Re-engineering NPI Process for Customer Services

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Re-engineering NPI Process for Customer Services"

Transcriptie

1

2 Re-engineering NPI Process for Customer Services Een onderzoek naar een procesverbetering voor Customer Services Lucent Technologies, Network Systems Nederland BV Afstudeeronderzoek Erik Lasscher, mei 1996 HBO-opleiding Schoolbegeleider Bedrijf Hogeschool Utrecht Technische Bedrijfskunde Faculteit Natuur en Techniek Oudenoord 340 Postbus AN UTRECHT Dhr. J. Buitink Lucent Technologies Bell Labs Innovations Larenseweg BD HILVERSUM Bedrijfsbegeleider George Lubbers

3 VOORWOORD Deze scriptie is het resultaat van een afstudeerproject dat ik heb uitgevoerd bij Lucent Technologies, Network Systems Nederland BV. Het project liep van begin januari tot eind mei 1996 en het is een afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfskunde aan de Hogeschool van Utrecht. Ondanks de druk, die er vanwege de opdeling en de reorganisatie bij AT&T heerst, hebben vele mensen mij de laatste drie maanden te woord willen staan. In het bijzonder wil ik mijn twee begeleiders bedanken, de heren Buitink en Lubbers, voor het beschikbaar stellen van hun tijd en kennis. De afgelopen vier jaar had ik buiten de studie weinig tijd voor mijn familie en vrienden. Ik ben hen dankbaar voor het begrip dat zij hiervoor hebben getoond. Bovenal wil ik mijn vrouw bedanken voor alle morele steun en support die ik van haar heb gekregen gedurende de afgelopen vier jaar. Kortenhoef, juni 1996 Erik Lasscher

4 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 3 INHOUDSOPGAVE 4 SAMENVATTING 7 1. INLEIDING TER INTRODUCTIE GESCHIEDENIS NETWORK SYSTEMS PLATFORM & PROCESSES TEAM EEN NIEUWE NAAM VOOR AT&T NETWORK SYSTEMS PLAN VAN AANPAK INLEIDING PROBLEEMSTELLING OPDRACHTOMSCHRIJVING AFBAKENING ONDERZOEK PLANNING HUIDIGE SITUATIE INLEIDING HOE ZIET DE ORGANISATIE ER UIT WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN WELKE VORM HEEFT DE SERVICE PRODUKT ORGANISATIE Grondvorm Werknemers Omstandigheden Kengetallen DE AT&T CULTUUR

5 3.6 WELKE METHODEN / PROCESSEN WORDEN GEBRUIKT Processen Informatie structuur WAAR LIGGEN DE KNELPUNTEN CAUSALE VERBANDEN GEWENSTE SITUATIE DE VERANDERINGEN IN DE ORGANISATIE WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN WELKE METHODEN MOETEN WORDEN GEBRUIKT HET nieuwe NPI PROCESS Proces beschrijving Taken en verantwoordelijkheden Leveranciers van input zijn: Klanten en output zijn: Subprocessen Subproces 1, Proces definitie en onderhoud Subproces 2, Data analyse Subproces 3, Opportunity identificatie Subproces 4, Proces verbetering Subproces 5, Proces ontwikkeling Subproces 6, Training Informatie voorziening en referenties 29 5 ALTERNATIEVE KEUZES DE ANDERE PLANNEN PRO'S CONTRA'S 32 6 KOSTEN / BATEN ANALYSE INLEIDING INVESTERINGEN KOSTENBESPARINGEN CUSTOMER SERVICE INDICATIE BALANS

6 7 BEKNOPT IMPLEMENTATIE PLAN INLEIDING BEPALING VAN DE IMPLEMENTATIE VOLGORDE VOORBEREIDING INLICHTEN ORGANISATIE IMPLEMENTATIE 36 8 CONCLUSIE MOGELIJKE KNELPUNTEN 37 9 AANBEVELINGEN 38 LITERATUURLIJST 39 BIJLAGE 1, MODEL VAN HET NS-GATE PROCES 40 BIJLAGE 2, HET NIEUWE NEW PRODUCT INTRODUCTION PROCESS: 41 BIJLAGE 3, VOORSTEL ACTIVITEITEN CHECKLIST: 46 BIJLAGE 4, VOORSTEL VOOR AFSPRAAK EN VOORTGANGS-CHECKLIST: 50 BIJLAGE 5, BUSINESS CASE: 51 BIJLAGE 6, EXTRACT FROM SERVICES CATALOGUE: 52 AFKORTINGEN

7 SAMENVATTING In dit rapport wordt een advies gegeven ter verbetering van het huidige New Product Introduction Process. Binnen deze afstudeeropdracht is het New Product Introduction Process beperkt tot de Customer Service afdelingen. Door een groot aantal interviews zijn de problemen rondom New Product Introduction geinventariseerd. Het huidige New Product Introduction Process telt 16 knelpunten die kunnen worden samengevat in 4 hoofdgroepen (zie ook paragraaf 3.9, waarin deze causale verbanden gelegd worden) te weten: 1. Het voortdurend reorganiseren en het slecht functioneren van het New Product Introduction Process. 2. Er wordt in iedergeval iets gedaan aan New Product Introduction. Kennelijk is er dan toch en natuurlijk mechanisme dat deze mensen in de goede richting stuurt. Het wordt alleen niet herkend, erkend of geformaliseerd. 3. Een onbetrouwbare forecast en de steeds kortere levertijden die worden gehanteerd. Tezamen met een sterke hiërarchische organisatie levert dit lange doorlooptijden op. 4. Een organisatie die in een tijd van bezuinigingen beslissingen moet nemen over investeringen zonder te beschikken over objectieve rapportage van de kosten van de gemiste kansen. Rekening houdend met deze verbanden, met de gewenste hiërarchische indeling (paragraaf 4.1) en met de huidige bedrijfsprocessen, zoals het NS-Gate Process (model: bijlage 1), is een nieuw New Product Introduction Process geschreven. Uiteraard zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. In hoofdstuk 5 zijn een aantal alternatieve keuzes overwogen. De pro s en de contra s geven aan waarom niet voor deze oplossingen gekozen is. Het belangrijkste argument voor verbetering blijkt wel uit de kosten / baten analyse in hoofdstuk 6. Deze kosten / baten analyse geeft aan dat er zeker voor 2 miljoen gulden aan kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd. In hoofdstuk 7 wordt aangegeven hoe het nieuwe New Product Introduction Process kan worden ingevoerd. Hier dienen echter een tweetal kanttekeningen te worden gemaakt. Wil New Product Introduction tot de gewenste kostenbesparingen leiden dan is een breed draagvlak van levensbelang. New Product Introduction moet als proces niet beperkt blijven tot een paar afdelingen. New Product Introduction vereist een pro-aktieve rol van alle betrokken afdelingen. Willen al deze activiteiten een gezamenlijk synergie-effect hebben, dan zullen zij in goede banen moeten worden geleid door alle betrokken hogere managers. In hoofdstuk 8 zijn alle conclusie s nog eens op een rij gezet. Voor deze samenvatting wil ik de cultuurverandering nog eens benadrukken. Het vereist tijd, geld en energie om een cultuurverandering tot stand te brengen. Bij resultaatgericht management wil men hier nog wel eens aan voorbij gaan. Door het beperkte tijdsframe van deze afstudeeropdracht ben ik aan de eigenlijke implementatie niet toegekomen. Om een klein beetje bij te dragen aan het succes van een goede implementatie van het nieuwe New Product Introduction Process heb ik vanuit mijn kennis en betrokkenheid bij deze problematiek in hoofstuk 9 een aantal aanbevelingen gedaan

8 1. INLEIDING 1.1 TER INTRODUCTIE Lucent Technologies is een van de drie bedrijven die na de opsplitsing van AT&T (American Telephone and Telegraph), is overgebleven. De andere bedrijven zijn NCR (National Cash Registers), fabrikant van computers en gelduitgifte automaten en AT&T, de long distance operator in Amerika. Lucent Technologies is het bedrijf dat zich bezig houdt met de ontwikkeling, fabrikage en verkoop van telecommunicatie apparatuur en telecommunicatie netwerken. Lucent Technologies is opgesplitst in verschillende regio's. West-Europa, Oost-Europa, Midden Oosten en Zuid-Afrika vallen onder Lucent Technologies EMEA. Lucent Technologies Network Systems Nederland is op zijn beurt weer een werkmaatschappij van Lucent Technologies EMEA. Omdat Lucent Technologies nog een nieuwe naam is, zal voor de eerst 4 paragrafen de naam AT&T worden gebruikt. Na hoofdstuk 1.5 "Een nieuwe naam voor AT&T Network Systems" zal de naam Lucent Technologies worden gebruikt, ook daar waar sprake is van de oude organisatie. 1.2 GESCHIEDENIS AT&T is wereldwijd één van de marktleiders op het gebied van telecommunicatie. Graham Bell, de uitvinder van de telefoon, heeft AT&T opgericht op 3 maart 1885, 9 jaar nadat Alexander Graham Bell per ongeluk bewees dat spraak via een draad kon worden overgebracht. AT&T is van oudsher een onderneming die zich heeft gericht op het tot stand brengen en onderhouden en exploiteren van het telefoonnet in de Verenigde Staten. Tot 1983 had AT&T het monopolie. Hieraan kwam een einde, doordat andere bedrijven op grond van de Amerikaanse concurrentiewetgeving de monopoliepositie van AT&T gerechtelijk aanvochten. Als compensatie mocht AT&T zich gaan bewegen op markten die tot dan toe wettelijk verboden waren. Door deze compensatie kon AT&T zich ook op de internationale telecommunicatie markt en de computer markt gaan richten. Om op de Europese markt een snelle start te kunnen maken, besloot het bedrijf in 1984 tot samenwerking met lokale partners. In Nederland werd samenwerking gezocht met Philips. Door deze samenwerking kon Philips versneld overschakelen op de levering van digitale centrales. De naam voor dit samenwerkingsverband werd APT (AT&T and Philips Telecommunications). In 1988 verkocht Philips zijn deel aan AT&T. In 1990 werd de naam veranderd in AT&T Network Systems International. Network Systems Nederland B.V. is een werkmaatschappij van deze holding. De andere werkmaatschappijen bevinden zich in Spanje, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Ierland, België, Tsjechië, Polen en Frankrijk. Ikzelf werk sinds 1991 voor AT&T Network Systems Nederland B.V.. Binnen Network Systems Nederland hebben er de afgelopen jaren de nodige reorganisaties plaatsgevonden

9 1.3 NETWORK SYSTEMS Het begrip 'Network Systems EMEA' doet zijn intrede nadat de Centrale Ondernemingsraad in december 1994 instemt met de reorganisatie van AT&T Network Systems: Customer Architecture. Per 1 januari 1995 werkt het bedrijf volgens dit nieuwe bedrijfsmodel, waarbij alles om de wensen van de klant draait. Deze nieuwe manier van zaken doen zorgt ervoor dat de juiste telecommunicatie-oplossingen snel bij de klant komen en dat beslissingen dichtbij de klant liggen. Om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen en in te spelen op de ontwikkelingen in de markt gaat het bedrijf over op het aanbieden van totaaloplossingen. Geen losse produkten, maar een heel pakket van oplossingen, waarbij ook wordt aangeven hoe de toepassingen van onze apparatuur tot meer winst voor de klant kunnen leiden. Het Customer Architecture-model is hierop gericht. In de praktijk betekent dit: verkorte doorlooptijden, investeren in onze medewerkers, en voortdurend de klant centraal houden. Hiermee is het bedrijf veranderd van een market push strategie naar een market pull strategie. Het Customer Architecture-model kent drie bouwstenen: Offer Business Unit (OBU), Customer Business Unit (CBU) en Customer Business Management & Marketing (CBM&M). De OBU zorgt voor de fabrikage en de produkt ontwikkeling en vormt zodoende het technologisch hart van het bedrijf. De CBU is verantwoordelijk voor het in de markt zetten en verkopen van de complete reeks produkten, diensten en toepassingen. De CBU voor onze regio heet EMEA, wat staat voor Europa, Midden-Oosten en Afrika. De CBU EMEA is verdeeld in vijf Customer Teams die het directe, dagelijkse contact met de klanten in onze regio onderhouden. De CBM&M is de verkeersagent die zorgt voor een soepel tweerichtingsverkeer tussen de Customer Teams en de OBU. Voor deze functie zijn verschillende afdelingen opgesteld waaronder de groep Services. 1.4 PLATFORM & PROCESSES TEAM Binnen de CBM&M bevindt zich de groep Services, bestaande uit de afdelingen: Customer Services; de services die hieronder vallen zijn: Installatie, Engineering, Training, Documentatie, Customer Support en Change and Repair Management. Professional Services; de services die hieronder vallen zijn: Network Integration, Customer Care, Business Solutions en Business Offer Teams. Platform & Processes is geen afdeling die rechtstreeks services verleent aan de klant. Platforms & Processes heeft de functie van een stafafdeling. Zij staat ten dienste van de overige afdelingen. De taken van Platform & Processes zijn COGS cost of goods sold reduction en NPI new product introduction. Daarnaast is zij ook verantwoordelijk voor een nieuwe project management tool en methodologie. De laatste taak van Platform & Processes is Quality (TQM). Binnen Platform & Processes bevindt zich de afstudeeropdracht

10 1.5 EEN NIEUWE NAAM VOOR AT&T NETWORK SYSTEMS In de Amerikaanse senaat is in 1995 een nieuw wetsvoorstel aangenomen. Dit wetsvoorstel houdt in dat: AT&T het recht krijgt om zich als lokale telefonie-operator op de markt te begeven. Hierdoor ontstaat een direkte concurrentie met de Baby Bell's, de vroegere operators van AT&T. De Baby Bell's zijn nu zelfstandig, maar ze zijn nog steeds de grootste klant. Door deze nieuwe concurrentie van hun eigen huisleverancier zouden deze Baby Bell's in één keer kunnen overstappen naar een andere leverancier. Een snelle groei in personeel (overnames van PKI Philips Kommunikations Industrie, NCR, McCaw cellulaire networks) en een stagnerende omzetgroei in sommige onderdelen zijn secundaire redenen waarom AT&T wederom genoodzaakt is tot reorganiseren. De oplossing wordt gevonden in het verzelfstandigen van de verschillende disciplines. AT&T Global Information Solutions wordt weer NCR en gaat zich volledig richten op de computermarkt en de markt voor kasregisters. De operator voor long distance telefoonverkeer blijft bestaan onder de naam AT&T. Voor de telecommunicatietak wordt naar een andere naam gezocht. Sinds 1 februari 1996 heet AT&T officieel Lucent Technologies, Bell Labs Innovations. LUCENT TECHNOLOGIES Bell Labs Innovations Lucent betekent helder, innoverend. Bell Labs Innovations verwijst naar de oorsprong van het bedrijf. Als logo wordt een met de hand geschilderde innovatie cirkel gekozen. Na deze beslissing kon voor Lucent Technologies ook een eigen beursgang voorbereid worden. Gedurende deze reorganisatie, de beursgang en vlak daarna is het alle medewerkers verboden om enige berichtgeving naar buiten te doen. Wel is bekend dat het totaal aantal werknemers voor de drie afzonderlijke bedrijven met werknemers wereldwijd zal afnemen; het grootste deel hiervan in de V.S. Ook zal de organisatiestructuur van het bedrijf worden herzien

11 2. PLAN VAN AANPAK 2.1 INLEIDING Binnen Lucent Technologies Services is een veel gehoorde klacht dat nieuwe produkten al verkocht en geleverd zijn alvorens de rest van het bedrijf de kans krijgt zich in te werken op het nieuwe produkt. Laat staan dat er rekening is gehouden met Services tijdens de ontwikkeling. Zo snel opgeschreven lijkt het probleem heel algemeen geformuleerd. De hele gemeenschap is al vlug geneigd om te zeggen dat het altijd dezelfde mensen zijn die klagen. Het kan echter danig uit de hand lopen. Een voorbeeld uit de praktijk: Medio 1994 was men begonnen met het ontwikkelen van een nieuwe abonnee interface kaart. Uiteindelijk was het produkt gereed en werd verkocht aan de Nederlandse PTT. Het probleem begon. Programmatuur en apparatuur die het bedrijf gebruikte om het produkt te fabriceren, bleken niet of maar ten dele aan te passen aan het nieuwe produkt. Verschillende Services werden pas in een heel laat stadium op de hoogte gebracht van het nieuwe produkt. Hierdoor ontstonden enorme vertragingen bij de levering. De Z16 abonnee interface kaart is ontwikkeld om kosten te besparen, omdat er 16 in plaats van 8 abonnees op aangesloten konden worden. Afgezien van de kostprijs van het produkt, en de tijd nodig voor installatie was het enige kostenbesparende element de afmeting van de kaart. Uiteindelijk heeft het meer dan een jaar geduurd, voordat alle problemen enigszins opgelost waren. Door de grootte van de organisatie en de diversiteit van het probleem is het echter niet te berekenen hoe groot de schade is geweest voor het bedrijf. Een ander voorbeeld: Een transmissie produkt is gewijzigd. Het heeft een ander versienummer gekregen en er zijn een paar nieuwe produktkenmerken aan toegevoegd. Dit wordt aangeboden aan een klant. Vervolgens is het een tijdje stil. Na enige tijd opent deze klant een tender waar alle telecommunicatie leveranciers op kunnen inschrijven. Lucent Technologies wil ook inschrijven. De sluitingsdatum is binnen twee weken. In die tijd moet een totaal pakket worden samengesteld, waarin het produkt wordt aangeboden met bijbehorende Services. Intern moet afstemming komen over de levertijd, de capaciteit, de kostprijs van het geleverde (harware/software/services) produkt en alles wat nog meer nodig is om een scherpe aanbieding te kunnen maken. Alleen op een paar direct betrokkenen na is niemand op de hoogte van het produkt. Er moet nog gekeken worden of er binnen EMEA expertise moet worden opgebouwd. Welke normen moeten gehanteerd worden. Doorlooptijden moeten worden berekend etc. etc.. Zo wordt elke aanbieding, waarbij een nieuw produkt betrokken is, een adhoc actie, waarbij iedereen te pas en te onpas van zijn operationele taak wordt weggetrokken om een goede aanbieding te kunnen maken

12 2.2 PROBLEEMSTELLING Vanuit deze Ist situatie kan de probleemstelling als volgt geformuleerd worden: Wat is het probleem: Services wordt te laat op de hoogte gebracht van een nieuw produkt. Te laat kan populair omschreven worden als vandaag gevraagd en gisteren hadden de services zoals configuratie-engineering en installatie al geleverd moeten worden. Wie heeft dit probleem: Deze afstudeeropdracht beperkt zich tot de afdelingen die vallen onder Customer Services, zijnde: 1. Engineering (HW & SW conf.) 2. Installation & Testing 3. Whole Order Management 4. Advanced Maintenance 5. Hardware Maintenance 6. Education & Training 7. System Engineering 8. Engineering Process Platform De laatste twee afdelingen staan ten dienste van de voorgenoemde afdelingen en hebben dus met hetzelfde probleem te maken, alleen in een eerder stadium. De voorschriften die zij maken moeten gereed zijn voordat engineering en installatie kunnen beginnen. Waarom is het een probleem: Binnen deze selectie zal het leeuwendeel van de aandacht gevestigd zijn op de afdelingen 1, 2, 7 en 8. Zij bevinden zich in het pre-sales traject. De vertraging in doorlooptijd, en de slechte kwaliteit als gevolg van een te korte inleerperiode, drukken het zwaarst op de projectresultaten. Door de continue hoge druk, die deze afdelingen ondervinden, is de frustratie en het aantal klachten binnen en over deze afdelingen het grootst. 2.3 OPDRACHTOMSCHRIJVING Ontwikkel een verbeterd New Product Introduction (NPI) Process voor Customer Services. De primaire randvoorwaarden zijn of het proces moet: kostenbesparend zijn aansluiten op het NS Gate Process, zie bijlage 1. (de development fase / gate 4 / deployment fase) een koppeling leggen tussen salesforecast en NPI activiteiten voorzien in de definitie van produktafhankelijke activiteiten voorzien in het vaststellen en definieren van contactpersonen voorzien in initiële produkt aankondigingen en informatie uitwisseling voorzien in informatie uitwisseling over servicability en installability voorzien in een planning van activiteiten Secundaire randvoorwaarden zijn: betrek eerdere ervaringen met het NPI Process van andere collega's bij de ontwikkeling betrek bij de beschrijving van de beginsituatie van het NPI Process, het voorgaande produktontwikkelproces (NS Gate Process) betrek eventueel aanwezige cultuur aspecten bij de ontwikkeling maak eventueel aanwezige relaties tussen de bovengenoemde punten zichtbaar Kortom: Re-engineering van het NPI Process for Customer Services

13 2.4 AFBAKENING ONDERZOEK Voor het afbakenen van de afstudeeropdracht zijn er verschillende interviews gehouden. Deze interviews zijn gehouden op verschillende niveaus in de organisatie om een totaal beeld te krijgen van de omvang van het probleem. Gezien het tijdsframe en de bevoegdheden van de afdeling is het verstandig om het onderzoek te beperken tot de afdelingen die vallen onder Customer Service. Binnen Customer Service hebben met name engineering, installation & testing veel hinder van een slecht lopend New Product Introduction Process, omdat dit afdelingen zijn, die in het presales traject opereren. Op deze afdelingen zal deze opdracht zich dan ook verder concentreren. 2.5 PLANNING

14 3. HUIDIGE SITUATIE 3.1 INLEIDING Uit voorgaande hoofdstukken valt op te maken dat Lucent Technologies, voorheen AT&T, een turbulente tijd doormaakt. De organisatie bevindt zich de laatste drie jaar eigenlijk in een continu veranderingsproces. Dit vergt veel van de medewerkers. Het is daarom moeilijk om een beeld te schetsen van de organisatie. Op het moment dat de organogrammen gereed zijn, wordt de volgende reorganisatie al aangekondigd. Als uitgangspunt voor dit onderzoek is dan ook de situatie van begin 1996 genomen. Vlak voor het moment dat de opsplitsing een feit is geworden. 3.2 HOE ZIET DE ORGANISATIE ER UIT Begin 1996 is er nog steeds sprake van een Customer Architecture. Het model ziet er alsvolgt uit:

15 Het principe en de werking van het Customer Architecture-model zijn al uitgelegd in 1.3 "Network Systems". Binnen AT&T world wide zijn er 8 OBU's, 8 CBU's en 4 CBM&M. Binnen de EMEA-CBU bevindt zich het stukje CBM&M, waarin verderop wordt ingegaan. Dit stukje CBM&M bestaat uit Service Products en alles wat daar onder valt. In een organogram ziet het er zo uit:

16 3.3 WELKE PRODUKTEN EN SERVICE PRODUKTGROEPEN De serviceprodukten zijn sterk afhankelijk van het produkt dat geleverd wordt. De services die onder de afdeling International Installation en Engineering vallen zijn: Database Production Services (DPS), zorgt voor het aanpassen van de software voor de digitale telefoniecentrales en het maken van de verschillende databases voor de telefoniecentrales aan de hand van specifieke klantenwensen. Switching Engineering, stelt aan de hand van de klantenwensen de hardware configuratie samen. Zij genereren de explosie van de stuklijsten die nodig zijn om de fabrieken aan te sturen. Daarnaast definieren zij op lokatie de facilitaire benodigdheden voor de stroomvoorziening en andere installatiebehoeften. Transmissie Engineering, doet hetzelfde als Switching Engineering, maar dan voor transmissie produkten. System Engineering, een afdeling die de installatie voorschriften schrijft en de acceptatieprocedures maakt. Graphic & Art Support, ondersteunt de andere afdelingen met het maken van de technische tekeningen en de artificial 3D tekeningen voor de installatie voorschriften. Engineering Platform, een ondersteunende afdeling. Zij beheren de interne afdelingsprocessen, kwaliteitsvoorschriften en normen voor engineering. 3.4 WELKE VORM HEEFT DE SERVICE PRODUKT ORGANISATIE Grondvorm Volgens Keuning & Epping hebben de meeste grote organisaties één gemeenschappelijk kenmerk. Ze zijn allemaal sterk hiërarchisch ingedeeld. Wel zijn er in deze organisatie maatregelen genomen om nadelen die de lijnorganisatie heeft te compenseren. Aan essentiële afdelingen of aan afdelingen die moeilijk lopen is een stafafdeling toegevoegd. Zo ontstaat op kritieke plaatsen een lijn- en staforganisatie. Door de sterke technische specialisatie kunnen we spreken van een produkt georiënteerde indeling van de organisatie. Op deze manier is er sprake van een horizontale taakverdeling per klant en per produkt. Zo ontstaan de Product Realization Centers en de Customer Business Units. Als de grondvorm van het bedrijf ingedeeld wordt volgens de definitie van Mintzberg, dan zou de professionele bureaucratie nog de meeste overeenkomsten hebben. Volgens Mintzberg is in de professionele bureaucratie "de operationele kern van autonoom werkende professionals de belangrijkste groepering". De coördinatie 1 wordt uitgevoerd op basis van kennis en vaardigheden, omdat zowel de output als de werkprocessen zelf moeilijk te standaardiseren zijn. Doordat de organisatie over de gehele wereld verspreid zit, vertoont deze ook overeenkomsten met de adhocratie. De adhocratie is volgens Keuning & Epping een organisatie waarin een sterke horizontale en verticale decentralisatie is doorgevoerd. De experts van diverse disciplines werken vanuit projectteams. Via onderlinge afstemming en overleg wordt de organisatorische eenheid gehandhaafd. Om een indruk te geven op welk niveau in de organisatie wordt gekeken, kan het beste een indruk geschetst worden van het profiel van de werknemers. 1 De hiérarchische vormen zie ook 4.3. Andere belanrijke uitgangspunten zijn b.v. stuurrgroep/projectgroep

17 3.4.2 Werknemers Met uitzondering van Database Production Systems (DPS) heeft merendeel van de werknemers, binnen alle Services Product Groups, een technische MBO of MBO-plus achtergrond. Door de complexiteit van het werk bij DPS heeft de helft van de werknemers een HBO-achtergrond, met name de managers en de directors een HBO-plus of een universitaire achtergrond. Bij de verschillende afdelingen werken in totaal zo'n 150 mensen Omstandigheden De reorganisaties hebben de werknemers niet koud gelaten. De geïnterviewden vinden eigenlijk dat het bedrijf, ondanks dat het nu 3 namen in 10 jaar tijd heeft gehad, al zeker 12 jaar aan het reorganiseren is. Daarbij geldt steevast dat de telecommunicatie markt nog sneller verandert. Voor een deel zijn deze omstandigheden de oorzaak van veel ongenoegen. Uit de interviews blijkt vaak de slechte werksfeer en de matige samenwerking. Dit alles wordt nog versterkt, doordat reorganisaties maanden van te voren worden aangekondigd (formeel of informeel) en het vervolgens maanden duurt voor dat alle functies ingevuld worden. Medio 1995 is de installatiegroep overgenomen door Datelnet. Datelnet is een zelfstandig, onafhankelijk installatiebedrijf dat al voor de PTT werkt. Hierdoor blijven voornamelijk werkzaamheden over, die in de vorm van projecten op kantoor en achter een terminal kunnen worden uitgevoerd. Dit betekent vaak langdurig zitten achter een beeldbuis, hetgeen de geïnterviewden als zeer eentonig en vermoeiend ervaarden Kengetallen Om een indruk te geven van de grootte van de organisatie en de werkzaamheden enkele kengetallen: OMZET* LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V OMZET SERVICES OMZET ENGINEERING OMZET CUSTOMER SUPPORT 8 7 OMZET DOCUMENTATION & TRAINING OMZET INSTALLATIE OVERIG 4 2 WERKNEMERS LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V WERKNEMERS SERVICES WERKNEMERS ENGINEERING WERKNEMERS CUSTOMER SUPPORT WERKNEMERS DOCUMENTATION & TRAINING WERKNEMER INSTALLATIE OVERIG PROJECTEN LUCENT TECHNOLOGIES EMEA B.V * De omzet is in miljoenen dollars

18 3.5 DE AT&T CULTUUR AT&T is natuurlijk van oorsprong een Amerikaans bedrijf. De vestiging in Nederland is een overgenomen Philips bedrijf. Tot voor kort was dit goed te merken. Werknemers gingen vrij sociaal met elkaar om en de werkdruk was niet al te hoog. Studeren in de vrije tijd werd gestimuleerd en de loopbaan was redelijk vastomlijnd. In de afgelopen jaren is dit behoorlijk onder druk komen te staan, doordat produktiviteit en effectiviteit omhoog moesten. Om een cultuur verandering op gang te brengen zijn aan veel oudere werknemers 55+ regelingen aangeboden. De arbeidsplaatsen zijn niet verloren gegaan. Het bedrijf heeft daarintegen de afgelopen jaren veel jonge mensen aangetrokken. Zij zijn onbevangen, onbevooroordeeld, goedkoop en nog heel flexibel hetgeen als zeer positief ervaren wordt. Een ander element dat cultuurverandering aanduidt is de verandering van het beloningssysteem. Het beloningssysteem werd aangepast naar prestatie. Daarbij valt op dat salarissen weinig gestegen zijn en er niet veel mensen gepromoveerd werden. Uit de interviews blijkt dat men het bezwaarlijk vond dat er vrijwel elk halfjaar werd verhuisd en vrijwel ieder jaar werd gereorganiseerd binnen de afdelingen. In januari 1994 werd een personeelsstop aangekondigd. Er werd alleen in uiterste noodzaak iemand van buiten aangetrokken. Veel geïnterviewden klaagden over de toenemende druk, over de matige beloningen, en over het "veramerikaniseren". Een manier van omgang die door veel Nederlanders niet wordt begrepen. Stemmingen die zakelijker werden, resultaten die tegen vielen. De geïnterviewden vonden hun rol erg passief worden en het was voor hen moeilijk om op al deze veranderingen positief te blijven reageren. De omstandigheden waaronder gewerkt moet worden kunnen niet altijd in eigen hand gehouden worden, of door de EMEA-organisatie worden beïnvloed. Lucent Technologies is immers een Amerikaans bedrijf. In Amerika gelden andere normen en waarden. De wetgeving is in Amerika niet zo beschermend als in Nederland. De Nederlandse arbeidswetgeving bemoeilijkt ontslag, zodat een hire and fire-beleid, zoals dat in veel Amerikaanse organisaties wordt toegepast, niet mogelijk is. De ontwikkeling in de richting van een flexibele werknemer, flexibele CAO en een 24-uurs economie zullen de komende jaren wel een verschuiving in dit fenomeen te zien geven. Toch gaan grote reorganisaties niet stilletjes aan de deur van Lucent Technologies voorbij. Bovendien worden veel dingen van hoger hand opgelegd. Voor een buitenstaander lijkt de Lucent Technologies EMEA-organisatie een ondoorzichtige organisatie. Het kan ook voordelen bieden. In een dergelijke organisatie is het makkelijk om met mensen te schuiven. Men wordt flexibeler ten opzichte van het beleid van de Amerikaanse moeder. De omzet heeft de laatste jaren een stijgende trend laten zien (met uitzondering van 1994); kosten besparen is mede daardoor een noodzakelijk kwaad geworden. Er moet niet alleen op uitgaven, maar ook op personeel worden bezuinigd. Dit betekent voor sommige afdelingen in eerste instantie een onderbezetting. Het aantal projecten is gestegen. Bij een dalende omzet betekent dit veel kleine projecten. Voor Services betekent dit extra werkdruk. In kleine projecten zit vaak net zoveel werk als in grote projecten

19 3.6 WELKE METHODEN / PROCESSEN WORDEN GEBRUIKT Processen In hoofdlijnen kan het verkoopproces van onze produkten alsvolgt worden omschreven:

20 3.6.2 Informatie structuur De huidige informatie structuur loopt in feite parallel aan het orderproces. Hier kan aan toegevoegd worden dat veel van de informatie uitwisseling tot stand komt door het zogenaamde "networking" van mensen. Managers en medewerkers hebben hun informele contacten. Via deze kanalen worden zij op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen binnen de organisatie. De formele informatiestroom kan als volgt in kaart worden gebracht: In dit plaatje spelen de Product Market Managers een centrale rol. Zij ondersteunen het offerte proces van sales en de verschillende professional services. Voor New Product Introduction spelen deze Product Market Managers eveneens een centrale rol. 3.7 WAAR LIGGEN DE KNELPUNTEN Als de centrale rol van de Product Market Managers zo goed zou funktioneren is New Product Introduction geen enkel probleem. Waarom is het dan toch een probleem? Om dit te kunnen onderzoeken zijn er met diverse mensen uit de verschillende groepen interviews gehouden. Deze interviews waren erop gericht om de mensen zoveel mogelijk aan het woord te laten om de wortels van het probleem te kunnen opsporen. Tijdens de interviews zijn de in 2.1 genoemde voorbeelden al naar boven gekomen. De vraag is echter of het hier incidenten betreffen of structurele procesknelpunten. Volgens de overtuiging van managers bij Services is New Product Introduction altijd een probleem. De informatie over de produkten is vaak te laat; hierdoor worden Services produkten te duur

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Socio-technisch systemen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1

Socio-technisch systemen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1 Socio-technisch systemen Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1 Systeem categoriën Technische op computer gesteunde systemen Systemen die HW en SW bevatten, maar waar

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Met een combinatie van Microsoft Dynamics CRM en een online besteltool krijgt MCFE niet alleen inzicht

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars Voorspel uw toekomstige Rene van Luxemburg Ilja Kempenaars afzet met Sales & Operations Planning Break-out sessie Break-out sessie S.&.O.P. & Forecasting Forecast Pro applicatie Effectief? Ja! Duur? Nee!

Nadere informatie

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze komen samen in een totaaloplossing, waarin onze applicatie Sequence TM centraal staat. Met

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

CMM 3: levert het wat op?

CMM 3: levert het wat op? CMM 3: levert het wat op? Philips Analytical De noodzaak en voordelen van Software Process Improvement Wie is Philips Analytical? Waarom is voor ons software proces verbetering zo essentieel? Hoe hebben

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Reorganisatiecode Universiteit Leiden

Reorganisatiecode Universiteit Leiden Reorganisatiecode Universiteit Leiden 1. Voorbereidingsfase 2. Aankondiging 3. Uitwerkingsfase 4. Centraal overleg 5. Uitvoeringsfase 1. Voorbereidingsfase De voorgenomen reorganisatie wordt door de decentrale

Nadere informatie

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS Geïntegreerde Operations Support oplossingen Geïntegreerde Operations Support voor Telecom, Utilities & Media Als branchespecialist ondersteunt Atos Origin

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Contact +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Wie de norm heeft, heeft de hub

Wie de norm heeft, heeft de hub Wie de norm heeft, heeft de hub Ing. Emiel Verhoeff Consultant Business Development NEN Nederlands Normalisatie-instituut, Delft Emiel.verhoeff@nen.nl, (015) 26 90 334, http://www.nen.nl Dr.ir. Henk J.

Nadere informatie

Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning?

Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning? Hoe zorgt u voor maximale uptime met minimale inspanning? Qi ict Delftechpark 35-37 2628 XJ Delft T: +31 15 888 04 44 F: +31 15 888 04 45 E: info@qi.nl I: www.qi.nl De service-overeenkomsten van Qi ict

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden

Nadere informatie

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken De business organisatie heeft altijd stijgende verwachtingen van uw IT organisatie. Meer dan ooit is het van

Nadere informatie

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

De Eik Beheer BV verwerkt internationale documentenstroom met Microsoft Dynamics AX

De Eik Beheer BV verwerkt internationale documentenstroom met Microsoft Dynamics AX De Eik Beheer BV verwerkt internationale documentenstroom met Microsoft Dynamics AX De Eik Beheer BV heeft als motto "Global Strength through Local Presence". Dit motto klinkt door in de IT-omgeving, nu

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Stakeholders kick-off meeting minder gedoe rond uw project? Case study. LSSN Seminar, 1 November 2012, Schiphol Jan van Diepen

Stakeholders kick-off meeting minder gedoe rond uw project? Case study. LSSN Seminar, 1 November 2012, Schiphol Jan van Diepen Stakeholders kick-off meeting minder gedoe rond uw project? Case study LSSN Seminar, 1 November 2012, Schiphol Jan van Diepen aankondiging 10:15 Case study: Stakeholders Kick-off meeting, minder gedoe

Nadere informatie

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Hoofdstap 1 Oriëntatie Publicatiedatum: oktober 2014 Inleiding De oriëntatie is erop gericht om informatie te verzamelen over de Basisregistratie

Nadere informatie

Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk

Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk De organisatie Philips Enabling Technologies Group levert diensten op het gebied van high-end productietechnologie, product-

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Checklist basisontwerp SDM II

Checklist basisontwerp SDM II Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist basisontwerp SDM II Documentatie. Zijn de uitgangspunten voor het basisontwerp Is een plan van aanpak Zijn er wijzigingen op het Software Quality Assurance

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2013 2014 33 763 Toekomst van de krijgsmacht Nr. 27 BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag,

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper Mobility...sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency Whitepaper UNIT4 Software B.V., 2013 Mobiel ondernemen: altijd en overal toegang tot bedrijfsgegevens Door nieuwe toetreders en afzetmarkten

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ Ook bij SPL/TZ werd er in voorjaar 2003 een personeelsenquête gehouden De belangrijkste onderwerpen die uit de personeelsenquête naar voren kwamen

Nadere informatie

Projectplan. Kernregistratie Medewerkers en inowit

Projectplan. Kernregistratie Medewerkers en inowit Projectplan Kernregistratie Medewerkers en inowit Veiligheidsregio Gelderland-Zuid (Josien Oosterhoff) Veiligheidsregio Haaglanden (Marieke van den Berg) NetAge AG5 28 augustus 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding...

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Voorwoord bij de tweede druk

Voorwoord bij de tweede druk 7 Voorwoord Er zijn veel verschillende bedrijven die werkzaam zijn in de productiesector of de dienstensector en die elk hun sterke en minder sterke zijden hebben. Een bedrijf probeert zich te onderscheiden

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

Zie verder mijn gespecificeerde werkervaring

Zie verder mijn gespecificeerde werkervaring Curriculum Vitae Personalia Voornaam : Achternaam : Adres : PC + woonplaats : Telefoonnummer : E-mail : Geboortedatum en plaats : Burgerlijke staat : Nationaliteit : Skills / Expertise Werkervaring Optimalisatie

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie