Coachend leiderschap: leren aan twee kanten Adrie van den Berge en Ina Ahuis

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Coachend leiderschap: leren aan twee kanten Adrie van den Berge en Ina Ahuis"

Transcriptie

1 Coachend leiderschap: leren aan twee kanten Adrie van den Berge en Ina Ahuis Veel coachend leidinggevenden zien coachen als een eenzijdige ontwikkelingsactiviteit. Het zijn hun medewerkers die iets te leren hebben en zij, als manager, ondersteunen en helpen daarbij. Zij zien hun eigen vooronderstellingen, waarnemingen, interpretaties en conclusies als waardevol en vanzelfsprekend. Als medewerkers andere opvattingen hebben, ontstaan er vaak minder productieve gesprekken. Hoe komt dat en wat is daaraan te doen? Drs. A.P. van den Berge is als associé verbonden aan de Galan & Voigt, adviseurs voor organisatieontwikkeling, opleiding en training. Daarvoor was hij lang als adviseur en partner in dienst bij de Galan & Voigt. Drs. G.J. Ahuis is zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en trainer onder de naam Ahuis Organisatieontwikkeling. Daarnaast is zij als associé verbonden aan De Galan & Voigt. Coachend leiderschap is nog steeds in. Het besef dat leidinggevenden niet alleen leiding geven aan het werk maar ook aan leren in het werk, lijkt zo langzamerhand common sense te zijn. Er is de laatste jaren dan ook veel geïnvesteerd in systemen die de coachende rol van de leidinggevende ondersteunen, zoals competentiemanagement, instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling, en in opleidingen over coachen als vaardigheid, coachen op competenties, resultaatgericht coachen, werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen, enzovoort. Dat er soms toch minder productieve gesprekken ontstaan, komt wellicht omdat het nog lastig is uitvoering te geven aan wat experts als coachend leiderschap beschouwen. Laten we eens kijken wat een aantal van hen zegt. Verhoeven (1993) ziet coachen als het type leiderschap dat we kernachtig kunnen omschrijven als sturen zonder de baas te spelen. Het gaat er hierbij om iets van een ander gedaan te krijgen door hem of haar te overtuigen. Als het beïnvloedingsproces als resultaat heeft dat gevoelens en opvattingen die eerder slechts latent aanwezig waren manifest worden gemaakt, dan is er sprake van overtuiging zolang het individu het idee heeft dat de te volgen gedragslijn strookt met wat hij zelf wil. De wederzijdsheid moet hierbij nadrukkelijk aan de orde zijn. De manager krijgt gezag bij zijn mensen als hij op zijn beurt gezag aan hen toekent. De situatie is optimaal als beide partijen de energie willen richten op hetzelfde doel. Daarover moeten beide partijen dan wel in een dialoog overeenstemming hebben bereikt. De dialoog is een lerende discussie waarin management en medewerkers meningen en inzichten uitwisselen; hierbij komt een echt samen denken tot stand. Op het moment dat de ene partij (of beide) het gevoel heeft in het gesprek bakzeil te hebben gehaald, is er geen gezonde voedingsbodem aanwezig voor een grote prestatie. Ook Wanrooy (2001) spreekt over wederzijdse afstemming, zij het in andere woorden. Hij geeft aan dat coaching een combinatie is van steunen én sturen, van motiveren én corrigeren, van verantwoording geven én nemen. Enerzijds faciliteert en stimuleert de manager, ander- 1

2 zijds stelt hij eisen en confronteert hij. Soms is het een push - en soms een pull -benadering. Hij pleit voor systematisch coachen aan de hand van een coachingcyclus. Uitgangspunten hierbij zijn dat er een goede match is tussen de normen, waarden, wensen en doelen van de medewerker en de organisatie. En dat deze afstemming op basis van een gelijkwaardige onderhandeling tot stand is gekomen. Hij ziet coachen vanuit deze cyclus als een continu proces, waarbij er sprake is van sturing op twee parallelle en onderling samenhangende sporen: prestaties en ontwikkeling. Prestaties kunnen het best worden getoetst met behulp van resultaatgebieden met daaraan gekoppelde prestatieindicatoren. Ontwikkeling kan het best worden getoetst met behulp van competentieprofielen en een daaraan gekoppelde omschreven gradatie waarin deze competenties zichtbaar zijn. Andere auteurs benadrukken vooral het lerende in coachen en plaatsen de organisatorische context en de positie van de leidinggevende en medewerker daarin op de achtergrond. Whitmore (1995), bijvoorbeeld, haalt in zijn boek de omschrijving van tennisexpert Gallwey aan: coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen. Volgens Whitmore is de essentie van goed coachen het opbouwen van bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef bij degene die je coacht. Bewustzijn en verantwoordelijkheid kunnen het best worden opgeroepen door goede open vragen te stellen waardoor de gecoachte zelf moet gaan nadenken. Landsberg (1996) geeft in zijn Tao van het coachen aan dat het doel van coachen is om prestaties en leermogelijkheden van anderen te verbeteren. Net als Whitmore betoogt hij dat het beter is vragen te stellen als je iemand wil helpen vaardigheden te ontwikkelen dan te zeggen wat iemand moet doen. Volgens Hargrove (2000) vereist de omgeving waarin organisaties vandaag de dag moeten opereren, dat zowel de organisatie als het individu veel grotere prestaties moeten leveren dan in het verleden. Om dit te bereiken, moeten coaches leren mensen aan te zetten tot meer commitment, creativiteit en flexibiliteit. Deze manier van managen noemt hij transformationeel coachen; een manier die laat zien dat mensen hun visie, waarden en bekwaamheden kunnen transformeren. Een lastig recept We zien in bovenstaande benaderingen een aantal elementen terugkomen: coachen is anderen helpen te leren; de gecoachte neemt zelf verantwoordelijkheid voor zijn acties vanuit intern commitment; sommige auteurs benadrukken daarvoor de noodzaak van wederzijdsheid in het proces van coaching: de leidinggevende en de medewerkers dienen samen gezag te nemen en te geven of te onderhandelen, andere auteurs 2

3 plaatsen de organisatorische context en de positie van de leidinggevende daarin meer op de achtergrond; veel auteurs adviseren een reflectieve stijl in de coaching: open vragen stellen is waardevol, ervan uitgaande dat iemand in staat is zelf antwoorden te bedenken en dat die zelfontwikkelde inzichten een groot lerend effect hebben. Mooi omschreven theorieën waarmee velen het eens zullen zijn. Maar ook hier is de kloof tussen theorie en praktijk in theorie vaak kleiner dan in de praktijk. Met name zien wij leidinggevenden in hun praktijk vaak worstelen met de aanbeveling om wederzijdsheid na te streven. We merken dat leidinggevenden vaak tobben met medewerkers die in hun ogen niet willen (leren) en/of niet openlijk zeggen dat ze andere belangen hebben dan die de leidinggevende voor ogen heeft. Leidinggevenden geven daarbij aan in een lastig parket te zitten: anderen helpen te leren vanuit een intern commitment en ondertussen ook hun eigen inzichten en belangen overeind houden. Zij merken dat het in dit soort situaties niet helpt open vragen te stellen. Het dilemma leidt ertoe dat in situaties waar de gecoachte medewerker niet meegaat in de gewenste richting, dit voor de leidinggevende een trigger is. De emoties die daarmee gepaard gaan, leiden vaak snel en impulsief tot een positie waar nog maar één ding belangrijk lijkt te zijn: jij moet doen wat ik belangrijk vind. Dat deze gedachte tot negatieve spiralen kan leiden, zien we in de volgende casus die ons werd aangeboden door een manager die met zijn collega s bij ons een workshop volgde over coachend leidinggeven. De manager uit deze casus (Carel) wil een afdelingshoofd (Pieter) die aan hem rapporteert iets laten inzien. En wel dat hij volgens het nieuwe beoordelingssysteem persoonlijke targets moet vermelden in zijn afdelingsplan om op basis hiervan te kunnen worden beoordeeld aan het eind van het jaar. De manager wil met dit gesprek bereiken dat Pieter oog krijgt voor de kansen die het nieuwe systeem biedt. Het gesprek ging als volgt. Pieter Pieter, ik wil het graag met je hebben over je afdelingsplan en in het bijzonder jouw targets daarin. Heb je er nog over nagedacht? Nou, eerlijk gezegd heb ik er niet zoveel gedachten aan gewijd. Waarom niet? Ik zie niet goed waarom, ik blijf erbij: mijn afdelingstargets zijn mijn targets, dus dat moet voldoende zijn. We hebben dit systeem ontwikkeld om de helderheid en transparantie in de organisatie te bevorderen. Dat moet jou toch ook aanspreken? Ja natuurlijk, wie wil dat niet. Nou dan, waarom gedraag je je er dan niet naar? Ik ben zo helder als maar kan. Ik durf zelfs te stellen dat ik helderder ben dan een hoop collega s dat zijn. 3

4 Niet zo helder dat we daar met elkaar op kunnen sturen. Ach, jaar na jaar doen wij in de afdeling wat we kunnen en dat zie je ook in de resultaten. Meer sturen zal daar weinig aan veranderen. Als jij helder wilt zijn, dan verwacht ik dat je duidelijk vermeldt wat jouw te behalen resultaten zijn voor het komend boekjaar. Maar ik zei toch al: de afdelingstargets zijn mijn targets. Vertrouw me nou maar. Het gaat toch elk jaar goed? Ik vertrouw je ook, maar ik wil gewoon dat je je aan de regels houdt. (Haalt z n schouders op) ik wil best verschillende keren per jaar aangeven hoe het ermee staat, als ik jou daar een plezier mee doe. Dat lijkt me wel wat mager. Dingen dubbel opschrijven vind ik zonde van de tijd Nou, je kent mijn standpunt, denk er maar over na en volgende week wil ik duidelijke afspraken met je maken. Als we Carel vragen naar zijn gedachten en gevoelens tijdens dit gesprek, vertelt hij dat: hij zwaar geïrriteerd raakt door de opstelling van Pieter; hij vindt dat Pieter z n verantwoordelijkheden niet neemt; hij hem ervan verdenkt zich te willen verschuilen achter onduidelijke, globale targets zodat het aan het eind van het jaar onmogelijk is hem helder te beoordelen op zijn resultaten; hij Pieter wantrouwt; hij bovendien zelf een figuur slaat omdat hij een van zijn afdelingshoofden niet in het gareel krijgt, een gareel dat hij mede zelf heeft ontwikkeld als lid van een taskforce die dit allemaal heeft bedacht In dit gesprek is er volgens ons sprake van een eenzijdige benadering: Carel wil dat Pieter iets leert wat voor hemzelf belangrijk is. In het gesprek zien we dat in verschillende bewoordingen terugkeren: Pieter moet meewerken aan het nieuwe systeem. Pieter zien we dat in verschillende bewoordingen weigeren. Er ontstaat een patroon: Figuur 1. Gesprekspatroon dat ontstaat door eenzijdige benadering De manager denkt: Medewerker doet iets wat ik niet wil De manager doet: Medewerker overtuigen Medewerker doet: De manager overtuigen Medewerker denkt (waarschijnlijk): Ik moet iets wat ik niet wil 4

5 We kunnen dus zeggen dat dit coachinggesprek weinig heeft opgeleverd. Het resultaat is meer van hetzelfde en de relatie tussen beiden is er niet beter op geworden. Een geval van incompetentie? In workshops leggen we deze en vergelijkbare casus in uitgeschreven vorm voor aan andere managers. De reacties zijn eigenlijk altijd hetzelfde. De deelnemers vinden het moeilijk om dit gesprek te zien als een voorbeeld van coachend leidinggeven. Zij hebben daar heel andere ideeën over en wijzen vlot de fouten aan die Carel volgens hen in dit gesprek heeft gemaakt: Carel begint niet goed, is te vaag in wat de concrete oogmerken zijn van het nieuwe systeem, heeft vooropgezette bedoelingen, doet een beroep op algemene noties waar niemand tegen kan zijn (en die dus nietszeggend zijn) en gaat niet echt in op de bezwaren of moeilijkheden van Pieter. Sommigen die de tekst lezen, veronderstellen dat Pieter dit gesprek ervaart als een gebrek aan vertrouwen in hem. Ze constateren verder dat Carel bepaalde gedachten en gevoelens verbergt, het is geen open gesprek. Net zo vlot komen de deelnemers met adviezen hoe Carel het beter kan doen: concreet zijn, open, eigen gevoelens inbrengen en oog voor de ander hebben. Soms is de sfeer tijdens een dergelijk inventariserend gesprek wat lacherig. Hier is eigenlijk sprake van incompetent gedrag bij Carel. Sneu, maar waar. Echter, als we hen vragen om iemand die de rol van Carel speelt te coachen (omdat deze Carel ongelukkig is met het gesprek met Pieter en wil leren om het beter te doen), zien we binnen de kortste keren patronen ontstaan tussen hen en Carel die erg veel lijken op wat zich afspeelt tussen de echte Carel en Pieter. Blijkbaar weten managers wel wat ze willen of moeten doen, maar zijn ze niet in staat dit gedrag ook werkelijk te laten zien. Althans in situaties waarin ze te maken krijgen met wat ze ervaren als tegenstribbelend gedrag. Ze zijn met andere woorden niet veel competenter dan Carel als het erop aankomt te laten zien hoe het beter kan. Weten hoe het moet, maar het niet kunnen laten zien, hiernaar heeft vooral Argyris veel onderzoek gedaan (Argyris, 1996). Argyris is een Amerikaanse hoogleraar en consultant die zijn leven lang onderzoek heeft gedaan naar leren. Hij spreekt van skilled incompetence en bedoelt daarmee dat (bijna) iedereen die hij in leersituaties bracht, zoals hierboven beschreven bij de casusbehandeling van Carel, zich laat leiden door sturende gedachten die defensieve patronen op gang brengen. Hoe zien die sturende gedachten eruit? Wat zijn de gevolgen ervan? 5

6 Sturende gedachten en de gevolgen daarvan Zoals hierboven aangegeven bij de omschrijving van het dilemma voor de leidinggevende in coachinggesprekken zit een coachend leidinggevende niet op een neutrale manier in de relatie met zijn medewerkers. Hij is afhankelijk van het functioneren van zijn medewerkers en kan uiteindelijk aangesproken worden op de resultaten van het geheel waaraan hij leidinggeeft. Het is dus niet zo dat bij coachend leidinggeven alleen het leren van medewerkers aan de orde is, ook de leidinggevende wil vaak iets gerealiseerd zien dat voor hem belangrijk is. Het is deze context die, vooral in gesprekken die men als moeilijk ervaart, leidt tot een beeld dat eruit ziet als volgt. De leidinggevende ziet wat hij wil bereiken vaak als redelijk of zelfs als vanzelfsprekend. Hij ziet zichzelf als goed geïnformeerd, als iemand die meer overzicht heeft en in andere, belangrijke circuits opereert. Als medewerkers tegenstribbelen is de gedachte dat zij zich laten leiden door minder fraaie overwegingen, dat ze minder goed geïnformeerd zijn of zelfs dat er bij hen sprake is van weerstand. Als je zo kijkt naar jezelf en je gesprekspartner noemen we dat een eenzijdig frame. Bij zo n eenzijdig frame hoort de gedachte dat, als je eenmaal inzet op een wenselijke uitkomst, het een teken van zwakte is om die uitkomst ter discussie te stellen. Dus wordt winnen het doel. Dit alles leidt vaak tot opvattingen over wat er in een gesprek te doen valt: overtuigen, een beroep doen op algemeenheden waar niemand tegen kan zijn en de agenda beperken tot wat er echt toe doet. Dat gebeurt dan heel behoedzaam vanuit de gedachte dat er risico s aan zijn verbonden om duidelijk te zijn. Deels omdat medewerkers daar niet tegen zouden kunnen, deels omdat dit tot even zo duidelijke bezwaren bij de andere kant van de tafel kan leiden die een verlies kunnen inluiden. Een verlies dat tot elke prijs moet worden voorkomen. Qua gedrag zien we dan over het algemeen twee varianten: de zachte dwang. In plaats van te zeggen wat er moet gebeuren, kiezen leidinggevenden voor een methode om langs omwegen en met slimme, zogenaamd open vragen hun medewerkers tot het vereiste inzicht te brengen. Inzichten die de leidinggevende al heeft, maar die hij niet expliciet naar voren brengt. Attributies over de medewerker brengt de leidinggevende gezien het negatieve karakter ervan niet in en worden dus niet getoetst op correctheid. de meer directe variant: wel de eigen meningen en opvattingen naar voren brengen. Daarbij zien we echter dat dit vaak erg vaag en abstract gebeurt. Deze strategie leidt zelden tot iets goeds. Er ontstaan gesprekken waarbij een leidinggevende en medewerker tegenover elkaar komen te staan. Ook zien we wel dat een medewerker lijkt mee te gaan, maar in werkelijkheid niet intrinsiek gemotiveerd blijkt te zijn om wat belangrijk is voor de leidinggevende uit te voeren. Het destructieve karakter van deze reacties leidt er bij de leidingge- 6

7 vende, helaas, vaak toe dat het eenzijdige frame wordt versterkt en dit verstevigt het patroon en houdt het in stand. In figuur 1 is een en ander verkort weergegeven. De dialoog die we hiervoor presenteerden laat alle ingrediënten zien die onze redenering ondersteunen. Carel stelt vragen die een sterk suggestief karakter hebben: ik wil iets en jij moet mij uitleggen waarom je dat niet wilt. Hij laat nergens zien dat hij zijn eigen redelijkheid ter discussie wil stellen, daarmee beperkt hij het gesprek en definieert hij eenzijdig wat er in het gesprek volbracht moet worden. Hij gebruikt algemene en vage termen als helderheid en transparantie, waar niemand tegen kan zijn. Hij houdt gegevens voor zich (mijn positie als lid van de taskforce is in het geding). Hij ontwikkelt negatieve gedachten en attributies over Pieter, die van een karakter zijn die het moeilijk maakt ze in te brengen (wantrouwen, irritatie, Pieter is onverantwoordelijk en duikt weg achter zijn afdelingstargets). Figuur 2. Fouten maken in plaats van leren Bovendien lijkt hij niet te beseffen dat Pieter met zijn opmerking vertrouw mij nu maar, wijst op iets dat voor hem wellicht niet zo eenvoudig te begrijpen is. Dat kan te maken hebben met een ander kenmerk van de context waarin veel leidinggevenden en hun medewerkers verkeren. Leidinggevenden zeggen dat zij willen delegeren en mandateren, dat zij hun medewerkers vertrouwen. Tegelijkertijd willen ze de voortgang volgen, cijfers zien, control hebben. Dat lijkt een inconsistente boodschap en het zou kunnen dat Pieter met zijn opmerking vraagt hoe hij deze inconsistentie moet begrijpen. Context Als leidinggevende afhankelijk zijn en een belang hebben Frame Ik zie en wil het goede Medewerker (blijkbaar) niet Willen winnen Acties Agenda bepalen Overtuigen Zachte dwang Vage en abstracte redeneringen Gevolgen Terugkerende tegen - patronen Afhaken, doen alsof Terugkoppeling Negatieve attributies Verbergen van negatieve gevoelens Versterking van het frame 7

8 Deze casus is niet de enige die wij gepresenteerd krijgen. Talloze uitgeschreven dialogen, met wat er feitelijk is gezegd en de gedachten en gevoelens die in het spel waren, bevestigen ons in het onderzoek zoals Argyris dat heeft uitgevoerd en gepresenteerd. Uiteraard is het zo dat dit soort mechanismen lang niet altijd aan de orde zijn. Het zijn met name bepaalde situaties die dit soort patronen uitlokken. Situaties waarin er sprake is van tegenspel of tegenstribbelen, onoverzichtelijke situaties die leiden tot verschillende interpretaties die moeilijk te toetsen zijn, situaties waarin sprake is van tegenstrijdgheden die moeilijk te begrijpen zijn en dergelijke. Met andere woorden: juist de situaties die om lerend gedrag vragen... Verhoeven (1993) en Whitmore (1995) benoemen wel het noodzakelijke tweezijdige karakter van een lerende dialoog, maar geven niet concreet aan hoe dat er dan uitziet. Zij definiëren ook niet zo duidelijk wat zij onder leren verstaan. Argyris (1996) en zijn oud medewerkers die zich hebben georganiseerd in het Action Design Institute (2005) geven hiervoor wel handvatten. Anders denken: leren aan twee kanten Leren, zo betoogt Argyris, houdt in dat men met elkaar een verschil constateert tussen wat men wil bereiken en wat men daadwerkelijk ziet gebeuren en dat als startpunt neemt om te zien welke veranderingen noodzakelijk zijn (in context, sturende gedachten en gedrag) om de gewenste resultaten wel te bereiken. Dit betekent het met elkaar verzamelen van relevante gegevens (concreet, specifiek, toegankelijk, toetsbaar) die duidelijk kunnen maken wat de basis is voor bijvoorbeeld verschillen van mening. Door dit vanuit verschillende bronnen of perspectieven te doen ontstaat er een completer beeld, mensen zien meer dan ze daarvoor wisten. Deze completere verzameling gegevens is vervolgens de basis om met elkaar in vrijheid een afgewogen keuze te maken rond het vraagstuk in kwestie, en wel zo dat er bij de betrokkenen een innerlijk commitment is voor die keuze. De zekerheid van commitment betekent dat we bij onverwachte problemen in de uitvoering niet hoeven te twijfelen aan de goede wil van degene die de tegenvallers meldt. Vanuit dit uitgangspunt kan de leidinggevende de uitvoering van het besluit monitoren en ondersteuning bieden bij problemen die zich dan voordoen. Coachend leiderschap vraagt naar onze overtuiging daarom de bereidheid om de touwtjes uit handen te geven en de eenzijdige controle los te laten. Dit vraagt om een meerzijdig frame. Bij een meerzijdig frame horen gedachten als: beseffen dat je maar een deel ziet van wat relevant is. De mogelijkheid open houden gegevens te missen die belangrijk zijn in een situatie. De eigen opvatting of visie van belang vinden en die goed en concreet uitleggen. Tegelijkertijd ook uitgaan van de mogelijkheid van eigen blinde vlekken. 8

9 een ander zien als waardevolle bron voor het aanvullen van ontbrekende informatie. Andere interpretaties of een andere redenering zien als logisch vanuit een ander perspectief. Niet twijfelen aan de intentie van de ander. naast elkaar gaan staan, relevante gegevens op tafel krijgen en zien tot welke, gedeelde keuzes dat leidt. Hiermee is het mogelijk weerstand te bieden aan een welhaast automatische impuls. Iemand sputtert tegen, is het niet eens en in plaats van impulsief te gaan duwen is het beter om iets anders te denken. Bijvoorbeeld door nieuwsgierig te zijn: Hé, dat is interessant. Ik dacht dat ik het goed zag en dat ik iets naar voren bracht dat er vanzelfsprekend uitziet. Toch is mijn gesprekspartner het er niet mee eens. Wat zou hem daartoe brengen? De transformatie naar nieuwsgierig zijn is geen eenvoudige. Zoals gezegd is het nodig de touwtjes uit handen geven: het zou kunnen dat de eigen redenering niet houdbaar is, omdat gegevens over het hoofd zijn gezien of omdat andere redeneringen ook plausibel zijn en nader onderzocht moeten worden. Het is nodig om te incasseren: het zou kunnen dat iemand iets zegt wat relevant is, maar wat niet leuk is om te horen. Het is nodig tegen onzekerheid te kunnen: wat moeten we als onze visie niet houdbaar is en we het even niet meer weten? Oprechte nieuwsgierigheid zit van binnen en is aan de buitenkant te zien. Doen alsof helpt meestal niet. Medewerkers hebben dat snel door en het resultaat is dat het gesprek moeizamer verloopt. Nieuwsgierigheid is gericht op ontdekkingen doen en die ontdekkingen een plaats geven in het eigen denken. Als medewerkers zien dat hun leidinggevende dat doet, dan is de kans op een productief gesprek een stuk groter. Ook Carel zou nieuwsgieriger kunnen zijn en Pieter anders kunnen zien. Hij zou kunnen denken: Ik ken Pieter al heel lang als een loyale en betrouwbare medewerker. Hij heeft de zaken binnen zijn afdeling goed op orde. De prestaties van zijn afdeling beantwoorden aan mijn verwachtingen. Ik weet dat als hij ergens tegen is, hij daar een goede reden voor zal hebben. Wellicht zie ik gegevens die hij daarbij hanteert over het hoofd. Dit gesprek is een mogelijkheid om mogelijke tekortkomingen van wat we aan het doen zijn in kaart te brengen. Kortom: een meerzijdig frame hanteren. Krachtige standpunten, losjes vasthouden Het gedrag dat bij een meerzijdig frame hoort is het zoeken van een balans tussen het presenteren van krachtige redeneringen en die vervolgens losjes vasthouden door de waarde van de eigen redenering te (laten) onderzoeken. 9

10 Krachtig redeneren wil zeggen: zelf transparant zijn. Dat gaat stapsgewijs. Presentatie van relevante gegevens die de basis vormen voor een redenering: voorbeelden van gebeurtenissen die zich hebben voorgedaan, concrete ervaringen die relevant lijken, cijfers, enzovoort. De interpretatie van die gegevens: wat ze betekenen, wat de boodschap is die daaruit volgt, een verklaring. Tot slot de conclusie: de slotsom, een gevolgtrekking, een overheersende indruk, welk besluit dan voor de hand ligt. Om te kunnen redeneren is het niet nodig een volledig doortimmerd betoog te kunnen houden. Het is vaak productief om hardop te denken en beschouwingen die nog onaf zijn naar voren te brengen en dan een ander te vragen te helpen de rest van de redenering op te bouwen. Hoe zou Carel krachtiger kunnen zijn? Bijvoorbeeld als volgt (we gebruiken hiervoor gegevens die naar voren kwamen bij het bespreken van deze casus met Carel): We hebben een analyse gemaakt van de huidige beoordelingssystematiek in ons bedrijf en de daaraan gekoppelde beloningen. De analyse liet zien dat de financiële gevolgen wat betreft de loonsom niet goed in verhouding staan tot onze feitelijke omzetgroei en winst. Medewerkers klagen over de beoordelingssystematiek omdat ze de ratio erachter niet zien. Het laatste tevredenheidsonderzoek spreekt boekdelen. Wij zien ons voorstel als een goede mogelijkheid om beoordelingen strakker te koppelen aan behaalde resultaten én als inzichtelijke basis voor de medewerkers. We vinden het belangrijk om deze systematiek voor alle medewerkers, dus ook voor mij en jou, te hanteren omdat we denken dat we anders de geloofwaardigheid van onze voorstellen aantasten. Ik merk dat je bezwaren ziet in deze systematiek. Als ik daarmee terug ga naar de taskforce, dan heb ik concrete gegevens nodig die aannemelijk maken dat we op de verkeerde weg zijn. Daar zeggen dat ik je maar moet vertrouwen zal naar mijn inschatting ertoe leiden dat er juist minder vertrouwen zal ontstaan. Losjes vasthouden vertaalt zich vervolgens in een onderzoekende gespreksstijl. En wel op twee manieren. De eerste manier om nieuwsgierig te zijn is de eigen redenering onderwerp van gesprek maken. Iemand ziet het anders en dat zou kunnen komen omdat een redenering manco s bevat. Hier gaat het om de vaardigheid de eigen redenering aan te bieden voor onderzoek. 10

11 Bedoeling Zinnen zeggen als: Toetsen of je helder bent geweest Heb ik duidelijk kunnen maken hoe ik erover denk en waar ik dat op baseer? Kijken of je wat over het hoofd ziet Zijn er misschien feiten die ik over het hoofd zie. Heb je voorbeelden die niet passen bij mijn redenering? Anderen stimuleren jouw redenering te verkennen Wat vind je van wat ik zojuist heb gezegd, zie je zwakke schakels in mijn redenering? De tweede manier is om anderen te vragen hun denkproces, hun redenering zichtbaar te maken. Dat kan er als volgt uitzien. Bedoeling Zinnen zeggen als: Belangstellend zijn Wat je zegt, vind ik interessant, ik zou daar graag meer van willen weten. Bespreken van welke feiten een ander uitgaat Hoe kom je tot die conclusie, op welke gegevens baseer je je, wat brengt je daartoe, heb je gegevens meegenomen die ik over het hoofd heb gezien? Achter een gedachtegang komen Hoe zie jij dat dan, hoe is je redenering, welke hypothese hanteer je, wat is het belang daarvan, wat is het verband met andere punten, hoe redeneer je dan verder? Zien of je het goed begrepen hebt Als ik het goed begrijp dan bedoel je, dan zeg je (en dan volgt een samenvatting). Het werkt vaak heel goed om redeneren en onderzoeken afwisselend te gebruiken. Lang redeneren geeft de indruk niet geïnteresseerd te zijn in een ander. Lang vragen stellen aan iemand veroorzaakt vaak onzekerheid, omdat diegene gaat gissen naar de bedoelingen erachter. Hoe kan Carel onderzoekend zijn en dat combineren met krachtig redeneren? Hij zou de eigen analyse en voorstellen aan de orde kunnen stellen. Bijvoorbeeld: Wat betreft de analyse over de huidige beoordelingssystematiek, zien we dat goed? en Als ik vertel wat we verwachten van de nieuwe systematiek, hoe kijk jij daar dan 11

12 tegenaan? Pieter zou kunnen antwoorden dat hij daar manco s in ziet. Hij mist bijvoorbeeld in de analyse dat sommige leidinggevenden het moeilijk vinden om in beoordelingsgesprekken te zeggen wat ze denken over een medewerker en maar een uitstekende beoordeling geven omdat ze opzien tegen de confrontatie die het gevolg zou zijn van een mindere beoordeling. Dit gedrag zal ook leiden tot manipulatie van de nieuwe systematiek. Carel zou dan kunnen zeggen dat dit inderdaad de nieuwe systematiek zou kunnen ondergraven en hij zou kunnen vragen aan Welke concrete aanwijzingen heb je dat dit inderdaad meespeelt in de huidige praktijk? Als Pieter dat kan aangeven, dan is er iets om over na te denken. Als Pieter niet zoiets zegt, maar de redenering van Carel onderschrijft, dan zou Carel kunnen onderzoeken waarom Pieter toch voor zichzelf een voorbehoud maakt. Iets als: je onderschrijft de analyse en onze voorstellen, maar tegelijkertijd maak je een voorbehoud voor jezelf. Ik kan dat niet goed bij elkaar brengen. Kun je me helpen om dat te begrijpen? Pieter kan dan weer zeggen de afdelingstargets zijn mijn targets. Hier zou Carel kunnen zeggen dat hij dit deels ook zo ziet en dat dit een verschil is tussen leidinggevenden en medewerkers, maar dat hij van Pieter meer verwacht (bijvoorbeeld preventieve maatregelen rond het ziekteverzuim dat in de afdeling van Pieter relatief hoog is). Dan zou hij weer kunnen vragen: Als ik dit als voorbeeld noem, hoe zie jij dit soort targets dan als mogelijkheid om tot afspraken te komen? Als Pieter schouderophalend toegeeft, zou Carel kunnen zeggen: Als ik zo naar je kijk en luister krijg ik het idee dat je er niet echt achterstaat. Als dat zo is wil ik dat graag horen, anders wordt het denk ik niks. Het is voor mij belangrijk om hier samen tot een goed onderbouwde keuze te komen. Dus, als ik het goed zie, zou je mij willen laten zien wat je bezwaar is en wat je daartoe brengt? Als Pieter zegt vertrouw mij nu maar dan zou Carel dingen kunnen zeggen als: Ik schrik als ik je dat hoor zeggen, omdat ik dit als volgt interpreteer: als ik vast blijf houden aan persoonlijke targets, dan zie je dat wellicht als een blijk van wantrouwen. Ik vertrouw je en ik zie niet waarom met jou prestaties definiëren en evalueren daar niet bij kan horen. Maar wellicht zie jij dat anders, daar wil ik graag meer over horen, want dit lijkt me een essentiële zaak voor onze relatie. Tot slot Op het moment dat leidinggevenden een eenzijdig frame hanteren in een door hen als moeilijk ervaren coachinggesprek, krijgt coachen de connotatie van: jij moet doen wat ik wil. Dan kan coachen volgens ons meer kwaad dan goed doen, getuige het voorbeeld uit onze praktijk dat wij hier presenteren; en getuige vele andere voorbeelden die wij onder ogen kregen. Daarom wensen wij graag mee met Whitmore (1995) die uitroept: Leve de dag dat de term coachen uit onze taal verdwenen is, want dan wordt het gewoon met elkaar in het werk lerende dialogen te voeren. Niet als een methode om iemand jouw kant uit te krijgen maar als een denkwijze, een manier van zijn: elkaar voortdurend scherp willen houden en inspireren op weg naar een wenselijk resultaat. Kortom: leren aan twee kanten. 12

13 Literatuur Action Design (2005), zie Argyris, C., Leren in en door organisaties, Scriptum, Schiedam, Hargrove, R., Meesterlijk coachen: over beinvloeding van mensen en hun manier van denken en samenwerken in groepen, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, Landsberg, Max, De Tao van het coachen, Academic Service, Schoonhoven, Verhoeven, W.F.J., De manager als coach, Nelissen, Baarn, Wanrooy, M.J., Leidinggeven tussen professionals, Scriptum, Schiedam, Whitmore, J., Succesvol coachen, Nelissen, Baarn,

10 Gesprekken in productieve banen leiden

10 Gesprekken in productieve banen leiden 10 Gesprekken in productieve banen leiden Adrie van den Berge Van tijd tot tijd raken we verzeild in gesprekken die met de beste wil van de wereld niet productief te noemen zijn. Gelukkig lang niet altijd,

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven

Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Situatie John volgt een opleiding coaching. Hij wil dat vak dolgraag leren. Beschikt ook over de nodige bagage in het begeleiden van mensen, maar

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Nieuwsbrief oktober 2015 APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Beste , Appreciative Inquiry (Waarderend Actieonderzoek) is al jarenlang

Nadere informatie

Workshop overtuigingen

Workshop overtuigingen Workshop overtuigingen Inleiding Overtuigingen zijn vaak automatische gedachten, die de keuze- en handelingsvrijheid van mensen onnodig beperken. Het zijn vaak algemene, sterk emotioneel geladen ideeën

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Leer- en Ontwikkelingsspel

Leer- en Ontwikkelingsspel SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Assertiviteitstest: kom jij op voor jezelf?

Assertiviteitstest: kom jij op voor jezelf? 1 Assertiviteitstest: kom jij op voor jezelf? Zet een kruisje bij het antwoord dat voor jou passend is - eerder juist indien je meestal op die manier handelt - eerder onjuist indien je slechts zelden op

Nadere informatie

Krachtig samenwerken: meer bereiken

Krachtig samenwerken: meer bereiken Of ligt het misschien ook aan mij? Krachtig samenwerken: meer bereiken Voor verantwoordelijke, resultaatgerichte managers en professionals die willen leren hoe ze meer voor elkaar krijgen. Belangrijke

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Toelichting. Intervisie

Toelichting. Intervisie Toelichting Intervisie December 2010 1. Wat is intervisie? Naast opleiding en training is gezamenlijke reflectie op het eigen handelen voor dierenartsen een goede manier om zich te ontwikkelen. Door in

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL De huidige arbeidsmarkt ziet er heel anders uit dan die van vroeger: we veranderen vaker van baan of de inhoud ervan verandert, banen zijn minder zeker en de groei

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Voorwaarden voor gedragsverandering

Voorwaarden voor gedragsverandering Voorwaarden voor gedragsverandering Naast het geven van adviezen of instructies (wat kan ik precies doen?) en het veranderen van de omgeving, indien mogelijk, (het wordt me gemakkelijk gemaakt) is het

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Bijlage 2. Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015. Summatief docentoordeel: voldoende (7)

Bijlage 2. Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015. Summatief docentoordeel: voldoende (7) Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015 Bijlage 2 BEOORDELING: Naam: Marieke Schuurmans Studentnummer: 2200843 Docenten: Gerrie van de Ven / Lonneke Schilders Datum: 2 april 2015 Summatief

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Het gedragmodel. 1. Inleiding

Het gedragmodel. 1. Inleiding Het gedragmodel 1. Inleiding Het gedragmodel is een NLP-techiek, ontwikkeld door Peter Dalmeijer (zie www.vidarte.nl) en Paul Lenferink. Het model leert ons feedback te geven waarbij we anderen op hun

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

De opleiding tot NLP Practitioner

De opleiding tot NLP Practitioner De opleiding tot NLP Practitioner Wat is Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP)? Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP ) wordt gedefinieerd als: de structuur van de subjectieve ervaring en wat daaruit verwacht

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken Denkkracht: 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Denkt een aantal stappen vooruit en

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers

De hoofdverpleegkundige als pacemaker. op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers op naar een kwaliteitsvollere relatie tussen patiënt en medewerkers voorzijde links rechts de hospital coach 1982- papierberg regels personeelstekort flexibele werkuren burn-out visie missie empowerment

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Workshop Overtuigend en Ontspannen Presenteren. Voor technische professionals. Donderdag 20 juni 2013

Workshop Overtuigend en Ontspannen Presenteren. Voor technische professionals. Donderdag 20 juni 2013 Workshop Overtuigend en Ontspannen Presenteren Voor technische professionals Donderdag 20 juni 2013 Programma We behandelen achtereenvolgens de volgende thema's: 0. Kwaliteiten en presenteren 1. Omgaan

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie