Business marketing ISBN: Verkenning van het vakgebied 3. Staal is geen staal bij Tata Steel 3 Vragen 4

Transcriptie

1 Hoofdstukcases Inhoud 1 Verkenning van het vakgebied 3 Staal is geen staal bij Tata Steel 3 Vragen 4 2 Koopgedrag van organisaties 5 Leverancier worden van DAF 5 Vragen 6 3 Marketinginformatiesystemen 7 IT bij BP: smeermiddel of brandstof? 7 Vragen 8 4 Marktonderzoek 9 Markt verkennen voor productontwikkeling 9 Vragen 10 5 Planning en strategie 11 Klantenbinding in basischemicaliën 11 Vragen 12 6 Marketingorganisatie 13 Klantgericht? Eerlijk? Jij bent zeker nieuw hier! 13 Vragen 14 7 Marketing control 15 Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand 15 Vragen 16 8 Product 17 De lessen van Lijnco 17 Vragen 18 9 Service 19 Technologische dienstverlener door Installed Base Management 19 Vragen Prijs 21 Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie 21 Vragen Distributie 23 Revolutie in de distributie van Bata Industrials 23 Vragen 24 Business mar keting 1

2 12 Communicatie 25 Centraal Beheer met b2b-campagne op tv 25 Vragen Verkoop en relatiemanagement 27 Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software 27 Vragen Marketing van zakelijke dienstverlening 29 Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management 29 Vragen 30 Business mar keting 2

3 1 Verkenning van het vakgebied Staal is geen staal bij Tata Steel Tata Steel (het voormalige Hoogovens) behoort tot de basisindustrie, maakt staal en aluminium, en is dus een typische commodity producent. Fout. Volgens de directeur van de business unit Packaging Steel vragen klanten in toenemende mate om onderscheidend vermogen en dient de staalindustrie dus op maat gemaakte producten te leveren. Met als gevolg: een veranderende rol van marketing bij een industriële gigant. Finale vraag bepaalt afgeleide vraag; een simpele wetmatigheid. Maar wie zal in de wereld van staal en aluminium zich geroepen voelen zich dagelijks bezig te houden met de grillen van de consument? Bestellingen van de machinebouw, of wat de witgoedfabrikanten wenst, dát vereist dagelijks aandacht. Aan het begin van de bedrijfskolom, zo lijkt het, wordt ook niet anders van Tata Steel verwacht dan dat het plaatstaal levert in rollen van twintig ton. En het onderscheidend vermogen van die rollen is uitermate gering. Toch ziet de directeur een steeds duidelijker invloed van die finale vraag op de bestellingen die Tata Steel levert: Over de vraag of wij commodityproducent zijn, kun je natuurlijk eindeloos discussiëren. Natuurlijk ruwijzer is ruwijzer. Daar zit zoveel procent Fe in. Maar een fase verder in het proces, in de staalfabriek wordt al heel specifiek op order geproduceerd. Een snuifje titanium, een snuifje aluminium. Staal is staal? Nee, staal is geen staal. Trends De rol van marketing en de marketingafdeling is bij Tata Steel gedurende tientallen jaren niet wezenlijk veranderd. Het gaat toch vooral om het maken van marktanalyses, het volgen van verschuivingen in de keten, het opsporen van trends, het interpreteren van marktonderzoekrapporten en het verzorgen van marketingcommunicatie. Belangrijke accentverschillen met het verleden zijn er wel. Recycling en andere milieuzaken staan hoog op de agenda. Het onderdeel Packaging Steel werkt nauw samen met de blikfabrikanten en -vullers om lichtere busjes te maken in nieuwe vormen. Een smaller dekseltje maakt een blikje al snel zo n vijf procent lichter. Besparing van materiaal en energie, recycling en hergebruik zijn onderdelen in de research. In Europa wordt 35% van alle stalen blikjes teruggewonnen (via magneten uit huisvuil), in Nederland al meer dan 50 procent. Ook aluminium blikjes kunnen tegenwoordig worden teruggewonnen uit huisvuil. Finale vraag De toenemende rol van de finale vraag vergt eveneens meer aandacht. De directeur vindt: Je kunt stellen dat het voor Tata Steel belangrijker is dan tien jaar gelden om de wensen van eindafnemers goed te kennen. Ook voor ons geldt het credo ken de klant van de klant. In markten waar wij van Packaging Steel uiteindelijk afhankelijk zijn, die van consumentengoederen, werken de merkartikelfabrikanten steeds verder aan het onderscheidend vermogen van hun producten en merkartikelen. Niet alleen wat de communicatiepositionering betreft, ook ten aanzien van de vorm en het materiaal, de opdruk van het blik etcetera. Wil een fabrikant van scheerschuim zijn toegevoegde waarde behouden op de schappen Business mar keting 3

4 door een innovatieve aerosolbus, dan zullen wij, om een bepaalde glans te verkrijgen in onze eigen fabriek procedé s en installaties moeten aanpassen. Welke veranderingen of innovaties gewenst zijn, bepaalt uiteindelijk de merkartikelfabrikant, want die dient er zijn consumer franchise mee te verhogen. Marketing en marketeers De marketeers bij Packaging Steel moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen op de eindafnemersmarkten, eventuele partners identificeren om in projecten mee samen te werken en tegelijkertijd de commerciële haalbaarheid van bepaalde voorstellen toetsen. Daarnaast is een marketingafdeling bij ons nog steeds gerechtvaardigd, omdat marketeers verder kunnen kijken dan verkopers, over de grenzen van regionale en grote geografische gebieden heen. Er zijn hier zoveel producten en mogelijkheden met applicaties daarvan dat je onmogelijk van een verkoper kunt verlangen dat hij dat allemaal kan overzien en analyseren. We zitten niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness. Als iedereen in de organisatie zich daarvan bewust is, dan ben je al een heel eind met je marktgerichtheid. Vragen 1 We hebben in dit hoofdstuk de belangrijkste verschillen met consumentenmarketing ingedeeld naar: marktkenmerken, koopgedrag, kenmerken van de vraag en marktinstrumenten. Geef kort aan op welke wijze dergelijke verschillen van toepassing zijn voor Packaging Steel. 2 De directeur van Packaging Steel benadrukt dat men niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness zit. Waarom is dat onderscheid zo belangrijk? 3 Als u de inhoudsopgave van dit boek (de titels van de 14 hoofdstukken) overziet en de onderwerpen vergelijkt met de taken en verantwoordelijkheden van de marketeers bij Packaging Steel, wat valt u dan op? Wat zijn daar de kerntaken van de marketingafdeling? Wat concludeert u? Business mar keting 4

5 2 Koopgedrag van organisaties Leverancier worden van DAF De concurrentie op de markt voor bedrijfswagens is moordend, zoals DAF alweer enige jaren geleden heeft moeten ondervinden. Er is veel aanbod en de keuze is groot. De afnemers van DAF hebben hoge eisen (taylor made, korte levertijden, scherpe prijzen, leasemogelijkheden) en zeer specifieke specificaties van een te kopen bedrijfswagen. De technische specificaties hebben betrekking op afzonderlijke productonderdelen zoals de motor, de assen, de versnellingsbak en de remmen, maar vooral op uiteindelijke prestaties in gebruik: het laadvermogen, het benzineverbruik, onderhoudskosten, geluids- en roetemissie. En niet te vergeten de eisen die de chauffeurs, de daadwerkelijke gebruikers aan de vrachtwagens stellen. Voeg hier de wensen van inkoopafdelingen, de administratie en de directie bij, dan zien we dat diverse functionarissen betrokken zijn bij de aankoop (DMUproblematiek). Hoge eisen De inkoopfunctie is in een bedrijf als DAF extreem belangrijk. Niet alleen gaat het om zeer veel geld (miljarden euro s), maar ook zijn de kwaliteitsprestaties van de toeleveranciers sterk bepalend voor de kwaliteit van het eindproduct. De eisen die aan de toeleveranciers worden gesteld, zijn daarom zeer hoog. Leverancier worden bij DAF is daarom makkelijker gezegd dan gedaan. Men wordt het in ieder geval niet door een vertegenwoordiger te sturen die komt vertellen wat zijn bedrijf kan en zich niet heeft verdiept in de wensen en behoeften van DAF. De vertegenwoordiger die het zo aanpakt, staat binnen vijf minuten weer buiten! DAF streeft naar Value Added Partnerships (VAP's) met de belangrijkste leveranciers, een hechte en langdurige samenwerkingsrelatie waarbij de wederzijdse belangen op elkaar worden afgestemd. Leveranciersselectie De selectie van een nieuwe toeleverancier wordt grondig aangepakt. De selectie begint met een marktonderzoek, uitgevoerd door de afdeling Inkoop. Dit onderzoek leidt tot de selectie van potentiële leveranciers, aangevuld met onderzoek naar commerciële haalbaarheid. Kwaliteit en kosten zijn belangrijke aspecten, andere criteria zijn knowhow, locatie en marktpositie. Voordat tot koop wordt overgegaan, wordt eerst een bedrijfsevaluatie uitgevoerd door de afdeling Kwaliteitszorg leveranciers. In dit onderzoek wordt beoordeeld of de leverancier de onderdelen of componenten seriematig kan leveren conform de DAF-specificaties. Diverse aspecten van de bedrijfsvoering worden beoordeeld met behulp van criteria op basis van de ISO-normen Leveranciersbeoordeling Als een bedrijf is goedgekeurd, kunnen in principe de leveringen starten. Van de leverancier wordt verwacht dat alle binnenkomende producten kwalitatief aan de Business mar keting 5

6 eisen voldoen. Nadat een kwaliteitsovereenkomst is gesloten, wordt geen systematische ingangscontrole meer toegepast! Om naleving van de kwaliteitsovereenkomst te verzekeren, vindt eens per jaar een audit plaats. Leverancier worden bij DAF is niet eenvoudig, leverancier blijven al helemaal niet! Immers, tijdens het proces van leveranciersselectie wordt het oude leveranciersbestand kritisch doorgelicht en zo nodig gesaneerd. Gegevens over de prestaties van leveranciers worden vastgelegd in een beoordelings- en bewakingssysteem (vendor rating). Voor iedere leverancier wordt elke vier weken een totaalscore berekend. En aan de hoogte van de scores worden consequenties verbonden, zoals een voorkeurspositie bij nieuwe orders (bij een hoge score) en correctieve acties (bij een lage score). Vragen 1 Voor welke producten wordt de in de case beschreven inkoopmethode gehanteerd? 2 Welke andere benaderingen verwacht u bij de overige producten? 3 Welke criteria zou DAF hanteren in haar systeem van vendor rating? 4 Probeer ook een schatting te maken van het relatieve belang van de door u onderscheiden criteria (wegingsfactoren). Business mar keting 6

7 3 Marketinginformatiesystemen IT bij BP: smeermiddel of brandstof? BP luidde begin jaren negentig de noodklok: om marktaandeel te behouden was een radicale beweging nodig naar meer en andersoortige informatietechnologie. Op het Amsterdamse hoofdkantoor van BP Oil Benelux wordt besloten om in zes maanden een relationele database te bouwen. Relationeel wil zeggen dat er een voortdurend verband kan worden gelegd tussen alle gegevens die er binnen de BP-organisatie over een klant beschikbaar zijn. De relationele database mondde later uit in een datawarehouse. Het management beseft dat deze beslissing vergaande gevolgen heeft voor alle marketing- en salesactiviteiten van BP s productgroepen (brandstoffen en smeermiddelen) in de business-tobusinesskanalen. De uitgangssituatie Tot dan werkten marketing en sales voor BP s non-retailactiviteiten met uiteenlopende data, in verschillende transactiesystemen en in diverse databases. In de praktijk erg lastig, als je een groot aantal vertegenwoordigers in de Benelux actief hebt en je je richt op diverse sectoren van landbouw tot industrie, van transport tot garagebranche. Daar komt bij dat de markt voor brandstoffen en smeermiddelen een vechtmarkt is, waar weinig groei in zit omdat auto s steeds zuiniger in brandstoffenverbruik worden. De marges zijn erg laag en het gevecht om de klant wordt steeds intensiever. In die strijd wil BP de marktbenadering sterk veranderen en daarvoor is een betere informatievoorziening noodzakelijk. Marketing en sales Op dat moment was de situatie op de verschillende niveaus van marketing en sales als volgt: Salesmanagement: verkopers gaan zeer traditioneel te werk, maken bezoekrapporten die vervolgens door de salesmanager worden gelezen en in een kast worden opgeborgen. Marketingplanning en marketingmanagement: op basis van informatie vanuit het salesmanagement worden marketingplannen opgesteld en wordt het marketingbeleid bepaald. Directe terugkoppeling vanuit de marketing- en salesoperatie is niet mogelijk. Customermanagement: dit betreft de organisatie en begeleiding van contacten met klanten. Customermanagement heeft op dat moment een tamelijk passief en afwachtend karakter: wachten tot de klant contact opneemt als zijn voorraad moet worden aangevuld. Getracht wordt om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de situatie, wensen en behoeften van de klant. Daartoe is het nodig dat de klantorganisatie zo goed mogelijk wordt doorgrond en in kaart gebracht. Op die manier moet duidelijk worden welke de belangrijkste beslissers zijn en waar de contactpersonen voor BP te vinden zijn. Business mar keting 7

8 Efficiënter en effectiever De nieuwe marktbenadering zal niet alleen veel klantgerichter moeten zijn maar ook zal de marktbenadering veel efficiënter moeten worden, met meer systematische gerichtheid op winstgevendheid van klanten. Daarvoor is het nodig dat het verkoopapparaat beter en uniformer geïnformeerd wordt over klanten, ontwikkeling bij klanten en winstgevendheid van klanten. Edwin Vreedeveld, marketingmanager b2b voor BP Oil Benelux zegt daar het volgende over: Volgens Michael Porter moet je in een groeiende markt vooral effectief zijn, dus veel mailen en prospects bezoeken. In een dalende markt moet je vooral efficiënt opereren, bijvoorbeeld door zo min mogelijk tijd te verspillen. In onze stagnerende markt moeten we ons echter op beide richten, anders krijgen we het moeilijk. Om die dubbelslag waar te maken is een totale integratie van het marketing- en verkooptraject in één geheel vanuit één werkomgeving en (dus) één centrale database noodzakelijk. Dat was dus het doel bij het zwaar inzetten van informatietechnologie als hulpmiddel. BP zal met het vooropgestelde doel van zowel een grotere marketingeffectiviteit (meer resultaten boeken met dezelfde marketingtools) als een grotere marketingefficiency (dezelfde resultaten boeken tegen lagere kosten) een betere infrastructuur in de vorm van een marketinginformatiesysteem tot stand moeten brengen. Vragen 1 In de case is sprake van een relationele database en een datawarehouse. Tot welk subsysteem van een marketinginformatiesysteem horen deze voorzieningen? 2 Wat zullen de gevolgen zijn voor de drie onderdelen salesmanagement, marketingmanagement en customermanagement? 3 Op welke manieren kan betere informatievoorziening bijdragen aan de verbetering van de effectiviteit en de efficiency van marketing? Business mar keting 8

9 4 Marktonderzoek Markt verkennen voor productontwikkeling Succesvolle bedrijven zien de dynamiek in de markt niet als een bedreiging, maar gaan met de ontwikkelingen mee, of liever nog: ze lopen erop vooruit. Marktonderzoek is een nuttig instrument om inzicht te verkrijgen in de ontwikkelingen van een nieuwe of vernieuwde markt. Bedrijven kunnen zelf dergelijk verkennend marktonderzoek ter hand nemen, ze kunnen ook de handen ineen slaan. Deze case geeft een voorbeeld van een gezamenlijke marktstudie, uitgevoerd door een marktonderzoeksbureau. Het gaat om een marktstudie die inzicht moest geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en de mogelijkheden van een nieuw product. Beton in beweging Na jaren van relatief weinig ontwikkelingen verandert de betonindustrie sterk. Met de ontwikkeling van nieuwe technologie ontstaan steeds meer soorten betonmortel, die elk om specifieke eigenschappen van de vulmiddelen vragen. De producenten van vliegas, een vulmiddel van beton, lieten een kwalitatief marktonderzoek uitvoeren. Vliegas Bij de verbranding van kolen door elektriciteitsopwekking ontstaan restproducten, zoals vliegas. Op dit moment wordt de circa ton vliegas die jaarlijks in Nederland wordt geproduceerd, geheel verbruikt als grondstof in onder andere cement, asfalt en beton. Een deel hiervan gaat naar onze buurlanden. De centrales willen de afzet van vliegas ook in de toekomst graag zeker stellen. Een bijdrage kan mogelijk geleverd worden door nieuwe varianten van vliegas. Daarom heeft KEMA-milieutechnologie een techniek ontwikkeld om van vliegas een ultrafijne vulstof te maken. Deze vulstof zou bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden voor het maken van hogesterktebeton, een nieuwe en succesvolle betonvariant. Marktonderzoek Een marktstudie voor de kolenelektriciteitscentrales Vliegunie bv en Kema Milieutechnologie moest inzicht geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en in de mogelijkheden van de nieuwe vulstof. De samenwerkende opdrachtgevers waren met name geïnteresseerd in de mogelijke rol voor vliegas in deze markt. Het marktonderzoek werd uitbesteed aan het industriële marktonderzoeksbureau SKIM/INDIS. In een voorfase van de marktstudie is met desk research en expertinterviews inzicht verkregen in de belangrijkste ontwikkelingen binnen de betonmarkt en is een concurrentieanalyse gemaakt. Vervolgens zijn veertig diepte-interviews gehouden bij verschillende marktpartijen. Bij deze interviews is gewerkt met een lijst van aandachtspunten, niet met een voorgestructureerde vragenlijst. Resultaten In het marktonderzoek werd een grote potentiële groeimarkt gevonden. De resultaten van het onderzoek waren goed bruikbaar voor de introductie en de Business mar keting 9

10 marketing van het nieuwe product. De nieuwe technieken om vliegas te maken, kunnen worden afgestemd op de producteigenschappen die de markt vraagt. In het onderzoek kwamen ook enkele kleine problemen naar voren van sommige afnemers bij het mengen van vliegas. Maar over het geheel blijkt vliegas een goed imago te hebben. Het moet nu van zijn voorsprong gebruikmaken, want binnen deze wat traditionele markt is het van het grootste belang om de eerste te zijn. Vragen 1 Waarom heeft men dit onderzoek uitbesteed aan een marktonderzoeksbureau? 2 In de onderzoeksopzet is sprake van het ondervragen van verschillende marktpartijen. Welke partijen zouden dat zijn? 3 Welke methode(n) van marktonderzoek heeft men gebruikt? Geef aan waarom men daarvoor zal hebben gekozen? Business mar keting 10

11 5 Planning en strategie Klantenbinding in basischemicaliën Akzo Nobel is een mondiale onderneming met bijna medewerkers en vestigingen in meer dan vijftig landen. De geconsolideerde omzet is meer dan 10 miljard euro. Akzo Nobel is actief op diverse markten voor chemische producten, verven en lakken, producten voor de gezondheidszorg en vezels. Akzo omvat vier businessunits: Chemicals, Coatings, Pharma en Fibres. De SBU Chemicals is goed voor ongeveer 1/3 van de omzet. Base chemicals De afdeling Basischemicaliën van de businessunit Chemicals produceert onder meer elektrolyseproducten, zoals chloor, natronloog, soda en natriumhypochloriet. De bulkmarkt van base chemicals is een schoolvoorbeeld van een aangepaste commoditymarkt. De markt voor dergelijke basischemicaliën is transparant: het is bekend welke (grote) producenten welke productiecapaciteit bezitten en wat de marktomvang is. Daarbij komt nog dat het productieproces volledig is gestandaardiseerd en dat eventuele verbeteringen zich zeer snel verspreiden onder mondiale spelers op deze markt. Neem bijvoorbeeld chloor. Er bestaan drie elektrolysemethoden om chloor te produceren. Twee ervan, kwikelektrolyse en het diafragmaproces zijn qua methodiek niet meer te verbeteren. Bij het nieuwe membraanproces, dat meer en meer wordt toegepast, is er nog wel ruimte voor verbetering. De gekozen methode beïnvloedt niet het eindproduct, maar wel de efficiëntie van het productieproces alsmede de kwaliteit van de vrijgekomen bijproducten. Kostenbeheersing en efficiency zijn erg belangrijk. Hoe efficiënter men werkt, hoe groter de winstmarge. De markt is in hoge mate afhankelijk van externe factoren. Zo had de dalende vraag naar chloor in de vinylsector enige jaren geleden een negatief resultaat op de resultaten van chloorproducenten. Afstemming De onderlinge afhankelijkheid tussen producenten en afnemers is relatief groot te noemen. Beide partijen moeten zwaar investeren in de onderlinge afstemming die noodzakelijk is bij de levering van deze producten (bulkmarkt). Akzo adviseert bijvoorbeeld ook bij het oplossen van afvalproblemen van afnemers. Samenwerking met strategische partners wordt hoog in het vaandel gedragen. Dit is niet alleen van belang voor de klantenbinding, maar ook om belangrijke veranderingen bij klanten te kunnen volgen en hierop proactief te reageren. Capaciteitsproblematiek Voor het produceren van (basis)grondstoffen is een kapitaalintensief productieproces nodig. De grondstoffen ondergaan meestal slechts enkele bewerkingen. Kapitaalkosten, grondstof- en energieaandeel zijn samen goed voor 60 tot 80% van de kostprijs. Daarom zijn het vaak bedrijven die een constante hoeveelheid product in een 24 uursdienst produceren. De focus ligt van nature bij productie. De taak van marketing was dan om het spul kwijt te raken. Marketeers van basisstoffen zijn zelden hemelbestormers. Behoedzaam manoeuvreren zij Business mar keting 11

12 tussen uitbundige over capaciteit en nijpende schaarste. Beide situaties leiden tot specifieke marketingproblemen/taken. Vragen 1 Bespreek de capaciteitsproblematiek van een producent van (basis)grondstoffen. Welke specifieke marketingproblemen kunnen hiervan worden afgeleid? 2 Welke mogelijkheden voor positionering ziet u voor een bedrijf als Akzo Nobel als het gaat om de marketing van basischemicaliën? 3 Welke marketinginstrumenten spelen hierbij een belangrijke rol? Business mar keting 12

13 6 Marketingorganisatie Klantgericht? Eerlijk? Jij bent zeker nieuw hier! Andrew heeft een baan gevonden bij Computam, een ambitieus computerbedrijf. Hier volgt het verhaal van Andrew, die vertelt wat er gebeurde tijdens een grote oriëntatiebijeenkomst op zijn tweede werkdag. Zoals hij al snel zou leren, bleek er een verschil, een kloof te bestaan tussen het publieke imago dat het bedrijf door advertenties, pr en krantenartikelen heeft gekregen bij het grote publiek en de tegenvallende, teleurstellende bedrijfsrealiteit, zoals ervaren door een jonge, nieuwe medewerker. Klantgerichtheid op Computams manier Om half negen op mijn tweede werkdag bij Computam werd ik een grote zaal binnengeloodst waar ongeveer dertig afgevaardigden zaten om gedurende de komende tien uur geschoold te worden in Klantgerichtheid op Computam s manier. Binnen een week aan een nieuwe baan beginnen in een vreemde omgeving en dan ook nog een interne bijeenkomst met de complete logistieke afdeling van de organisatie bijwonen, is wel een beetje te veel van het goede. De inhoud van het programma was nogal vaag, behalve dan dat het duidelijkheid moest verschaffen over het imago dat Computam uiteindelijk wilde uitdragen. Van alle medewerkers werd verwacht dat ze zulke bijeenkomsten bijwoonden. Eén van de eerste vragen luidde: Wat verwachten klanten van Computam? Mijn antwoord op deze open vraag was eerlijkheid. De reactie die hierop volgde was jij bent zeker nieuw hier, hetgeen nogal wat hilariteit tot gevolg had. Nadat iedereen uitgelachen was, bleek de stemming nog geen minuut later geheel te zijn omgeslagen. Het kwam tot een confrontatie tussen de afdelingshoofden en twee directieleden die de bijeenkomst voorzaten. Klantgericht? De afdelingshoofden deden hun beklag over het feit dat het idee om klantgericht te gaan werken eenvoudig niet haalbaar was. De directie had het mes in de budgetten gezet en de marges verkleind, waardoor de implementatie van nieuwe tijdrovende taken een lage, zo niet geen enkele prioriteit had. Mijn nieuwe baas zei: De structuur van Computam is te bureaucratisch ingesteld en de werknemers zijn overbelast. Het is nog erger dan bij de nationale gezondheidsdienst of een ministerie. Een ander afdelingshoofd stelde: Het beeld dat men van Computam heeft is veel te beperkt, vooral in vergelijking met onze concurrent IBM. Weer een ander: Op onze afdeling hebben we niet eens een eigen organigram. Bovendien beschikken we niet over vaste contactpersonen onder onze klanten die ons kunnen helpen bij de implementatie van deze doelen. Mijn conclusies Aan het einde van mijn tweede werkdag bij Computam realiseerde ik me dat de zaken bij Computam niet zo soepeltjes en gestructureerd verliepen als ik me had voorgesteld. Ik kende alleen het publieke imago van Computam veelbelovende Business mar keting 13

14 brochures en uitspraken als wij worden IT-bedrijf nummer één van de wereld en wij overtreffen de verwachtingen van onze klanten. Lag het aan mij? Had ik een te idealistisch beeld van Computam? Bestond er een wij-gevoel dat ons onderling met elkaar verbond? Hoe naïef was ik eigenlijk? Mijn conclusie is dat het imago dat de buitenwereld van een organisatie heeft, ver bezijden de interne werkelijkheid kan liggen. Het interne conflict, dat ik op mijn tweede dag meemaakte, heeft wel tot een verandering van mijn houding ten opzichte van collega s geleid. Ik leerde ook veel over de collega s met wie ik zou gaan samenwerken. Ik voelde me erg alleen in de zaal vol vreemden die net als ik geïndoctrineerd werden met de filosofieën en idealen van Big Brother. De manier waarop veel medewerkers van mijn afdeling vechten tegen de bureaucratische leiding gaf mij het gevoel dat ik erbij hoorde. En het gaf me het gevoel dat ik een deel van een team was, niet van een machine. Vragen 1 De afdelingshoofden gaven in de bijeenkomst harde kritiek op de directie. Het komt erop neer dat men vindt dat klantgericht (gaan) werken eenvoudigweg niet haalbaar is. Bespreek de door hen genoemde argumenten? Beoordeel of het gaat om schijnargumenten dan wel om reële argumenten. 2 Welk verwijt kunt u de directie maken op basis van de informatie uit de case? 3 Andrew eindigt zijn verhaal nog relatief positief, met name over de medewerkers van de eigen afdeling. In hoeverre ziet u dit inderdaad als een positief punt? Business mar keting 14

15 7 Marketing control Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand Sierd van Dam begon na de heao als verkoper bij Lohmann verbandstoffen, om een jaar later van sales naar marketing over te stappen Sinds kort is hij hoofd marketing. De 25 medewerkers van Lohmann verbandstoffen vormen de Nederlandse handelsmaatschappij van de internationale Lohmanngroep. Deze Duitse multinational verkoopt in 92 landen voor in totaal 400 miljoen euro aan omzet. Lohmann is met name actief in de fabricage verbandstoffen, pleisters, tape, vliesstoffen en therapiesystemen. Verfijnde marktbenadering De Nederlandse handelsmaatschappij van het Duitse moederbedrijf Lohmann was een typische verkooporganisatie, maar had vanwege ambitieuze doelstellingen een meer door marketing gedreven beleid nodig. Zoals in iedere bedrijfstak kun je tegenwoordig niet meer volstaan met het simpel wegzetten van producten. Een verfijndere marktbenadering is vereist. Ons gebied is de zorg, waarbij we ons richten op ziekenhuizen en de thuiszorg. Dat zijn twee duidelijk verschillende segmenten, die verschillende benaderingen vereisen. Daarnaast lokt steeds heviger concurrentie helder marketingbeleid uit. Wij zijn een nicheplayer, die grote jongens als 3M en Johnson & Johnson op afstand moet houden. Herkenbaarheid voor klanten als specialist of als generalist is troef. Anders sneeuwen we onder. En van de prijs alleen kunnen wij het gezien onze omvang niet hebben. De markt wordt steeds transparanter, er bestaan nu internationale prijslijsten. Wereldwijd inkopen via internet behoort tegenwoordig tot de mogelijkheden. Doorlichting klantenbestand Een paar jaar geleden zijn we ons klantenbestand eens goed gaan doorlichten. We categoriseerden onze afnemers opnieuw, dit keer niet op basis van het aantal bedden van een ziekenhuis, maar op grond van samenwerkingsvormen. Zo ontstond een indeling van ziekenhuizen die samenwerking/co-makership nastreefden tot de echte prijskopers. Hierdoor konden we onze prioriteiten tegen de achtergrond van onze strategie beter vaststellen. Ook het segment van de thuiszorg zijn we anders gaan benaderen. Dat moest ook wel, want een strategie voor ziekenhuizen werkt niet bij dermatologen, apotheken, huisartsen of privéklinieken. We werkten weliswaar met product-marktcombinaties, maar hadden toch het gevoel dat we als het ware door een brievenbus naar de markt keken. Daarom hebben we een vijftal therapiegebieden geformuleerd, waarvoor we nu een specialistenrol willen vervullen. Op deze manier proberen we concurrenten buiten het gebied te houden. We worstelen wel met het gegeven dat we in die therapiegebieden zowel de ziekenhuizen als de thuiszorg zo goed mogelijk tegemoet willen komen, terwijl beide partijen vanwege tegenstrijdige belangen soms op gespannen voet met elkaar leven. Er vindt een vraagverschuiving plaats van ziekenhuizen naar thuiszorg. De technologie speelt daar een grote rol bij, want voor bijvoorbeeld een meniscusbehandeling hoef je tegenwoordig niet meer te worden opgenomen. Business mar keting 15

16 Informatietechnologie Onze IT-structuur is veranderd. Veel bedrijven beschikken over een productbestand dat bestaat uit artikelnummers en een debiteurenbestand. Dat hadden wij ook, maar het werken met 700 klanten en 700 producten verliep niet echt soepel. Dus zijn we gaan aggregeren, hiërarchisch gaan opdelen in groepen en subgroepen. Producten deelden we in op basis van hun toepassing en klanten in afnemerscategorieën. Dat resulteerde in een vijftal hoofdgroepen en vijf afnemerscategorieën. Deze informatie bouwen we nu in in het verkoopinformatiesysteem, met de nodige voordelen en mogelijkheden. Bij een beter IT-systeem snijdt het mes aan verschillende kanten. Vragen 1 Vergelijk de oude en de nieuwe indeling voor het ziekenhuissegment elkaar. Wat is uw oordeel? 2 Welke marketingcontrolmogelijkheden ziet u voor het verkoopinformatiesysteem van Lohmann verbandstoffen? 3 En welke mogelijkheden ziet u voor het verkoopbeleid? Business mar keting 16

17 8 Product De lessen van Lijnco Het Groningse Lijnco was vooral bekend als leverancier van lijstpapier: met lijntjes bedrukte kettingformulieren. Met dit product werd men in de jaren zeventig marktleider voor de toen in opmars zijnde automatisering. Van de ton tabuleerpapier dat jaarlijks in Europa werd gedrukt, kwam 10% uit Groningen. Halverwege de jaren negentig was dat gedaald tot ton. Groei Heel lang kende Lijnco echter louter successen. Het bezat de modernste persen en vakkundig personeel. Nieuwe ontwikkelingen werden op de voet gevolgd. Zo was Lijnco een van de eerste drukkerijen die barcodes op de formulieren ging drukken. De klant was koning. De directeur ging 's avonds rustig nog even naar Amsterdam om twee doosjes met formulieren af te geven bij een klant, aldus een oud-werknemer. Afnemers waren de ministeries, verzekeringsmaatschappijen en banken. Lijnco exporteerde naar veertig landen, hetgeen in 1985 de Koning Willem I-plaquette opleverde. Neergang Eind jaren tachtig ging het mis. Terug naar de kernactiviteit was het parool van de toenmalige reorganisatie van Lijnco. De productie van carbonpapier, zelfkopiërend papier en de fabricage van de plastic creditcards ooit stuk voor stuk goudmijntjes werden afgestoten. Het hielp weinig. Enkele jaren geleden werd het faillissement aangevraagd van de eens zo succesvolle speciaaldrukkerij Lijnco BV. De laatste vijf jaar boekte men een verlies van 8 miljoen euro. Kettingformulieren en matrixprinters werden langzamerhand verdrongen door de steeds goedkopere en betere inkjet- en laserprinters, waarmee zelfs van drukwerk nauwelijks te onderscheiden lijnen en afbeeldingen kunnen worden geprint. Omdat veel bedrijven overschakelen naar laserprinters, daalde de vraag naar kettingformulieren. Waarom? De overheadkosten rezen de pan uit en door de aanstelling van tientallen vertegenwoordigers was het direct contact tussen klant en werkvloer verdwenen. Een insider weet te melden: Vroeger werd ik door een klant uitgescholden als er iets niet klopte. We gingen ter plekke kijken en de zaak in orde maken. De bedrijfscultuur veranderde. Gecommuniceerd werd er nauwelijks. De managers waren zelden in de drukkerij te zien, volgens een ex-productiemedewerker. Terwijl de concurrenten, de kleine drukkerijen, een stapje harder liepen om orders binnen te halen, rustte Lijnco op zijn lauweren, volgens de teleurgestelde medewerker. Het was in die tijd voor een klant een hele toer om een order geplaatst te krijgen. Na sluitingstijd werden geen doosjes formulieren meer weggebracht. De orders gingen via de orderafdeling, wat meer tijd vergde. In het kader van dit hoofdstuk over 'product' is een belangrijke conclusie dat geen enkel product het eeuwige leven heeft, dit ter illustratie van de relevantie van de Business mar keting 17

18 productlevenscyclus. Vragen 1 Beoordeel de analyse van de productiemedewerker. 2 Er zijn verschillende (marketing)lessen te leren van de dramatische geschiedenis van Lijnco. Welke lessen kunt u noemen? 3 Wat had Lijnco kunnen ondernemen om het tij te keren? Business mar keting 18

19 9 Service Technologische dienstverlener door Installed Base Management Ooit was Stork een bouwer van zware machines. Dat is Stork nog steeds, maar het concern richt zich nu ook op het onderhoud en beheer van installaties. Stork is één van de grootste technologiebedrijven van Nederland. Op het gebied van rotatiezeefdrukmachines voor textiel en bepaalde machines voor de voedselverwerkende industrie is het concern wereldleider. Stork is georganiseerd in vijf strategische business units: Textile and paper printing (14% van de omzet), Food processing and packaging (13% van de omzet), Industrial components (17%), Technical services (19%) en Engineering and contracting (17%). Installed Base Management Bij Stork geldt de filosofie van Installed Base Management. Het zwaartepunt van de Stork-activiteiten verschuift in die filosofie van het ontwerpen en verkopen van machines, naar het creëren van toegevoegde waarde aan die machines. Zo groeit het eens zuiver industriële bedrijf uit tot een technologische dienstverlener. Het werk houdt niet op met het leveren van een installatie, het begint ermee. Installed Base Management is gericht op het exploiteren van installaties die bij de klanten in gebruik zijn, door het creëren van toegevoegde waarde voor klanten. Relatiemanagement De machines die Stork in het verleden heeft geleverd en ook die van andere producten, vormen de basis voor de dienstverlening die het concern aanbiedt. Stork gaat als het ware een huwelijk met de klant aan: het bedrijf levert niet langer louter en alleen machines, maar werkt ook mee aan totaaloplossingen en bedenkt voor de klant methoden om diens productieproces te optimaliseren en het rendement te verhogen. De klant vraagt om het oplossen van technische vraagstukken die samenhangen met zijn productiemiddelen. Wij schakelen over van het uitvoeren van wat door anderen is bedacht naar het meedenken en uit handen nemen, aldus topman Aad Veenman. We doen van sommige systemen nu al het ontwerp, de productie, de installatie en het onderhoud. De nieuwe filosofie vraagt niet zozeer om een omschakeling in het denken van werknemers, als wel om een taakverbreding. Elke ondernemer biedt een aftersalesservice. De vraag is vooral hoe je die uitbreidt naar Installed Base Management. Wat we met name moeten leren is het terugkoppelen van onze ervaring met installaties naar degene die bezig zijn een nieuwe generatie te ontwerpen. Resultaten De focus op Installed Base Management heeft zijn vruchten afgeworpen. Door er een apart aandachtsgebied van te maken, heeft Stork zich kunnen onderscheiden van de concurrentie. Vorig jaar boekte Stork met ruim medewerkers een recordwinst van 86 miljoen op een omzet van 2,8 miljard euro. Naast extra omzet leiden veelvuldige klantencontacten tot ideeën over nieuwe features voor de machines. Dit zijn de zogenaamde retrofitpakketten die de cost of ownership van Stork-machines verlagen. Business mar keting 19

20 Vragen 1 Zou de focus op de Installed Base c.q. op de bestaande klanten niet ten koste kunnen gaan van het werven van nieuwe opdrachten en nieuwe klanten? Motiveer uw antwoord. 2 Welke strategische visie herkent u in de Installed Base Management-filosofie van Stork? Wat is de betekenis van het marktinstrument service? 3 Van sommige systemen en installaties verzorgt Stork het ontwerp, de productie, de installatie én het onderhoud. Wat zou de volgende stap kunnen/moeten zijn? Welke strategische voordelen zou deze stap bieden? Business mar keting 20