonussen uitbetaald vanaf Wie komt in aanmerking Alle bedrijven uit de privé-sector (industrie, diensten, handel, landbouw, vrije beroepen, nonprofit, vzw s, enz...) ongeacht het aantal werknemers. Alle werknemers d.w.z. iedereen in dienst van het bedrijf met een arbeidscontract, leercontract, stagecontract of beroepsopleidingsovereenkomst. NIET: zelfstandigen (consultants) of bedrijfsmandatarissen (zaakvoerders, bestuurders,...). Wat komt in aanmerking Alle of een afgebakende groep van werknemers (bv dienst, departement, werkplaats, team,...) die een vooraf vastgelegde doelstelling behalen en waarbij vooraf een bonusplan werd opgesteld. Bijkomende voorwaarden Bijkomende voorwaarden zijn: financiële of niet-financiële doelstelling. Enkele voorbeelden : verhoging omzet, kostenverlaging, toename winstmarge bij productie, hogere klanttevredenheid, betere milieuprestatie, behalen van ISO-norm,...; objectief meetbaar gedurende referentieperiode van min 3 maanden; slechts 1-malig ingevoerd (niet-recurrent); behalen van de doelstelling op moment van vastleggen nog onzeker; niet ter vervanging of ter omzetting van loon, premies, voordelen in natura of enig ander voordeel; volgende doelstellingen worden uitgesloten of zijn onderworpen aan voorwaarden: stijging van aandelenkoers op de beurs, vermindering van arbeidsongevallen, vermindering van aantal afwezigheidsdagen. Aanvraagprocedure De werkgever kan op gelijk wel tijdstip plan invoeren via een bedrijfs-cao (indien vakbondsafvaardiging) of via een speciale procedure die als volgt gaat: 196

198 alle betrokken werknemers worden schriftelijk op de hoogte gebracht van het ontwerp van een collectief bonusplan; gedurende 15 dagen krijgen de werknemers de kans hun opmerkingen te noteren in een speciaal daarvoor voorzien register; de werkgever maakt het opmerkingenregister (al dan niet met opmerkingen) over aan de Regionale Directie Toezicht Sociale Wetten; in geval van opmerkingen wordt een verzoeningsprocedure opgestart; het ontwerp van toetredingsakte wordt neergelegd bij de Griffie van de Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg; de neerlegging van het plan moet gebeuren voordat 1/3de van de referteperiode verstreken is (vb. als het plan over heel 2015 loopt, neerlegging vóór 30/4/2015; als het plan loopt van 1/7/2015 tot 31/12/2015, neerlegging vóór 31/8/2015); de griffie maakt het ontwerp van het plan over aan het bevoegde paritair comité; dat binnen de 2 maanden nagaat of bepaalde voorwaarden zijn nageleefd; als het paritair comité geen beslissing heeft genomen binnen deze termijn wordt het plan overgemaakt aan de bevoegde ambtenaar die over een bijkomende termijn van 1 maand beschikt om na te gaan of het plan aan de vereiste voorwaarden voldoet; de werkgever wordt op de hoogte gebracht van de goedkeuring of afkeuring van het plan; de werkgever moet op zijn beurt de werknemers inlichten. Contact informatie FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg Algemene Directie Collectieve Arbeidsbetrekkingen Ernest Blerotstraat Brussel T F coa@werk.belgie.be 197

199 Bijlage 6 : Teamrollen van Belbin De Britse wetenschapper Meredith Belbin formuleerde in 1981 na jaren van onderzoek naar effectiviteit en managementteams gedeeltelijk in samenwerking met drie andere wetenschappers het model Teamrol management in zijn boek Management Teams. Daarin omschrijft hij de negen bekende teamrollen van Belbin: uitvoerder, brononderzoeker, plant, monitor, vormer, coördinator, afronder, groepswerker, specialist. Effectiviteit van Belbins teamrollen De teamrollen van Belbin kunnen gebruikt worden om de sterktes en zwakheden in het gedrag van iemand binnen een team te benoemen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen. Teamrollen ontwikkelen zich door invloed van sociale context, levenservaringen en zelfinzicht. Wanneer leden van een team hun teamrollen ontdekken kan deze informatie effectief gebruikt worden om: Productieve werkrelaties te creëren. Goed functionerende teams te selecteren of te ontwikkelen. Zelfbewustzijn en persoonlijke effectiviteit te verhogen. Te bouwen aan wederzijds vertrouwen en begrip. Te helpen bij wervingprocessen. 198

200 Uitgangspunten Belbins Teamrol management Het model Teamrolmanagement van Belbin is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Het eerste uitgangspunt waarop het model van Belbin gebaseerd is, is dat de leden van een team op drie verschillende manieren bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van het team, namelijk met hun: Professionele rol: deskundigheid op een bepaald vakgebied. Organisatorische rol: de positie binnen de organisatie. Persoonlijkheid of teamrol. Het tweede uitgangspunt waarop het model van Belbin gebaseerd is, is de behoefte van elk team aan evenwicht tussen de teamrollen. Elke teamrol levert een belangrijke bijdrage; een andere manier van het verwerken van informatie en het oplossen van problemen; alle rollen bezitten kwaliteiten die belangrijk zijn voor het team. We hebben de neiging om ons het meest op ons gemak te voelen bij mensen met gelijke rollen en ons te irriteren aan andersgezinde. Maar een team met alleen maar planten verliest door de hoeveelheid ideeën het overzicht uit het oog, de slechte ideeën zullen de goede overschaduwen enzovoort. Belbin noemt balans de sleutel tot succes voor het goed functioneren van een team. Het derde uitgangspunt waarop het model van Belbin gebaseerd is, is dat iedere persoon twee of drie teamrollen heeft die van nature goed bij hem passen. Daarnaast zijn er twee of drie rollen die je met enige moeite aan zou kunnen nemen, maar de andere rollen zijn niet geschikt voor jouw persoonlijkheid. Voor het goed functioneren binnen een team is het belangrijk om je bewust te worden van je eigen natuurlijke rollen, deze te ontwikkelen en te gebruiken in de samenwerking met anderen. De negen teamrollen van Belbin Hieronder volgen de negen teamrollen van Belbin en hun sterktes en zwakheden. Uitvoerder / Bedrijfsman Nuchter, ordelijk en taakgericht. De harde werker, met een groot praktisch inzicht en organisatietalent. Betrouwbaar, consciëntieus en plichtsgetrouw. Zwakheden: soms weinig flexibel, voorspelbaar en behoudend. Brononderzoeker Extravert, enthousiast en avontuurlijk. De netwerker, die makkelijk contacten legt en onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Zwakheden: snel verveeld, nonchalant met betrekking tot details. Plant / Innovator Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie. Een creatieve denker en vrije geest. Zwakheden: is sterk op innerlijke denkwereld gericht en kan daardoor verstrooid en afwezig lijken. Trekt zich weinig aan van protocol en conventies. Monitor Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus, koel en objectief, die over veel kennis beschikt. Zwakheden: soms te voorzichtig en afwachtend. Door zijn kritische zin en relativerend vermogen weinig inspirerend en weinig in staat anderen te motiveren. Vormer Extravert en dynamisch, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging, gaat tot het uiterste en weet mensen in beweging te krijgen. Zwakheden: is ongeduldig en kan driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft de neiging anderen te provoceren en gevoelens te kwetsen. Coördinator / Voorzitter De natuurlijke coördinator, die de procedures aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat 199

201 wat iedereen wil. Heeft een goede antenne voor de talenten van anderen. Zwakheden: zet graag anderen aan het werk en kan goed werk delegeren, ook het eigen werk. Kan een beetje manipulatief zijn in de poging alle neuzen één kant op te krijgen. Zorgdrager Nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig. Voelt aan wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit en de veiligheid en kan goed dingen afmaken. Zwakheden: kan overbezorgd zijn en zich druk maken over de kleinste dingen, kan moeilijk iets uit handen geven. Groepswerker Behulpzaam en attent, gericht op het scheppen van sfeer en het zoeken van de onderlinge verbinding. Diplomatiek, kan met iedereen overweg. Zwakheden: kan te meegaand zijn, kan moeilijk omgaan met conflicten en kan daardoor in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Specialist (later als negende toegevoegd) De toegewijde vakman. Een stille eenling, die zich in een team niet zo thuis voelt, en zijn bijdrage levert door veel te weten van een doorgaans beperkt vakgebied. Zwakheden: waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig geïnteresseerd in de complementaire bijdragen van anderen. De basis van de teamrollen van Belbin: The Big Five Ons gedrag is voor een groot deel te verklaren door onze persoonlijkheid. Wetenschappers groeien steeds meer in hun eensgezindheid over de theorie dat alle menselijke persoonlijkheidseigenschappen terug te voeren zijn naar vijf basisfactoren. Deze vijf basisfactoren worden The Big Five genoemd. Het model Teamrolmanagement van Belbin met de negen teamrollen kent als basis de theorie van The Big Five, die bestaat uit de volgende vijf schalen: Extravert Introvert Rust Onrust Behoudend Vernieuwend Ordelijk Flexibel Meegaand Dominant Elke teamrol van Belbin kan je beschouwen als een unieke combinatie van de vijf basiskaraktereigenschappen. 200

202 Bijlage 7 : Roos van Leary Interactiecirkel gedrag Gedrag is te voorspellen. Na veel onderzoek ontdekte de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary dat de manier waarop mensen reageren in veel gevallen voorspelbaar is. Bepaald gedrag roept een bepaalde reactie op. Vanuit dit gegeven is gedrag te voorspellen en te beïnvloeden. Timothy Leary ontwikkelde de Roos van Leary. Het is een interactiecirkel; een schematische weergave van verscheidene gedragsmogelijkheden en het effect daarvan op anderen. De Roos van Leary geeft inzicht om bewust keuzes te maken in actie en reactie. Bij het sturen van gedrag kan je invloed uitoefenen op wat je zegt, maar ook op hoe je het zegt. De Roos van Leary gaat vooral over hoe je iets zegt. Het nut van de Roos van Leary De Roos van Leary is een handig hulpmiddel als de communicatie moeizaam verloopt of als bepaalde gedragspatronen ingesleten zijn. De Roos van Leary helpt bij het analyseren van iemands gedrag. Hierdoor kan je de ander beter begrijpen. Ook kan je inspelen op het gedrag van een ander. Het kan bijdragen aan een verbetering van de communicatie in het team. Hoe werkt de Roos van Leary? De Roos van Leary heeft het model van een windroos. De windroos is opgebouwd uit twee assen, die samen een kruis vormen. In de meest eenvoudige vorm is de Roos van Leary verdeeld in vier delen. Verderop komt de verdeling in acht stukken aan de orde. Dominantie De verticale as geeft de mate van dominantie aan. Dominant gedrag is boven. Gedrag dat nauwelijks of niet dominant is, is onder. De mate van dominantie roept een tegengestelde reactie op. Bijvoorbeeld: als iemand heel volgend is, neemt de ander een leidende rol op zich. En andersom. Dit heet ook wel complementair gedrag. Relatie De horizontale as geeft de mate relatie aan. Rechts staan begrippen zoals: samen, wij, relatiegericht, samenwerking, sympathie en affectie. Links staan begrippen zoals: tegen, ik, 201

203 taakgericht, autonomie, antipathie en afwijzing. De mate van relatie roept eenzelfde reactie op. Simpel gezegd: Als iemand samen-gedrag vertoont, dan wekt dat samen-gedrag bij een ander op. En als iemand tegen-gedrag vertoont, dan wekt dat tegen-gedrag op. Bijvoorbeeld: als iemand aanvallend is, wordt de ander opstandig. Dit heet ook wel symmetrisch gedrag. Effect 1 Als twee mensen samen in hetzelfde kwadrant zitten, houden zij hetzelfde gedrag in stand. Per kwadrant ligt het volgende effect voor de hand: Allebei in het kwadrant Boven/Tegen: Ze belanden in een machtstrijd. Allebei in het kwadrant Boven/Samen: Ze willen beiden graag hun eigen plan uitvoeren, maar tegelijk gewaardeerd worden. Allebei in het kwadrant Onder/Samen: Ze komen niet veel verder, omdat initiatief ontbreekt. Allebei in het kwadrant Onder/Tegen: Ze versterken elkaar in hun kritische blik. Effect 2 Verticaal tegenovergesteld gedrag roept een complementaire reactie op. Dus als je iemands gedrag wilt versterken, moet je kiezen voor gedrag dat daar verticaal tegenover staat. Effect 3 Gedrag dat horizontaal naast elkaar staat, heeft een constructieve invloed. Als je iemand op een opbouwende manier wilt beïnvloeden, moet je kiezen voor gedrag dat even dominant is en aan de andere kant van de verticale lijn zit. In acht delen Naast de eenvoudige windroos in kwadranten is er ook een model waarbij de Roos van Leary verdeeld is in acht stukken. Dit model ziet er als volgt uit: Het is goed om te beseffen dat gedrag niet per definitie goed of fout is. Elk gedrag heeft een oorzaak. Leary stelt verder dat elk mens alle soorten gedragingen in zich heeft. Door dit op een flexibele manier op een ander aan te passen, kan je het gedrag van de ander veranderen. (Non)verbaal gedrag en zelfbeeld Bij het observeren is zowel het verbale als het non-verbale gedrag van belang. De onderstaande tabel toont de gedragingen en het zelfbeeld voor alle acht vormen van de Roos van Leary. 202

204 Groen en rood gedrag In de Roos van Leary is onderscheid tussen groen en rood gedrag. Groen gedrag zit midden in de cirkel. Het is meestal effectief om doelen te bereiken. Rood gedrag is het extreme gedrag en zit aan de buitenrand van de cirkel. Het is minder geaccepteerd en roept meer irritatie op. Maar soms kan het nodig zijn om je doel te bereiken. Op het eerste gezicht lijkt de Roos van Leary erg moeilijk, maar als je het in praktijk brengt is het meestal verhelderend en effectief 203