Voor wo o rd. Sociaal Jaarverslag 2007

Transcriptie

1 sociaal 27 jaarverslag

2 pag Voor wo o rd Als je moet kiezen tussen het lezen van De Vliegeraar van Khaled Hosseini of van het Sociaal Jaarverslag van de gemeente Helmond, welke publicatie heeft dan je voorkeur? Ik denk de Vliegeraar. Verstandige keuze. Fantastisch boek. En er is meer dan werk alleen. Wie leest eigenlijk een gemeentelijk sociaal jaarverslag? Natuurlijk college, raad, Ondernemingsraad, Onderdeelcommissies, Managementteam en andere leidinggevenden, medewerkers Personeel en Organisatie en een kring van bijzonder geïnteresseerden. En toch, en toch, zou je een klein uurtje moeten gaan zitten om kennis te nemen van onze rapportage over de belangrijkste personele en organisatorische kengetallen. Het is de thermometer voor de organisatie. Samenstelling van ons personeelsbestand, in- en uitstroom, ziekteverzuim, ontwikkelingen op gebied van Arbo. Is de organisatie gezond? De organisatie van de gemeente Helmond is kerngezond, is een prijswinnende club en heeft het druk. En natuurlijk zijn er deelaspecten, die extra zorg en aandacht behoeven en kan het op onderdelen nog beter.

3 pag. pag. Voor woord Essentieel en fundamenteel voor onze organisatie blijven onze mensen. Dienstverlenend, beleidsvormend, projecten realiserend, ondersteunend. En dezen hebben de plicht tot presteren en recht op goed management. We leven in een tijdsfase, dat er veel kritiek is op management aan professionals. In de zorg, in het onderwijs en andere maatschappelijke organisaties, dus ook bij de overheid. Te veel gericht op beheersing en controle en te weinig op zingeving, inhoud en verbinding. Zonder deze leemlagen zou het beter worden. Ammehoela (Johan Buziau;Jasperina de Jong). Natuurlijk mag je van Er staat weer veel te gebeuren management veel verwachten: ontwikkelen van de koers, motivering tot prestaties en aandacht voor competenties in 2. Vernieuwde samenstelling medezeggenschapsvan medewerkers. Maar veel externe druk komt juist op dat organen, medewerkerstevredenheidsonderzoek, een niveau wel samen. En daar moeten vraag en mogelijkheden in evenwicht worden gehouden, vernieuwingen worden efficiency-meetinstrument, citymarketing en doorgevoerd en verantwoording worden afgelegd. Ik neem onvermijdelijk- steeds weer kleine en stevige bijstellingen mijn petje af voor onze afdelingshoofden en teamleiders. Zoals we niet kunnen zonder onze mensen, zo kunnen we ook en verbeteringen. Ik kan één ding beloven: het blijft druk in niet zonder hen. de gemeente Helmond. En van een ander ding ben ik overtuigd: het blijft leuk bij de gemeente Helmond. Veel leesplezier, A. de Kroon, gemeentesecretaris Helmond

4 omslag Sociaal Jaarverslag 26 voorwoord (2 pagina s) inhoudsopgave opbouw organisatie ( pagina s) in-, door- en uitstroom gewenst gedrag integriteitsbeleid in 27 samenwerken met Peelland ziekteverzuim arbeidsvoorwaarden ondernemingsraad (2 pagina s) arbozaken (2 pagina s) 27 in beeld ( pagina s) Inhoudsopgave Dit jaarverslag is interactief. U kunt gemakkelijk door de inhoud navigeren door op de paginacijfers links op elke pagina te klikken. Of rechtsonder op de pijltjestoets om naar de volgende of vorige pagina te gaan. 27 competentiemanagement organisatiestructuur bijzonderheden en successen (2 pagina s) medewerkers in- en uit dienst grafieken en tabellen (6 pagina s)

5 pag O pbou w o rga ni sat i e Onder het kopje opbouw organisatie lees je alles over de samenstelling van de organisatie op het gebied van personeel. Zijn er meer mensen in Helmond komen werken? Of juist minder? Wat is de verhouding tussen parttimers en fulltimers? Hoe lang was men in 27 gemiddeld in dienst bij onze organisatie. Al die vragen en nog meer worden met de onderstaande grafieken en toelichtingen beantwoord. Tot al e n Op december 27 werkten er mensen bij de gemeente Helmond, verdeeld over 6,27 FTE s. Het betrof vrouwen en 7 mannen (, van de FTE s werd door vrouwen bekleed., door mannen). (zie opbouw van de organisatie gsl ). In grafiek personeelssterkte leest u hoe deze mensen in FTE s over de organisatie waren verdeeld Af name b eze t t i n g In Helmond was de bezetting in mensen en in 26 mensen. In 27 was dat.

6 pag. 6 Opbouw organisatie Het aantal FTE s is in de periode nagenoeg gelijk gebleven. Het aantal FTE s is van 62,6 tot 6,27 afgenomen in die periode In 27 hebben 5 mensen de organisatie verlaten. 6% hiervan was van het mannelijk geslacht. % van het vrouwelijk geslacht. Ge s l acht Het aandeel vrouwen in de bezetting van Helmond is in 27 gegroeid naar,%. In 26 was dit,5%. In 25,77%. D i e ns tve r b an d e n In Helmond kun je op verschillende manieren aan de organisatie verbon den zijn. Er kan sprake zijn van een vast dienstverband, een tijdelijk dienstverband, een tijdelijke aanstelling bij wijze van proef of van een stageovereenkomst. Daarnaast hebben we ook gemeenteraadsleden en collegeleden. In de tabel dienstverbanden ziet u hoe de dienstverbanden over de organisatie verspreid zijn. Tevens ziet u welke veranderingen er zich ten opzichte van 26 hebben voorgedaan.

7 pag Opbouw organisatie Vol - e n d e e l t i j d e r s In Helmond werkte op december 26,5% van de medewerkers in deeltijd. Op december 27 was dat,%. Er is dus sprake van een lichte toename in het aantal deeltijders. De grafiek vol- en deeltijders laat zien hoe vol- en deeltijders over onze organisatie verspreid zijn. Vrouwen werken over het algemeen wat vaker in deeltijd dan mannen. In Helmond is dat ook zo, zoals blijkt uit grafiek betrekkingsomvang. Le e ft i j d s k l as s e De grootste groep werkzame personen bij de gemeente Helmond valt met,2% in de leeftijdscategorie 5 jaar tot en met jaar. Op de voet gevolgd door de groep 5 tot 5-jarigen met 2,%. Slechts,7% van onze bezetting is jonger dan 25 jaar Het aandeel personen van 5 jaar en ouder is ten opzichte van 25,57% afgenomen. Ten opzichte van 26 is dat aandeel met 2,5% toegenomen. Was het aandeel personen van 5 jaar en ouder in 25,2%. In 26 was dit 5,2%. En in 27 is dit aandeel opgelopen tot,56% van het totale personeelsbestand. In grafiek opbouw organisatie lft ziet u de verschillen tussen 25, 26 en 27.

8 In- en uitstroom Werving en selectie 2 Voor wat betreft de personeelswerving slaagt de gemeente er nog steeds in Afs ch e i d leden van de vrijwillige brandweer namen afscheid van de gemeente. Van het overige personeel vertrokken personen: voor het merendeel van de functies geschikte kandidaten aan te trekken. De gevolgen van het krapper worden van de arbeidsmarkt, een probleem dat in heel Nederland speelt leidt ertoe dat voor bepaalde functies langer gezocht moet worden dan voorheen. medewerkers namen afscheid omdat zij met vervroegd pensioen gingen (FPU) medewerker werd om gezondheidsredenen afgekeurd 2 medewerkers overleden taak plus medewerker werd ge-outsourced 25 medewerkers zetten hun loopbaan om andere redenen bij een andere werkgever voort. Ve r l oop Dit komt voor het vaste personeel neer op een verloop van,6%. In personeelsland is dit een zeer laag verloopcijfer. Dat cijfer ligt namelijk rond de %. De tendens is dat de mobiliteit het grootst is onder de groepering met minder dan dienstjaren. Ook in Helmond is dat het geval.

9 KLACHTENPROCEDURES In 27 hebben de externen met het hoofd van de afdeling Personeel, Organisatie en G ewe n s t ge d ra g Informatiebeleid de afspraak gemaakt jaarlijks verslag te doen over de procedures in dat jaar. Afgelopen jaar zijn er geen klachten in procedure gebracht. In 27 heeft de gemeente Helmond opnieuw bevestigd belang te hechten aan correct gedrag. Het gemeentebestuur vindt het erg belangrijk dat iedereen prettig en veilig kan werken bij onze gemeente. Daarom zijn de banden met de vertrouwenspersonen in 27 nauwer aangehaald, is er meer bekendheid gegeven aan de bestaande regelingen (op intranet) en is gewenst gedrag integraal onderdeel van de introductiedag van nieuwe medewerkers geworden. Ve r t rou we ns p e r s on e n In maart 27 zijn er enkele gesprekken geweest met de vertrouwenspersonen van de gemeente Helmond. De interne vertrouwenspersoon voor de Klokkenluiderregeling (dhr. Gremmen) is opnieuw benoemd. Ook het externe Meldpunt voor de Klokkenluiderregeling (dhr. Terwisse) en de externe vertrouwenspersonen voor de Klachtenregeling Ongewenst Gedrag (mevr. Van den Elzen en dhr. Van den Heuvel) zijn herbenoemd.

10 I nt e g r i t e i t s b e l e i d i n 2 7 Het jaar 27 is gebruikt om het I-beleid in de organisatie neer te zetten 2 en te laten binnen dringen bij de medewerkers dat In 27 is het integriteitbeleid voor medewerkers van de gemeente Helmond nieuw leven ingeblazen. integriteit in het huidig tijdsgewricht een item is. Niet met of vanwege het vingertje maar om bewust te worden van de maatschappelijke context. In de tweede helft van 26 vond de formele vaststelling van het beleid vast en werd voor het management nog een discussiemiddag belegd. De (inhoud van de) notitie Integriteitbeleid, wat levert het op? werd in het voorjaar 27 via het management aangeboden aan alle medewerkers met daarbij de opdracht om in afdelings- en werkoverleggen aandacht te besteden aan dit thema. Als hulpmiddel om de discussie op gang te brengen werd ingezet een set I-stellingen en een spel, gericht op onderkennen van I-vraagstukken en aanverwante zaken zoals ongewenst gedrag en de functie van de klokkenluider in een organisatie. Daarnaast werd voor nieuwkomers in onze organisatie tijdens de introductiemomenten de eed/ belofte afgenomen. Aan de zittende medewerkers werd gevraagd om deze eed/ belofte alsnog schriftelijk af te leggen. De invoering van het I-beleid vormde ook de aanleiding om het bestand van nevenfuncties te actualiseren.

11 Sa m enwe r ke n met Peelland De gemeente Helmond maakt onderdeel uit van het samenwerkingverband Peellandgemeenten. In 27 zijn op het terrein van personeelsbeleid de banden aangehaald. Onderzocht is op welke HRM-terreinen samenwerking mogelijk is. Bijvoorbeeld beleidsontwikkeling, uitwisselen van personeel, kennis en ervaring, samen organiseren van cursussen en het opzetten van een gezamenlijke bezwaarschriftencommissie. Dit laatste wordt momenteel uitgevoerd. Dit betekent dat er een bezwaarschriftencommissie voor de Peellandgemeenten ingericht wordt die bezwaren van personeelsleden van rechtspositionele aard kan behandelen.

12 ziekmeldingsfrequentie in 27 ziekteverzuimpercentage in 27 gemiddelde ziekteverzuimduur in dagen naar leeftijd en geslacht ziekteverzuimpercentage in 27 naar leeftijd en geslacht 6-7 gemiddelde ziekteverzuimduur in dagen ziekmeldingsfrequentie in 27 naar leeftijd en geslacht -5 Voorkomen is beter dan genezen Ziek t eve rzu i m en arbeids ongeschiktheid In 25 is de nieuwe werkwijze geïntroduceerd. Ziekteverzuim staat sinds die tijd in het teken van voorkomen is beter dan genezen. Het voor iedereen inzichtelijke protocol (intranet) is intussen op enkele punten aangepast. De belangrijkste verandering is de toegankelijkheid van de formulieren. Moest je ze voorheen uit een tabel halen? Nu vind je ze direct boven aan de intranetpagina. De ziekteverzuimfrequentie is het afgelopen jaar enigszins toegenomen, terwijl de duur is afgenomen. Dus in verhouding is het kort verzuim toegenomen. Ook het gemiddelde ziekteverzuimpercentage is gedaald ten opzichte van 26. De grafiek maakt dit ook duidelijk. Tot slot hebben we een nieuw contract met de Arbo-unie afgesloten voor het jaar 2. In dat contract is geregeld dat er 2 bedrijfsartsen beschikbaar blijven voor de gemeente. De heer Revenboer heeft per januari van dit jaar een andere functie aanvaard buiten de Arbo-unie. In 2 wordt een tweede bedrijfsarts in de organisatie geïntroduceerd.

13 A r beidsvo o r waard e n 27 was een jaar met twee gezichten. Voor de gemiddelde ambtenaar gebeurde er op het gebied van Arbeidsvoorwaarden niet veel. De CAO liep af. Pas eind 27 is de nieuwe CAO tot stand gekomen. Voor de brandweerlieden is het echter wel een hectisch en moeizaam jaar geweest. B rand we e r Vorig jaar is aan het overgangsrecht functioneel leeftijdsontslag, handen en voeten gegeven. Daarnaast heeft het arbeidstijdenbesluit de vertaalslag naar de praktijk gehad. Met een nieuw rooster en andere werktijden. Tot slot is er veel aandacht voor het sociaal statuut voor de overgang naar de Veiligheidsregio geweest. In november 27 is met de vakbonden een akkoord bereikt over dit statuut en begin 2 is dit in het Helmondse Georganiseerd Overleg goedgekeurd. Dit betekent dat de brandweer per juli 2 deel uitmaakt van de Veiligheidsregio Zuid Oost Brabant.

14 pag O n der n e mi ng sra ad In 27 is de Ondernemingsraad gegroeid als gesprekspartner in constructieve overleggen. Bovendien is de OR met nieuw elan, vanuit een positieve grondhouding aan het werk gegaan. Ee n d r u k j aar De Ondernemingsraad heeft niet stil gezeten. Een paar voorbeelden. Het agressieprotocol is behandeld en goedgekeurd. In goed overleg is overeenstemming bereikt over de verruiming van de openingstijden bij de Stadswinkel. Daarnaast hebben we goede afspraken gemaakt over het parkeren voor ambtenaren. Ve e l e ffor t Het meest omvangrijke dossier was de vorming van de Veiligheidsregio. Samen met het Georganiseerd Overleg, de vakbonden, de brandweer en de afdeling Personeel, Organisatie en Informatiebeleid is er veelvuldig gesproken over het sociaal plan voor de brandweerlieden. De focus van de OR heeft gelegen op de zorg voor personeel. Inzet was het zo goed mogelijk overzetten van onze collega s naar een andere organisatie. En dat is gelukt.

15 pag Ondernemingsraad He t j aar van zaai e n Vorig jaar is op belangrijke thema s het jaar van zaaien geweest. Ten eerste, de eerste aanzet tot leeftijds-bewust-personeelsbeleid gekoppeld aan competentiemanagement is tijdens een openbare OR-vergadering gedaan. Een werkgroep met vertegenwoordigers uit de OR en de OC s trekken samen met de deskundigen van PO&I op. Ten tweede, het onderzoek naar de afdeling Communicatie dat een reorganisatie heeft ingeluid. Ten slotte, de reorganisatie bij Werk en Inkomen. De gevolgen van het starten met klantmanagement worden de komende jaren duidelijk. Deze dossiers zijn de speerpunten van de OR voor 2 en verder. Ve r k i ez i n ge n De campagne voor de medezeggenschapsverkiezingen van 2 is eind 27 gestart. De positieve bijdrage van het Managementteam heeft het belang van medezeggenschap extra onderstreept. De spotjes, de posters de medewerking van het bestuur is niet onopgemerkt gebleven.

16 pag A r boza ke n In 26 constateerden we een toename van werkzaamheden op het gebied van Arbo. Die trend heeft zich voortgezet. Zo zijn er in 27 opnieuw meer werkplekonderzoeken gedaan. Misschien heeft het aanbod de vraag gecreëerd? In 26 en 27 is er namelijk extra aandacht voor de mogelijkheid van werkplekonderzoek geweest. We hebben de expertise in huis, daar plukt de gemeente Helmond nu de vruchten van. Het afgelopen jaar heeft de Arbo-coördinator een toename van het aantal klachten bij medewerkers aan het bewegingsapparaat, KANS genaamd. De term RSI (Repetive Strain Injury) is vervangen door KANS. KANS staat voor Klachten aan Arm, Nek of Schouder. Ook het aantal verzoeken tot de aanschaf van een computerbril is duidelijk toegenomen. Genoemde klachten en verzoeken zijn vooral toegenomen in de leeftijdscategorie medewerkers vanaf jaar. Dit is geen ongewone ontwikkeling omdat klachten aan het bewegingsapparaat en een visuele verslechtering van de ogen bij die leeftijdsgroep vaker optreedt.

17 pag Arbozaken B e d r i j fs h u l pve r l e n in g In 27 zijn voor verschillende locaties ontruimingsprotocollen opgesteld. Collega s op die locaties zijn opgeleid tot BHV er. De locaties zijn: Werkplein Het Kasteel De gemeentelijke sporthallen Ex t ra s e r v i ce Verder heeft de Arbo-coördinator diverse specifieke Arbo-adviezen uitgebracht. Een voorbeeld is het advies voor de medewerkers van het callcenter in de Stadswinkel. Zij hadden bijzonder veel last van reflecterend geluid. Door het aanbrengen van een geluidsabsorberend plafond is dit verholpen. Interne Diensten heeft samen met de afdeling Vastgoed meetapparatuur aangeschaft die klimaatmetingen in kantoren mogelijk maakt. Deze apparatuur meet onder andere de luchtvochtigheid, temperatuur en het CO2 gehalte. Deze apparatuur zetten ID en Vastgoed vanaf nu bij klachten in.

18 2 De geleidelijke opvoering van het opleidingsbudget loopt in de pas met de beleidsontwikkeling op het gebied van loopbaanontwikkeling 27 in b e e l d ontwikkeling medewerkers 27 is het jaar waarin alle medewerkers actief met resultaatgericht competentiemanagement aan de slag zijn gegaan, De gemeente Helmond maakt werk van medewerkerontwikkeling. Naast de aandacht voor de invoering van competentiemanagement is ook verder gewerkt aan de ontwikkeling van opleidingsbeleid, coachend leidinggeven en -adviseren en zijn alle managers getraind in een gesprekstechniek waarmee competenties in beeld kunnen worden gebracht pag. OPLEIDINGSBUDGET 2-25 % bruto loonsom Ve r hog i n g op l e i d i n g s b u d ge t Ontwikkelingen gaan snel. Medewerkers staan niet stil en werken voortdurend aan de ontwikkeling van hun competenties. In Helmond maken medewerkers het verschil. Zij zijn doorslaggevend voor de resultaten van de organisatie. Om hen die rol te kunnen laten spelen, wordt steeds meer geïnvesteerd in opleiding, vorming en training. Besloten is om de komende drie jaar het opleidingsbudget van,2 % van de bruto loonsom geleidelijk te verhogen naar,% van de bruto loonsom ,2%,%,6%,%

19 pag in beeld ontwikkeling medewerkers Coach e nd l e i d i ng geve n De gemeente Helmond is een kennisintensieve organisatie. De filosofie in Helmond is dat de medewerkers op het eigen werkgebied zelf het meest deskundig zijn. Zij weten zelf hoe ze zaken moeten aanpakken om tot de afgesproken resultaten te komen. Managers zijn gesprekspartner en coach. Coachend leidinggeven helpt de manager te sturen op resultaten en competenties. Coach e nd ad v i s e re n De adviseurs bij de dienst Middelen en Ondersteuning hebben de training Coachend Adviseren gevolgd. Deze training is gericht op de professionalisering van adviseurs. De training sluit naadloos aan bij de training coachend leidinggeven. Adviseurs en manager verstaan elkaar nu nog beter.

20 pag in beeld ontwikkeling medewerkers STAR- t rai n i n g Voor het management is in 27 een STAR-training georganiseerd. STAR is een techniek die in bijvoorbeeld werving- en selectiegesprekken ingezet wordt om de daadwerkelijke competenties van sollicitanten te achterhalen. De STAR-methodiek kan managers ondersteunen bij het voeren van competentiegesprekken. Een van de twee ontwikkelsporen van de organisatie is leiderschap. De training is gekoppeld aan managementontwikkeling binnen dat spoor. De organisatie probeert namelijk leiderschap uit te bouwen door het aanreiken van dergelijke instrumenten. Pe r s one l e mob i l i t eit Eind 27 is de dienst Stedelijke ontwikkeling en Beheer gestart met de pilot personele mobiliteit. De pilot heeft tot doel medewerkers de kans te geven zich te verbreden en te verdiepen in het werk van collega s. Dit draagt direct bij aan de kerncompetenties van de dienst. De kerncompetenties zijn namelijk samenwerken, resultaatgerichtheid en integraal werken. In de vorm van stages en dag(delen) meelopen met collega s vindt deze verbreding en verdieping plaats.

21 27 in beeld ontwikkelingen pag Nu gaan we kijken naar loopbaanbeleid en levensfasebewust personeelsbeleid. Alles in gedoseerde stappen, alles in een logische volgorde. Nationaal is er steeds vaker discussie over de arbeidsmarkt. Vinden en binden van medewerkers kan naar de toekomst toe een zorgpunt worden. Ook voor de gemeente Helmond. Wij zijn een kennisintensieve organisatie. Meer dan 6% van onze medewerkers is HBO of WO opgeleid. Juist de vijver waaruit ook andere overheidsinstellingen en veel andere bedrijven vissen. In 27 is de gemeente Helmond deze discussie ook gestart. Waar denken we als organisatie over 5 - jaar te staan? Welke functies hebben we dan nodig? Wat zijn de verschuivingen in ons personeelsbestand op basis van leeftijd de komende jaren? Wat is nodig om te blijven voorzien in de vacatures? Welke kansen biedt dat voor de huidige medewerkers? zijn vragen die beantwoord moeten worden. Volgens de vorige CAO moesten gemeenten voor januari 2 een levensfasebewust personeelsbeleid ontwikkeld hebben. Dat kwam voor Helmond iets te vroeg. In 27 hebben we competentiemanagement in gang gezet. Uit de competentiegesprekken wordt duidelijk wat we aan competenties in huis hebben, wat we naar de toekomst toe nodig hebben en wat er mogelijk is aan verdere ontwikkeling. We krijgen zicht op de wensen en ambities van medewerker en moeten steeds weer stilstaan bij de vraag: kan Helmond dit bieden?.

22 Com pet ent ie manage me nt L u n chb i j e e n koms t e n In mei en juni zijn lunchbijeenkomsten geweest. Tijdens deze bijeenkomsten heeft de afdeling Personeel, Organisatie en Informatiebeleid (POI) gesproken met managers en medewerkers. Vragen over ervaringen stonden centraal. De reacties waren overwegend positief kritisch. Managers en medewerkers zijn samen aan het zoeken naar het antwoord op vragen als waar maak je dan precies afspraken over? en hoe voer je zo n gesprek?. Beide groepen waren het over een ding eens: geef competentiemanagement een kans! In het voorjaar van 2 wordt opnieuw op een vergelijkbare wijze van gedachten gewisseld Begin 27 zijn de werkateliers voor competentiemanagement afgerond. De hele organisatie is in het voorjaar aan de slag gegaan met de eerste planningsgesprekken. Enkele afdelingen waren echter al eind 26 begonnen. Direct na het atelier kon men immers aan 2-25 de slag. M on i tore n ge s p re kke n Het belang van de competentiegesprekken wordt breed gedragen. Daarom krijgen de directeuren ook elke paar maanden een stand van zaken-bericht. In dat bericht lezen zij hoeveel gesprekken op welke afdeling gevoerd zijn. Daarnaast wordt over de organisatiebrede voortgang in de MARAP gerapporteerd. In 2 staat een evaluatie gepland.

23 O rga n is at i e st r u c t u u r We r k e n Inkome n In 27 heeft de gemeente Helmond fundamenteel nagedacht over hoe we casemanagementschap willen inkleden. Hoe willen we dat de afdeling van die casemanagers wordt aangestuurd? Daarin zijn keuzes gemaakt en beslissingen genomen. En soms zelfs geforceerd. We hebben gekozen voor een indeling naar werk enerzijds en inkomen anderzijds. Dat brengt de nodige verschuivingen met zich mee. Een staartje van de besluitvorming valt net in 2. De Zorgpoort heeft zich het afgelopen jaar doorontwikkeld als dienstverlener. Dit heeft geen organisatiewijziging met zich mee gebracht. Er zijn echter wel enorm veel nieuwe taken bijgekomen door de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Dat vroeg een enorme doorontwikkeling van dit team. Persoonlijke ontwikkeling, maar zeker ook ontwikkeling op het gebied van inhoud en kennis. Dat hebben deze collega s (er) toch maar even (bij)gedaan.

24 pag. 2 B i j zo n d e r h e d e n en successen De gemeente Helmond is een ambitieuze gemeente. Met grote (inter)nationaal bekende projecten. Maar Helmond is ook een organisatie die onderkent dat successen zich ook in reguliere werkzaamheden voltrekken. Bij een aantal bijzonderheden en successen uit 27 staan we hier kort stil. Het is geen uitputtende of uitsluitende lijst. Daarvoor gebeurt er teveel in een jaar. Het geeft echter wel aan waar Helmond goed in is: met de handen uit de mouwen aan de slag! Int rane t b e s chi k b a a r Eind 27 is het nieuwe Intranet voor alle medewerkers van de gemeente Helmond beschikbaar gekomen. Met dit nieuwe Intranet kan er snel en gericht worden ingespeeld op de brede informatiebehoefte binnen de eigen organisatie. Belangrijke kenmerken zoals een doeltreffende dienstverlening, een toegankelijke en gebruiksvriendelijke website en een transparante organisatie zijn hierbij zeer van belang en zullen de komende jaren bijdragen in het standaardiseren en aanbieden van informatievoorzieningen via het Intranet voor alle medewerkers.

25 Bijzonderheden en successen D i e ns t M i d d e l e n e n O n d e r s t e u n in g Personeel, Organisatie en Informatiebeleid Belastingen en Verzekeringen Bestuurs- en Juridische Zaken Concernfinanciën Automatisering en Informatiebeheer Interne Diensten 2-5 Met de handen uit de mouwen aan de slag. D i e ns t Same nl ev i n g e n Eco n o m ie Werk en Inkomen Ondersteuning en Control Stadswinkel Maatschappelijke ontwikkeling en dienstverlening Kunst en Cultuur Economie en Arbeidsmarkt Competenties pag. 25 De resultaten liegen er niet om. D i e ns t St e d e l i j ke o nt w ikke lin g e n B e h e e r Drie kerncompetenties Voorbeelden van ontwikkelingen met de kerncompetenties Kerncompetenties op uitvoerend niveau St afafd e l i n ge n Onderzoek en Statistiek in 27 Communicatie Beleidscoördinatie

26 M edewe r ke r s in dienst - uit dienst M e d ewe r ke r s in d ie n s t mannen:, 7,5% vrouwen: 2, 52,5% totaal: M e d ewe r ke r s u it d ie n s t mannen:, 6% vrouwen:, % totaal: 5

27 OPBOUW VAN DE ORGANISATIE GSL (peildatum -2-27) excl. diversen B&W 6 medewerkers 5 mannen, vrouw Raadsgriffie medewerkers 2 mannen, vrouw Raad 7 medewerkers 27 mannen, vrouwen Vrijwillige brandweer medewerkers 6 mannen, vrouwen Brandweer 6 medewerkers 2 mannen, vrouwen S&B medewerkers 67 mannen, 66 vrouwen Stafafdeling 5 medewerkers 25 mannen, 2 vrouwen Totaal: medewerkers rkers 7 mannen, vrouwen ouwen Aantal vrouwen in de bezetting 27:,% Aantal vrouwen in de bezetting 26:,% 6-7 S&E medewerkers mannen, 6 vrouwen OPBOUW VAN DE ORGANISATIE LFT (peildatum -2-27) <25 jaar medewerkers 2 mannen, vrouwen -5 2 M&O 7 medewerkers 7 mannen, 67 vrouwen GEMIDDELDE PERSONEELSSTERKTE IN FTE S B&W Brand- Raads- M&O weer griffie S&B S&E Staf Totaal afdeling mannen vrouwen samen Totaal, 2, Totaal,, Totaal 6,27 62,6 VERLOOP VAN DE VACATURES IN 27 BETREKKINGSOMVANG 27 (excl. vrijwillige brandweer en raadsleden) Aantal vacatures aan einde kwartaal Aantal vacatures vervuld in kwartaal Aantal vacatures ontstaan tijdens kwartaal Aantal vacatures vervallen en niet vervuld in kwartaal e kwartaal 6 2e kwartaal 2 2 e kwartaal e kwartaal > 5 jaar 5 medewerkers 2 mannen, vrouwen wen 25- jaar 2 medewerkers 6 mannen, 56 vrouwen jaar medewerkers 5 mannen, vrouwen wen n 5- jaar 27 medewerkers mannen, 2 vrouwen 2-25 Totaal in 27 : medewerkers (excl. diversen) 7 mannen, vrouwen Totaal in 26 : medewerkers (excl. diversen) 7 mannen, 2 vrouwen pag uren: totaal deeltijd: deeltijd in %: mannen vrouwen samen totaal 2,%

28 < 25 M > 5 7 Totaal V M V M 2 S&B 6 S&E > 5 V Totaal V 6 5 B&W 7 Brandweer Raadsgriffie 2,5 2, M&O 2, 6,7 2,7,7 S&B,2 27,,5 2, S&E,5 27,,7, Stafafdelingen 7, 7, 7,,7 Totaal 667,7 62,6 67, 6,27 2 Vrouwen totaal 6 6 6,2,2,2 afname -,2% Totaal DIENSTJAREN 27 (peildatum -2-27) schaal 2 5 schaal 5 6 schaal schaal schaal 5 B&W schaal Raad 6 schaal 7 2 Brandweer vrijwilligers schaal Brandweer schaal Raadsgriffie schaal 2 27 M&O 2 schaal 2 S&B schaal 5 S&E schaal Totaal 6,2 schaal werkelijk schaal Toegestaan werkelijk 2 schaal Toegestaan Mannen 7 FORMATIE PER DIENST 27 ABSOLUTE SPREIDING SALARISSCHALEN (peildatum -2-27) VOL- EN DEELTIJDERS excl. vrijwillige brandweer en raadsleden (PEILDATUM -2-27) uren: M 2 pag. 2 M Stafafdelingen 5 5 M&O Totaal V Raadsgriffie 7 B&W Brandweer 5- Leeftijdsopbouw leidinggevenden NAAR GESLACHT EN ORGANISATIEONDERDEEL (peildatum -2-27) -2 Totaal Vrouwen < 25-5 Mannen Leeftijdsopbouw leidinggevenden (peildatum -2-27) korter dan jaar in dienst M V 6 tot jaar in dienst jaar of meer in dienst M V M Totaal V Stafafdelingen 2 5 Totaal

29 dienstverband 27 (peildatum -2-27) Vast dienstverband B&W Tijdelijke aard pag. 2 Totaal Brandweer vrijwilligers 7 Brandweer 5 6 Raadsgriffie M&O 6 S&B 5 S&E 7 6 Stafafdelingen 5 Stagiaires Totaal B&W Tijdelijke proef Brandweer 2 5 Raadsgriffie 25 6% 6% % % % % mannen Totaal SE MO stafafdeling totaal vrouwen samen ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE 26 2 % % S&E 7 Stafafdelingen % brandweer S&B 5 % 5 6% S&B 7 % 6 % Totaal 2 % brandweer S&B Geen dienstverband % Brandweer vrijwilligers M&O Tijdelijke aard 2 % Arbeidsovereenkomst (stagiaire) Raad 2 % 25 dienstverband 26 (peildatum -2-26) ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE 27 Vast dienstverband ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE 26 7 Stagiaires Geen dienstverband Raad Tijdelijke proef ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE 27 Arbeidsovereenkomst (stagiaire) mannen SE MO stafafdeling totaal vrouwen 2 samen 25 6% % % brandweer S&B mannen SE MO stafafdeling totaal vrouwen samen brandweer S&B mannen SE MO stafafdeling totaal vrouwen samen

30 ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE IN 27 NAAR LEEFTIJD EN GESLACHT GEMIDDELDE ZIEKTEVERZUIMDUUR IN DAGEN ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE 27 7% 2 % 6% 5% 6% % % 6 % 2% 2% % 5-2 jr 25-5 jr 2 mannen % % 5- jr 5-5 jr vrouwen >5 jr totaal brandweer S&B samen GEMIDDELDE ZIEKTEVERZUIMDUUR IN DAGEN NAAR LEEFTIJD EN GESLACHT mannen SE brandweer MO stafafdeling totaal vrouwen mannen samen ZIEKMELDINGSFREQUENTIE IN 27 NAAR LEEFTIJD EN GESLACHT S&B SE MO stafafdeling totaal vrouwen samen ZIEKMELDINGSFREQUENTIE IN , 2,,5,5,,,5, pag.,, 5-2 jr 25-5 jr mannen 5- jr 5-5 jr vrouwen >5 jr totaal samen 5-2 jr 25-5 jr mannen 5- jr 5-5 jr vrouwen >5 jr totaal samen 5-2 jr 25-5 jr mannen 5- jr 5-5 jr vrouwen >5 jr totaal samen naar pag.