RACI: meer helderheid en doorzichtigheid bij werkwijzen en besluitvorming

Transcriptie

1 RACI: meer helderheid en doorzichtigheid bij werkwijzen en besluitvorming Rob van Weenen January 18, Inleiding Inefficiënte werkwijzen en besluitvormingsprocessen en als gevolg daarvan veel misverstanden en irritaties, vinden veelal hun oorzaak in onduidelijke verantwoordelijkheden en slechte communicatie tussen betrokkenen (binnen de organisatie). Een willekeurig voorbeeld: een account-manager sluit een deal met een klant en het contract wordt getekend. Daarna gaat men er veelal ten onrechte vanuit dat de factuur wel betaald wordt, maar de debiteurenadministratie weet nergens van... 2 Oorzaak De oorzaak moet veelal gezocht worden in onduidelijke of niet omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten zijn besproken en afgestemd met de diverse belanghebbenden. 3 RACI Wanneer taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in samenspraak met belanghebbenden op een overzichtelijke en gestructureerde wijze worden bepaald en vastgelegd, dan resulteert dat erin dat: misverstanden worden geminimaliseerd teamwerk wordt aangemoedigd Drs. R. van Weenen is senior consultant bij SPERWER consultancy te Gouda. 1

2 werkprocessen wordt gestroomlijnd door het voorkomen van onnodige interfaces en het neerleggen van de verantwoordelijkheden daar waar die hoort Een handige en veelgebruikte 1 techniek hierbij is RACI, een hulpmiddel om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te bepalen en overzichtelijk in een matrix weer te geven. RACI is een techniek voor het: identificeren van alle functies (activiteiten, taken en beslissingen) die moeten worden volbracht (y-as van de matrix) verduidelijken van rollen (x-as van de matrix) weergeven van de individuele niveaus van betrokkenheid in relatie tot elk van deze functies (inhoud van de cel) De aard en mate van betrokkenheid met betrekking tot een beslissing of activiteit kan in de cellen van de matrix worden getypeerd en gedefinieerd door respectievelijk een R, A, C of I: R(esponsible) Personen, die de activiteit moeten uitvoeren, verantwoordelijk voor de uitvoering. Een doener. A(ccountable) Personen, die toerekenbaar eindverantwoordelijk zijn voor een activiteit of beslissing. Zijn/haar kop gaat er af. C(onsulted) To be Consulted. Het oordeel van de persoon is van belang en zal/moet worden meegenomen in de beslissing. I(nformed) To be Informed. De persoon moet worden geïnformeerd. 4 Werkwijze Een RACI-tabel komt (bij voorkeur) op een participatieve wijze tot stand: een groep(je) belanghebbenden die samen het probleem aanpakken. Bijvoorbeeld in een brown paper -workshop 2, waarin door de deelnemers de processen en betrokkenen worden geïnventariseerd, gestructureerd en afgestemd. 1 Gemini Consulting, Capgemini 2 De techniek ontleent zijn naam aan een groot vel (meestal) bruin papier, waarop met zogeheten Post-It -velletjes door de deelnemers ideeën worden genoteerd. Wanneer tijdens de workshop het probleem is geformuleerd, worden daarna de ideeën gegenereerd en op de gele velletjes papier geschreven, die daarna op het grote vel bruine papier worden geplakt. Als een creatief proces worden daarna de geformuleerde ideeën geselecteerd en geherstructureerd en wordt op die manier een oplossing geconstrueerd. Het is aldus een techniek die het mogelijk maakt om ideeën te genereren, selecteren en te structureren. Ook kan men gaande weg geformuleerde ideeën kwijt, die na van loop van tijd worden geselecteerd en op hun merites beoordeeld. 2

3 5 Resultaat Het uiteindelijke resultaat is een matrix met: alle functies (activiteiten, taken en beslissingen) die moeten worden volbracht (y-as van de matrix); bij die functies betrokken rollen/functionarissen (x-as van de matrix); en individuele niveaus van betrokkenheid in relatie tot elk van deze functies (de A s, C s, I s en R s) (celinhoud). 6 Een voorbeeld Een account-manager van een energiebedrijf verkoopt aan een ziekenhuis een dienst op het gebied van milieuvriendelijke klimaatregeling. Na goed verlopen onderhandelingen is men het eens over de prijs en het contract wordt getekend! Aspecten die zoal aan de orde komen bij een dergelijk contract zijn: financieel risico-management (rente, kredietwaardigheid, etc.) technische risico s garanties facturering en veel en veel meer Een zorgvuldige offerte vereist afstemming met de betrokkenen binnen de organisatie. Per type product of dienst moet duidelijk zijn wie die betrokken functionarissen zijn. Wie moet worden geïnformeerd, wie moet worden geraadpleegd en wie bepaalt of de offerte voldoende zekerheid op rendement (winst, value, risico) biedt. Hoe zorg ik ervoor, dat na ondertekening de debiteurenadministratie weet dat er gefactureerd moet worden, dat er mensen ingeroosterd/opgeleid moeten worden. Etc. De afdeling Organisatie van het energiebedrijf organiseert een sessie met de direct betrokken functionarissen: account-manager (AM) financiën & administratie commercie HRM technische zaken 3

4 De afdeling Organisatie (in de persoon van een externe adviseur!) faciliteert deze sessie en inventariseert de verschillende stappen in het proces van lead tot levering. In onderling overleg wordt bepaald wie ergens verantwoordelijk voor is (A), wie geïnformeerd (I) moet worden, wie geraadpleegd moet worden (C) en vooral wie iets doet (R). Het geheel wordt in een schema geplaatst (de RACItabel) en geanalyseerd. In zéér vereenvoudigde vorm zou de uitkomst kunnen zijn: comm CFO AM adm TZ generen van leads A, I R commercieel voorstel A C I R contract A R levering I I A 7 Analyse van de RACI-tabel 7.1 Verticale analyse van de een RACI tabel Als gevonden wordt... Dan is de vraag... Veel R s Kan of moet de persoon verantwoordelijk blijven voor zo veel? Kan de beslissing / activiteit worden onderverdeeld in kleinere, meer hanteerbare functies? Geen lege velden Moet(en) de perso(o)n(en) worden betrokken in zo veel activiteiten? Zijn ze een gatekeeper of kan management by exception worden gebruikt? Kunnen de C s worden teruggebracht naar I s, of worden overgelaten aan het individu als er iets bijzondere aandacht nodig heeft? Geen R s en A s Moet deze functionele rol wellicht worden geschrapt? Te veel A s Bestaat er een goede scheiding van taken? Moeten andere groepen verantwoordelijk worden om een aantal van deze activiteiten op het gebied van checks and balances en accurate besluitvorming gedurende het gehele proces te garanderen? Is dit een bottleneck in het proces - wacht iedereen te op beslissingen of op opdrachten/instructies? Kwalificaties Zijn de personen over- of ondergekwalificeerd om de taken kosteneffectief en naar behoren uit te voeren? 4

5 7.2 Horizontale analyse van de een RACI tabel Als gevonden wordt... Dan is de vraag... Geen R s Wordt de klus wel geklaard? Sommige rollen moeten wellicht goedkeuring verlenen of moeten worden geraadpleegd of genformeerd. Niemand ziet het als hun taak om het initiatief nemen. Te veel R s Is dit een teken van gooi maar over de schutting activiteiten? Als het maar van mijn bureau af is, zo snel mogelijk! Geen A s Waarom niet? Er moet een A zijn. Verantwoording dient te worden teruggebracht tot op zo laag als mogelijk niveau. Te veel A s Is er verwarring? Ik dacht dat je het had! Het schept ook verwarring omdat ieder persoon met een A een andere kijk heeft op hoe het is of moet worden gedaan. Te weinig A s en R s Even een pas op de plaats, omdat de activiteit mogelijk wordt uitgevoerd op een ad hoc basis. Of de werkwijze is inmiddels achterhaald en moet worden herzien. Veel C s Is het echt nodig dat alle functionele rollen worden geraadpleegd? Biedt al dit overleg gerechtvaardigde voordelen? Veel I s Moeten alle rollen moeten routinematig worden genformeerd of slechts in uitzonderlijke omstandigheden? Ieder veld ingevuld Dat is niet de bedoeling! In dat geval zijn er te veel mensen betrokken. Meestal te veel C s en I s. 8 Richtlijnen om een RACI-chart te maken Voorkom checkers checking checkers Moedig teamwork aan 100% nauwkeurigheid is niet altijd vereist Plaats accountability (A) en responsibility (R) op een zo laag als mogelijk niveau Autoriteit en accountability gaan hand in hand Minimaliseer het aantal consults (C) en informs (I) Alle rollen en verantwoordelijkheden moeten worden gedocumenteerd en gecommuniceerd 5