inhoud Voorwoord 05 Een tocht door de woestijn Profiel en voorgeschiedenis 13

Transcriptie

1 Voorwoord 05 Een tocht door de woestijn 07 inhoud 1. Het DNA van Houthalen-Helchteren Het proces van verandering Profiel en voorgeschiedenis Een vernieuwde organisatie Beladen dossiers van bovenlokaal belang Het nieuwe werken Op de barricaden De veranderambassadeurs Een draagvlak creëren bij de burgers Groeiende ambities De converserende overheid Grootse plannen De mondige burger Krachten bundelen Een gewijzigde communicatiecultuur Dienstencentrum NAC Een nieuwe administratieve thuis Duurzaam wonen Het meest spraakmakende Ondernemen en innoveren Het meest duurzame 53 in Greenville Het financiële plaatje Lobbywerk Race tegen de klok De daad bij het woord De doorbraak De tijdelijke handelsvereniging Boven op de berg De toekomst wenkt al Het NAC en omgeving Het centrum beweegt mee De vernieuwing gaat door De wereld kijkt mee Epiloog 61

2 Ondertussen is het NAC (Nieuw Administratief Centrum) al meer dan twee jaar operationeel en is de eerste uitbreidingszone voor de technische diensten, het kinderdagverblijf en private ontwikkelingen met 14 appartementen een feit. Sinds de officiële opening in september 2012 hebben we al duizenden bezoekers verwelkomd en dan spreken we niet enkel over de burger die naar het gemeentehuis, het OCMW of de politie komt. Reeds verschillende burgers, verenigingen, organisaties, bovenlokale overheden, lokale besturen en privébedrijven bezochten, vanuit hun interesseveld, het NAC om inspiratie op te doen. Inspiratie voor hun eigen nieuwbouw, dienstverleningsmodel, automatisering, organisatie en/of samenwerkingsmodel, de cleantech-filosofie Elk vanuit hun eigen invalshoek en met hun eigen prioriteiten. Daarom namen het AGB Masterplan Houthalen-Helchteren en Creando het initiatief om samen met Uitgeverij Politeia het hele verhaal te brengen via een boek: het verhaal achter het project, het basisidee, de maatschappelijke context en de langetermijnvisie. Het was immers een ware krachttoer om in drie jaar 4 voorwoord tijd van een basisidee naar een uitgewerkt NAC te evolueren. Dit huzarenstuk kon enkel door een daadkrachtige visie, sterk leiderschap en een intense samenwerking tussen alle partijen tot stand komen: beleid, 5 ambtenaren en private partners. Er is bewust voor gekozen om het boek maximaal tot zijn recht te laten komen. Enerzijds door de talrijke illustraties met foto s van het NAC als gebouw en in zijn werking, anderzijds door verschillende mensen die elk hun persoonlijke perceptie geven over het project. Is het project nu klaar? Neen, absoluut niet. Het NAC heeft een nieuwe norm gezet voor lokale besturen en kan vervolgens verder verbeterd en geoptimaliseerd worden. De dienstverlening, de organisatie, de samenwerking gemeente-ocmw, de automatisering, de interactie en dialoog met de burger en de samenwerking met externe partners blijven evolueren. De enige zekerheid is dat we blijven veranderen om als overheid met steeds minder middelen efficiënter in te spelen op nieuwe behoeften uit onze leefwereld. Het NAC is niet van ons, het is van alle inwoners in Houthalen-Helchteren!

3 02 Groeiende ambities

4 2.1. Grootse plannen We hebben bij de start zelf niet beseft hoe ingrijpend het parcours zou wordt opgepikt en de fundamenten voor ingrijpende en duurzame veranderingen worden in hond voor alles wat misliep. Vanaf 2006 begint ook de lokale politiek zich te roeren. Het signaal van de kritische bevolking Wij, politici, waren de gebeten worden dat we in 2006 Ook de zaken waren we geen vat deze periode gelegd. Maar het wantrouwen tegenover politici is nog steeds erg groot. En het begonnen zijn. We hadden een referentiekader op hadden. Toen hebben we beslist om snel en zonder omkijken gemeentebestuur neemt een enorm risico. Van een wereldwijde economische crisis is nog geen sprake. En toch beslist het gemeentebestuur al in 2006 om haar overheidsfinanciën drastisch en proefden de opportuniteit, maar er waren door de zure appel te bijten. te saneren. Burgemeester Yzermans en zijn coalitiepartners hebben immers plannen. Grootse We hebben, in nauwe samenspraak met onze administratie, zoveel hordes om te nemen. Juridisch, financieel, omgeving en ondernemen) en Martine Coonen (financieel beheerder) op kop, zit (gelukkig) op plannen. En de administratie, met secretaris Wim Haest, Freija Bas (beleidscoördinator leef- bespaard waar het kon en tegelijk de belastingen verhoogd. 18 bouwtechnisch was het dezelfde lijn. 19 één groot avontuur. Freija Bas, beleidscoördinator leefomgeving en ondernemen De verbetenheid waarmee het bestuur te werk gaat, toont dat het menens is. Er wordt dag en nacht gewerkt aan een groot, allesomvattend masterplan dat alle creatieve ideeën die worden aangeboord, met elkaar moet verbinden. Stap voor stap. Vanuit een management-benadering. Dit was in 2007 de enige manier om geld vrij te maken voor de broodnodige investeringen die we wilden doen. De toekomst van Houthalen-Helchteren stond op het spel. En we vroegen een serieuze inspanning van onze inwoners. We zaten diep, dus de kritiek die ons te beurt viel, namen we er bij. Niet van harte, maar uit verantwoordelijkheidszin. Alain Yzermans, burgemeester

5 In de 26 jaar die ik al werk voor het gemeentebestuur is er haast voortdurend gesproken over de bouw van een nieuw administratief centrum. Maar verder dan enkele onderzoekspistes en vage plannen was het nooit gekomen. Maar in 2006 bleek het al snel echt menens, met de opmaak van een masterplan. De visie achter de dubbele beweging, een nieuwe organisatiestructuur in een Maar zover is het in nog lang niet. Het plannen neemt veel tijd in beslag en ondertussen moet de gemeente bestuurd worden. En al in de planningsfase blijkt hoe ingrijpend de nieuw gebouw, sloeg aan. Maar uiteraard moesten ook de cijfers kloppen. Het financieel model moest en zou waterdicht zijn. Dat was het uitgangspunt. diensten (gemeente, OCMW en politie) centraliseert, ook de organisatiestructuur moet grondig keuzes zijn: er zal niet alleen een nieuw administratief centrum komen dat de gemeentelijke En dus zijn we in 2006 financiële simulaties beginnen maken. 32 in totaal. Tot hertekend worden. Om die verschillende processen in goede banen te leiden, is er dus specifieke knowhow nodig. Kennis en vaardigheden op heel wat terreinen. En partners die net zo we de juiste balans hadden gevonden gepassioneerd zijn door de plannen als de opdrachtgever zelf en hun deel van de verantwoordelijkheid willen dragen. Het Autonoom GemeenteBedrijf (AGB) Masterplan wordt opgericht en tussen kostenbesparingen en nieuwe inkomsten. Ook de marktwaarde van ons gemeentelijk patrimonium hebben een nieuw type gunningsprocedure dat het best aansluit bij de enorme omvang en complexiteit van het project, wordt uitgewerkt. we ingebracht in onze balans onder de vorm van een investeringstoelage aan het AGB. Daarmee was ons financieel model rond.. Martine Coonen, financieel beheerder

6 04 Het proces van verandering

7 FINANCIERING Gemeentesecretaris Financieel beheerder 4.1. Een vernieuwde organisatie BESTURING Besturing Beleidscoördinator 1 Facilitair beheer Beleidscoördinator 2 Imago Beleidscoördinator 3 Ontspannen Beleidscoördinator 4 Ondernemen Beleidscoördinator 5 Leefomgeving Beleidscoördinator 6 EXTERN GERICHTE RESULTAATSGEBIEDEN Welzijn Beleidscoördinator 7 De ambitieuze vernieuwingsoperatie waar het AGB op aanstuurt, moet dus twee grote werven naadloos in elkaar laten passen. Er moet een nieuwe administratieve organisatie neergezet worden en wel in een gebouw dat dit nieuwe werken mogelijk maakt en inspireert. Beide processen moeten tegelijk gebeuren en het moet snel gaan. Privépartner Creando moet de organisatieverandering in goede banen leiden. Deze nieuwe organisatiestructuur vertrekt van een aantal basisprincipes. Meer samenwerking tussen de diensten (delen van ruimtes, gezamenlijke aankopen, bundelen van activiteiten ) zoals een sterke synergie tussen gemeente en OCMW of de gedeelde balie door de bibliotheek en het team toerisme en een in fases ingevoerde automatisering, maken het mogelijk dat het personeelsbestand sterk wordt afgebouwd. Personeelsleden die de organisatie verlaten, worden niet of slechts gedeeltelijk vervangen. 38 Naakte ontslagen komen er niet. 39 Administratie intern Leidinggevende 1 Administratie extern Leidinggevende 2 Technieken Leidinggevende 3 Huishouding Leidinggevende 4 Sociaal werk Leidinggevende 5 De organisatorische vernieuwing de integratie en centralisatie van de verschillende gemeentelijke diensten was de motor van het veranderingsproces. Daarrond moesten uiteraard ook de randvoorwaarden worden gecreëerd om deze gedurfde operatie te doen slagen. De nieuwe organisatiestructuur moest ingang krijgen in een gebouw dat zowel ambitie en toekomstvisie uitstraalde als praktisch vernuft. Maar de nieuwe organisatiestructuur was wel het beginpunt. Liesbeth Vereecke, Creando Terwijl het gebouw aan de buitenkant vorm kreeg, zijn wij gestart met de veranderingsbegeleiding bij personeel en burgers. Het bouwtechnische, het ecologische, het organisatorische en het communicatieve moesten één geheel vormen. Maar niet alle plannen waren op hetzelfde moment klaar. Ze moesten voortdurend in elkaar geschoven worden. Dat was nooit gezien. Maar wel een fantastische uitdaging. Wim Haest, gemeentesecretaris Verpleging & verzorging Leidinggevende 6

8 Het is de bedoeling om verder te evolueren naar een nieuw dienstverleningsmodel zoals in een bank. Je moet als burger van s morgen tot s avonds terecht kunnen in het NAC, aan een loket dan wel aan een automaat. Maar zover zijn we nog niet. Het draagvlak moet ook nog wat groeien. Wim Haest, gemeentesecretaris Maar misschien wel de meest ingrijpende en zeker de meest zichtbare verandering voor de burger is het centrale balieconcept. Bij het binnenkomen in de ruime hal van het NAC kiest de bezoeker via de digitale kiosk de dienst waarvan hij gebruik wil maken. Hij krijgt een ticketje met een volgnummer en neemt, met de rug naar de loketten, plaats op de stijlvolle zitbank. Op een groot Dankzij onze efficiëntere organisatiestructuur en het verminderen van scherm wordt weergegeven wanneer de wachtende burger aan ons personeelsbestand met een 40-tal de beurt is en aan welk loket (functionele balie) hij of zij verwacht voltijdse werkkrachten, besparen we wordt. Dit noemen we de midoffice. De personeelsleden die structureel 1,4 miljoen euro per jaar. deze loketten bemannen, hebben een brede kennis en zijn vooral 40 Daarmee betalen we de helft van onze lening voor het NAC af. getraind op het vlak van communicatie en klantgerichtheid. 41 Alain Yzermans, burgemeester We hebben het aantal beleidsdomeinen beperkt en de klassieke hiërarchische structuur, de zogenaamde lijnorganisatie, van het gemeentebestuur omgevormd tot een matrixmodel dat al gangbaar was binnen het OCMW. Beleidscoördinatoren of budgethouders sturen vanuit hun beleidsdomein het resultaatgericht werken. Leidinggevenden sturen het mensgericht werken vanuit middelendomeinen. Wim Vanderstraeten, Creando Geen enkele indeling in het NAC is toevallig. Hoewel we vertrokken zijn van een maximale flexibiliteit voor het gebruik van de ruimtes in het gebouw, zijn we heel bewust omgesprongen met een aantal cruciale functies, zoals het onthaal. De wachtzone aan de loketten moet vooral rust uitstralen en de bezoeken stroomlijnen. Een bezoek aan het NAC moet ergernis en irritatie wegnemen, niet creëren. De wachttijden voor de burgers zijn trouwens zo kort mogelijk gehouden. Wim Vanderstraeten, Creando

9 05 De toekomst wenkt al