Business en ICT Alignment in Ketens

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Business en ICT Alignment in Ketens"

Transcriptie

1 Business en ICT Alignment in Ketens Drs. A.N.M. Bensink CISA 1 voor allen en allen voor 1

2 Business en ICT Alignment in Ketens 1 voor allen en allen voor 1 Referaat postinitiële masteropleiding IT-Auditing Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) Erasmus School of Economics (ESE), Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) Auteur : Drs. A.N.M. Bensink CISA Studentnr. : Begeleider : Prof. dr. G.J. van der Pijl RE Den Haag, December 2008 Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur van dit document

3 Voorwoord Nadat ik in 1998 het gymnasium afgerond had stond ik voor de keuze welke vervolg studie ik zou gaan doen. Uiteindelijk heb ik gekozen voor Technische Bedrijfswetenschappen met als specialisatie ICT aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Deze studie is ontstaan uit de behoefte van het bedrijfsleven aan mensen, die zowel verstand hebben van de Business als van de techniek om die Business te ondersteunen. Oftewel: mensen die de brug tussen de Business en ICT kunnen vormen. Vanuit die studie ben ik in het IT-Audit vak gerold. In mijn dagelijkse werk als IT-auditor is het in lijn brengen van de inrichting van de ICT met de Businessdoelstelling(en), ook wel het alignmentvraagstuk genoemd, een actueel issue. Het alignmentvraagstuk is een onderwerp dat meerdere malen de revue passeerde tijdens mijn studie IT-auditing. In de praktijk blijkt het lastig om die alignment te realiseren. Daarbij komt dat organisaties uit allerlei overwegingen steeds meer gaan samenwerken, waardoor ketens worden gevormd. Deze ontwikkeling wordt mede mogelijk gemaakt door de ontwikkelingen op het gebied van ICT. Naast interne alignment gaat ook alignment tussen organisaties steeds meer een rol spelen. Een uitdaging! Voor mijn referaat heb ik vanwege die uitdaging Business en ICT alignment in ketens gekozen als onderwerp. Dit referaat vormt de afsluiting van mijn postinitiële masteropleiding IT-auditing aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Deze studie heb ik met interesse en plezier gevolgd en zie ik als een aanvulling op mijn werk. Graag wil ik via deze weg Ted Mos bedanken voor het in mij gestelde vertrouwen en het mogelijk maken van het volgen van de studie. Hans Bensink, Netty Bensink, Leen Buitelaar en Tjeu van Lierop wil ik bedanken voor het feit dat zij als mijn klankbord wilden fungeren en telkens de kritische vragen stelden die mij scherp hielden. Daarnaast gaat mijn dank uit naar Gert van der Pijl voor de begeleiding vanuit de Erasmus Universiteit bij mijn afstuderen. Tenslotte wil ik graag Frans bedanken voor zijn enorme steun en motiverende stimulans bij het doorlopen en afronden van mijn studie. Den Haag, december 2008 Myrna Bensink i

4 1 Inhoudsopgave Voorwoord... i 1 Inhoudsopgave... ii 2 Inleiding... iv 3 Samenvatting Onderzoeksopzet Inleiding Probleemstelling Doelstelling Vraagstellingen en deelvragen Randvoorwaarden Opzet van het onderzoek Opbouw van het referaat Algemene beeldvorming Inleiding Business ICT Alignment Strategie en strategievorming Inleiding Strategiebepaling Strategievorming Kwaliteit Realiteit Beantwoording vraagstelling BIA modellen en theorieën Inleiding Strategic Alignment Model Investeringsperspectief Informatie en Communicatie Intellectuele en Sociale dimensie Proces benadering Kennis Beantwoording vraagstelling Ketensamenwerking Inleiding Inter-organisatorische samenwerking Keteninformatisering Ketenvisie Sturingskader Toetsingskader ii

5 8.4 Ketenvorming Beantwoording vraagstelling BIA in ketens Inleiding Extended Strategic Alignment model Volwassenheidsmodel voor BIA in ketens Beantwoording vraagstelling Modelvorming Inleiding Intellectuele én sociale dimensie Mijn model: BIA in Ketens De negen kritieke succesfactoren Beantwoording vraagstelling Praktijk Inleiding Praktijksituatie Praktijksituatie Bevindingen praktijk Beantwoording vraagstelling Algemene conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1. Mintzberg Bijlage 2. De vijf volwassenheidsniveaus in CMM Bijlage 3. Korte omschrijving elementen 7-S model Bijlage 4. Henderson en Venkatraman: vragen strategische keuze Bijlage 5. Kritieke succesfactoren volgens MSP Bijlage 6. De negen kritieke succesfactoren iii

6 2 Inleiding Kent u dat gevoel U weet wat uw Business is, hoe deze zich ontwikkelt en wat uw organisatie zou moeten doen om zijn unieke positie te behouden. U praat met de verschillende afdelingen en kunt hen duidelijk maken wat uw doelstelling is. Tegelijkertijd maakt u de mensen daarbij enthousiast voor uw ideeën. Totdat u bij de ICT-afdeling komt. Ineens lijkt het alsof u in een andere dimensie terecht bent gekomen. Wat u dacht te kunnen regelen blijkt natuurlijk net niet te kunnen. Wat wel kan lijkt niet te passen bij uw Business plannen, maar dat kunt u niet goed beoordelen. Miscommunicatie en onbegrip, zoals blijkt uit bovenstaande situatie, zal voor velen herkenbaar zijn. Zonder daarbij een oordeel te vellen, moet ik helaas vanuit eigen ervaring constateren dat dit een situatie is die ICT ers soms graag in stand houden. Daarnaast is het ook een beeld dat de Business in sommige gevallen over zichzelf afroept. Het probleem is dat deze twee aparte werelden elkaars werkveld niet toereikend genoeg overzien en dat niet bespreekbaar maken. Dit probleem is alleen oplosbaar als beide partijen het bestaan van deze communicatiekloof erkennen en bereid zijn om deze te overbruggen. Om je als organisatie staande te kunnen houden in de huidige dynamische wereld is het onder andere zaak de voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering geïntroduceerde Informatie en Communicatie Technologie (verder: ICT) zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten. Op een zodanige wijze dat de bedrijfsstrategie en bedrijfsprocessen zo optimaal mogelijk worden ondersteund. Kortom; afstemming tussen behoeften en mogelijkheden: Business en ICT alignment. De grote vraag is vervolgens; Hoe? Dit alignmentvraagstuk is op zich niet nieuw. Uit onderzoek is echter gebleken dat Business en ICT alignment (verder: BIA) nog steeds één van de belangrijkste zorgpunten is voor veel managers [12]. In artikelen van onder andere Luftman [11,12,13,14], Maes [15], Henderson en Venkatraman [7] worden BIA en de daarbij horende verschillende knelpunten beschreven. In de theorie zijn genoeg handreikingen te vinden, die aangeven hoe BIA in de praktijk zou moeten worden vormgegeven. Toch blijkt de praktijk weerbarstiger, waardoor het bereiken van alignment een lastige uitdaging is. De complexiteit van dit vraagstuk neemt alleen maar toe door: De ontwikkelingen op het gebied van de techniek. De inzet van ICT dient niet alleen ter ondersteuning van de verschillende processen binnen een organisatie, maar wordt veelal juist mede bepalend voor de strategievorming door de mogelijkheden die ICT biedt. In de toekomst zal deze leiderschapsrol van ICT met betrekking tot het vormen van businessstrategieën naar verwachting alleen maar toenemen [43]. iv

7 De toenemende mate waarin organisaties samenwerken. Steeds verder gaande ICT ontwikkelingen en globalisatie introduceren niet alleen nieuwe mogelijkheden, maar ook nieuwe bedreigingen. Niet inspelen op dit soort ontwikkelingen door organisaties kan het verschil betekenen tussen succes en falen. Door deze steeds verdergaande samenwerkingsvormen tussen organisaties is er niet alleen sprake van een alignmentvraagstuk binnen één enkele organisatie, maar juist ook een alignmentvraagstuk over de organisatiegrenzen heen. In het verleden is er veel nagedacht en geschreven over de kloof tussen de Business en ICT, maar nergens in de literatuur wordt een sluitend antwoord gegeven hoe deze kloof te overbruggen en alignment te realiseren. Met betrekking tot het alignmentvraagstuk over de organisatiegrenzen heen is nog maar weinig literatuur beschikbaar. Daarom ligt de focus van mijn afstudeeronderzoek op BIA in ketens. Door de aspecten van BIA naast de inter-organisatorische samenwerkingsaspecten van ketens te leggen, verwacht ik een completer beeld te krijgen van situaties die zich in dit spanningsveld kunnen voordoen. Ik toets de in kaart gebrachte theorieën en beelden vervolgens met de praktijk, door ze te bespreken met een aantal personen die hier in hun werk mee te maken hebben gehad. Hun ervaringen evalueer ik in dit referaat. v

8 3 Samenvatting Het op één lijn krijgen van de Businessdoelstellingen en de Informatie en Communicatie Technologie (verder: ICT) is binnen één organisatie al een interessante uitdaging. Tussen organisaties blijkt dit alignementvraagstuk nog veel complexer. Op het gebied van Business en ICT alignment (verder: BIA) en de realisatie van BIA binnen één organisatie is veel onderzoek gedaan. Maar een beschouwing van dit alignementvraagstuk over organisatiegrenzen heen is in de literatuur nauwelijks te vinden, zo blijkt uit mijn literatuuronderzoek. Het is dus een uitdaging om daar een voorzet voor te doen. Met dit referaat doe ik verslag van mijn beschouwing van BIA in ketens. Ik heb een vijftal vraagstellingen geformuleerd, primair bedoeld om mijn onderzoeksgebied voor mijn afstudeertraject aan de IT-audit masteropleiding aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam af te bakenen. Ik heb eerst onderzoek gedaan naar het bestaan van een theoretisch kader in de literatuur rondom het alignementvraagstuk binnen één organisatie. Naast het beschrijven van de elementen Business en ICT heb ik ook Alignment beschreven, alvorens BIA in zijn totaliteit te beschouwen. Vervolgens heb ik het begrip ketens benoemd, om naar aanleiding daarvan te bepalen wat voor verandering dit in het theoretisch kader rondom BIA binnen één organisatie teweeg brengt. Tot slot heb ik een verkenning gedaan naar de beschikbare literatuur over BIA in ketens teneinde een eenduidige beschouwing van het alignementvraagstuk binnen ketens te kunnen geven. Op basis van mijn literatuurstudie heb ik een hypothese gevormd omtrent BIA in ketens. Ondersteund door en uitgaande van bestaande modellen en denkwijzen heb ik een model ontwikkeld voor het beschouwen van BIA in ketens. In dit model maak ik een duidelijk onderscheid tussen het grondvlak, waarin zich de ketenpartijen met ieder hun eigen doelstellingen bevinden en het ketenniveau, waarin de gezamenlijke doelstelling van de ketenpartijen wordt verwoord. Dit is een nieuwe manier om alignementvraagstukken te beschouwen. Van elke organisatie kan naast de verschillen in de strategieën ook de verschillen in structuur en aansturing zichtbaar worden gemaakt. Los daarvan wordt op het ketenniveau de gezamenlijke strategie, structuur en aansturing inzichtelijk gemaakt. Dit is mijns inziens van belang om de specifieke aandachtspunten voor de alignment tussen deze organisaties open en constructief bespreekbaar te maken. Vervolgens heb ik mijn aandacht gericht op de realisatie van BIA in ketens. Dit moet naar mijn mening vooral worden gezocht in het creëren van de juiste randvoorwaarden. Ik benoem elementen op zowel het intellectuele vlak als het sociale vlak die daar invulling aan kunnen geven. Juist door deze elementen in het voortraject of in de opstartfase van de samenwerking bespreekbaar te maken en met elkaar af te stemmen wordt een vruchtbare basis gecreëerd om BIA in ketens te kunnen realiseren. Deze aanpak wijkt af van de aanpak in bestaande modellen, die bepaalde relevante elementen benoemen om op basis daarvan de stand van zaken op enig moment gaande de realisatie te meten. Dit 1

9 meten levert gaandeweg waardevolle informatie op om sturing te geven en eventueel te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen tijdens de realisatie. Ik ben echter van mening dat de kans van slagen vergroot wordt, als er meer aandacht wordt besteed aan het voortraject. Om mijn aldus opgebouwde theoretische benadering te toetsen aan de werkelijkheid, heb ik een tweetal interviews gehouden met personen, welke deze ketenproblematiek vanuit hun eigen praktijkervaring hebben meegemaakt. In het eerste interview gaat het om een project dat geslaagd is en waarin men de alignementvraagstukken dus heeft weten op te lossen. In het tweede interview daarentegen gaat het juist om een project waarbij dit is mislukt. Het waren in beide praktijksituaties vooral de sociale elementen die ervoor zorgden dat de ketenvorming in de ene situatie slaagde en in de ander situatie mislukte. Het bespreekbaar maken van de door mij genoemde relevante elementen had in de praktijksituatie waarin de samenwerking mislukte wellicht voor een andere uitkomst kunnen zorgen. Naar aanleiding van de beschouwing van mijn model aan de hand van deze twee praktijksituaties concludeer ik, dat mijn model inzicht kan verschaffen in deze problematiek en indien toegepast onderscheid zou kunnen maken tussen het slagen of mislukken van samenwerkingsvormen en de daarmee gepaard gaande alignment. Bij het realiseren van BIA in ketens draait het om het 1 voor allen en allen voor 1 gevoel. Uiteraard realiseer ik mij, dat dit een uiterst premature uitspraak is. Het opgezette theoretische kader voor BIA in ketens is nog maar de aftrap en de toetsing geeft absoluut nog geen volkomen beeld omtrent de werking. Toch lijkt het mij, dat het een interessante visie is om deze uitdaging waar veel organisaties voor komen te staan, te voorzien van hulpmiddelen om hun kans van slagen te verhogen. In mijn aanbevelingen benoem ik daarom een aantal richtingen waarnaar verder onderzoek zou kunnen plaatsvinden waardoor dit model verder uitgewerkt kan worden. Ik hoop dat deze aftrap een opstap mag blijken te zijn bij het verder onderzoeken en het in de toekomst succesvol realiseren van BIA in ketens. 2

10 4 Onderzoeksopzet 4.1 Inleiding Dit afstudeeronderzoek is explorerend van aard. Ik ga op zoek naar de manier waarop BIA in ketens wordt vormgegeven. Daarbij bekijk ik welke aspecten, indien te benoemen, van belang zijn bij de realisatie van BIA in ketens. Een verkenning om meer zicht te krijgen op een nog relatief onbekend terrein. Door middel van het raadplegen van verschillende bronnen wil ik een hypothese vormen rond het onderwerp: BIA in ketens. In dit hoofdstuk komt de probleemstelling en de opzet van het onderzoek aan bod. Tevens wordt de opbouw van het referaat weergegeven. 4.2 Probleemstelling Doelstelling Doel van mijn afstudeeronderzoek is te bepalen hoe BIA plaatsvindt in ketens. Door het uitvoeren van een verkenning op het gebied van BIA en ketens wordt beoogd te komen tot een theoretisch kader dat een aantal elementen benoemd, die van belang zijn bij de realisatie van BIA in ketens Vraagstellingen en deelvragen Om invulling te geven aan de doelstelling zijn vijf vraagstellingen met bijbehorende deelvragen geformuleerd. 1. Hoe ziet het strategievormingsproces eruit? a. Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar? b. Welke elementen zijn van belang om te komen tot een strategie? Het onderdeel strategievorming is van belang om zicht te kunnen krijgen op de manieren waarop de Business en ICT op elkaar worden aangesloten; het alignementproces. Dit inzicht wordt verkregen aan de hand van de beantwoording van deze vraagstelling. 2. Wat houdt BIA in? a. Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar? b. Welke elementen zijn relevant voor het bereiken van alignment? Met de beantwoording van deze vraagstelling wordt de theorie die gedocumenteerd en beschikbaar is omtrent BIA inzichtelijk gemaakt. 3. Wat kenmerkt een keten? a. Wat zijn de redenen om samenwerking tot stand te brengen? 3

11 b. Zijn er theorieën en modellen beschikbaar? c. Welke elementen zijn van belang bij het opzetten van een keten? Om BIA in ketens te kunnen beschouwen wordt met de beantwoording van deze vraagstelling een beeld gevormd over het fenomeen ketens. 4. Zijn er modellen die BIA in ketens beschrijven? a. Welke theorieën en modellen zijn beschikbaar? Door het uitvoeren van een verkenning binnen de literatuur naar BIA in ketens wordt inzicht verkregen in de mogelijk bruikbare modellen voor dit afstudeeronderzoek. 5. Is het mogelijk een model te creëren waarin BIA in ketens in kaart kan worden gebracht en kunnen daarbij elementen worden benoemd die daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van BIA in ketens? 6. Zou het verkregen model met de benoemde elementen toegevoegde waarde leveren voor de realisatie van BIA in ketens wanneer deze wordt bekeken aan de hand van een aantal praktijksituaties? Randvoorwaarden De ICT organisatie wordt in dit afstudeeronderzoek gekenmerkt als de automatisering van de organisatie zowel als de organisatie van de automatisering zelf. De ICT organisatie omvat dus niet alleen de technische aspecten maar ook de aspecten met betrekking tot de gehele informatiehuishouding. In dit afstudeeronderzoek wordt onder Business alles gebundeld dat te maken heeft met de overige processen die naast ICT binnen een organisatie kunnen worden onderscheiden, zoals bijvoorbeeld marketing, operations (productie afdeling), financiën en HRM (Human Resource Management). Er is niet getracht met dit afstudeeronderzoek een compleet beeld te schetsen van alle literatuur rondom de onderwerpen BIA en ketens. In het kader van dit afstudeeronderzoek, BIA in ketens, is een selectie gemaakt uit de meest besproken theorieën en modellen. Daarna is gekeken naar de relevantie en bruikbaarheid van die theorieën en modellen voor de beschouwing van BIA in ketens. In dit afstudeeronderzoek kunnen en zullen niet alle mogelijke samenwerkingsvormen in hun volledigheid worden beschouwd. Dit afstudeeronderzoek beperkt zich tot één samenwerkingsvorm, namelijk ketens. Nadere invulling wat onder het begrip ketens wordt verstaan komt aan bod bij de behandeling van de theorie. 4

12 De behandeling van vraagstelling 6 zal beperkt worden tot een tweetal praktijksituaties. Aan de hand van interviews worden de twee praktijksituaties uitgewerkt. Dit heeft niet de pretentie een toetsend onderzoek te zijn, maar is bedoeld voor de beeldvorming Opzet van het onderzoek Fase 1: Verzamelen van gegevens Voor de uitvoering van de literatuurstudie zijn verschillende bronnen geraadpleegd. Allereerst is gebruik gemaakt van de online bibliotheek van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hier is gezocht naar artikelen, publicaties en rapporten in de elektronische databank: ABI/Inform Global. Bij het zoeken is specifiek gezocht op de volgende termen in titels en/of tekst: Business en ICT Alignment, Strategic Alignment, Strategie en strategievorming, Business model, Ketens, Interorganisatorische samenwerking en Samenwerkingsverbanden. Daarnaast is gericht naar auteurs gezocht zoals: Henderson en Venkatraman, Reich en Benbasat, Maes, Luftman, Broadbent en Weill, Chan, Grijpink, Porter en Mintzberg. De literatuurverwijzingen van de geraadpleegde literatuur leverden vervolgens extra input. Verder zijn diverse vakbladen geraadpleegd zoals TITM en de EDP Auditor. Voorts zijn lezingen met betrekking tot de onderwerpen BIA en Ketens bezocht. Fase 2: Analyse Door middel van de literatuurstudie is een beeld ontstaan van de onderwerpen BIA en Ketens. Door deze te vergelijken en nader te analyseren zijn de belangrijkste elementen daarbinnen in kaart gebracht. Hierdoor is inzicht verkregen in de relevante zaken voor een model voor BIA in ketens en elementen voor de realisatie daarvan. Dit proces is regelmatig getoetst en besproken met een aantal personen die betrokken zijn geweest als sparring partner voor het verder fijnslijpen van mijn ideeën en beeldvorming. In deze hoedanigheid hebben de volgende personen in deze stap een bijdrage geleverd aan dit referaat: Hans Bensink, Netty Bensink, Leen Buitelaar, Tjeu van Lierop, Ted Mos, Gert van der Pijl en Frans Satink. Fase 3: Modelvorming De diverse bevindingen naar aanleiding van de literatuurstudie (fase 1 en fase 2) en de evaluatie daarvan met de diverse sparring partners leiden in deze fase tot mijn model voor BIA in ketens. Daarnaast worden relevante elementen ten behoeve van de realisatie van BIA in ketens in deze fase geformuleerd. Fase 4: Verificatie door middel van interviews: vorming ervaringskader (de praktijk) Aan de hand van een tweetal praktijksituaties wordt mijn model voor BIA in ketens en de realisatie daarvan nader beschouwd. Deze praktijksituaties zijn aangeleverd door Hans Bensink (Militair samenwerkingsorgaan) en Leen Buitelaar (EDI toepassing). Door deze beschouwing ontstaat een 5

13 beeld of de relevante elementen binnen mijn theoretisch model ook daadwerkelijk binnen de praktijksituaties te onderkennen zijn en of ze de rol en betekenis hebben die er binnen mijn model aan is toegekend. Fase 5: Algemene conclusies en aanbevelingen Bevindingen zijn geformuleerd aan de hand van de theoretische verkenning (fase 1 en fase 2). Door het leggen van de relatie naar de praktijk zijn deze bevindingen waar mogelijk zinvol aangevuld (fase 4). Op basis van deze bevindingen zijn algemene conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. 4.3 Opbouw van het referaat De eerste vier vraagstellingen zijn gericht op een theoretische verkenning. Deze zijn in de hoofdstukken 5 t/m 9 uitgewerkt. Tijdens deze verkenning is inzicht ontstaan in mogelijk relevante elementen. Deze zijn vervolgens in hoofdstuk 10 samengevoegd tot mijn model voor BIA in ketens. De belangrijkste onderkende elementen met betrekking tot de realisatie van BIA in ketens zijn hierbij benoemd. Daarmee wordt antwoord gegeven op vraagstelling 5. In hoofdstuk 11 wordt vraagstelling 6 behandeld en heeft de praktijkgerichte aanvulling een plaats gekregen. Tot slot zijn in hoofdstuk 12 de algemene conclusies en daaraan gerelateerde aanbevelingen opgenomen. In onderstaande overzicht is de opbouw van dit referaat weergegeven. H5: Algemene beeldvorming Vraagstelling 1/2 H6:Strategie en strategievorming Vraagstelling 1: Hoe ziet het strategievormingsproces eruit? H7: BIA modellen en theorieën Vraagstelling 2: Wat houdt BIA in? H8: Ketensamenwerking Vraagstelling 3: Wat kenmerkt een keten? H10: Modelvorming Vraagstelling 5: Is het mogelijk een model te creëren waarin BIA binnen ketens in kaart kan worden gebracht en kunnen daarbij elementen worden benoemd die daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van BIA in ketens? H11: Praktijk Vraagstelling 6: Zou het verkregen model met de benoemde elementen toegevoegde waarde leveren voor de realisatie van BIA in ketens wanneer deze wordt bekeken aan de hand van een aantal praktijksituaties? H9: BIA in ketens Vraagstelling 4: Zijn er modellen die BIA in ketens beschrijven? H12: Algemene conclusies en aanbevelingen Figuur 1: Opbouw referaat 6

14 5 Algemene beeldvorming 5.1 Inleiding Voordat wordt ingegaan op de diverse modellen en theorieën op het gebied van BIA vind eerst een beschouwing van de drie elementen plaats. Achtereenvolgens worden Business, ICT en Alignment nader bekeken. Op die manier ontstaat een gemeenschappelijk uitgangspunt bij de bespreking van het concept BIA. 5.2 Business Er zijn verschillende definities in omloop met betrekking tot het begrip organisatie (= Business). Niet alleen de werkelijkheid is complex, ook de manier waarop de werkelijkheid kan worden beschreven is gecompliceerd. Er zijn namelijk meerdere invalshoeken van waaruit het verschijnsel organisatie kan worden bestudeerd. Deze invalshoek is bepalend voor hoe naar een organisatie wordt gekeken. Paul formuleert de volgende definitie van een organisatie [21]: Organisaties zijn doelgerichte sociale samenwerkingsverbanden met bewust ontworpen activiteitensystemen met een afgebakende grens. Hij stelt dat dé definitie niet bestaat [21]. Bovenstaande definitie benoemt de elementen die een rol spelen bij het definiëren van een organisatie. Voor de beschouwing van BIA in ketens zijn daarbij twee zaken van belang: grenzen en interne structuur (activiteiten). In het kader van ketens is het van belang de grenzen van de betrokken organisaties duidelijk in kaart te kunnen brengen om zo een helder beeld te krijgen van het eigen en het gezamenlijke deel. Zicht op interne structuren is van belang indien deze gekoppeld moeten worden aan andere (externe) structuren. Bij het in kaart brengen van de structuur van een organisatie kan gebruik gemaakt worden van de vijf basisonderdelen die Mintzberg beschrijft [16]. Dit zijn achtereenvolgens: 1. Uitvoerende kern 2. Strategische top 3. Ondersteunende diensten 4. Technostructuren 5. Middenkader Figuur 2: Vijf basisonderdelen van Mintzberg 7

15 Een detail beschrijving van deze vijf basisonderdelen kan in bijlage 1 gevonden worden. Door middel van een organogram ontstaat inzicht hoe de genoemde basisonderdelen binnen de organisatie in hiërarchische verhouding tot elkaar zijn geplaatst. Echter een organogram geeft slechts een formele weergave van de organisatie. Het laat zien hoe taken binnen een organisatie zijn verdeeld. Daarmee geeft het geen totaal beeld over de gang van zaken binnen een organisatie, omdat er een belangrijke grote informatiestroom, namelijk die van de informele communicatie, niet beschreven wordt. Dit is de reden waardoor de theorie, die vaak gebaseerd is op de formele structuur, in de praktijk lastig vorm te geven is. 5.3 ICT In de afgelopen jaren is het belang van ICT toegenomen. ICT heeft een bedrijfskritische plaats ingenomen in het besturen en uitvoeren van de bedrijfsprocessen. De rol van ICT is daarmee veranderd van een traditionele back office naar een meer strategische rol. ICT is ondersteunend aan en mede bepalend geworden voor de gekozen strategie. ICT kan op de volgende twee manier worden gepositioneerd: ICT als middel ICT is ondersteunend aan het primaire proces. Het product of de dienst zelf bestaat niet uit ICT. ICT wordt ingezet bij de realisatie van het te produceren product en/of de te leveren dienst. De inzet van ICT in deze vorm kan strategische voordelen opleveren ten opzichte van de concurrentie. Bijvoorbeeld door de uitvoerende kern efficiënter in te richten. ICT als doel Het primaire proces binnen een organisatie bestaat in deze variant juist wél uit het voortbrengen van een product en/of dienst in de vorm van ICT. Hierbij kan ICT overigens ook ondersteunend aan de basisonderdelen van de organisatie worden ingezet. Organisaties zetten ICT op verschillende wijze in. De beslissing om ICT wel of niet in te zetten hangt af van de mate waarin ICT toegevoegde waarde oplevert voor de organisatie. Er zijn vier toegevoegde waardes ofwel baten te benoemen [25], namelijk: operationele ondersteuning (de mate waarin de informatievoorziening de operationele activiteiten ondersteunt); concurrentievoordeel (de mate waarin met ICT een onderscheidende positie in de markt mogelijk wordt gemaakt); strategische match (de mate waarin ICT het realiseren van de huidige strategische doelen ondersteunt); 8

16 concurrentiële noodzaak (de mate waarin de organisatie achter blijft ten opzichte van de markt als men ICT niet inzet). De baten van ICT worden met name in het Businessdomein gerealiseerd. Dit betekent dat ICT dus niet uitsluitend een feestje van de ICT afdeling binnen een organisatie is [25]. In de praktijk vormt ICT echter vaak een eiland binnen een organisatie. Ondanks de hiervoor staande conclusie worden ICT gerelateerde vraagstukken vaak uitsluitend gezien als een probleem van de afdeling ICT. In dit afstudeeronderzoek wordt, in het kader van BIA in ketens, uitgegaan van ICT als ondersteunend aan het primaire proces. Dit alignmentvraagstuk is dus niet specifiek beschouwd voor situaties waarin ICT als product en/of dienst moet worden gezien. 5.4 Alignment Alignment betekent letterlijk het oplijnen [42]. Bij BIA gaat het om de mate waarin de Businessstrategieën mogelijk worden gemaakt, ondersteund worden en gestimuleerd worden door ICT strategieën [37]. In veel modellen die BIA in kaart brengen speelt strategie een belangrijke rol. Strategie wordt als volgt gedefinieerd [24]: De ondernemingsstrategie concretiseert de doelen van de onderneming die uiteindelijk het vertrekpunt vormen voor de inrichting van de bedrijfsprocessen. Van de hoofdstrategie worden de deelstrategieën afgeleid (waaronder de ICT-strategie), die op hun beurt het vertrekpunt van de interne beheersing in al zijn aspecten vormt. De consistentie tussen de bedrijfsstrategie en de inzet en het gebruik van ICT kan gerealiseerd worden door bijvoorbeeld een deelstrategie te formuleren, zoals een informatiestrategie. Een definitie van informatiestrategie is als volgt [19]: Het geheel van doelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor het omgaan met informatie binnen een organisatie en voor de organisatie van de informatievoorziening zelf. Lang niet in elke organisatie wordt een concrete informatiestrategie aangetroffen, mocht er al een strategie geformuleerd zijn. Daarnaast is het hebben van een strategie en deelstrategieën geen garantie voor succes. Het relatieve belang van het hebben van een informatiestrategie is wel groter naarmate zich één of meer van de volgende situaties voordoen [20]: De ICT is ingebed in de uitvoering van de primaire processen; De toepassing van ICT slokt een substantieel deel van de middelen op; De organisatie beheert gevoelige gegevens met behulp van ICT (bedrijfsgeheimen, persoonsgegevens e.d.); 9

17 Het lager management geen affiniteit heeft met ICT; Het over en weer koppelen van de eigen processen met processen bij klanten en/of leveranciers is gerealiseerd door middel van ICT toepassingen (bijvoorbeeld: EDI (Electronic Data Interchange)-toepassingen). Gezien het belang van strategie en strategievorming bij BIA wordt dit onderwerp in het volgende hoofdstuk verder uitgediept. 10

18 6 Strategie en strategievorming 6.1 Inleiding BIA start met een gemeenschappelijk doel. In de strategie staat omschreven wat de missie en visie zijn van een organisatie en hoe de organisatie die wil realiseren. Het geeft daarmee richting aan het alignementproces. Aangezien strategievorming een proces op zich is, zijn een aantal zaken met betrekking tot dit onderwerp op een rijtje gezet in de volgende paragrafen. Teneinde op die manier de verschillende modellen rond BIA beter te kunnen plaatsen. 6.2 Strategiebepaling Door de jaren heen zijn verschillende methoden en technieken ontwikkeld om invulling te geven aan de strategie van een organisatie. De kracht van modellen is dat zij de vaak complexe werkelijkheid op een eenvoudige wijze kunnen presenteren. Zodanig dat deze werkelijkheid bespreekbaar wordt en houvast biedt. Echter de inhoudelijke aspecten van een strategie zelf moeten worden geformuleerd en gedragen door de directie en het management van een organisatie en zijn per organisatie verschillend. Dit maakt het lastig een strategie te beoordelen. Daarbij komt dat in de literatuur op verschillende wijze naar strategie wordt gekeken, namelijk als planningsproces en als denkproces. Beide zienswijzen zijn toepasbaar. Een manier om als organisatie invulling te geven aan de strategie is door de volgende vragen uit te werken [31]: 1. Wat wil men? Met deze vraag wordt met name de Businessdoelstelling verwoord. 2. Wat kan men? Dit betreft zaken als hoe ziet de eigen organisatie eruit en wat kan de organisatie. 3. Wat is zowel intern als extern mogelijk? Wat zijn de mogelijkheden van de organisatie zelf (lerend vermogen, mogelijke uitbreidingen) en wat zijn de eventuele mogelijkheden buiten de organisatie die toegevoegde waarde kunnen leveren. 11

19 Vorenstaande wordt in figuur 3 inzichtelijk gemaakt. Wat wil men? Strategiebepaling Wat kan men? Wat is intern mogelijk? Dynamische wereld Wat is extern mogelijk? Figuur 3: Strategiebepaling Om op een gefundeerde manier invulling te geven aan de drie vragen zijn er verschillende modellen die houvast kunnen bieden. Het is niet de bedoeling een uitputtende opsomming te geven van de mogelijke modellen en technieken, die gebruikt kunnen worden bij de beantwoording van de vragen. Er worden slechts enkele bekende toegelicht voor de beeldvorming. Ad.1 Wat wil men? Deze vraag wordt vaak vertaald in termen van missie en visie van de organisatie. Missie geeft daarbij antwoord op de vraag in welke Business de organisatie zich begeeft. Visie gaat in op de lange termijn en geeft meer de richting aan om die missie in te vullen. Treacy en Wiersma benoemen drie typen strategieën die een organisatie daarbij kan hanteren [33]: Operationele excellentie De organisatie levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen. Reductie van kosten, optimalisatie van bedrijfsprocessen en minimalisatie van overhead zijn centrale elementen. Product leiderschap De organisatie brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Flexibele productie, focus op innoverend vermogen en verkorten van productietijden en time-tomarket staan hier centraal. Customer intimacy De organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Investeringen in klantenbinding, sturen op klantwaarden en differentiatie in het aanbod zijn belangrijk. 12

20 Elke organisatie hanteert zijn eigen strategie. Wanneer organisaties samen gaan werken moet er aandacht zijn voor de mogelijke strategieverschillen wil aansluiting tussen partijen mogelijk zijn. Ad.2 Wat kan men? Weten wat je als organisatie kunt (kennis, ervaring, expertise, resources, etc.) maakt het mogelijk om van daaruit een pad uit te zetten om invulling te geven aan de gestelde missie en visie. Om dit hanteerbaar in beeld te krijgen kan gebruik gemaakt worden van een volwassenheidsmodel, zoals bijvoorbeeld CMM (Capability Maturity Model). Deze modelmatige benadering is bedoeld om de huidige positie van ontwikkeling te kunnen bepalen en van daaruit een ontwikkelpad uit te kunnen zetten om dat niveau te verbeteren (indien relevant voor de missie). CMM is aanvankelijk als een volwassenheidsmodel voor ICT-dienstverleners ontwikkeld, maar is als model breder bruikbaar gebleken. Het model stelt de organisatie in staat de eigen positie te bepalen ten opzichte van gelijksoortige bedrijven. Dit gebeurt door zichzelf te meten door middel van benchmarking en op basis daarvan verbeterpunten vast te stellen. Het model onderscheidt vijf volwassenheidsniveaus van ad hoc opererende naar zelflerende organisaties en ieder niveau heeft zijn procesgebieden waar verbeterdoelen gehaald kunnen of moeten worden [38]. In bijlage 2 zijn de vijf volwassenheidsniveaus benoemd en uitgewerkt. Het is niet per definitie zo dat het hoogst haalbare ook het meest wenselijk is. Elke organisatie moet zelf bepalen welk volwassenheidsniveau het meest passend is bij het product en/of de dienst die ze levert. Hierbij spelen kosten om een volwassenheidsniveau hoger te komen en de baten van het bereiken van dat volwassenheidsniveau een belangrijk rol. In het geval van ketens is het mogelijk dat elke organisatie op een ander volwassenheidsniveau zit. Bij het realiseren van alignment moet hier aandacht voor zijn. Ad.3 Wat is zowel intern als extern mogelijk? Bij het in kaart brengen van interne en externe mogelijkheden kan gebruik gemaakt worden van een aantal modellen, zoals bijvoorbeeld de SWOT analyse, het Vijfkrachtenmodel en het 7-S model. De voor dit referaat relevante aspecten van deze modellen worden hierna kort samengevat. SWOT analyse De SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) analyse bestaat uit een interne en een externe analyse [5]. Bij het analyseren van de interne mogelijkheden worden de sterke en zwakke punten van de organisatie geïdentificeerd. Bij de externe analyse ligt de nadruk op het signaleren van kansen en bedreigingen. Door de vier categorieën met elkaar in verband te brengen en ze tegen elkaar af te zetten worden inzichten verkregen die richtinggevend kunnen zijn bij de bepaling welke kant de organisatie op kan, eventueel moet of juist helemaal niet moet gaan. 13

21 Vijfkrachtenmodel Met het Vijfkrachtenmodel wordt expliciet naar externe omgevingsfactoren gekeken [26]. Het model kan als aanvulling gebruikt worden op de SWOT analyse. De omgevingsfactoren worden met behulp van het model gestructureerd in kaart gebracht. Met de eigen organisatie centraal, worden in de hiertoe uit te voeren inventarisatie die omgevingsfactoren en invloeden daarvan op het eigen functioneren bekeken vanuit vijf invalshoeken: 1. De macht van leveranciers; 2. De macht van afnemers; 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; 5. De interne concurrentie van spelers op de markt. Figuur 4: Het Vijfkrachtenmodel 7-S model Het 7-S model geeft handvatten om de interne mogelijkheden in kaart te brengen vanuit de eigen organisatiestructuur [23]. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. In bijlage 3 wordt de betekenis van de 7 S -factoren nader toegelicht. Bij de strategiebepaling is aandacht voor de korte en de lange termijn belangrijk. Op de korte termijn spelen zaken als taakstellingen en het inrichten van projecten een grote rol. Het bepalen van een langetermijnvisie vereist expliciete beheersing van veranderingen. Het 7-S model geeft aan dat de factoren strategie, staf, structuur en systemen op de korte termijn kunnen worden bijgesteld terwijl de overige factoren, zoals stijl, vaardigheden en cultuur slechts op de lange termijn aanpasbaar zijn [24]. Het bepalen van een lange termijn visie is vaak gecompliceerder dan een korte termijn visie door de dynamiek van de omgeving. Door het uitvoeren van een SWOT analyse en het invullen van het Vijfkrachtenmodel kan zicht op die dynamische wereld worden verkregen. Zaken als organisatorische veranderingen en technologische ontwikkelingen die in een hoog tempo worden doorlopen zorgen ervoor dat organisaties hier soms uiterst flexibel op moeten kunnen inspelen om hun bestaansrecht te behouden of deze te verwerven. Deze flexibiliteit is uitermate lastig aangezien de impact van gemaakte keuzen nu eenmaal een bepaalde levenscyclus hebben. Zo zijn eenmaal verkozen, geïmplementeerde en ingerichte infrastructuren niet zomaar te wijzigen en/of te vernieuwen gezien de verwevenheid daarvan met de bedrijfsprocessen. Het onderscheid tussen zaken die aanpasbaar zijn op de korte en de lange termijn zijn van belang als organisaties willen gaan samenwerken. Dit bepaald namelijk de mate van flexibiliteit van de partijen. 14

22 Die flexibiliteit is nodig en soms noodzakelijk om de bedrijfsprocessen van beide partijen op elkaar af te stemmen. 6.3 Strategievorming Een strategie is voor een groot deel de vertaling van visie, geloof en inzicht van het management [25]. Inhoudelijk is de kwaliteit van een strategie lastig te beoordelen. Wel kan gekeken worden naar het proces van totstandkoming, in welke mate de genomen maatregelen onderkende risico s afdekken en of de strategie voldoet aan de inhoudelijke randvoorwaarden. Kortom hoe is men gekomen tot het beantwoorden van de hiervoor gestelde vragen. Het besef dat de vorming van een strategie op verschillende wijze tot stand komt is van groot belang om het verdere verloop, de vertaling en borging binnen de organisatie, te kunnen begrijpen. In NOREA geschrift nummer 1 zijn vier invalshoeken onderscheiden om tot een strategie te komen [19]. Top down/bottom up Volgens de top down benadering wordt vanuit een Business model een strategie gevormd. Er is een missie en er is een visie. Deze moeten vervolgens worden doorvertaald naar uitvoeringsaspecten, dus naar de verschillende onderdelen van een organisatie. Zowel naar het operationele proces als naar bijvoorbeeld de financiële afdeling, de marketing afdeling en de afdeling ICT. De ICT strategie is een afgeleide van de Business strategie. Ook de ICT strategie moet worden doorvertaald naar de verschillende (geautomatiseerde) bedrijfsprocessen. De Business strategie wordt op die wijze van boven naar beneden geïmplementeerd. Bij een bottom up verloopt dit proces omgekeerd en wordt vanuit lagere niveaus in de organisatie input geleverd aan de strategie. Beide insteken hebben hun positieve en negatieve kanten. Door middel van een top down benadering is coördinatie een sterk punt en is de aansluiting makkelijker te borgen. De acceptatie binnen de organisatie is echter vaak een zwak punt. Iets wat opgelegd wordt zorgt in veel gevallen voor weerstand. Bij een bottom up benadering is deze acceptatie juist het sterke punt. De uitvoering staat vaak achter hetgeen men zelf heeft bedacht. De coördinatie in het geheel (de afweging of hetgeen men wil past in het totaal waar de organisatie voor staat) is bij deze insteek echter juist een zwak punt. Impliciet/Expliciet Het is niet zo dat de strategie altijd formeel beschreven moet zijn en op die manier uitgedragen moet worden binnen een organisatie om te werken. Het kan ook in de hoofden van de betrokken personen zelf zitten. Het gaat hier dan om een stukje passie. Het feit dat een strategie niet formeel is vastgelegd hoeft niet per definitie verkeerd te zijn. Waar het om gaat is dat de ideeën en bedoelingen van betrokken personen met elkaar overeenkomen en dat deze zijn over te dragen aan de personen die ernaar moeten handelen. 15

23 Alignment/Impact De strategie kan tot stand komen doordat de Business strategie wordt doorvertaald maar kan ook tot stand komen doordat bijvoorbeeld technologische mogelijkheden zich voordoen. Hierbij geldt dat, wanneer de Business strategie doorvertaald wordt, er draagvlak moet zijn om uitvoering te realiseren conform die strategie. Bij totstandkoming door een impact (adhoc samenhang) is dit draagvlak er meestal al wel. Ineens/Incrementeel Strategieën kunnen in een keer volledig tot stand komen, bijvoorbeeld als uitkomst van een periodieke heisessie, maar kunnen ook stukje bij beetje vorm krijgen. In dit laatste geval worden nieuwe inzichten telkens beschouwd op hun impact op de gevolgde strategie en wordt, al naar gelang dat relevant is, de strategie daarop bijgesteld. Deze manier brengt de strategie het meest in lijn met de ontwikkelingen binnen de wereld waarin een organisatie zich op dat moment bevindt. Door het telkens toetsen van de strategie aan de huidige stand en nieuwe inzichten wordt invulling gegeven aan het continue karakter. Dit lijkt ideaal, maar er zit wel degelijk een gevaar in. Te vaak aanpassen kan namelijk de duidelijkheid over de te lopen koers en het proces verstoren. Hierdoor spendeert de organisatie meer tijd aan het strategievormingsproces zelf, waardoor mogelijk onvoldoende tijd kan worden vrijgemaakt om zich met de realisatie en uitvoering van de strategie bezig te houden. 6.4 Kwaliteit Op basis van het wel of niet doorlopen van bepaalde stappen in het strategievormingsproces of het benoemen van elementen in de strategie kan een inschatting gemaakt worden met betrekking tot de kwaliteit van een strategie. De toetsing van een strategie op het aspect kwaliteit kan plaats vinden op de volgende drie punten [25]: 1. Extern valide Bij extern valide gaat het om de volgende elementen en in hoeverre deze zijn opgenomen in de strategie: klantpreferenties, wettelijke eisen, ervaringsniveau (t.o.v. de omgeving) en industriestandaarden. Door de eerder aangegeven SWOT analyse en het Vijfkrachtenmodel kan in deze aspecten nader inzicht worden verkregen. 2. Intern consistent Bij interne consistentie wordt met name naar de structuren en processen binnen de organisatie gekeken. Punten van belang zijn draagvlak en de beschikbaarheid van human resources, kapitaal en technologie. 16

24 Door gebruik te maken van bijvoorbeeld de SWOT analyse, het 7-S model en de theorie van Mintzberg kan een beeld gevormd worden over de interne consistentie. Een strategie heeft alleen een kans van slagen als alle relevante partijen (ongeacht hun organisatorische plek/functie) binnen de organisatie bij het strategievormingsproces worden betrokken. Is de strategie eenmaal bepaald, dan moet de strategie in voldoende mate binnen de organisatie worden gecommuniceerd. Het niet steunen van de strategie door alle betrokkenen in de organisatie is namelijk een belangrijke faalfactor [1]. 3. Ruimte voor incrementele ontwikkelingen Het niet continu aanpassen van de strategie kan zorgen voor stabiliteit. Helaas bestaat in zo n situatie ook het risico dat een organisatie te star wordt en daardoor zijn concurrentiepositie verliest. Door telkens de strategie flexibel aan te passen aan veranderende omgevingsfactoren is de organisatie beter in staat haar marktpositie te behouden en mogelijk zelfs haar concurrentie voor te blijven. De te volgen strategie moet na elke aanpassing telkens opnieuw gecommuniceerd en verwerkt worden. Dit betekent onder meer, dat er meer tijd gaat zitten in de administratieve rompslomp en implementatieaspecten. Dit kan ten koste gaan van het operationeel werken volgens de beoogde strategie. Er moet een verstandige mix worden gecreëerd tussen zogenaamde harde en zachte planningstechnieken [8]. De zachte om de organisatie ruimte te geven voor creatieve ideeën. De harde om zaken te kunnen concretiseren en meetbaar te maken. Ciborra noemt dit thinking and tinkering [3]. Met andere woorden bedenken en improviserend aanpassen. Belangrijke vragen die beantwoord moeten worden zijn bijvoorbeeld: sluit de verandering aan bij de bestaande strategie? sluit de verandering aan bij de omgeving? kan de verandering ingekaderd worden in de bestaande strategie? Het is dus zaak een balans te vinden tussen de frequentie van het periodiek bijstellen van de strategie en het operationeel handelen ernaar teneinde tot een efficiënte en effectieve vastlegging te kunnen komen die communiceerbaar is en qua uitvoering (het werken volgens de strategie) ook controleerbaar zal blijken. Daarbij moet genoeg ruimte blijven voor spontaniteit en creativiteit binnen het handelen van de organisatie. Het is zoeken naar een balans tussen twee uitersten. Een uitdaging, die in de praktijk lastig vorm te geven is. 6.5 Realiteit In de praktijk zijn er voor organisaties meerdere wegen om tot een verantwoorde strategie te komen. Door middel van het benoemen van criteria en het toetsen daarvan aan een eventueel reeds bestaande strategie, maar ook door op basis van de hiervoor genoemde methodieken, technieken en analyses (dus 17

25 theoretische kaders als ondersteuning) kan een organisatie haar ideeën toetsen teneinde een gefundeerde keuze te kunnen maken voor het kiezen voor een strategie. Hierbij moet een kanttekening worden gemaakt. Impliciet wordt er namelijk vaak van uitgegaan dat een organisatie de volgende zaken goed in beeld heeft [32]: exact gedefinieerde huidige positie; exact gedefinieerd doel; goed gedefinieerd pad om het doel te bereiken; gedegen analyse als basis voor succes. De realiteit is echter vaak anders, namelijk: huidige positie is ongeveer bekend; doel is een richting, niet een punt; slechts de eerste acties zijn bepaald; snelheid, actiegerichtheid in combinatie met gesloten gelederen en lenigheid in de richting van het doel bepalen het succes. Figuur 5: De theorie versus de realiteit bij strategiebepaling Strategievorming lijkt in theorie vaak makkelijk maar is in de praktijk een zeer interessant maar tevens complex en daarmee lastig vraagstuk. Iedereen is er van overtuigd dat het formuleren van een strategie van belang is om eenduidig de te lopen koers aan te kunnen geven. Deze koers kan vervolgens verder in de organisatie worden uitgezet. Een duidelijke koers biedt houvast. Het paradigma hierbij is dat het proces om tot een strategie te komen niet te lang mag duren teneinde te voorkomen dat de daarmee uitgezette koers wordt ingehaald door veranderingen in zowel de organisatie zelf als door niet beïnvloedbare omgevingsfactoren. 6.6 Beantwoording vraagstelling 1 Na de literatuurstudie omtrent het onderwerp strategievorming, om antwoord te geven op vraagstelling 1 en de daarbij horende twee deelvragen, zoals geformuleerd in de onderzoeksopzet ( 4.2.2), is het helder dat er diverse wijzen zijn om te komen tot een strategie. Daarbij is het lastig de kwaliteit van een strategie vast te stellen aangezien het vooral een verwoording is van een visie en een missie (geloof en inzicht). Er zijn in de literatuur handreikingen gedaan om modellen te creëren die in dit proces houvast bieden, zoals: Treacy en Wiersma formuleren drie type strategieën; Setz en Hoed formuleren drie vragen om invulling te geven aan de strategie zelf; NOREA onderscheid diverse invalshoeken om tot een strategie te komen; 18

26 Pijl en Mollema benoemen een drietal aspecten (extern valide, intern consistent en ruimte voor incrementele ontwikkelingen) om de kwaliteit van een strategie te kunnen toetsen. Daarnaast zijn er hulpmiddelen, die gebruikt kunnen worden bij het richting geven aan een strategie, zoals: de vijf structuren van Mintzberg, het CMM model, de SWOT analyse, het Vijfkrachtenmodel en het 7-S model. Het creëren van voldoende draagvlak en het verstandig gebruik maken van zowel harde als zachte planningstechnieken zijn belangrijke aandachtsgebieden, die het strategievormingsproces positief beïnvloeden. Ondanks de diversiteit aan modellen en handreikingen is het in de praktijk een lastig vraagstuk. Een van de redenen is dat het vertrekpunt, die als basis dient voor de strategie, vaak niet helder is. Daarnaast moet de strategie meer gezien worden als een richting en niet als een doel. Tot slot blijft het bij het strategievormingsproces zaak een balans te vinden tussen aan de ene kant concreet en meetbaar en aan de andere kant creatief en flexibel. 19

27 7 BIA modellen en theorieën 7.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken zijn een aantal belangrijke aspecten, van belang voor BIA in ketens, beschouwd. Resumerend waren dit: Business, ICT, Alignment en Strategie en Strategievorming. Het zorg dragen voor aansluiting tussen de Business en ICT is lastig. Iedereen is er van overtuigd dat het hebben van BIA voordelen oplevert. Onderzoek op dit gebied wordt daarom regelmatig uitgevoerd, door bijvoorbeeld Luftman. Op het gebied van BIA zijn de nodige theorieën en modellen ontstaan [37]. In de volgende paragrafen worden een aantal van deze bekende BIA modellen relevant in het kader van dit afstudeeronderzoek uitgewerkt. 7.2 Strategic Alignment Model Henderson en Venkatraman hebben in 1993 het Strategic Alignment Model (SAM) ontwikkeld [7]. Zij hebben met dit model getracht een instrument te creëren om de complexe wereld waarin een organisatie zich beweegt, in kaart te brengen. In deze aanpak wordt de nadruk gelegd op de constatering dat de rol van ICT binnen organisaties is veranderd van een rol die uitsluitend was gericht op de ondersteuning van de Business strategie naar een rol die meer in zich heeft om juist vernieuwend vorm te geven aan die Business strategie. Ze geven aan dat het in de praktijk moeilijk blijkt om (toegevoegde) waarde te realiseren uit ICT investeringen. Ze noemen daarvoor twee oorzaken: Gebrek aan afstemming tussen de Business strategie en de ICT strategie; Gebrek aan een goed administratief proces dat de afstemming tussen het bedrijfsdomein en het ICT domein moet waarborgen. Door middel van het SAM model kunnen omgevingsomstandigheden inzichtelijk gemaakt worden. Daarmee biedt het een handreiking om de complexe werkelijkheid zodanig in kaart te brengen, dat men eventuele vraagstukken rondom deze materie hierop kan loslaten (toetsen) teneinde tot oplossingen te komen hoe het vervolgens aan te pakken. In het SAM model wordt er vanuit gegaan dat alignment wordt bereikt door zowel aandacht te besteden aan de strategische fit als aan de functionele integratie. Strategische fit Deze insteek richt zich op de positionering van de organisatie op de markt (extern) en de wijze waarop de organisatie haar interne structuur vormgeeft, zodanig dat positionering binnen de betreffende omgeving mogelijk gemaakt wordt. 20

28 Functionele integratie Deze insteek richt zich op consistentie tussen processen en de infrastructuur en andersom. In het SAM model worden vier dominante domeinen van strategische keuze (zie de vier blokken in figuur 6) benoemd: 1. Business strategie; 2. ICT strategie; 3. (toekomstige) organisatie infrastructuur en processen; 4. (toekomstige) ICT infrastructuur en processen. Figuur 6: Strategic Alignment Model Het SAM model toont aan dat er relaties te onderkennen zijn tussen de verschillende domeinen. Om invulling te geven aan deze domeinen dienen op een aantal vlakken keuzes gemaakt te worden. Binnen het extern gerichte domein zijn dit keuzes op het gebied van: scope, competenties en governance. Binnen het intern gerichte domein zijn dit keuzes op het gebied van infrastructuur, processen en vaardigheden. Om een indruk te geven wat hierbij zoal aan de orde komt is in bijlage 4 een aantal voorbeelden van vragen concreter uitgewerkt. Er zijn vier dominante perspectieven te benoemen vanuit het SAM model. Deze perspectieven geven de manier aan waarop Business en ICT op elkaar kunnen worden afgestemd. Deze perspectieven worden hierna uitgewerkt. 21

29 1. Strategy execution (uitvoeren van de strategie) Dit is de meest bekende van de vier aangezien het gerelateerd is aan de klassieke hiërarchische kijk op strategisch management. Top management formuleert de strategie die ICT vervolgens implementeert. Performance criterium is hier: cost/service center. Figuur 7: Strategic execution perspectief 2. Technology transformation (technologisch potentieel) Net als bij strategy execution is de bedrijfsstrategie leidend, maar er is ook aandacht voor de ICT strategie. Die ICT strategie ondersteunt daarbij de bedrijfsstrategie en draagt zorg voor het inregelen van de ICT infrastructuur en processen die daarbij nodig zijn. Performance criterium is hier: technologisch leiderschap. 3. Competitive potential (concurrerend potentieel) Hier ligt de verschuiving van Business strategie naar ICT strategie als initiator. Nadruk ligt op het exploiteren van ontwikkelingen in de ICT die weer impact (kunnen) hebben op producten en diensten, die de belangrijkste onderdelen van de strategie beïnvloeden en die nieuwe vormen van relaties kunnen vormen. Hierbij is het top management bereid zicht te wagen aan de kansen, aangedragen door ICT management. Performance criterium is hier: Business leiderschap. 4. Service level (dienstverlening / dienstbaarheid) Figuur 8: Technology transformation perspectief Figuur 9: Competitive potential perspectief Bij dit laatste afstemmingsperspectief is het uitgangspunt zoals bij het voorlaatste punt de ICT strategie. Een ICT functionaliteit wordt in gebruik genomen en zorgt voor een verbetering in het bedrijfsproces. Top management geeft directief prioriteiten aan voor het doorvoeren van dergelijke aanpassingen. Performance criteria is hier: klanttevredenheid, marktaandeel, expansie. Figuur 10: Service level perspectief De auteurs van het SAM model geven geen voorkeur aan omtrent welke van de vier perspectieven de beste manier zou zijn om het alignementproces in te richten. Het model kan gebruikt worden bij de bewustwording omtrent de strategische keuzes maar ook om de mogelijke impact die ICT kan hebben op de Business en andersom de Business op ICT, inzichtelijk te krijgen. Het model is bruikbaar om 22

30 dergelijke beschouwingen te houden en analyses uit te voeren op de invulling en benutting van de interne en externe mogelijkheden van een organisatie. 7.3 Investeringsperspectief In beginsel zijn de theorieën rondom applications portfolio management ontwikkeld voor ICT asset management doeleinden. De nadruk ligt daarbij op toekomstige veranderingen in assets en behoefte vanuit de organisatie. Gebleken is dat applications portfolio modellen ook geschikt zijn om te komen tot alignment van ICT met de strategische doelen van de organisatie. Weill stelt dat alignment bereikt is als de investeringen in de ICT in harmonie zijn met de doelstellingen van de organisatie [37]. Investeringen kunnen volgens het model van Weill gedaan worden op de volgende vier verschillende gebieden: Infrastructure Gericht op basistechnologie met als toegevoegde waarde een gemeenschappelijk platform. Zoveel mogelijk standaardisatie. Transactional Gericht op verwerking en automatisering van grootschalige (repeterende) transacties. Zoveel mogelijk kostenreductie door bijvoorbeeld volume vergroting. Informational Gericht op de waarde van informatie en het leveren van toegevoegde waarde bij bijvoorbeeld communicatie en planning en control. Strategic Gericht op het vergroten van concurrentievoordeel door de inzet van ICT. Figuur 11: ICT investeringsgebieden Door middel van de ICT strategie wordt bepaald waarin wordt geïnvesteerd. Geld kan uiteraard maar een keer worden uitgegeven. Er zijn drie insteken volgens Weill waarop de ICT strategie vorm gegeven kan worden: Conservatief ICT wordt uitsluitend gezien als een manier om kosten te reduceren. Er wordt gebruik gemaakt van ingeburgerde en stabiele technologieën. 23

31 Essentieel ICT wordt gezien als een essentieel middel om de Business strategie te ondersteunen en doet daarbij juist een beroep op nieuwe technologieën. Innovatief ICT vormt bij dit type een competitief wapen. Er worden eigen ICT innovaties gebruikt om een concurrentievoordeel te behalen. In een onderzoek uitgevoerd door Viaene en Cumps [36] is naar de mate van alignment bij verschillende soorten Business en ICT strategieën gekeken. Daarbij hebben ze de theorieën van Wiersma en Weill als volgt naast elkaar gelegd: Figuur 12: BIA vanuit investeringsperspectief Uit het onderzoek kwamen op dit gebied de volgende interessante bevindingen naar voren: De Business strategie heeft weinig invloed op de mate van alignment. Ongeacht de Business strategie scoort alignment hoger bij een organisatie met een essentiële of innovatieve ICT strategie dan bij een organisatie met een conservatieve strategie. Hun conclusie is dat het loont om ICT niet sec te zien als een noodzakelijk kwaad, dat enkel moet worden ingezet voor automatisering. De benadering van Weill biedt een nieuwe invalshoek, namelijk het investeringsperspectief. Er wordt vorm gegeven aan BIA door de nadruk te leggen op het aansluiten van de investeringen op de strategie van de organisatie. 7.4 Informatie en Communicatie Maes vult het model van Henderson en Venkatraman aan door de theorie van informatiemanagement erbij te betrekken. De volgende definitie van informatiemanagement wordt door hem gehanteerd: Informatiemanagement is: (a) het managen van informatie als een bedrijfsresource, en (b) het managen van de Business ICT relatie. 24

32 Aan het managen van de relatie tussen de Business en ICT wordt ruime aandacht geschonken in het SAM model. Het managen van informatie als een bedrijfsresource daarentegen ontbreekt. Maes voegt daarom een laag toe en komt uit op zijn negenvlaks model [15]. Hij voegt naast de kolommen Business en ICT in het SAM model de kolom genaamd Informatie en Communicatie toe. Als bindende factor tussen de beide kolommen. Daarnaast voegt hij tussen de strategische en uitvoerende laag een laag toe gericht op de inrichting. Hij geeft aan dat informatiemanagement accommoderend en stimulerend is en nooit leidend. Het model van Maes is in figuur 13 weergegeven. Figuur 13: Het negenvlaks model Het model biedt aanleiding tot een aantal verhelderende interpretaties, namelijk: Van rechts naar links produceren, interpreteren en gebruiken we informatie. In de rechterkolom spreken we van data, in de middelste van informatie (na toevoeging van context) en in de linker van kennis (na toepassing van informatie). Informatie wordt informatie doordat de gebruiker data een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen. Voor elk van de drie kolommen is aparte expertise nodig: van rechts naar links respectievelijk technologie-expertise, informatie-expertise en bedrijfsexpertise. De kolom van Informatie en Communicatie kan niet zonder de beide andere. Technologie introduceert een nieuwe syntax, terwijl de Business kolom de pragmatiek van de toepassing representeert. Zo beschouwd, heeft de kern van informatiemanagement veel te maken met betekenisgeving, semantiek. De kracht van het model is dat het de tussenstap laat zien die noodzakelijk is om de Business en de ICT op elkaar af te stemmen. De toevoeging van de informatie en communicatie laag is hierin wezenlijk. 25

33 7.5 Intellectuele en Sociale dimensie Naast het concept gepresenteerd door Weill en Broadbent, Henderson en Venkatraman, aangevuld door Maes zijn er onderzoekers die naast deze formele alignment aspecten ook de sociale alignment aspecten in beschouwing nemen. Reich en Benbasat gaan in hun BIA model uit van twee dimensies [27]: 1. Intellectual dimension De inhoud van het Business en ICT plan zijn intern consistent aan elkaar en extern valide. 2. Social dimension Zowel de Business als de ICT managers begrijpen elkaars doelen en plannen. Wederzijds begrip en commitment spelen hier een grote rol. De nadruk bij Reich en Benbasat ligt bij de planning en de link tussen de Business en ICT doelen. Er wordt onderscheid gemaakt op het gebied van lange en korte termijn. Daarbij heeft de intellectuele dimensie meer een formeel karakter en is zij van invloed op de realisatie van alignment op de korte termijn. Daarentegen heeft de sociale dimensie meer een informeel karakter. Dit informele karakter heeft juist invloed op de lange termijn. Net als de harde en zachte factoren uit het eerder gepresenteerde 7-S model. Chan bevestigt het belang van de informele structuur voor het realiseren van BIA. Haar onderzoek legt de nadruk op elementen als vertrouwen, communicatie en cultuur. Dit wordt helaas vaak onderschat [2]. Uit later onderzoek op basis van het model van Reich en Benbasat bleek dat er vier factoren zijn te benoemen die van invloed zijn op de realisatie van alignment [28]. Dit zijn: 1. gedeelde kennis domeinen; 2. (historische) succesvolle ICT implementaties; 3. de communicate tussen Business en ICT executives; 4. de link tussen Business en ICT planning. Het hebben van een gedeeld kennisgebied heeft invloed op de lange termijn. Terwijl het leggen van een link op het gebied van planning en communicatie zowel op de korte als op de lange termijn invloed heeft. Succesvolle ICT implementaties zijn vervolgens goede training en reclame voor toekomstige trajecten. Opmerkelijk is de bevestiging dat juist die sociale dimensie van groot belang is bij het realiseren van BIA. Maar daarnaast ook zaken vanuit de intellectuele kant, zoals planning bijdragen. Bij BIA draait het dus om de intellectuele én de sociale dimensie. 26

34 7.6 Proces benadering Door de jaren heen heeft Luftman heel wat onderzoeken uitgevoerd op het gebied van BIA en de totstandkoming daarvan. Het model van Henderson en Venkatram is daarbij zijn uitgangspunt. Zijn aanvulling op hun insteek bestaat uit het stellen dat de vier perspectieven telkens bestaan uit drie componenten, namelijk: driver, lever en impact [11]. Hij legt dit uit als het veranderpad. De driver geeft de richting aan van de verandering. De lever(s) zijn de middelen waarmee de verandering wordt gerealiseerd [9]. Volgens Luftman is dit het gebied waar zich de problemen voordoen. Uiteindelijk is de verandering en de impact daarvan merkbaar. In figuur 14 is deze driver-lever-impact benadering geïllustreerd. Figuur 14: Driver-lever-impact benadering Luftman stelt dat het niet uitsluitend gaat om de afstemming van ICT op de Business maar juist om het met elkaar samen tot een afstemming te komen [14]. Hier zit een fundamenteel verschil in ten opzichte van andere benaderingen. BIA is in deze optiek een dynamisch proces waar continu aan gewerkt moet worden door beide partijen en dus geen toestand die bereikt kan worden. Omdat de benadering van het alignementvraagstuk vaak wordt gezien als het bereiken van een toestand, wordt gezocht naar één oorzaak en één oplossing. Echter de praktijk blijkt vaak niet zo te werken. Er zijn vaak meerdere oorzaken en meerdere oplossingen mogelijk. Om BIA op een hoger niveau te krijgen heeft Luftman een assessment model ontwikkeld dat is afgeleid van het CMM model (zie hoofdstuk strategievorming). In het assessment model staan groei en volwassenheid centraal. Er zijn zes dimensies benoemd die van belang zijn. Vervolgens kan het volwassenheidsniveau van elke dimensie bepaald worden. Het model geeft pragmatische tips om beter in te spelen op veranderingen in relatie tot BIA. In de zes dimensies komen de harde en zachte elementen terug. 27

35 Het assessment model van Luftman is in figuur 15 opgenomen [13]. Per dimensie wordt een korte toelichting gegeven. Figuur 15: Zes dimensies van Luftman 1. Communicatie: Verdiep je in de Business Het gaat hier om de effectiviteit van het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen de Business en de ICT. Deze communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat zowel de Business als de ICT op de hoogte zijn van elkaars strategieën, plannen, risico s en prioriteiten. Door middel van communicatie kan het doorvoeren van veranderingen voldoen aan de gestelde verwachtingen. Veranderingen worden op die manier gedragen door de organisatie waardoor de doorvoering van de verandering een verhoogde kans van slagen heeft. 2. Waarde (value): Wees transparant De contributie van ICT en de ICT-organisatie aan de Business moet op dusdanige wijze worden vormgegeven dat zowel de Business als de ICT deze erkennen, begrijpen en accepteren. Hier spelen benchmarking en sla s (service level agreement) een rol. 3. Besturing (governance): Creëer stuurmogelijkheden voor de Business Het draait hier om het bepalen wie ICT beslissingen mag nemen en welke processen ICT en businessmanagers gebruiken om de ICT prioriteiten te bepalen teneinde daarmee het resourcegebruik van ICT en de ICT-organisatie te reguleren. Het hebben van een strategie alleen is niet voldoende. 28

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten 15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie