Inhoudsopgave. Manon Drost

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inhoudsopgave. Manon Drost"

Transcriptie

1 Blok H3 Manon Drost Inhoudsopgave Blok H HRM... 2 Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren... 2 Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen... 5 Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW) Week 4 Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW) Bedrijfseconomie Management Kwaliteit Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Week 2 Kwaliteitskenmerken, modellen en denkers Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening Recht Week 1 Onrechtmatige daad (GEEL) Week 2 Onrechtmatige daad (ROZE) Week 3 Arbeidsrecht (ROOD) Week 4 Omgevingsrecht (GROEN) Logistiek Week 1 Het KOOP Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Week 3 Supply Chain Management... 57

2 HRM Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom. Personeelsplanning Constant de juiste mensen op de juiste plek. Beloning Krijgt iedereen binnen een organisatie, salaris. Prestatie Je wil dat je medewerkers zo goed mogelijk presteren. Wat je wil bereiken met de doorstroominstrumenten. Personeelsstromen Onderscheiden verschillende patronen of systemen van personeelsstroombeleid in een organisatie De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. VB: Functies waar veel specifieke kennis voor nodig is met veel ervaring. o Up-or-out-systeem medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op, totdat zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top. VB: Accountantskantoren. Nemen mensen aan die aan een bepaalde norm voldoen en als assistent accountant beginnen en uiteindelijk vennoot worden. Veel investering in loopbaangesprekken en coaching.

3 o o In-and-out-systeem medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden. VB: Uitzendbureau, je huurt mensen in wanneer je ze nodig hebt en je knikkert ze eruit als je ze niet meer nodig hebt. Mixed systeem varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. VB: Grote organisaties. Je bent zo groot dat je per laag een andere strategie kan kiezen. Individu beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B). - Vanuit werknemers: Het inzetbaar blijven - Vanuit managers/leidinggevenden: Het inzetbaar houden van de medewerkers Hoeft niet perse binnen dezelfde organisatie te zijn, kijken naar andere mogelijkheden buiten de organisatie. Binden en Boeien Binden Identificeren met normen, kernwaarden, missie, verbinding met de identiteit van een bedrijf. Ik voel me verbonden met de organisatie waarin ik werk, doordat ik me kan identificeren met de missie, visie, identiteit van de organisatie. Boeien Op zoek naar een goede deal(geld, leuk werk, leuke collega s, status, goede sfeer) Ik vind mijn functie leuk. B&B sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan. B&B wordt ook wel betrokkenheid en bevlogenheid genoemd. Hoe kun je er voor zorgen dat mensen zich goed voelen binnen de organisatie Randvoorwaarde 1 Communicatie met medewerkers door leidinggevenden Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Formeel en informeel naast formele/zakelijke circuit: Volgens bepaalde regels, wat vast gelegd staat, bestaat er in iedere organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Op de werkvloer je gezicht laten zien als leidinggevende Werkoverleg iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Zorgt voor meer betrokkenheid. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: o Inspraak o Iedereen o Regelmaat o Structuurgericht

4 Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden. Randvoorwaarde 2 Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie 'Company pride' is belangrijk voor de tevredenheid, inzet en motivatie van medewerkers, zo blijkt uit medewerkersonderzoeken van Effectory Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: 1. Fysiologische behoeften eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie doel te worden opgenomen in gemeenschappen en genegehheid te verwerven. 4. Waarderingsbehoeften verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëneconcept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid) (Onderste 3 van piramide van Maslow)Als je in je werk lol hebt en plezier hebt ik je taken, blij worden van wat je aan het doen bent. Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)(bovenste 3 van de piramide van Maslow) Dit moet er gewoon zijn, als deze er is, is het oke.. leidt niet tot mo Motiveren door financiële prikkels, maar: organisatietrots is belangrijker dan salaris! Motiveren door aan te sluiten bij individuele behoeften Uitgebalanceerde combinatie van intrinsieke en extrinsieke factoren Motivatie: de sleutel tot succes!!! Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan. MVO en Duurzame inzetbaarheid heeft met elkaar te maken omdat: Je denkt aan toekomst en heeft te maken met gezondheidswet(voorbeeld: AOW vanaf 67, oude mensen werken lang in organisatie) MVO: Planet, People en Profit

5 People: Goed werkgeverschap én Zorgen voor duurzame inzetbaarheid >>> EMPLOYER BRANDING! vitaliteit: mensen voelen fit, gezondheid generatieverlof: hoe ouder hoe meer verlof. Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen: Michigan model Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. korte termijndoelen: - Behalen van specifieke resultaten - ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen: - optimaal bedrijfsresultaat - Duurzame inzetbaarheid - Loopbaanontwikkeling Performance: gedrag en resultaat Gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te boeken Resultaat: is de toegevoegde waarde, de meetbare output VB

6 HOE?! Vier fasen: 1. Plannen Concrete doelen stellen. Aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen 2. Functioneren Gesprek over hoe gaat het met het behalen van de doelen. doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren 3. Beoordelen Heb je het goed of niet goed gedaan. Gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb

7 4. Belonen Iedereen heeft recht op een beloning, maar die kan variëren. Moet helder en overzichtelijk zijn en eerlijk. Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken: Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor: Vertel en koop sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk. Vertel en luister zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren. Probleemoplossend meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken. Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten Globale beoordelingssystemen Mildheid Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentie Gedifferentieerde systemen HALO effect Overige systemen Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode. Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement. Competentie de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties?

8 Competentiemanagement het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen: Statische benadering gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Dynamische benadering primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. Competentiemanagement en performancemanagement: LINK Als je competenties ontwikkeld kun je beter presteren en beter resultaten halen. Langdurig inzetbaar blijven voor de organisatie. competentie is lange termijn. M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaatsvindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten: Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio). Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen? Opleiden investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve functie voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes.

9 o Ondersteunende functie voor medewerkers met een loopbaanplanning. Management Development en Loopbaanontwikkeling loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development loopbaanbegeleiding en planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten. Mobiliteit en employability gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid demotie = teruggaan uit een hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

10 Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW) ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Arbobeleid gaat over: 1. Arbeidsomstandigheden 2. Ziekteverzuim 3. Terugkeer naar het werk na ziekte Arbobeleid heeft een directe relatie met: (PRESTATIE) Goed werkgeverschap: Employer Branding Goed ondernemerschap: Kosten door verzuim zo laag mogelijk houden ARBO beleid goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers) goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden) presteren van organisatie Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.: - Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Kort gemiddeld lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden) fysiek en mentaal verzuim frequentie.

11 Hoeveel kost het per dag? Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid. Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid). Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor Job- Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid. Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega s 5. Structuur en cultuur organisatie + Buiten de organisatie Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van

12 werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken. Terugkeer (Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO) - Valt een medewerker onder na 104 weken ziekte - Nadruk op wat de medewerker nog wél kan - Doel: medewerker stimuleren zo veel mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen - Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter: Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op: Het nieuwe werken Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert. Medewerker 2.0 een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

13 Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me Belangrijkste verwachte effecten van HNW: Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken: Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven). Categorie 2 werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien). HNW leidt tot dilemma s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met de nieuwe vrijheid? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling - Mens staat centraal, niet het proces of de regels - Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder - Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan - Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer - Leren omgaan met nieuwe vrijheid - Voorbeeldgedrag cruciaal De gevolgen van HNW voor de medewerkers: Andere competenties: - ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is ondernemer in eigen organisatie

14 - Leren om resultaatgericht te werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en zelfsturend Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie - Sociale netwerken - Nieuwe eisen aan medewerkers - Gericht op generaties / leeftijdsfasen Arbeidsvoorwaarden - Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) - Aandacht in cao s - Nieuwe beloningsvormen - Flexibele arbeidsrelaties en contracten Gezondheidsmanagement - Arbo thuis - Work/life-balans Functioneren en beoordelen - Transparantie in (verwachte) performance - Gesprekscyclus informeler en frequenter - Globale rolbeschrijvingen - Functies vervagen en worden breder Ontwikkelen van talenten - Gericht op brede inzetbaarheid - Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad - Sterke link naar organisatieverbetering - Horizontaal en verticaal in projecten en communities Leiderschapsontwikkeling: Mens staat centraal, niet het proces of de regels Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer Leren omgaan met nieuwe vrijheid Voorbeeldgedrag cruciaal Organisatieontwikkeling - Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing - Van regels naar kaders - Kernwaarden

15 Week 4 Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW) Mobiliteit Employability Empowerment Gezondheidsbeleid MVO: People Diversiteit Levensfasebewust (diversiteits)beleid Man/vrouw Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers Vergrijzing, kennismanagement Talentmanagement Bedrijfseconomie Toerekeningsprobleem (verbijzonderingsprobleem) Kosten directe is er voor alle producten algemene kosten, voor alle producten alle producten worden daar gemaakt alle producten maken hier gebruik van Opslagmethode Verfijnd en primitief (enkelvoudig en meervoudig) Timmerbedrijf Hamers bouwt tafels en stoelen Zij heeft het volgende nodig Directe grondstoffen (hout) Directe arbeid (loon timmerman) Indirecte kosten (marketing afdeling, gebouw, personeelsafdeling) Van de overige kosten heeft een relatie met de directe grondstoffen en heeft een relatie met het directe loon. De overige heeft nergens een relatie mee. Hamers heeft een opdracht! Voor deze order heeft Hamers 800 aan directe grondstoffennodig en aan directe loonkosten. Wat gaat deze order kosten? Zowel primitief als verfijnd? Directe en indirecte kosten Samengevat Mbv een opslagpercentage toerekenen aan het product Enkelvoudig (primitief): Alle indirecte kosten worden mbv 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs (Indirecte kosten/directe kosten)*100% - Meervoudig (verfijnd): Alle indirecte kosten worden mbv meerdere opslagpercentages opgenomen in de kostprijs (Indir.materiaal kosten / Directe materiaal kosten)*100% (Indir. Loon kosten / Directe loonkosten)*100% (Indir. Overige kosten / Directe kosten)*100%

16 Equivalentiemethode equivalent=gelijkwaardig Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld : indirecte kosten zijn Geproduceerd worden : flessen van 0,5 liter flessen van 1,0 liter flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend? Uitwerking Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x = liter 1,0 liter x = liter 1,5 liter x = liter Totaal liter Indirecte kosten per liter / liter = 1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = 2,25 Equivalentiecijfermethode Een methode om de kostprijs te berekenen van producten die productie technisch veel op elkaar lijken. Een opdracht: Constante machinekosten zijn Gevraagd: wat kosten de producten A, B en C? Kostenverdeelstaat 1. Creëren van kostenplaatsen 2. Bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten) 3. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening: Directe methode Step-down methode (indirecte methode) Reciprocal methode (wederzijdse methode) 4. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 5. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers Kostenverdeelstaat Step down methode (oefening) 1. hoofdkostenplaatsen : productie en verkoop hulpkostenplaatsen : huisvesting directie en personeelsafdeling

17 3 producten : directe kosten totaal tafels : stuks stoelen : stuks barkrukken : stuks Management Kwaliteit Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen, eisen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel ( ) mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met steekproeven 3. Na WII ( ) grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output. - Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren). - TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4. Tegenwoordig (1960-heden) van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek. Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. 2. Jaren 60 concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.

18 3. Jaren 70 pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: - consumentenmacht (vergelijking, tv) - concurrentie neemt toe (prijs, kwaliteit, distributie, service) - consumentenbescherming overheid - meer info; vergelijkend warenonderzoek - logistieke concepten (leverbetrouwbh, JIT) 4. Jaren 80 - heden klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen. - kwaliteitsdenken, (direct) marketing - individu, iedere klant is anders - relatie met klant is belangrijk, klant behouden, CRM, service - ISO normen en EFQM model (INK) Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken: 1. Transcendente benadering filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip. 2. Productbenadering gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten 3. Gebruikersgerichte benadering kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen. 4. Productiegerichte benadering kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval. 5. Waardebenadering kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer. 6. Reliability: betrouwbaarheid na levering Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen. 2. Interne fase kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing. Bovenste vakje. 3. Integratie fase de afnemers worden steeds

19 kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee. Klant wordt centraal gezet. Onderste lijn. Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: 1. Kwaliteitsbeheer een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur. 2. Kwaliteitsbeleid vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid. 3. Kwaliteitssysteem organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

20 4. Kwaliteitskosten kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren. FAAL kosten, PREVENTIE kosten kosten die een bedrijf maakt om fouten te voorkomen, BEOORDELINGS kosten. 5. Kwaliteitsborging het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld. Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

21 Week 2 Kwaliteitskenmerken, modellen en denkers De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. Prestatie-indicatoren (KPI) : - Afgeleid van een KSF. - Grootheden, om sturing in een proces mogelijk te maken - Variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. De KPI s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen doorlooptijd: kwaliteit: productiviteit: aantal, omzet, winst, solvabiliteit.. leveringsbetrouwbaarheid ziekteverzuim klachtenafhandeling Deming cirkel Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten).

22 Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit! Blokje = WIG: WIG dienst ervoor om tegen te houden. kwaliteit kan niet meer achteruit gaan Kwaliteitsborging Zweetdruppels: moeite schuine lijn: kwaliteitsverbetering Plan: een plan moet worden opgesteld Do: na goedkeuring van de directie het plan uitvoeren Check: voortgangscontrole Act: evalueren, corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren. Pro-act Van te voren nadenken over aanvullende maatregelen. Re-act Er is iets gebeurd en daar wordt op gereageerd. PDCA geldt natuurlijk ook voor de uitvoering van het kwaliteitsplan zelf ISO-normen gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen: ISO-normen Absolute normen Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek. Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt. Voorbeelden van ISO-normen zijn: - ISO 9001:2008: generieke standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement - ISO 19011: uitvoeren van audits - ISO 14000: milieuzorgsystemen INK-model Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg. Breed toegepast model voor kwalitetisverbetering; tien aandachtsgebieden : Eerste 5 zijn organisatiekant 7 t/m 9 is resultaatkant

23 Het INK model kent aandachtsgebieden - Vier dimensies voor de diagnose van organisatiegebieden Activiteit Proces Organisatie Keten - Werken met vragenlijsten - Resultaatgebieden: indicatoren zijn: afgestemd op de visie, kernwaarden, brand position een concretisering van de speerpunten (KSF-en) Aandachtsgebied 1 t/m 10 Leiderschap + Strategie en beleid = Plan Medewerkers + middelen + processen = Do Waardering door medewerkers + klanten + maatschappij +eindresultaten = Check Leren + verbeteren = Act Aandachtsgebied 9 Eindresultaten/Bestuur en financier (aandeelhouders, RvC, ) - financiële prestaties - strategische prestaties Aandachtsgebied 10 Verbeteren en vernieuwen = veranderen - verandernoodzaak - leiderschap - verandercultuur - veranderaar Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeoriënteerd output staat centraal 2. Procesgeoriënteerd voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeoriënteerd gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeoriënteerd maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten 5. Totale zorg voor kwaliteit visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij 5 fundamentele kenmerken INK model Inspirerend leiderschap Resultaatgerichtheid Continu verbeteren en vernieuwen Bouwen op vertrouwen Samenwerking EFQM-model European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!

24 Balanced scorecard gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief marketing, verkoop en logistiek KLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en groeiresultaat infrastructuur en groeimogelijkheden Financiële invalshoek: Alles gericht op een positief resultaat De drie andere invalshoeken hiervan afgeleid Interne invalshoek: Hoe effectief en efficiënt zijn de processen intern georganiseerd Invalshoek Klant: Klanttevredenheid is uitgangspunt - de doorlooptijd - de kwaliteit - de productiviteit - serviceverlening - prijs Invalshoek Innovatie: Capaciteit van de werknemers (kwalitatief) tevredenheid, betrokkenheid,productiviteit Capaciteit van de informatiesystemen Motivatie en empowerment

25 Denkers over kwaliteitsmanagement Deming werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management. - beheersen van organisatorische processen - meten en vergelijken, statistiek gebruiken - grondslag voor regelkringen - stuurmechanisme voor een organisatie - geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots - horizontaal organiseren in teams - leveranciers zorgvuldig selecteren - doelgericht naar verbetering van kwaliteit de 14 punten van Deming: blz 79 IKZ op de drie niveaus: - strategisch - tactisch - operationeel HRM: medewerker in het kwaliteitsverhaal is belangrijk: - opleiden - onderlinge samenwerking, teams - samen verantwoordelijk - ruimte geven - maatschappelijke betrokkenheid - imago van de markt, uitdragen kwaliteit Juran specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten. Crosby één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind - Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

26 Feigenbaum werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk - doelstellingen kwaliteit van boven opleggen - afrekenen op kosten en prestaties Imai KAIZEN METHODIEK: werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring - Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen. Kwaliteitskring: - kleine groep medewerkers - dezelfde afdeling - op vrijwillige basis - periodiek bij elkaar komen - om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen Succes als: - voldoende inbedding, voldoende informatie - interne pr voor problemen - opleiding en scholing, feedback en voortgang - er komen steeds meer kwaliteitskringen - dichtbij, betrokken, direct merkbaar Taguchi controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van verliesfunctie : - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen

27 Lean/Imai kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten - Onbenutte capaciteit - Transport en material handling - Verplaatsen van iets Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten. 2. Kanban methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt. Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Benchmarking je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

28 Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger: Kwaliteitszorg als dienst naast de lijn 100% controle toch niet betrouwbaar? Is een afgekeurd product ook afval? Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level) Van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op t einde van het proces) Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs. Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs Steekproeven moeten voldoen aan: Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten. Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) er mogen fouten in de partij voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden. risico s Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd Procesbeheersing het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

29 Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaakrelatiediagram: 2. Lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram: 3. Controlekaart het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

30 4. Histogram laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon: 5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien. 6. Stroomdiagram voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.

31 7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg. Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd. Kwaliteitskosten Juran Kwaliteitskosten all-in omvatten: - opleiding, werksfeer - doen van onderzoek - onderhoud - doen van steekproeven en metingen - herstel, stilliggen, reparatie Certificatie soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Wat is certificatie? - diploma? (certificaat eindigt, kan vervallen) - voor jezelf of voor een ander? - geen einde, maar begin? Waarom certificatie? - kwaliteit willen leveren - het aan iedereen willen laten weten

32 Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf de organisatie zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument Drie certificering programma s: 1. first party certificatie leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf. 2. second party certificatie producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer. 3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier. Soorten certificatie: product- en dienstencertificatie initiële keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CEmerk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit

33 Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise (zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber) 2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces * Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol) 8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174 Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar

34 Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) op vier plaatsen kan, tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4 2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet? - Convivial (menselijke) dimensie de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen? Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. Friendly zoo de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed gescoord. 3. Quality control systems (KING) een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service quality control procedurele dimensie - Behavior quality control menselijke dimensie Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 34

35 Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen: Recht Week 1 Onrechtmatige daad (GEEL) Schema rechtsfeiten: Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt. rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg. Art. 6:162 BW Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan: 1. Onrechtmatige daad (lid 2) een OD ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt: a. Inbreuk op een recht van een ander b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid gaat over gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria: Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent Kans op een ongeval Ernst van de mogelijke gevolgen Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van: a. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr b. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr c. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr d. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 35

36 2. Toerekening (lid 3) een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt. Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever, vertegenwoordiger, etc. 3. Schade (lid 1) als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade: vermogensschade en ander nadeel (o.a. immateriële schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie Art BW). 4. Causaal verband ( lid 1) slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als dientengevolge. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW): Voorzienbaarheid en redelijkheid. 5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen? Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn: Natuurlijke personen Rechtspersonen Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk) Art. 6:170 BW Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits: In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1) Fout van een ondergeschikte Kans op fout vergroot door opgedragen taak Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) Fout van een ondergeschikte Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak = schade GEMAAKT door werknemer Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer). Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 36

37 Week 2 Onrechtmatige daad (ROZE) Verbintenissen Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen. Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn: Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) verbintenis tot betalen van schadevergoeding. Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) zaakwaarneming (pakketje aannemen) en doorgeven aan gerechtigde eigenaar. Overeenkomst (art. 6:213 BW) Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan. De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd. Pluraliteit van schuldenaren = als er bij één en dezelfde verbintenis één schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo n geval: elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat uit: 1. De wet voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. 2. Een overeenkomst als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. 3. Als de prestatie ondeelbaar is meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken. Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten: Wederkerige overeenkomst verbintenisscheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer. Eenzijdige overeenkomst verbintenisscheppende overeenkomst; slechts één verbintenis roept één verplichting in het leven. Bijzondere verbintenissen: Voorwaardelijke verbintenissen ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in: Verbintenis onder opschortende voorwaarde verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde. Verbintenis onder ontbindende voorwaarde verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden. Verbintenissen onder tijdsbepaling ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in: Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde. Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden. Natuurlijke verbintenis een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit: De wet door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden. Een rechtshandeling door overeenkomst. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 37

38 Een dringende verplichting van moraal en fatsoen zie arrest De Goudse Bouwmeester. Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten. Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang: Rechtsopvolging onder algemene titel rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging, fusie of splitsing). Rechtsopvolging onder bijzondere titel alleen de rechten gaan over (bv. overdracht). Subrogatie overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet (bv. borgtocht). Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren: Nakoming Nietigheid, vernietiging, ontbinding of Verrekening rechterlijke wijziging van overeenkomst Vervulling van ontbindende voorwaarde waaruit verbintenis is ontstaan Afstand Vermenging Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid: Gebrekkige zaken moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten: Gebrekkige zaken Gebrekkige producten Bezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk Viertal vereisten voor gebrekkige zaken: Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen; Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken. Opstallen gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen: Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; Het gevaar bedreigt personen of zaken. Dieren de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier, behalve als het dier wordt bestuurd, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader. Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing: Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk. Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is dan geen bezitter, maar een houder. Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar. Productaansprakelijkheid Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 38

39 Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten: 1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt: De fabrikant en de importeur van een eindproduct Producent van onderdelen en grondstoffen Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander onderscheidingsteken op het product aanbrengt. Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent. Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Vereisten: Presentatie van product Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht De producent is aansprakelijk voor schade bij: Letselschade dood of lichamelijk letsel. Zaakschade beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product. Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid. Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen. Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW) Gebrek (art. 6:186 BW) Schade (art. 6:190 BW) Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW) Werkgeversaansprakelijkheid (Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW: - Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. - Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 39

40 - Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken. - Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuis Dienstongeval militair Dakbedekkers-arrest Verankerde ladder Hydraulische ketel Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid: 1. Zorgverplichting van de werkgever schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen. 2. Causaliteit het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. 3. Opzet of bewuste roekeloosheid is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risicoaansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast? Waarbij de werknemer bewijst: schade causaal verband tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen) Bedrijfsongeval En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat: zorgverplichting is nagekomen er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer = schade GELEDEN door werknemer ARBO wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet). Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 40

41 Week 3 Arbeidsrecht (ROOD) Beroepsbevolking Zelfstandigen - Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Geen arbeidsovereenkomst 2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard 3. Betalen bepaalde prijs - Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Verrichten werkzaamheden 2. Geen arbeidsovereenkomst 3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen. Werklozen De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financiële bron voor de werknemer om in zijn levensonderhoud te voorzien. Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij: 1. Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid 2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid 3. Betalen van loon 4. Extra criteria uit jurisprudentie: a. continuïteit b. bedoeling van de contracterenden c. eindverantwoordelijkheid d. regelmatige loonbetaling Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer) Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk Verplichtingen van werkgever Het betalen van loon (art. 7:616 BW) Afhankelijk van wat is afgesproken op basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning) Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd. Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW) Het geven van vakantie (art. 7:634 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW) Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2. Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW) Verplichtingen van werknemer Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 41

42 Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW) Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW) In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW) geheimhoudingsplicht Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen: Ambtenarenverhouding vallen onder ambtenarenrecht. Uitzendovereenkomst in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet de formele werkgever. Verhoudingen: Uitzendkracht Uitzendbureau (uitlener) Arbeidsovereenkomst Opdrachtgever (inlener) Uitzendkracht Geen overeenkomst; puur feitelijk Uitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht Rechtsvermoedens m.b.t. arbeid: art. 7:610 BW Minimale garantie: art. 7:628a BW Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 42

43 Week 4 Omgevingsrecht (GROEN) Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door regels Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (BOR) en Ministeriële regeling omgevingsrecht (MOR) Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar één omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten WABO betreft bestuursrecht: Bestuursrecht Vergunningstelsel (en handhaving) Aanvraag indienen bij bevoegd gezag Procedure afhankelijk van aanvraag Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde-belanghebbenden Vergunningplichtige activiteiten: Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten. - Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit gemeente en provincie Vergunning voor activiteit Milieu Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieën van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht Toetsingskader voor activiteit Milieu toetsingskader in artikel 2.14 WABO: Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te voorkomen. Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot) Vergunning voor activiteit Bouwen Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. Kleine bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR. Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO Toetsingskader voor activiteit Bouwen toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO: Strijd met bouwbesluit technische toets bouwplan op gebied: - Veiligheid - Gezondheid - Bruikbaarheid - Energiezuinigheid Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 43

44 Strijd met bouwverordening - bijv parkeergelegenheid Strijd met bestemmingsplan - Bestemmingsplan bevat goede ruimtelijke ordening - is het bouwplan op locatie toegestaan? - Ontheffingsmogelijkheden Redelijke eisen van welstand - Betreft uiterlijk bouwplan - Welstandscommissie adviseert Logistiek Week 1 Het KOOP Logistieke grondvorm KOOP-concept KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten: Handigheidje: Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 44

45 Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico. Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP: Logistiek en 7S-model Belangrijkste 2S en zijn systemen en sleutelvaardigheden. Bij logistiek draait alles om hoe het intern geregeld is Logistiek concept Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 45

46 Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) Logistiek raamwerk bij productielogistiek: 1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)wat is efficiënt, wat is effectief om mijn productievloer in te richten. 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)ligt aan wat voor producten je maakt, serie of lopende band. 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)wanner producten aankomen, gegevens chauffeur e.d. wordt verzameld in een geautomatiseerd informatie systeem, ERP. 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze Continue fabricage: zou bv fabricage van consumptiemelk kunnen zijn uit koemelk) Het product van A tot Z meteen aanpakken. Geen tussenvoorraad. Bij grote series want dan hoef je niet af te stellen. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 46

47 Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5) Functionele fabricage: zou bv een fietsenfabrikant kunnen zijn. Het product komt binnen bijv. een stoel, die wordt gezaagd, gaat naar magazijn en vanuit daar gaat naar knip of verven maar pas als ze er tijd voor hebben. De volgende afdeling bepaalt pas wanneer het product binnen komt. Sub optimalisatie is een gevaar. Je gebruikt dit als je kleine series nodig hebt, je moet het continu afstellen of als je je fabriek niet anders in kan richten. Altijd tussenvoorraad Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order. Geen tussenvoorraad. Stel je maakt een fiets, kleine series. Bij ontvangst goederen ga je 3 kanten op, ik wil een team gespecialiseerd op frames, de ander op stuur en de ander op wielen. Je hebt dan de functionele expertises alleen die breng je samen tot een team. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 47

48 2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2) Materiaalgeoriënteerd produceren Aanvoer en voorraadbeheersing van het materiaal staan centraal. Voorbeeld: De wasmachine. Stel je bent Miele, dan moet je eerst al je onderdelen binnen hebben voordat je een wasmachine in elkaar kan zetten. Je bent afhankelijk van of je je onderdelen binnen hebt. Capaciteitsgeoriënteerd produceren De beheersing van de gebruikte machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat. Lopende band, de aanvoer is geen probleem, maar in de verwerking, problemen in de capaciteit van mijn machines en mensen. Logistieke tekenvormen = Functionele fabricage = KOOP 3 Productterminologie Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast. Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 48

49 Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Is een lijst van alle materialen die verwerkt zitten in een product, waar het vandaan komt en hoeveel levertijd. Op die manier kan je aangeven wanneer het product klaar is. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Wordt gemaakt door een ontwerper. De BOM is belangrijk voor de productie-eenheid, ook is het van belang voor inkoop en verkoop. Eigenlijk moet iedereen het weten. Hoe werkt het? Je hebt het eindproduct. Ga je stapje verder, dan blijkt dat het eindproduct bestaat uit verschillende materialen. Deze onderdelen bestaan weer uit andere materialen. MRP I systeem (Material Requirements Planning) Is een computersysteem, waar een set rekenregels inzitten die je van te voren kan ingeven en die mij precies aangeven wanneer ik onderdelen en materialen moet bestellen. Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem). MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! 3 belangrijke begrippen hierbij zijn: De onafhankelijke vraag: Dit is de vraag naar eindproducten. Dit bereken je door de verkooporders en prognoses. Inschatten wat je in de toekomst nodig zal hebben en gaan produceren= westers systeem/push systeem. (Oosters systeem is machines aanzetten wanneer er een order binnen komt). Tijdfasering wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in buckets. Afhankelijk van wat voor soort producten, hoe groot e.d. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 49

50 Afhankelijke vraag de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag). Werking MRP I: - Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de Bruto behoefte - Er wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Hieruit volgt de Netto inkoop- en productiebehoefte Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. Welke informatie moet er beschikbaar zijn om het mogelijk te maken een MRP-run te laten plaatsvinden? - Levertijd van een product - Welke onderdelen (BOM) - Voorraden van je onderdelen - Orders - Prognose - Inkooporders - Bestelgrootte - Veiligheidsvoorraad MRP II systeem Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productieen verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding 3. Informatiesysteem productielogistiek ERP systeem Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 50

51 - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM - verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 51

52 Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka beslissingsbevoegdheid op de productievloer (het verlenen van autonomie). JIT-concept Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd. Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem. Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (= boek) Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, =lean zoals: overproductie; seriegrootte mag 1 zijn nodeloos wachten nodeloos transport tussen bewerkingen processen die niet optimaal functioneren excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn! overbodige bewegingen medewerkers defecte producten Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 52

53 Verbetermethodieken Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele beslissingen worden genomen. Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu s genoemd: Muda voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri optimale inspanning Mura beperken afwijkingen Naast de drie Mu s beschrijft Imai vier M s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375). 5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri selecteren en scheiden Seiton schikken en sorteren Seiso schoonmaken en schrobben Seiketsu systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke stimuleren en stijlvol werken Lean kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem. Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 53

54 Agile gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt. Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Theory Of Constraints (TOC) opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd, knelpunt) Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Logistiek raamwerk bij distributielogistiek: 1. Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 54

55 2. Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie) In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden: Keteneffect / opslinger-effect Schakels in een keten werken niet samen; eigen beslissingen, eigen veiligheden inbouwen Functies van distributiecentrum 1. Opslaan van goederen (voorraadfunctie) 2. Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) 3. Het overladen op andere transportmiddelen (overslag) Waardedichtheid verpakkingsdichtheid Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter Distribution requirements planning (DRP-I) DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen. DRP- Distribution Resources planning DRP l + resources Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 55

56 keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden: Functies van een distributiecentrum zijn: Opslaan van goederen (voorraadfunctie) Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) Het overladen op andere transportmiddelen (overslag) Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter Wolters-Noordhoff Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 56

57 Week 3 Supply Chain Management Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist. Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM): Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn. Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: Hyperconcurrentie Groot aantal nieuwe producten Consumentengedrag (zie schema hieronder!) Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-hertogenbosch Pagina 57

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

Human Resource Management

Human Resource Management Human Resource Management Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel!

Nadere informatie

Kwaliteit. Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht

Kwaliteit. Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Kwaliteit Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet

Nadere informatie

Kennisportfolio H3. Bedrijfseconomie

Kennisportfolio H3. Bedrijfseconomie Kennisportfolio H3 Bedrijfseconomie Model/Theorie: Equivalentiemethode. Vakgebied: bedrijfseconomie. Beschrijving: Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijvoorbeeld: Olijfolie in flessen

Nadere informatie

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving:

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving: Blok H3 HRM Model/Theorie: vijf niveaus van behoeften Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving Relevantie/Te gebruiken voor: Wanneer een lager niveau is

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.

Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. Bedrijfseconomie Week 1 AC-methode en DC-methode Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. 1.

Nadere informatie

Samenvattingen H3 Jordi Morsink. Bedrijfseconomie HRM Kwaliteit Logistiek Recht

Samenvattingen H3 Jordi Morsink. Bedrijfseconomie HRM Kwaliteit Logistiek Recht Samenvattingen H3 Jordi Morsink Bedrijfseconomie HRM Kwaliteit Logistiek Recht Bedrijfseconomie Week 1 AC-methode en DC-methode Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het nieuwe werken ontrafeld

Het nieuwe werken ontrafeld Het nieuwe werken ontrafeld Over Bricks, Bytes & Behavior HR Festival 14 april 2011 Ruurd Baane Het onderzoek naar het nieuwe werken Deze presentatie is gebaseerd op de resultaten van een onderzoek dat

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken ontrafeld. Ruurd Baane - 1 oktober 2012

Het Nieuwe Werken ontrafeld. Ruurd Baane - 1 oktober 2012 Het Nieuwe Werken ontrafeld Ruurd Baane - 1 oktober 2012 Landelijk Arbo Congres 2012 Do we have a deal? Wil je (onderdelen van) deze presentatie delen met anderen? Ga gerust je gang. We stellen het wel

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

KAM D-cluster DKMBBD1A.1

KAM D-cluster DKMBBD1A.1 KAM D-cluster DKMBBD1A.1 1 Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Geen luxe, maar noodzaak Rood Consult / Kees Rood Veldwerk OAT / Martin Veldhuizen Rood Consult richt zich op: ontwikkeling en prestatieverbetering van mensen en

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

HR maakt de foto en opleidingen de film

HR maakt de foto en opleidingen de film HR maakt de foto en opleidingen de film Wat is de volgende stap in sturen op gedrag, resultaat en leren? Amos de Haas amos@aha-s.nl AHA-S http://www.aha-s.nl Basis beoordelen/ functioneren Instroom Doorstroom

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie