Risicobeheersing bij IT Splitsing & Integratie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Risicobeheersing bij IT Splitsing & Integratie"

Transcriptie

1 Risicobeheersing bij IT Splitsing & Integratie Deze scriptie is opgesteld door: PuYi Lin & Robert Brockhoff

2 Voorwoord Voorwoord Binnen de publieke sector zien we de laatste jaren de trend waarbij steeds meer gemeenten gebruik gaan maken van een Shared Service Center (SSC). Omdat de opzet, inrichting en gebruik van een SSC voor iedere gemeente verschilt, zullen daarmee de doelen van het gebruikmakende gemeenten uiteenlopen. Een SSC kan hierbij tussen gemeenten of binnen een gemeente zijn. De eerste vorm zien we bij de kleinere gemeenten, waarbij tussen een aantal gemeentes, de gezamenlijke en gemeenschappelijke diensten worden gebundeld. De tweede vorm zien bij de grotere gemeenten, waarbij de verschillende uitvoerende diensten en deelgemeenten/ stadsgewesten hun gezamenlijke en gemeenschappelijke diensten bundelen. Met een dergelijke samenwerking kunnen alle deelnemende partij meer effectief en efficiënt werken en meer focussen op hun core-business. In deze scriptie zullen wij ingaan op de vorming van SSC s, in het specifiek IT SSC s, en hoe risicobeheersing plaats kan vinden aan de hand van een control framework. Hiermee hebben we onze scope beperkt tot het onderwerp dat goed aansluit bij de REopleiding aan de VU te Amsterdam. Hoewel de scope beperkt is wil dat nog niet zeggen dat de meeste zaken die worden beschreven niet gelden voor en bij de vorming van andere soorten SSC s. Het tegendeel is waar, veel elementen en zaken zullen overeenkomen! Daarmee zullen de resultaten en hetgeen wat is beschreven ook goed te gebruiken zijn bij de vorming van andere SSC s, met enig aanpassing. Voordat wij starten met de scriptie willen wij iedereen bedanken die ons hebben ondersteund tijdens het onderzoek en het opstellen van deze scriptie. Speciale dank willen wij uiten aan Rene Matthijsse, die de begeleiding vanuit de VU heeft verzorgd en onze vriendinnen Arinda Brinkman en Alicia Lee die ons gesteund hebben in het scriptieproces. Amsterdam, april I -

3 Inhoud Inhoud 1 Inleiding Inleiding en aanleiding Onderwerp Vraagstelling Scope onderzoek Onderzoeksaanpak Begeleiding Opbouw scriptie 5 2 Theorie en literatuur Inleiding Domeinen IT landschap Shared Service Center Voor- en nadelen van Shared Services tussen organisaties Risicobeheersing Management vraagstukken 26 3 Case studies beschrijving Inleiding Drechtsteden Rotterdam Bevindingen en conclusies 40 4 Analyse van bevindingen en conclusies Model Proces Risicobeheersing Operations, Finance, HRM & IT Conclusies 46 5 Ontwikkeling van de IT Audit Framework Proceslaag Organisatielaag Samenvatting 54 6 Beantwoording onderzoeksvragen 55 7 Reflectie 57 Bijlage 1 Literatuurlijst 58 Bijlage 2 Interviews 59 Bijlage 3 Vragenlijst

4 1 Inleiding 1 Inleiding 1.1 Inleiding en aanleiding Gemeenten moeten steeds meer centrale taken uitvoeren, onder meer komen de basisregistraties en het overheidsloket er aan. 1 Veel gemeenten hebben echter niet de capaciteit om deze veranderingen te managen. 2 Daarom worden allerlei oplossingen gezocht, variërend van gemeentelijke fusies of samenwerking tot outsourcing of opzetten van een Shared Service Center. 3 Hoewel het voorgaande met name voor de kleinere gemeentes geldt, speelt binnen de grote gemeente hetzelfde af. Bundelen van (algemene en ondersteunende) activiteiten zal op termijn grote kosten en efficiency voordelen moeten opleveren. Tussen gemeenten en binnen gemeenten wordt steeds meer samengewerkt. In verschillende samenwerkingsvormen zoals Dimpact en GovUnited hebben gemeenten zich verenigd voor het ontwikkelen van producten dan wel aanbesteden van software. Ook wordt veel samengewerkt met de verschillende afdelingen. Op belastinggebied bijvoorbeeld zijn verschillende samenwerkingsverbanden. Dit kan als voordeel kostenbesparing opleveren. Wanneer kleinere gemeenten gaan samenvoegen kan dit ook leiden tot de samenvoeging van de IT omgeving. Omdat al deze uitbestedingen van de IT omgeving risico s met zich mee brengen is besloten hier nader onderzoek naar te doen. In de meeste gevallen wordt bij een samenwerking binnen of tussen gemeenten voor de gemeenschappelijk uit te voeren taken gekozen voor het opzetten van een Shared Service Center. Het opzetten en gebruik van Shared Service Centers zal door schaalvoordelen uiteindelijk resulteren in kostenreductie, bundeling van kennis en meer/ betere management control van de activiteiten. 1.2 Onderwerp Ons onderzoek heeft zich gericht op de IT splitsing en integratie in de lokale overheid. IT splitsing en integratie vindt op twee niveaus plaatst: 1 Organisatorische IT splitsing en integratie: Hierbij gaat het om de splitsing en integratie van de IT organisatie. 2 Technische IT splitsing en integratie: Hierbij gaat het om de splitsing en integratie van de IT techniek/ landschap. 1 Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing (BPO) en Shared Service Center (SSC), KPN, Den Haag (2010), 8p. 2 Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing (BPO) en Shared Service Center (SSC), KPN, Den Haag (2010), 8p. 3 Voor veel overheden geen verschil tussen Outsourcing (BPO) en Shared Service Center (SSC), KPN, Den Haag (2010), 8p

5 1 Inleiding In de praktijk komt het nauwelijks voor bij het opzetten van een ICT SSC wordt gekozen voor èn een organisatorische IT splitsing en integratie èn een technische IT splitsing en organisatie. In de meeste gevallen vindt de organisatorische IT splitsing en integratie bij de opzet/ vorming van de ICT SSC plaats, terwijl de technische IT splitsing en integratie naderhand of ver nadat de ICT een feit is, aan de beurt. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de meeste ICT (hardware en software) wel overgaat naar de ICT SSC in de as is vorm. Doel van het onderzoek was een control framework te ontwikkelen voor de risicobeheersing bij IT splitsing en integratie. 1.3 Vraagstelling Centrale onderzoeksvraag: Op welke wijze kan risicobeheersing invulling krijgen bij IT splitsing en integratie bij de vorming van ICT Shared Services, en kan een control framework hiervoor ontwikkeld worden vanuit het perspectief van IT Audit? 1.4 Scope onderzoek Het onderzoek heeft zich beperkt tot het IT deel bij de vorming van (ICT) shared services binnen de lokale overheid. Bij de vorming van shared services, in de meeste gevallen via een Shared Service Center, is sprake van meerdere services. Te denken aan financiële services en human resources services. Afgezien van situaties waarbij de generieke zaken met betrekking tot shared services worden behandeld vielen de andere services buiten dit onderzoek. Tevens had het onderzoek niet tot doel een control framework te ontwikkelen die voor alle situaties geldt. Maar een generiek control framework die per situatie of bij toepassing gespecificeerd dient te worden naar de situatie. Wel bevat de control framework de essentiële elementen/zaken die in ieder geval zijn vereist. 1.5 Onderzoeksaanpak Voor de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag waren 3 deelvragen te onderscheiden: Welke fasen en managementvraagstukken zijn in het proces te onderscheiden? (beschrijvend) Welke risicogebieden horen daarbij? (analyserend) Welke elementen moeten in het kader van risicobeheersing worden opgenomen in de control framework? (beschouwend) - 3 -

6 1 Inleiding Het onderzoek bestond uit de volgende drie delen: 1 Literatuurstudie; 2 Case studie met interviews; 3 Documentatie in de vorm van een scriptie. Ad 1 Literatuur Het eerste deel van het onderzoek bestond uit het bestuderen van de relevante literatuur. Hierbij kon gedacht worden aan literatuur op het gebied van IT Audit, IT strategie management, outsourcing, lokale overheid en shared service centers. Ad 2 Case studies met interviews Het tweede deel van het onderzoek bestond uit het bestuderen van twee relevante cases. Hierbij waren deze cases nader geanalyseerd met betrekking tot uitbestedingen in de lokale overheid en beoordeeld of de informatie behaald uit de literatuur studie hierin terug kwam. Daarnaast was contact gelegd met twee (samenwerkende) gemeenten en andere betrokken partijen, die de splitsing en integratie traject hadden afgelegd. Hiervoor was een vragenlijst opgesteld die was gebaseerd op de bevindingen uit de literatuur en case studies. Ad 3 Documentatie in de vorm van een scriptie Het laatste deel van het onderzoek bestond uit het documenteren van de bevindingen en resultaten. Ten slotte was antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Het documenteren was in de vorm van een scriptie geschied. 1.6 Begeleiding Voor de begeleiding was vanuit de postdoctorale studie IT Audit aan de VU expertise en kennis nodig geweest op de volgende gebieden: IT Organisatie verandering; IT Strategie; Informatie Management; IT Audit; Overheid (lokaal); IT analysis and design. De volgende personen hadden zorg gedragen voor de begeleiding in de uitvoer van het onderzoek: 1 René Matthijsse (VU Amsterdam); 2 Guill van den Boom (Ernst & Young IT Risk and Assurance)

7 1 Inleiding 1.7 Opbouw scriptie Om tot de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag te komen en de deelvragen te beantwoorden is de scriptie als volgt opgezet: H1 H2 H3 Figuur 01: Opbouw scriptie IT Splitsing en Integratie bij Shared Service Center vorming H4 Risicogebieden H5 IT Audit Control Framework In de hoofdstukken 1, 2 en 3 wordt ingegaan op de IT Splitsing en Integratie bij Shared Service Center vorming. In hoofdstuk 1 wordt onze aanpak, scoping en onderzoeksmethodologie behandeld. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 relevante theorie en literatuur rondom Domeinen IT landschap, (vorming en fasen tijdens het opzetten van) Shared Service Center, Risicobeheersing en Management vraagstukken behandeld. Tot slot wordt in hoofdstuk 3 aan de hand van een tweetal cases (Drechtsteden en Rotterdam) bekeken in hoeverre de realiteit afweek van hetgeen wat is beschreven in de theorie en literatuur. In hoofdstuk 4 worden de bevindingen en conclusies die uit de hoofdstukken 2 en 3 vloeien geanalyseerd en worden de risicogebieden geïdentificeerd. In hoofdstuk 5 wordt uiteindelijk een control framework vanuit IT Audit perspectief gepresenteerd, waarin de risicobeheersing invulling krijgt bij IT splitsing en integratie bij de vorming van ICT Shared Services

8 2 Theorie en literatuur 2 Theorie en literatuur 2.1 Inleiding In hoofdstuk 2 zullen de theorie en literatuur die relevant en ondersteunend zijn aan het onderzoek worden behandeld. De theorie en literatuur worden tijdens de case studies gebruikt en toegepast. De resultaten en bevindingen maken onderdeel uit van dit onderzoek. Bij de IT splitsing en integratie bij de vorming van ICT shared services zijn zowel het model/opzet als het proces van belang. Met het model wordt de inrichting bedoeld. Met andere woorden hoe dient de ICT shared services (organisatie) uit te zien. Hierbij ligt de nadruk op informatiemanagement en uitvoer van de diensten met betrekking tot ICT shared services. Met het proces wordt de vorming bedoeld. Met andere worden hoe kan de ICT shared services vorm worden gegeven en welke (essentiële) stappen dienen genomen te worden. Dit hoofdstuk gaat achtereenvolgens in op: 1 Domeinen IT landschap (model); 2 Shared Service Center (proces); 3 Risicobeheersing (control). 2.2 Domeinen IT landschap De domeinen binnen IT kan het best worden uitgelegd aan de hand van het 9- vlaksmodel. Het 9-vlaksmodel, ook wel het Amsterdamse Informatiemanagement Model genoemd, is ontwikkeld door prof. dr. ir. Rik Maes. Het 9-vlaksmodel dient als referentiemodel voor informatiemanagement en is hieronder weergegeven. Onder informatiemanagement wordt verstaan het managen van informatie als bedrijfsresource 4. De doelstelling van informatiemanagement is het zorgdragen voor de beschikbaarheid van de gevraagde informatievoorzieningen zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren 5. 4 R. Maes, Informatiemanagement in kaart gebracht, M. Nieuwenhuis, The Art of Management, Deel 1 Strategie en Structuur, 2008, 150p - 6 -

9 2 Theorie en literatuur Figuur 02: 9-vlaksmodel Rik Maes Het 9-vlaksmodel hanteert twee dimensies. Een bedrijfskundige dimensie weergegeven in de horizontale lagen strategie, inrichting en uitvoering. En een informatiedimensie weergegeven in de verticale kolommen bedrijfsdomein, informatie en communicatie domein en technologiedomein. In de paragrafen hieronder worden de twee dimensies verder toegelicht. Bedrijfskundige dimensie In het 9 vlaksmodel worden drie lagen onderscheiden, namelijk: Strategie (richten), Structuur (inrichten) en Uitvoering (verrichten). De drie rijen van de matrix vertegenwoordigen de besturingsniveaus te weten het strategische niveau (richten), het tactische niveau (inrichten) en het operationele of uitvoerende niveau (verrichten) 6. In het hiernavolgende zullen deze besturingsniveaus nader worden verklaard. Strategie (richten) Het strategisch niveau is normaal gesproken het domein van de managers bovenin het traditionele organisatieschema. De termijn van de te plannen resultaten is hier doorgaans drie tot vijf jaar. De doelstellingen die zich over deze periode uitstrekken worden strategische doelstellingen genoemd en worden vastgelegd in de vorm van een strategisch beleid of beleidsplan 7. De volgende vragen kunnen worden gesteld op strategisch niveau: 8 Welke resultaten willen we de komende drie tot vijf jaren gaan leveren aan welke klanten en op welke markten? Hoe willen we met leveranciers en ketenpartners omgaan en wat moet onze plaats in de bedrijfskolom zijn? Wat moeten we intern doen om extern de richting te kunnen halen? Welk soort mensen hebben we hier voor nodig? 6 T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, Management van processen, 2007, 287p 7 T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, Management van processen, 2007, 287p 8 M. Nieuwenhuis, The Art of Management, Deel 1 Strategie en Structuur, 2008, 150p - 7 -

10 2 Theorie en literatuur Welke technologische middelen kunnen we inzetten? Hoe moeten we de structuur en cultuur aanpassen? Structuur (inrichten) Op het structuur (tactisch) niveau vindt een vertaling en concretisering plaats van de lange termijn doelstellingen naar kortere termijn doelen of naar een specifieke onderdelen binnen de organisatie. Bijvoorbeeld de toedeling of allocatie van mensen en middelen aan organisatie-eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen 9. Waar het strategisch niveau het domein van de topmanagers is, is het structuur niveau het domein van het middenkader. Hierbij kan gedacht worden aan hoofden van functionele afdelingen of afdelings- en sectormanagers. De termijn is op dit niveau doorgaans één tot drie jaar. De plannen hier worden vastgelegd in een jaarplan of sector of afdelingsplan 10. Uitvoering (verrichten) Op het uitvoerings (operationeel) niveau vindt de dagelijkse besturing van de organisatie plaats. Het gaat hier om de core business en de dagelijkse output benodigd voor de continuïteit van de organisatie. Bestuurders op dit niveau zijn de procesmanagers, proceseigenaren en teamleiders. De termijn op dit niveau is kleiner dan één jaar. Soms hooguit enkele dagen of weken 11. In de onderstaande tabel zijn de drie besturingsniveaus opgenomen. Figuur 03: Besturingsniveaus informatiedimensie Besturingsniveau Focus Besturingstermijn Gebied Strategie Richten Lang Strategische keuzen Structuur Inrichten Middellang Organisatie inrichting Uitvoering Verrichten Kort Processen Naast de drie lagen in het 9 vlaksmodel wordt het model in drie kolommen verdeeld, namelijk: Bedrijfsdomein, Informatie / communicatie domein en Technologiedomein. Deze drie kolommen vertegenwoordigen de informatiedimensie en worden hieronder toegelicht. Business De kolom business vertegenwoordigt het bedrijfsdomein. In deze kolom wordt de inrichting van informatievoorziening belegd. Onder andere de volgende aspecten worden hierin beantwoord 12 : In welke business opereert de organisatie? welke bedrijfsstrategie wordt gevolgd door de organisatie? hoe is de organisatie ingericht? 9 M. Nieuwenhuis, The Art of Management, Deel 1 Strategie en Structuur, 2008, 150p 10 T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, Management van processen, 2007, 287p 11 T.W. Hardjono, R.J.M. Bakker, Management van processen, 2007, 287p 12 T. Abcouwer, H. Geld, J. Truijens, Informatiemanagement en Informatiebeleid, 2006, 344p - 8 -

11 2 Theorie en literatuur Informatie & communicatie In de kolom informatie en communicatie wordt op verschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie en communicatietechnologie zichtbaar gemaakt. Hierin worden de volgende vragen beantwoord 13 : Hoe moet de organisatie de wijze waarop wordt geïnformeerd en gecommuniceerd vormgeven? Hoe moet de organisatie en haar informatievoorziening worden vormgegeven om een en ander mogelijk te maken? Hier vindt dus een vertaling plaats van de vraag vanuit het bedrijfsdomein naar een vraag aan het technologiedomein. Technologie In het technologiedomein wordt behandeld waarmee het informeren en communiceren technisch moet worden vormgegeven. Deze kolom richt zich dus specifiek op de ontwikkeling en exploitatie van ICT 14. Hierin worden de volgende vragen beantwoord 15 : hoe is de informatievoorziening binnen de organisatie binnen de organisatie vormgegeven? hoe wordt de informatievoorziening verder ontwikkeld? hoe is het management van informatievoorziening ingericht? Toepassing van het 9 vlaksmodel Het 9 vlaksmodel van Maes wordt in het algemeen als volgt gebruikt 16 : Descriptief/oriënterend: In dit geval fungeert het 9 vlaksmodel vooral als gemeenschappelijk communicatiemiddel voor alle bij informatiemanagement betrokken partijen (variërend van business mensen tot harde ICT-ers). De verschillende informatiegerelateerde probleemgebieden worden op de kaart geplaatst en stelt de partijen in staat om over informatievoorzieningen te praten zonder hun toevlucht te nemen tot het ICT-jargon. Inrichtend/ontwerpend: In dit geval wordt het 9 vlaksmodel gebruikt om de informatiehuishouding opnieuw vorm te geven, ook in het geval dat de ICT-voorzieningen zijn outsourced. Hierbij wordt het 9 vlaksmodel gebruik voor het afbakenen van de verantwoordelijkheids- en taakgebieden van bijvoorbeeld de CIO of informatiemanager. Prescriptief/normatief: In dit geval wordt het 9 vlaksmodel gebruikt als diagnose-instrument. Hierbij wordt aandacht besteed aan de onderlinge relaties van het model en de verschillende elementen. 13 T. Abcouwer, H. Geld, J. Truijens, Informatiemanagement en Informatiebeleid, 2006, 344p 14 M. Nieuwenhuis, The Art of Management, Deel 1 Strategie en Structuur, 2008, 150p 15 T. Abcouwer, H. Geld, J. Truijens, Informatiemanagement en Informatiebeleid, 2006, 344p 16 R. Maes, Informatiemanagement in kaart gebracht,

12 2 Theorie en literatuur Voor het oprichten van een Shared Service Center zal het 9 vlaksmodel inrichtend/ ontwerpend worden gebruikt. Op deze manier worden de relaties en verschillen tussen de verschillende strategische, structurele en operationele informatiemanagementvraagstukken voor de nieuwe op te richten organisatie in kaart gebracht. Tevens wordt het onderscheid tussen technologie, de betekenis van de technologie en de toepassing ervan in kaart gebracht Shared Service Center Steeds meer gemeentes kiezen ervoor om een Shared Service Center (SSC) op te richten opdat gezamenlijke en over het algemeen gelijkende bedrijfsactiviteiten gebundeld en onder één dak gebracht kunnen worden. Voordat überhaupt over SSC verder kunnen gaan dient eerst helder te zijn wat een SSC is. De definitie van een SSC is als volgt: Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop e.d.), aan de operationele eenheden van één of meerdere onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. 18 In de definitie zijn een aantal essentiële onderdelen onderstreept, die hieronder nader worden toegelicht: Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid. Dat wil zeggen dat een SSC een eigen eenheid vormt en verantwoordelijk is voor haar eigen resultaten en daarmee haar continuïteit en bestaan. Een SSC levert diensten op een specifieke specialisatie. Dat wil zeggen dat een SSC diensten levert die voor de afnemende eenheden of ondernemingen aantrekkelijk zijn of worden gemaakt deze bij het SSC af te nemen, door specifieke specialisatie bij het SSC. Een SSC werkt op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. Dat wil zeggen dat tussen het SSC en de afnemende eenheden of ondernemingen sprake is van een overeenkomst waarbij tevens helder is wat de kosten zijn van de af te nemen diensten. Het gevolg is dat een SSC wordt genoodzaakt haar diensten tegen een zo gunstig mogelijk verrekenprijs aan dient te bieden waarbij zij een sterke focus dient te hebben op het kwaliteitsaspect. Het vereiste hierbij is dat tussen de betrokken partijen een consensus en overeenkomst moeten zijn over minimaal de volgende items: Inhoud: Wat en welke diensten zal en kan het SSC leveren? Resultaat: Wat kan worden verwacht? Wat is het eindresultaat? 17 T. Abcouwer, H. Geld, J. Truijens, Informatiemanagement en Informatiebeleid, 2006, 344p 18 J. Strikwerda, Shared Service Centers Van kostenbesparing naar waardecreatie. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen (2005), 150p

13 2 Theorie en literatuur Kosten: Wat zijn de kosten van de verschillende diensten? De balans tussen de te leveren diensten en de kosten die daarmee voor zowel het SSC en de afnemende partijen samenhangen zijn bepalend voor zowel het SSC en de afnemende partijen. Het vinden van de juiste mix van diensten tijdens en na de invoering van het SSC is dus essentieel. De diensten dienen zoveel mogelijk generiek te zijn en zo min mogelijk af te wijken van de wensen en eisen van de afnemende partijen. Hierbij dient ook rekening gehouden te worden met de kosten en de kwaliteit van de (geleverde) diensten. De leden van de projectgroep van het kennisnetwerk identificeren als aanleidingen voor het opzetten van een SSC: kostenreductie, standaardisatie, kwaliteitsverbetering en kwaliteitsbeheersing (tijdigheid, volledigheid, continuïteit). 19 Daarnaast kunnen nog meer aanleidingen zijn voor het opzetten van een SSC. Maar de hierboven genoemde aanleidingen zijn de belangrijkste. Met de belangrijkste aanleidingen in het achterhoofd is het niet raadzaam om alle activiteiten in een SSC onder te brengen. Bepaalde activiteiten kunnen zelfs duurder of minder efficiënt zijn door deze in een SSC onder te brengen. De volgende activiteiten worden het meest ondergebracht in al dan niet gespecialiseerde SSC s: Financiën en Administratie, Management Informatie en Advisering, Juridische en Fiscale Zaken, Personeelsmanagement en -administratie, Verkoop en Marketing, Computer / ICT, Inkoop, Fabricage, Logistiek, Facilitaire Dienstverlening en PR en Communicatie. 20 Zoals in hoofdstuk 2.1 Inleiding reeds is aangegeven ligt de focus in dit onderzoek op het onderdeel Computer / ICT, met dien verstande dat een SSC niet louter Computer / ICT betreft. Binnen en tussen gemeenten vindt IT splitsing en integratie in bijna alle gevallen via of tijdens het opzetten van een SSC plaats. De focus op Computer / ICT wilt niet zeggen dat hetgeen wat is beschreven en de resultaten puur en louter geldt voor de Computer / ICT aspecten bij het opzetten van een SSC, maar dat de kans bestaat dat deze voor de andere activiteiten wellicht niet volledig is. Om tot een Shared Service Center (SSC) te komen dient een aantal fasen doorlopen te worden tot de daadwerkelijke oprichting van het SSC. Dit geldt in principe voor alle diensten / activiteiten die de onder SSC (gaan) vallen. Het volgende figuur toont de fasen die van toepassing zijn bij de vorming van een SSC: V. Kager, J. de Graaf E. Kolthof en M. Hoeksma, Tijdschrift Controlling nr. 12 (december 2004) M. Stroucken, R. Douwstra, T. van der Marel en A. de Jong, Shared Service Centra Van keuze tot aan realisatie. Quint Wellington Redwood, Amsterdam (2004), 22p. 21 Voor de bepaling van de fasen hebben wij een combinatie gemaakt van de fasen zoals deze zijn opgesteld door twee vooraanstaande Advisory / consultancy bureaus namelijk Ernst & Young en Deloitte: - M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. - P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p

14 2 Theorie en literatuur Figuur 04: Fasen bij vorming van een Shared Service Center Hoewel de laatste fase, de optimalisatiefase, officieel volgt na de vorming (implementatie) van een SSC is deze volledigheidshalve opgenomen. De reden hiervoor is dat een SSC na vorming in de meeste gevallen nog niet af is en nog gemasseerd dient te worden. Daarnaast kunnen SSC s ook niet stil blijven staan als zij eenmaal zijn gevormd en met dient deze met hun tijd mee te gaan. In het hiernavolgende zullende verschillende fasen nader worden uiteengezet. Fasen vorming Shared Service Center Zoals bij alle projecten kunnen bij de verschillende fases meer activiteiten worden gedefinieerd en zijn daarmee de activiteiten bij de verschillende fases zoals deze hierna worden benoemd niet uitputtend. De genoemde activiteiten zijn wel de essentiële activiteiten die horen bij de vorming van een SSC. Strategiefase In de strategiefase vinden de ideevorming en besluitvorming plaats die leiden tot het oprichten van een SSC. 22 Er wordt bekeken wat het object van uitbesteding is en wat het doel is dat moeten worden bereikt. 23 Het volgende figuur geeft een overzicht van activiteiten die horen bij de strategiefase: M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 23 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 24 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p

15 2 Theorie en literatuur Figuur 05: Activiteiten strategiefase bij vorming van een Shared Service Center In het hiernavolgende zal een aantal de activiteiten nader worden toegelicht: Formuleren strategie: Volgens het model van Treacy en Wiersma zijn drie strategieën mogelijk: productleiderschap, kostenleiderschap en klantintimiteit. 25 Figuur 06: Strategische opties volgens het model van Treacy en Wiersma Hoewel het mogelijk is om een middenweg te zoeken voor de twee of alle drie de strategieën, is het verstanding om voor één van de drie strategieën te kiezen. Keuzes voor en binnen één van de strategieën zullen impact hebben voor de andere strategieën. Formuleren doelstellingen: Doelstellingen betreffen de doelstellingen die bereikt dienen te worden met de op te zetten SSC. Deels zullen deze vloeien uit de eerder gekozen strategie. Voor het andere deel zullen deze nader bepaald moeten worden. Wijze van betrokkenheid OR vaststellen: De ondernemingsraad is de inspraaken medezeggenschapsorgaan binnen het bedrijf. 26 De op te zetten SSC zal uiteindelijk veel impact hebben op de bestaande organisatie. Hierdoor is de betrokkenheid van de OR onvermijdelijk

16 2 Theorie en literatuur Uitvoeren omgevingsscan: Bij een omgevingscan wordt gekeken naar de verschillende trends en markten. Deze trends en markten kunnen worden meegenomen in de strategie en doelstellingen bij het opzetten van het SSC. Opstellen en uitvoeren nulmeting: De nulmeting betreft de geschetste situatie zoals deze is indien geen sprake is van een SSC. De as-is situatie. Belangrijk is om niet de gehele organisatie te beschrijven maar alleen die onderdelen die relevant zijn bij het opzetten van het SSC. Voorstel voor governance model: Dit model is een eerste opzet voor processen en systemen. Hierbij zal op hoofdlijnen worden geïnventariseerd welke processen en systemen onder het SSC zullen gaan vallen. Daarnaast zal worden bekeken welke nieuwe processen en systemen worden geïntroduceerd en welke (oude) vervallen. Voorstel voor projectorganisatie voor nieuwe inrichting nieuwe organisatie: Op hoofdlijnen dient geschetst te worden hoe de organisatie er uit dient te zien met een SSC. Tevens wordt op hoofdlijnen duidelijk wat eventueel de impact van het SSC is op de organisatie. Haalbaarheidsfase In de haalbaarheidsfase wordt bekeken of het gewenste doel ook daadwerkelijk behaald kan worden. 27 Hier worden de (financiële) voordelen vergeleken met de kosten en de return on investment bepaald Op basis van de resultaten in deze fase wordt besloten met het project te starten of het (voorlopig) te laten rusten. 30 Het volgende figuur geeft een overzicht van activiteiten die horen bij de strategiefase: M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 28 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 29 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p. 30 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 31 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 32 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p

17 2 Theorie en literatuur Figuur 07: Activiteiten haalbaarheidsfase bij vorming van een Shared Service Center In het hiernavolgende zal een aantal de activiteiten nader worden toegelicht: Ontwikkelen van een gedeelde visie: Voordat überhaupt met de een SSC gestart kan worden dient een gedeelde visie ontwikkeld te zijn die ook wordt gedragen door relevante betrokkenen en stakeholders. Deze visie dient in ieder geval een organisatiebrede visie te zijn. Opstellen businesscase: In de businesscase dient de huidige situatie, de gewenste situatie en de te ondernemen stappen omschreven te worden. ICT-analyse, inclusief nieuwe ICT-mogelijkheden: Met de ICT-analyse dient de huidige ICT situatie in kaart gebracht te worden. Tevens dienen nieuwe ICTmogelijkheden, die nieuwe kansen bieden en impact zullen hebben op de totstandkoming van het SSC zoveel mogelijk meegenomen te worden. Overwegen betrekken externe partijen: In bijna alle gevallen is het opzetten van een SSC voor de organisatie iets nieuws. Om die reden dient tijdens de haalbaarheidsfase overwogen te worden eventuele externe partijen te betrekken die bekend zijn met het opzetten van een SSC of facetten daarvan. Procesanalyse (bedrijfsprocessen): Relevant zijn die processen die deels of volledig in aanmerking komen om opgenomen te worden in de op te richten SSC. Grenzen dienen gesteld te worden met betrekking tot hoe, wat en wie verantwoordelijk zal zijn voor de verschillende delen. Benchmark analyse: Eventuele beschikbare benchmarks dienen geanalyseerd te worden. Met de benchmarks dienen ook de benodigde kosten en baten analyses gemaakt te worden. Communicatiestrategie bepalen: Tijdens de haalbaarheidsfase zullen geluiden/geruchten met betrekking tot de oprichting van het SSC de organisatie bereiken. Om die geluiden voor te zijn en om betrokkenen tijdig op de hoogte te brengen en te betrekken, dient een communicatiestrategie opgesteld te worden. Go/No Go beslissing: Met de informatie die beschikbaar is en resulteert uit de haalbaarheidsfase kan een go/no go beslissing gemaakt te worden. Dit is ook het moment waarbij de investering nog laag zijn en impact op de organisatie minimaal

18 2 Theorie en literatuur Ontwerpfase In de ontwerpfase wordt er een offerteaanvraag uitgebracht. 33 Nadat er een leverancier is gekozen wordt de organisatie- en procesinrichting ontworpen. 34 De leverancier(s) kan ook intern zijn. Een SSC hoeft niet persé een externe partij te zijn. De gemaakte afspraken worden vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). 35 Deze lange fase is complex en vereist uitstekende aandacht in de detaillering. 36 Het volgende figuur geeft een overzicht van activiteiten die horen bij de strategiefase: Figuur 08: Activiteiten ontwerpfase bij vorming van een Shared Service Center In het hiernavolgende zal een aantal de activiteiten nader worden toegelicht: Helder framework opstellen: De framework dient minimaal de volgende elementen te bevatten: een heldere en eenduidige scope en de aanwezigheid 33 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 34 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 35 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 36 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p. 37 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 38 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p

19 2 Theorie en literatuur van een PID. De PID dient op een gegeven moment, na planning en voorbereiding, ook goedgekeurd te worden. Initiëren (organisatie) wijzigingsmogelijkheden: De implementatie van een SSC heeft grote impact op de bestaande organisatie, betreft een grootschalige organisatie wijzigingsproject en zal ook die mensen betreffen die geen financiële functie hebben. De uitdaging en rol van de wijzigingsteam is om een uitgebreid plan op te stellen en ten uitvoer te brengen die staff functies zal ondersteunen bij de wijzigingen en de zekerheid biedt dat het project de juiste balans behoudt tussen de mensen, processen en technologieën. Uitwerken organisatorische consequenties en ontwerp organisatie- en procesinrichting: Gevolgen voor het organisatorische vlak dienen uitgewerkt te worden en een ontwerp van de organisatie- en procesinrichting dient gemaakt te worden. Voor het ontwerp van de organisatie-inrichting deelactiviteiten van toepassing: ontwerp een operationeel model, bepaal een accounting aanpak, definieer een structuur/onderdeel waar het SSC onder zal gaan vallen (of een aparte entiteit), beoordeel de bank en treasury afspraken, optimaliseer belastingstructuur (voor internationale organisaties), bouw de team(s)/bemensing voor het SSC en ontwerp infrastructuur. Voor het ontwerp van de procesinrichting zijn vier smaken aanwezig: volgend of best practice processen, as is of bestaande processen, standaardprocessen en ERP ondersteunde processen. Uitwerken ICT-consequenties en blauwdruk ICT-systemen: Een nieuw ontwerp voor de ICT-systemen dienen in kaart gebracht te worden. Dit dient voorafgegaan te worden met technische ontwerpen, dataconversie aanpakken en technische infrastructuurontwerpen. Opstellen SLA s: De afspraken tussen de deelnemende partijen dienen in Service Level Agreements vastgelegd te worden. Vaststellen migratiestrategie: Besluit dient genomen te worden omtrent de migratiestrategie die gehanteerd zal gaan worden: een gefaseerde overgang of één grote overgang naar de nieuwe situatie. Bouw en Test fase In de bouw- en testfase staan de constructie van alle componenten van de nieuwe SSC en het testen van deze componenten om zeker te zijn van een volledige integratie centraal. 39 Aan het eind van deze fase dient alles wat nodig is voor het volledig operationeel zijn van het SSC afgerond te zijn. 40 Het volgende figuur geeft een overzicht van activiteiten die horen bij de bouw en test fase: P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p. 40 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p. 41 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p. 42 P. Moller en M. Delane, Shared services handbook: A practical guide to implementing shared services (2003), 96p

20 2 Theorie en literatuur Figuur 09: Activiteiten bouw- en testfase bij vorming van een Shared Service Center In het hiernavolgende zal een aantal de activiteiten nader worden toegelicht: Opzetten en testen processen: De volgende deelactiviteiten zijn hierbij van toepassing: creëer gedetailleerde processen(stappen) en ontwikkel gebruikersdocumentatie. Opzetten en testen technologie: Aan het eind van de ontwerpfase dient gecompleteerde ERP configuratie, een voorbereid ontwerp specificaties voor ontwerp van alle nieuwe programma s (inclusief interfaces, schermen en rapporten) en ontwikkel- en conversiemethoden voor data uit legacy systemen naar de nieuwe ERP systeem te liggen. De keuze voor een ERP hoeft niet persé, maar een degelijke ICT oplossing bij een SSC is onmisbaar. De volgende deelactiviteiten zijn van toepassing: bouw maatwerk programma s en interfaces, voorbereiding data voor conversie, technisch infrastructuur testen, alle componenten testen. Opzetten en testen organisatie/hr: De mensen die werkzaam zullen zijn voor of bij het SSC en de lokale instellingen van het SSC zijn essentieel voor het behalen van en de instandhouding van de verandering en het creëren van service cultuur binnen het SSC. Bij een SSC zal een hoog aantal nieuwelingen aangetrokken worden, dat dient te bouwen aan de bewustwording van de business, kennis van de nieuwe processen, technologische vaardigheden en essentiële relatie met de klanten. Een duidelijk succes factor bij de creatie van een SSC is het creëren van een gelijk vertrouwensniveau dat lokale (landen)kantoren genieten van lokaal management. De investering in opleidingen en trainingen en kennismaking met de business zijn essentieel bij de opbouw van het eerder genoemde vertrouwen in een vroeg stadium en het demonstreren van een professioneel eerste impressie naar alle klanten van het SSC toe. De volgende deelactiviteiten zijn van toepassing: Opbouw organisatie en werf SSC personeel, verzorg trainingen, creëer ondersteunende systemen, leg de laatste hand op de relatie tussen SSC en de rest van de business en richt het SSC voorzieningen in. Implementatiefase In de implementatiefase vindt de vestiging en inrichting van het SSC daadwerkelijk plaats. 43 In deze fase dient aangetoond te worden dat al hetgeen wat in de voorafgaande fasen is bedacht, ontworpen en getest ook daadwerkelijk gaat werken en 43 M. Welters, W. Schotman, J. Maan, F. van Brussel en M Boer, presentatie Shared Service Center (2006), 19p

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012 Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

1. Burgemeester en Wethouders van Leiden, ter uitvoering van het besluit van Burgemeester en Wethouders d.d. 29 april 2008 nr. 08.

1. Burgemeester en Wethouders van Leiden, ter uitvoering van het besluit van Burgemeester en Wethouders d.d. 29 april 2008 nr. 08. CONVENANT SHARED SERVICE CENTER LEIDSE REGIO DE ONDERGETEKENDEN: 1. Burgemeester en Wethouders van Leiden, ter uitvoering van het besluit van Burgemeester en Wethouders d.d. 29 april 2008 nr. 08.0355;

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016 Third Party Memorandum (TPM) Een Derde verklaring of Third Party Mededeling (TPM) is een verklaring die afgegeven wordt door een onafhankelijk audit partij over de kwaliteit van een ICT-dienstverlening

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Projektaanpak Grote Bedrijven 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Agenda Kort voorstellen deelnemers Wat is de beste projektaanpak? Case studies vanuit vooronderzoek Gemeenschappelijke bevindigen

Nadere informatie

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE DEEL I INTRODUCTIE 1. Inleiding...4 1.1 De veranderende rol van de financiële functie... 4 1.2 Shared Service Centers voor de creatie van aandeelhouderswaarde... 4 1.3 Het financiële SSC als een van de

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa consulting - sourcing - solutions Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa Marcel van Rijn Marco van Veen 9 januari 2014 Marcel van Rijn Mede oprichter Connect2Crowd Meer dan 15 jaar corporate

Nadere informatie

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT In samenwerking met MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT INTERACTIEVE PRAKTISCHE MASTERCLASS MET GRONDIGE KENNIS VAN, INZICHT IN EN HANDVATTEN VOOR HET VAKGEBIED LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Shared service centers in gemeenten. Een onderzoek onder burgemeesters

Shared service centers in gemeenten. Een onderzoek onder burgemeesters Shared service centers in gemeenten Een onderzoek onder burgemeesters Opgesteld door : drs. P.S.C. Janssen MBA drs. L.J. Zwaan MMC Kenmerk : LZW/LBO Datum : 26 april 2005 INHOUDSOPGAVE Pag. 1 INLEIDING

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie