DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES

Transcriptie

1 1 ONDERZOEKSRAPPORTAGE DRIJVERS ACHTER BEDRIJFSLASTENONTWIKKELING BIJ WONINGCORPORATIES In opdracht van Aedes 1 oktober 2013

2 2 INHOUDSOPGAVE MANAGEMENTSAMENVATTING VOORWOORD 1 DE ONDERZOEKSAANPAK 7 2 KADERS EN DEFINITIES 12 3 BEVINDINGEN 14 FASE 1: KWANTITATIEF 14 3 BEVINDINGEN 26 FASE 2: KWALITATIEF 26 4 DRIJVERS 32 BIJLAGE 1 REFERENTIEGROEPEN CFV 37 BIJLAGE 2 DETAILOVERZICHT KOSTENCATEG0RIEËN 38 BIJLAGE 3 AFKORTINGEN 39 BIJLAGE 4 BIBLIOGRAFIE 40

3 3 MANAGEMENTSAMENVATTING Heffingen hebben grote impact, maar verklaren niet alle kostenstijgingen Op basis van een onderzoek naar bedrijfslastenontwikkeling in de corporatiesector, zijn oorzaken inzichtelijk geworden waardoor organisaties een stijgend of een dalend kostenpatroon laten zien. Tevens zijn onderliggende krachten inzichtelijk gemaakt, ook wel drijvers genoemd, die van invloed zijn op het actief kunnen beheersen van de bedrijfslastenontwikkeling. Het overheidsbeleid heeft enorme invloed op de lastenstijging in de sector en zal direct of indirect effect hebben op de werkbelasting binnen de corporaties zoals mogelijk toenemende administratieve lasten en de personeelsbezetting. In het onderzoek is gecorrigeerd voor de verhuurdersheffing maar worden eventuele effecten die de heffing heeft/zal hebben op de onderzochte kostencategorieën meegenomen in de analyse. Vooralsnog is het echter moeilijk gebleken om de impact van het beleid te isoleren en nu al inzichtelijk te maken. Overheidsbeleid wordt dan ook in dit onderzoek wel vermeld als een oorzaak, maar wordt niet meegenomen als een onderliggende drijver voor de lastenontwikkeling. Er is gezocht naar beïnvloedbare organisatorische drijvers; de mogelijkheden tot besparing door doelmatiger te werken. Hierin blijken grote verschillen zichtbaar en kunnen corporaties van elkaar leren. Kostencategorie Oorzaak voor stijgende/dalende lasten Onderliggende drijvers Personeelslasten Overige personeelslasten Directe exploitatielasten Stijgende/ hogere lasten In stand houden onderhoudsafdeling Langzame of geringe afbouw afdeling projectontwikkeling Hoge verhuurproblematiek Hoge leefbaarheidsproblematiek Een brede taakopvatting en beperkte focus op de primaire huisvesting van de doelgroep fusie Oplopende organisatorisch complexiteit en administratieve druk Dalende/ lagere lasten Stopzetten/inkrimpen onderhoudsdienst Digitalisering front office en vergroting zelfwerkzaamheid klanten (portals) Vereenvoudiging (mutatie)processen Uitbesteding dagelijks onderhoud en projectmanagement meeademen personeelsbestand o.b.v. werkaanbod Leefbaarheidsverantwoordelijkheid meer bij huurders leggenreven Nastreven om meer te doen met minder mensen Stijgende/ hogere lasten ERP/automatiseringsimplementaties (complexe) Projecten Crisissituatie, fusies en verandertrajecten Dalende/ lagere lasten Reductie inhuur nieuwbouwspecifieke functionarissen Omvang corporatie: klein heeft moeite om passende expertise in te huren Mentaliteit: alleen inhuur t.b.v. tijdelijke vervanging Stijgende/ hogere lasten Aantal (nieuwe) VVE s Afwezigheid kritisch leefbaarheidsbeleid Trend toenemende, afzonderlijke verantwoording kosten Strategie en beleid Een beleid en aansturing dat werkelijk gericht is op het realiseren van doelstellingen blijkt succesvol te zijn. Actief nastreven van gestelde doelen is een belangrijke succesfactor in het daadwerkelijk realiseren ervan. Het betreft hier geen papieren exercitie maar strategie die tot in de haarvaten van organisatiecultuur wordt doorgevoerd. Leiderschap Een beperkt en slagvaardig management dat de uitgezette koers actief nastreeft en de organisatie continu inspireert tot verbetering en efficiëntie lijkt succes te boeken. Alle leidinggevende lagen dienen de visie van de corporatie te begrijpen, te omarmen en uit te dragen. Management van mensen Kwaliteiten van medewerkers inzetten in lijn met het beleid alsmede gerichte en vlotte keuzes t.a.v. een juiste bezetting, gebaseerd op behoeften en veranderende omstandigheden draagt bij tot kostenbeheersing.

4 4 Kostencategorie Oorzaak voor stijgende/dalende lasten Onderliggende drijvers onder leefbaarheid Grote diversiteit bewoners en complexe sociale dynamiek in wijken Dalende/ lagere lasten Beperken dienstverlening aan de huurders in het kader van de servicelasten Beleid gericht op kritische beoordeling leefbaarheidsprojecten Gericht sturen op toegevoegde waarde van leefbaarheidsprojecten Betere keuzes door overzichtelijkheid projecten Management van middelen De wijze waarop middelen (geld, kennis/technologie, materialen en diensten) worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren is erg belangrijk bij het duurzaam realiseren van bedrijfslastenbeheersing. Zakelijke lasten Stijgende/ hogere lasten Stijging gemeentelijke heffingen Dalende/ lagere lasten Nadrukkelijke controle WOZ-waarden. Bewuste sturing overige zakelijke lasten zoals verzekeringen Huisvestingskosten Stijgende/ hogere lasten RJ 645 afschrijvingsmethodiek Verbetering, vernieuwing en herinrichting van gebouwen en omgeving Decentralisatie Dalende/ lagere lasten Ouderdom pand voor wat betreft aanschaf- en afschrijvingskosten Centralisatie Reductie kantooroppervlakte/ nieuwe werken Kritische beoordeling van servicecontracten Bestuurskosten Stijgende/ hogere lasten Hanteren drielagenmodel Frequent extern vergaderen en onvoldoende bewaken representatie en bestuursadvies Onvoldoende in control zijn organisatie en/of bestuursconflicten Dalende/ lagere lasten Reductie aantal toezichthouders Opheffen drielagenmodel Automatiseringslasten Stijgende/ hogere lasten Implementatie maatwerksoftware Onvoldoende integratie automatiseringsoplossingen Vooroplopen in digitalisering van dienstverlening Onvoldoende beleid op het gebied van automatisering Oplopende administratieve druk a.g.v. wet- en regelgeving Dalende/ lagere lasten Implementatie van (semi)standaard oplossingen Gebruik van geïntegreerde en bewezen oplossingen Specifiek automatiseringsbeleid leidt tot betere kostenbeheersing. Duidelijkere prioriteiten ten aanzien van wensen van gebruikers en noodzakelijke applicaties

5 5 Kostencategorie Oorzaak voor stijgende/dalende lasten Onderliggende drijvers Algemene kosten Stijgende/ hogere lasten Omvang en locatie: kleinere en niet-stedelijke corporaties huren sneller vastgoedexpertise in (drukken daardoor wel extra vaste personeelslasten) Onderhoud van keurmerken en accreditaties Reorganisatie van de organisatie (korte termijn) Adviesinwinning t.b.v. legitimering en verantwoording Administratieve lastendruk Dalende/ lagere lasten Borging kwaliteit kennis binnen de organisatie Inhuur t.b.v. cruciale dossiers Kritische beoordeling van uitbesteding advieswerk

6 6 VOORWOORD Dat de corporatiesector voor een groot aantal uitdagingen staat, behoeft geen toelichting meer. De werkelijke uitdaging is om in de zoektocht naar oplossingen de juiste stappen te nemen. Heffingen, financieringsvraagstukken, organisatorische optimalisatie, opdrogende kasstromen: de veelheid aan aandachtsvelden met hoge prioriteit maakt dat de grip op oplossingsgerichte initiatieven niet altijd aanwezig lijkt. Dit is ook aan de orde als we de bedrijfskostenontwikkeling in de sector beschouwen. Vooralsnog wordt er in diverse sectorale gremia vooral veel nagedacht en geschreven over consequenties van de stijgende trend en wordt verwoed gezocht naar mogelijkheden om de stagnerende sector vlot te trekken. Hoewel uit deze discussies ideeën en modellen voortvloeien over succesvolle inrichting van de nieuwe corporatie, worden interventies echter veelal op corporatieniveau vormgegeven met wisselend succes. Uit onze praktijk nemen we waar: zoveel corporaties, zoveel initiatieven op dit vlak. Opvallend is dat er nog maar beperkt onderzoek is gedaan naar de onderliggende waarden en krachten die corporaties in staat zouden kunnen stellen om gericht grip te krijgen op oplossingsgerichte interventies m.b.t. beheersing van bedrijfskosten(ontwikkeling). Succesvolle verandering start met inzicht. Dit onderzoek beoogt het inzicht in de samenstelling van de bedrijfslasten te vergroten alsmede de krachten te achterhalen die verantwoordelijk zijn voor een stijgende of dalende trend. Doelstelling is om hierin vervolgens dusdanige overeenkomsten te ontdekken dat de stap naar gerichte interventies dichterbij komt. In samenwerking hebben Aedes en BDO bij een aantal corporaties de bedrijfslasten onderzocht. Er is per deelnemende corporatie een detailanalyse gemaakt van de ontwikkeling van de onderliggende kostencategorieën. Vervolgens zijn bestuur en management geïnterviewd om uit de door de corporatie ondernomen verbeteracties de onderliggende beïnvloedende factoren te achterhalen voor de stijgende en dalende trends t.a.v. deze kostencategorieën. Het onderzoek is indicatief van aard en heeft zich gericht op het ontdekken van oorzaken en het clusteren van beïnvloedbare organisatorische krachten, ook wel drijvers genaamd, die corporaties in staat kunnen stellen om kostenbeheersing gerichter vorm te kunnen geven. Deze rapportage bevat een weerslag van de onderzoeksresultaten. Het onderzoeksteam bestaat uit mensen met ruime ervaring op het gebied van organisatie, processen, financien en externe verslaggeving binnen en buiten de sector. Het team hoopt met de uitkomsten van het onderzoek richting te geven aan de discussie omtrent de bedrijfskostenontwikkeling in de sector maar meer nog handvatten te bieden die het corporaties mogelijk maakt om gerichter te interveniëren en op deze wijze grip te krijgen/houden op de bedrijfslasten. Utrecht, 1 oktober 2013 Het onderzoeksteam, BDO Branchegroep Woningcorporaties Roland van Hecke RA Drs. Erik Schijvens MBA Jaap Kleijwegt MSc MBA CRMA Yori May MSc Pieter de Boer RA RO CRMA

7 7 1 DE ONDERZOEKSAANPAK Indicatief en representatief Inleiding Corporaties staan financieel onder druk. Door afnemende bedrijfsopbrengsten en toenemende kosten, is de sector genoodzaakt haar bedrijfs- en verdienmodel aan te passen. De ontwikkeling van de bedrijfslasten vormt hierin een concreet aandachtspunt voor zowel de Tweede Kamer alsook binnen de sector zelf. De bedrijfslasten van de corporaties zijn de afgelopen jaren structureel aanzienlijk toegenomen. Wel is er incidenteel een jaar met afnemende bedrijfslasten, maar in de periode is een aanzienlijke toename van de bedrijfslasten waarneembaar. het verkrijgen van gedetailleerd zicht op de onderliggende kostencategorieën en de ontwikkeling ervan; het achterhalen van de oorzaken van deze ontwikkelingen; het achterhalen van de belangrijkste organisatorische drijvers achter de gestegen bedrijfslasten. Het onderzoek richt zich op de periode 2007 t/m 2012 alsmede de verwachte ontwikkeling in het lopende en komende jaar. De minister voor Wonen en Rijksdienst, Stef Blok, heeft op 24 januari 2013 de voorzitter van de Tweede Kamer een schrijven gezonden waarin hij refereert aan de motie Monasch. Hierin wordt verzocht om in overleg met corporaties te bewerkstelligen dat bedrijfslasten over een periode van ten minste vier jaar niet zullen stijgen. Ter uitvoering van deze motie geeft minister Blok in deze brief ook aan Aedes te hebben verzocht om met een aanpak gericht op een scherper inzicht in en een verder terugdringen van de bedrijfslasten te komen, zodat sprake is van minimaal een nullijn inclusief inflatie. Op 6 mei 2013 heeft Aedes de minister bericht over de aanpak van het onderzoek. Er zal nadrukkelijk onderzoek worden gedaan naar vergroting van het inzicht in de samenstelling van de bedrijfslasten. Hiervan heeft de minister de Kamer op 7 juni 2013 op de hoogte gesteld. Onderzoeksvraag Er wordt door de politiek en de sector aangestuurd op een scherpere beheersing van de bedrijfslasten. Om dit te realiseren is het van belang exact te achterhalen welke krachten verantwoordelijk zijn voor een toename of daling van de bedrijfslasten. Op basis hiervan kan een advies worden gegeven over te nemen maatregelen teneinde bedrijfskosten gericht te beteugelen en/of terug te dringen. Aedes heeft de branchegroep woningcorporaties van BDO Consultants B.V. verzocht om een onderzoek te verrichten naar de bedrijfslasten in de sector. De vraagstelling betreft: Aard en omvang Elke organisatie maakt kosten om te kunnen functioneren. Daarover bestaat geen discussie. De sectorale vraag is echter of de totale bedrijfslastenontwikkeling realistisch is en of er mogelijkheden tot reductie zijn te duiden. De sector bezint zich al geruime tijd op de wijze waarop bedrijfslasten verder kunnen worden teruggedrongen. De discussies hieromtrent vinden met name plaats op structuur- en procesniveau en krijgen een weerslag in diverse rapportages en in de vele overlegfora die de sector rijk is. Opvallend bij het beeld rond de bedrijfslasten is, dat het op een vrij hoog abstractieniveau blijft hangen. Waar de sector zoekende is naar bestpractices om op te kunnen sturen, nemen we bij diverse individuele corporaties reeds initiatieven waar t.b.v. het concreet terugdringen van bedrijfslasten. De initiatieven kenmerken zich echter door veelal situationele interventies, niet structureel gebaseerd op een strategische koerswijziging of kennis van onderliggende drijvers. Het algemene beeld van stijgende lasten wordt beperkt nader gespecificeerd naar deelcategorieen, terwijl de onderliggende kostenposten zeer

8 8 divers zijn. Gezien de diversiteit in de samenstelling van de bedrijfslasten, is een nadere analyse vereist. Alleen dan kunnen de onderliggende oorzaken en drijvers van de oplopende bedrijfslasten worden blootgelegd. Op basis van de huidig beschikbare informatie is dat thans niet mogelijk. Vooral omdat een voldoende specificering in de data ontbreekt. Aedes: We initiëren een onderzoek dat op basis van een representatieve steekproef heldere indicaties geeft van drijvers en oplossingsrichtingen. Gezien de urgentie van de problematiek is het van groot belang om beter inzicht te krijgen in de belangrijkste drijvers achter de bedrijfslasten. Het gaat daarbij zowel om het niveau als de ontwikkeling ervan. Ook zijn de achterliggende aard en omvang van de belangrijkste drijvers interessant. In dit onderzoek hebben we getracht meer inzicht te verschaffen in de belangrijkste kostenposten alsmede oorzaken en drijvers achter de ontwikkeling van de bedrijfslasten. Het betreft een indicatief onderzoek en is niet bedoeld om sluitende antwoorden te geven. Het beoogt echter wel richting te geven aan de discussie over het beïnvloeden van bedrijfslasten en legt de elementen bloot die uit het kwalitatieve onderzoek zijn gebleken samen te hangen met een kostendaling of kostenstijging. De bedrijfslaten zijn opgebouwd uit de volgende kostencategorieën: Personeelslasten Zakelijke lasten Directe exploitatielasten Overige personeelslasten Huisvestingskosten Bestuurskosten Automatiseringslasten Algemene kosten De onderhoudslasten vormen geen onderdeel van dit onderzoek. De personeelslasten met betrekking tot onderhoud worden echter wel meegenomen en onder de kostencategorie personeelslasten geschaard. Het onderzoek is zowel kwantitatief als kwalitatief van aard en bestaat uit drie onderdelen: Het kwantitatieve deel dat inzicht biedt in de kostencategorieën verantwoordelijk voor oplopende en dalende bedrijfslasten in de sector; Het kwalitatieve deel waarin op zoek wordt gegaan naar oorzaken door per kostencategorie de belangrijkste interventies te achterhalen m.b.t. de bedrijfslastenontwikkeling; Een analysesectie die de onderliggende organisatorische drijvers inzichtelijk maakt. Dit biedt de mogelijkheid om beheersingsmaatregelen vorm te geven die kunnen bijdragen aan stabilisering en/of terugdringing van de bedrijfslasten in de sector. Het kwantitatieve deel heeft als doel inzicht te geven in de ontwikkeling van de diverse onderliggende kostencategorieën van de bedrijfslasten. Er wordt aansluiting gezocht bij cijfers van het CFV en corporaties die bereid zijn detailinformatie inzichtelijk te maken. Aedes heeft de sector gevraagd om mee te werken aan het onderzoek. Een honderdtal corporaties heeft haar medewerking toegezegd en gedetailleerd inzicht geboden in de bedrijfskosten. Uit deze 100 corporaties is een representatieve selectie gemaakt qua omvang en regiospreiding. Het betreft een 25-tal corporaties waarvan de cijfers op een gedetailleerd niveau zijn geanalyseerd. Op deze wijze zijn we in staat gebleken om de diverse kostencategorieën daadwerkelijk met elkaar in verband te brengen. Om de administratieve lasten van deelnemende corporaties zo veel mogelijk te beperken, zijn uitsluitend de achterliggende zes jaren, het lopende jaar én de prognose 2014 geanalyseerd. In het kwalitatieve deel van de analyse wordt naar oorzaken gezocht voor de stijgende of dalende lasten op de verschillende kostencategorieën. Hiertoe zijn alle 25 corporaties op locatie geïnterviewd waarbij is doorgevraagd op het beleid en de operationalisering ervan t.a.v. de diverse kostenposten. Dit heeft interventies blootgelegd achter de stijging van de bedrijfslasten alsmede achter de reeds geboekte successen in het beheersen van de bedrijfslasten. Het derde deel van het onderzoek legt zich toe op het achterhalen van drijvers achter de succesvolle en minder succesvolle interventies. Drijvers zijn in dit onderzoek geduid als de onderliggende en beïnvloedbare organisatorische krachten of kenmerken die ervoor zorgen dat gebeurtenissen in gang worden gezet. Inzicht in deze drijvers kan leiden tot gerichte beheersingsmaatregelen. BDO: Inzicht in drijvers kan leiden tot meer gerichte beheersingsmaatregelen.

9 9 INK Er zullen zeker moeilijk beïnvloedbare oorzaken achter de bedrijfskostenontwikkeling aan het licht komen. De overheidsheffingen zijn hiervan een voorbeeld. Zij hebben enorme impact op de financiële huishouding in de sector. Hoe ingrijpend dit ook moge zijn, de heffingen zijn door de individuele corporaties niet beïnvloedbaar en de effecten ervan zullen moeten worden opgevangen door doelmatiger bedrijfsvoering in de sector. Centraal staat dan ook de vraag of individuele corporaties gerichte invloed kunnen uitoefenen op de bedrijfslastenontwikkeling. Om dit te doen moeten we weten hoe drijvers samenhangen met invloed op resultaten. Hiervoor zijn diverse modellen beschikbaar, waarbij het INK-model de meest gangbare is in de sector. De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de negen aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Om tot drijvers te kunnen komen, hebben we de interventies uit de kwalitatieve analyse onderzocht op onderliggende overeenkomsten op basis van de vijf organisatorische kenmerken of drijvers die in het INK-model worden vermeld. Hierbij hebben we de 80%-grens gehanteerd. Indien bij 80% van de geïnterviewde corporaties een van de vijf drijvers achter een interventie zichtbaar werd die tot een kostenverhoging of verlaging heeft geleid, is deze opgenomen als drijver. De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Deze visie is meer dan ooit van toepassing op de corporatiesector die in een veranderende omgeving met veranderende wetgeving, woon- en marktomstandigheden blijvend goede prestaties moet neerzetten. Met het duiden van de drijvers willen we handvatten bieden aan corporaties die de ambitie hebben om de bedrijfslasten actief te beïnvloeden. Hoewel het niet expliciet onderdeel heeft uitgemaakt van het onderzoek, lijkt het erop dat drijvers de mogelijkheid bieden om niet alleen m.b.t. de bedrijfslasten, maar op een meer generiek niveau succesvol prestaties te kunnen beïnvloeden. Het actief interveniëren op één of meer van deze organisatiegebieden, zal bepalen of en hoe effectief de corporatie is in het concreet boeken van resultaten t.b.v. medewerkers, huurders en kopers, maatschappij, toezichthouders en overheid.

10 10 De beïnvloedbare organisatiegebieden, in dit onderzoek drijvers genaamd, betreffen: Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. Het INK-model biedt ook dynamische inzichten voor het daadwerkelijk beïnvloeden en sturen op realisatie van doelstellingen, verbetering en vernieuwing van de organisatie. Voor dit onderzoek voeren deze inzichten te ver en zullen wij ons beperken tot een plaatsing van de drijvers in één van de vijf beschreven organisatiegebieden. Uitzonderingen bevestigen de regel Tijdens het onderzoek is de discussie over de heterogeniteit van de sector regelmatig aan de orde geweest. Basis hiervan is dat vraagtekens worden gezet bij de onderlinge vergelijkbaarheid van de lasten van Toegelaten Instellingen. Zoals aangegeven is op basis van de selectie van corporaties zo veel als mogelijk getracht tot een representatieve afspiegeling te komen van de lastenontwikkeling en de drijvers. In aanvulling op het reguliere onderzoek hebben we in het onderzoek een aantal opvallende voorbeelden van corporaties met een relatief hoog en laag kostenniveau gericht vergeleken met het onderzoek. In algemene zin kan hierbij gesteld worden dat de uitkomsten hiervan de onderzoeksgegevens bevestigen. Opvallende voorbeelden in dit kader zijn: Corporaties met een groot aandeel verkochte woningen onder voorwaarden en maatschappelijk vastgoed; Corporaties met een grote herstructureringsopgave en grootstedelijke problematiek; Studentenhuisvesters; Kleine corporaties met minder dan woningen; Lokale corporaties met een sterke focus op kernactiviteit. De bevindingen ten aanzien van deze uitzonderingen worden in het hoofdstuk drijvers nader toegelicht. BDO: De bijzondere gevallen bevestigen de uitkomsten t.a.v. gesignaleerde drijvers. Andere onderzoeken Al vanaf de periode direct na de brutering wordt gesproken over zowel de taakopvatting van corporaties als over de ontwikkeling van de bedrijfskosten binnen de sector. Door de relatief brede taakopvatting, de grote verschillen tussen de toegelaten instellingen en verschillende wijzen van presentatie, was hierbij niet eenduidig vast te stellen hoe deze ontwikkeling vanuit een duurzaam perspectief geïnterpreteerd moest worden. Recent zijn enkele publicaties verschenen, die we in het kader van dit onderzoek kort dienen te vernoemen: Regiecorporatie versie 2.0 Juli 2013 is de reflectienota regiecorporatie 2.0 (door Dreimüller, Gruis en Snoeijs) verschenen waarin een ontwikkelingsrichting voor de sector is opgenomen en de mogelijkheden om de bedrijfskosten van corporaties sterk te reduceren. Los van de vraag wat de uiteindelijke structuur van de organisaties moet zijn en wat een realistisch haalbaar kostenniveau is, levert deze publicatie een waardevolle bijdrage aan het denken over bedrijfsmodellen binnen de sociale volkshuisvesting. In het door de onderzoekers voorgestelde theoretische model wordt kostenoptimalisatie bij het uitvoeren van de kerntaak als doel gesteld. Hiertoe worden bezit, financiering en beleid juridisch en functioneel gescheiden van de uitvoerende werkzaamheden. De vermogensverschaffings- en beleggingsfunctie worden ondergebracht in een zogenaamde regiecorporatie. De onderzoekers stellen hierbij dat door de uitvoerende werkzaamheden in concurrentie aan te besteden het mogelijk is de bedrijfskosten per woning structureel te verlagen met behoud van basiskwaliteit, klantgerichtheid en zorgvuldigheid. De Nieuwe woningcorporatie In deze publicatie uit januari 2013 (door Dorr en Wittenberg) worden de contouren van de Nieuwe Woningcorporatie beschreven waarbij de nadruk komt te liggen op een sterke verbetering van de doelmatigheid. Veel aanbevelingen uit deze rapportage hebben te maken met het moderniseren

11 11 van de bedrijfsvoering. Herinrichting van de organisatie in termen van efficiëntie en effectiviteit vraagt veel van de huidige corporaties. Hiervoor worden 11 concrete aanbevelingen voor de inrichting van de organisatie vermeld. Het DrieKamerModel In de publicaties van prof. dr. Johan Conijn wordt ingegaan op het sturingskader voor corporaties. Het gaat hierbij in de eerste plaats om effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit. Dit zijn de drie belangrijke basisprincipes die in een integraal sturingskader tot hun recht dienen te komen. In het DrieKamerModel gebeurt dit door elk principe in een afzonderlijke kamer onder te brengen en vervolgens de onderlinge samenhang en interactie tot hun recht te laten komen. Het gaat om de Maatschappelijke kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. De drie kamers maken onderdeel uit van de corporatie (de toegelaten instelling) en zijn op strategisch niveau onderling met elkaar verbonden. Het DrieKamerModel levert een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de legitimiteit van de corporatie. De verantwoordelijkheden worden hierbij als volgt onderscheiden: De Maatschappelijke kamer die streeft naar een effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten; De Vastgoedkamer is gericht op het efficiënt exploiteren van het vastgoed; De Vermogenskamer waakt over het behoud van de financiële continuïteit. ontstaat ten aanzien van financiële optimalisatie en bewuste maatschappelijke bijdragen. Overige publicaties Er zijn naast deze drie opvallende publicaties veel onderzoeken gedaan naar de sectorale businessmodellen. Waar veel onderzoeken elkaar vinden is in de veronderstelling dat sprake is van een nietperfect functionerende woningmarkt, waarbij de mismatch tussen vraag en aanbod een rol speelt. BDO: De discussie over de taakopvatting en bedrijfslasten kent een lange traditie en een hoge actualiteit. Verwerking overheidsheffingen Gezien het bijzondere karakter is de verhuurdersheffing in beginsel niet meegenomen in het onderzoek naar de oorzaken van de bedrijfslasten binnen de sector. Deze heffing verklaart immers niet de stijging van de historische lasten en kan door de corporatie nauwelijks worden beïnvloed anders dan het vervreemden van het bezit. Met name tijdens onze interviews is de verhuurdersheffing echter wel frequent aan de orde geweest als één van de redenen dat corporaties meer aandacht hebben voor kostenreductie. Kostenreductie wordt hierbij met name genoemd als mogelijkheid om de volkshuisvestelijke impact van de aangekondigde maatregelen te verzachten. Andere ingrepen zijn het extra verhogen van de huren en de beperken van het investeringsprogramma. Dit laatste punt wordt versterkt door de beperktere beschikbaarheid van financiering voor investeringen. Een aantal van de geïnterviewde corporaties geeft wel aan nog te wachten met de ingrepen tot het moment dat de verhuurdersheffing een definitieve wettelijke basis heeft. Financieel sterkere corporaties zijn gemiddeld minder geneigd kostenreductieprogramma s te starten of extra huurverhoging door te voeren als gevolg van de verhuurdersheffing. Door de strategie, informatievoorziening en inrichting van de organisatie te ordenen naar de principes van het DrieKamerModel kan volgens de opsteller van deze publicatie een grotere transparantie worden bereikt binnen de prestaties van de toegelaten instelling, waarbij een betere balans

12 12 2 KADERS EN DEFINITIES Helder en transparant Kaders en definities In dit onderzoek worden de bedrijfslasten gedefinieerd als de personeelskosten en de overige bedrijfslasten (overhead), verder in het onderzoek te noemen: bedrijfslasten. De onderhoudskosten zijn in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Wel worden de personeelslasten met betrekking tot onderhoud verantwoord onder de categorie personeelslasten. Deelname van corporaties heeft op vrijwillige basis plaatsgevonden. Aedes heeft een sectorbreed verzoek tot deelname aan het onderzoek uitgezet. Hiertoe heeft zij in samenwerking met BDO een gegevensuitvraag (verder questionnaire ) opgesteld waarin de deelnemende woningcorporaties de bedrijfslasten in de periode 2007 tot en met 2014 in detail hebben kunnen weergegeven. Een 100-tal corporaties heeft hierop positief gereageerd. Uit de deelnemers is door Aedes een representatieve steekproef samengesteld van 25 corporaties die in omvang, regiospreiding en kostenstructuur voldoende onderscheidend zijn. Hierbij is tevens rekening gehouden met de door het CFV gehanteerde referentiegroepen. Een overzicht van de CFV-indeling is opgenomen in bijlage 1 van deze rapportage. Op de cijfers is geen accountantscontrole uitgevoerd. De gegevens van de deelnemende corporaties zijn geanonimiseerd in deze rapportage opgenomen en zullen omwille van privacy-afspraken niet openbaar gemaakt worden. Kostencategorieën Op basis van de door de corporaties aangeleverde financiële data zijn in de sectie bevindingen op totaalniveau en per kostencategorie grafieken weergegeven. Met behulp van deze grafieken worden trends in de bedrijfslastenontwikkeling inzichtelijk gemaakt en worden de belangrijkste oorzaken van de kostenontwikkelingen geduid. Vervolgens worden op basis van de geconstateerde oorzaken, in de sectie drijvers de belangrijkste kostendrijvers geformuleerd. In de onderstaande tabel zijn de kostencategorieën opgenomen die zijn onderkend in het onderzoek. In bijlage 2 is een meer gedetailleerde toelichting opgenomen. De kostencategorieën zijn bij de 25 geselecteerde woningcorporaties gedetailleerd in beeld gebracht en onderzocht door BDO. Op basis van deze analyse heeft BDO per deelnemer een interview afgenomen waarin de belangrijkste oorzaken voor dalende of oplopende bedrijfslasten zijn besproken. Eén van de 25 deelnemende corporaties heeft in de questionnaire cijfers aangeleverd die niet op de gehele onderzoeksperiode betrekking hadden. De gegevens zijn dan ook niet meegenomen in de kwantitatieve analyse. Deze corporatie heeft echter wel onderdeel uitgemaakt van het kwalitatieve onderzoek. De financiële informatie over de jaren 2013 en 2014 zijn gebaseerd op door de corporaties opgestelde begrotingen / prognoses. De werkelijke realisatie van de bedrijfslasten kan hierdoor afwijken van de begroting. Alle geanalyseerde cijfers zoals weergegeven in de grafieken en tabellen in dit rapport zijn gecorrigeerd voor inflatie op basis van de CPI-index (niveau 2012). Afkortingen In het onderzoek worden diverse afkortingen gehanteerd. De gehanteerde afkortingen worden in bijlage 3 toegelicht. Centraal Fonds De scope van het onderzoek richt zich op de oorzaken en drijvers achter de bedrijfslastenontwikkeling binnen de sector. Hoewel is gekozen voor een verdieping op het detailniveau van de verschillende lasten, dienen de uitkomsten op totaalniveau herkenbaar te zijn in relatie tot de bevindingen vanuit de CIP-gegevens van het Centraal Fonds.

13 13 De definitie van de netto bedrijfslasten is opgenomen op pagina 16 van de Toelichting CFV (CIP, 2012). De landelijke cijfers voor 2011 zijn hieronder weergegeven en geven een beeld hoe de netto bedrijfslasten zijn opgebouwd. Specificatie netto bedrijfslasten (Per VHE x 1) Landelijk Personeelslasten lonen en salarissen 733 Overige bedrijfslasten * Onderhoudslasten (exclusief door eigen personeel) Variabele lasten Af: Onderhoudslasten (inclusief door eigen personeel) Bruto bedrijfslasten Af: Opbrengsten vergoedingen 283 Af: Overige bedrijfsopbrengsten 151 Af: Geactiveerde productie t.b.v. het eigen bedrijf 62 Netto bedrijfslasten Af: leefbaarheidsuitgaven 94 Netto bedrijfslasten exclusief leefbaarheidsuitgaven * Inclusief bijzondere waardeverandering vlottende activa Bron: Corporatie in Perspectief (2012) Het onderzoek heeft plaatsgevonden op basis van vrijwilligheid en met als doel om oorzaken en drijvers achter de kostenontwikkeling inzichtelijk te maken. In het onderzoek is derhalve geen één op éénaansluiting gemaakt met de definitie van het CFV. De aansluiting met de CIP-cijfers heeft primair plaatsgevonden om de plausibiliteit van de aangeleverde gegevens vast te stellen. Er heeft geen accountantscontrole op de cijfers plaatsgevonden. Er zijn afwijkingen tussen de onderzoeksdata en de CFV-gegevens. Belangrijk in het kader van dit onderzoek is te melden dat de berekeningsmethodiek van de bedrijfslasten in dit onderzoek op enkele onderdelen afwijkt van de bovenstaande opstelling door het CFV. Verschillen ten aanzien van het uitgevoerde onderzoek hebben te maken met een aantal aspecten: Om de reële lastenontwikkeling inzichtelijk te maken, zijn alle bedragen verantwoord op prijspeil 2012 op basis van CPI. Hierdoor zijn de werkelijke cijfers (2007 t/m 2011) uit het onderzoek iets hoger dan de binnen de CIP verantwoorde cijfers; Uitgaven voor leefbaarheid zijn separaat meegenomen (en opgesplitst t.b.v. inzicht in fysieke en sociale uitgaven); In de CFV-methodiek worden de onderhoudslasten inclusief personeel gecorrigeerd. In het onderhavige onderzoek zijn de personeelskosten met betrekking tot onderhoud meegenomen. Een belangrijk argument hiervoor is het verkrijgen van discussie over het effect van eventuele outsourcing van de onderhoudsafdeling; De kosten waar een vergoeding tegenover staat, zijn niet gecorrigeerd in het onderzoek om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van deze categorie; Er is geen rekening gehouden met geactiveerde productie, omdat elke corporatie hier anders mee omgaat. Deze verschillen verklaren in belangrijke mate de afwijking tussen CFV en het onderzoek.

14 14 3 BEVINDINGEN FASE 1: KWANTITATIEF De analyse Het onderzoek richt zich op de ontwikkeling van de bedrijfslasten en het achterhalen van de oorzaken ervan. Hiertoe zijn de kostencategorieën die deel uitmaken van de bedrijfslasten separaat onderzocht en geanalyseerd. In de komende paragrafen worden deze kostencategorieën onder de loep genomen. De data zijn uitvoerig geanalyseerd. Vier confrontaties worden per kostencategorie inzichtelijk gemaakt: Het verschil tussen middelgrote/grote corporaties en kleine corporaties, waarbij de grens op 5000 VHE is gesteld; Het verschil tussen corporaties die een dalende trend in de kostenontwikkeling laten zien over de tijd en corporaties waar een stijging valt waar te nemen t.a.v. dezelfde kostenpost. Het verschil in gemiddelde kosten per VHE tussen 2007 en 2014 bepaalt of een corporatie wordt gecategoriseerd als stijger of daler. Het verschil tussen stedelijke en nietstedelijke corporaties. Een corporatie wordt als stedelijk getypeerd indien deze hoofdzakelijk opereert in een gebied dat volgens de criteria van het CBS als stedelijk beschouwd wordt 1. En het verschil tussen de drie corporaties met de hoogste en de drie corporaties met de laagste gemiddelde lasten t.a.v. de kostencategorie. Daar waar een sterke samenhang is geconstateerd in de ontwikkeling tussen meerdere kostencategorieën, zal hiervan melding worden gemaakt in het rapport. Het algemene beeld Als we de totale bedrijfslastenopbouw beschouwen dan nemen we een stijging in de lastenontwikkeling waar over de tijd. Grafiek 1: verdeling totale bedrijfslasten In grafiek 1 is de ontwikkeling van de bedrijfslasten per VHE en de samenstelling van de bedrijfslasten van de deelnemende corporaties vermeld. Hieruit blijkt een aanzienlijke stijging van de bedrijfslasten als gevolg van de verhuurdersheffing. Deze zal nog verder toenemen vanwege het feit dat de piek van deze heffing in 2017 is gelegen. De invloed van de verhuurderheffing op de totale bedrijfskosten van de corporaties is groot. We zijn in dit onderzoek op zoek naar de beïnvloedbare drijvers achter de bedrijfskostenontwikkelingen in de sector. De verhuurdersheffing betreft een opgelegde en niet-beïnvloedbare maatregel in dit kader. Indien we corrigeren voor de verhuurdersheffing dan wordt een milder beeld zichtbaar, zoals in grafiek 2 inzichtelijk is gemaakt. Wat na correctie vooral opvalt, is een piek in de bedrijfslasten in Vanaf 2010 tot en met 2012 laat de kostenontwikkeling een dalende trend zien. De kosten 2013 en 2014 nemen naar verwachting licht toe. Met name de personeelskosten laten een lichte stijging zien tot en met Vanaf 2013 nemen we een lichte daling waar in deze kostenpost vanwege de voorgenomen bezuinigingen op dat vlak. Tevens wordt opgemerkt dat de overige personeelskosten (o.a. uitzendkrachten) in relatieve zin aanzienlijk zijn afgenomen. 1 Een rastervierkant van 500 bij 500 meter wordt tot stedelijk gebied gerekend als de omgevingsadressendichtheid (oad) van het betrokken rastervierkant of meer adressen per vierkante kilometer is (bron: CBS).

15 15 Kostencategorie 1: personeelskosten Het totaaloverzicht heeft duidelijk gemaakt dat de personeelskosten de grootste post in de samenstelling van de totale bedrijfslasten zijn. Grafiek 2: totale bedrijfslasten exclusief heffing Het lijkt erop dat de sector zich dus al geruime tijd bezint op het terugdringen van bedrijfslasten. De incidenten in de sector alsmede de stagnerende woningmarkt is in veel gevallen een belangrijk keerpunt geweest voor corporaties, zo blijkt uit de bevindingen in het kwalitatieve onderzoek. Deze situatie had de sector niet eerder in deze hevigheid meegemaakt waardoor oplossingen niet direct voorhanden waren. Ondanks het vertragingseffect zijn enkele organisaties succesvol gebleken in het terugdringen van de bedrijfslasten. De urgentie tot bedrijfslastenreductie is echter in de gehele sector doorgedrongen na definitieve bekendmaking van de sectorale heffingen door de overheid. Grafiek 4: personeelslasten stijgers en dalers Het aandeel betreft gemiddeld 42,81% (exclusief heffingen) binnen de onderzochte corporaties over de periode De personeelskosten per VHE zijn bij het merendeel van de corporaties (17/24) gestegen in de onderzoeksperiode. Opvallend is dat stijgers en dalers in de onderzoekspopulatie lijken af te vlakken in de bandbreedte tussen 700 en 750 per VHE. Ter verificatie van de geconstateerde trend zijn de bedrijfslasten afgezet tegen de ontwikkeling van de netto bedrijfslasten conform de CFV-methodiek. Grafiek 5: personeelslasten (middel)groot en klein Grafiek 3: ontwikkeling bedrijfslasten BDO onderzoek versus netto bedrijfslasten CIP (t/m 2011) Uit grafiek 3 blijkt een licht stijgende trend bij de netto bedrijfslasten, versus een licht dalende trend in dit onderzoek. Dit verschil wordt voor een groot deel verklaard doordat de cijfers in dit onderzoek zijn gecorrigeerd voor inflatie. Het absolute verschil wordt verklaard door de verschillen die zijn benoemd in hoofdstuk drie. We nemen hierbij een aanzienlijk verschil waar tussen (middel)grote en de kleine corporaties. De personeelskosten van (middel)grote corporaties ligt gemiddeld 15% hoger dan bij corporaties met 5000 VHE of minder. Dit lijkt een structurele situatie gezien het constante verschil tussen beide trendlijnen. De verschillen tussen corporaties met de hoogste en laagste bedrijfslasten zijn dan ook voor een belangrijk deel te verklaren uit de omvang van de corporatie. Onderstaand worden de ontwikkelingen per kostencategorie weergegeven en toegelicht.

16 16 Grafiek 6: personeelslasten hoog en laag Grafiek 9: Aantal VHE per fte (middel)groot en klein Hierbij moet de kanttekening worden geplaatst dat woningcorporaties aanzienlijk van elkaar kunnen afwijken als gevolg van geografische ligging. Hierbij kan worden gedacht aan veel of weinig leefbaarheidsproblematiek. Maar ook de hoeveelheid en de omvang van bouw- en herstructureringsprojecten is van invloed op deze ratio. Grafiek 7: personeelslasten stedelijk en niet-stedelijk Een gelijksoortig verschil nemen we waar tussen stedelijke en niet-stedelijke corporaties. Het verschil kan hier echter niet geheel worden verklaard uit het feit dat er meer kleinere corporaties in de niet-stedelijke gebieden zijn gevestigd. In een verdiepende analyse is gekeken naar de ontwikkeling van het aantal VHE per fte. Het aantal VHE per fte is een indicatie voor de efficiëntie van een woningcorporatie. Het aantal VHE per fte varieert in de onderzoekspopulatie van 142 tot 81. Teneinde meer inzicht te verkrijgen in andere kostenbeïnvloeders dan leefbaarheid, zijn in de grafieken 8 t/m 11 de aantallen huismeesters en wijkbeheerders niet meegenomen. Grafiek 10: Aantal VHE per fte stedelijk en niet-stedelijk De deelnemende corporaties hebben de aantallen wijkbeheerders en huismeesters gespecificeerd. Indien deze medewerkers uit de analyse worden gehaald, stijgt de ratio met name voor grote en stedelijke corporaties. Dit bevestigt de constatering dat deze corporaties meer leefbaarheidsproblematiek ervaren, waarvoor extra wijkbeheerders/huismeesters op de loonlijst worden geplaatst. Grafiek 8: Aantal VHE per fte hoog en laag

17 17 Grafiek 11: Aantal VHE per fte stijgers en dalers De grote corporaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek hebben over de jaren een hogere gemiddelde mutatiegraad dan kleine corporaties (op basis van CIP 8,4 versus 7,3). Een hogere mutatiegraad zal in de kern leiden tot meer handelingen en derhalve leiden tot meer fte. Tevens hebben grote corporaties een hogere gemiddelde huurachterstand (1,0% vs 0,7%) en een hogere huurderving (1,1% vs 0,7%) dan kleine corporaties. Een controle op de resultaten bij de deelnemers aan het onderzoek, heeft aan het licht gebracht dat er inderdaad een samenhang bestaat tussen verhuurproblematiek en het aantal daaraan gerelateerde fte. Dit geeft een beter inzicht in het verschil tussen het aantal VHE per fte voor kleine en grote corporaties. De verschillen wijzen tevens op een grotere leefbaarheidsproblematiek voor grote corporaties. Kostencategorie 2: overige personeelskosten De overige personeelskosten zijn in het kader van het onderzoek zowel op zichzelf staand als in relatie met de ontwikkeling van de reguliere personeelskosten geanalyseerd. Grafiek 13: Overige personeelskosten stedelijk en niet-stedelijk, hoog en laag Opvallend is de aanzienlijke daling van de overige personeelskosten voor het merendeel van de onderzochte corporaties gedurende de onderzoeksperiode. Het aandeel van deze post in de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen) daalt van het hoogtepunt in 2008 (9,73%) naar 5,72% in 2012 en bedraagt slechts 4,92% in Over de gehele onderzoeksperiode bedraagt het gemiddelde aandeel 7,33%. Wat tevens opvalt aan het verloop van de post overige personeelskosten is dat deze kosten voor de diverse subpopulaties (en dus ook de individuele corporaties) aan het eind van de onderzoeksperiode samenkomen op een lager niveau. Het overgrote deel van de daling in overige personeelskosten is toe te schrijven aan de afname in de post kosten uitzendkrachten. Bij 83% van de corporaties dalen de gemiddelde kosten de van de uitzendkrachten. Uit het onderzoek blijkt dat er nauwelijks een relatie bestaat tussen een stijging of daling in de kosten voor inhuur van externen/uitzendkrachten en de ontwikkeling van de directe personeelslasten (zowel in kosten als in aantal fte). We nemen waar dat de kleinere corporaties per VHE gemiddeld lagere kosten voor inhuur uitzendkrachten hebben dan grotere organisaties. Grafiek 12: Overige personeelskosten (middel)groot en klein, stijgers en dalers Grafiek 14: Kosten uitzendkrachten (middel)groot en klein, stijgers en dalers

18 18 Uit de interviews blijkt dat veel kleine corporaties eerst intern naar oplossingen zoeken. Ook zijn de kosten uitzendkrachten in een kleinere organisatie makkelijker te beheersen. Grafiek 17: Zakelijke lasten (middel)groot en klein Grafiek 15: Kosten uitzendkrachten stedelijk en niet-stedelijk, hoog en laag Kostencategorie 3: zakelijke lasten De zakelijke lasten beslaan gemiddeld 17,61% van de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen) in de onderzoeksperiode. De zakelijke lasten zijn bij 83% van de onderzochte corporaties gestegen. De stijging is het meest sterk in de periode 2007 tot en met Het grootste deel van de zakelijke lasten wordt vertegenwoordigd door het WOZomslagstelsel, dat in de onderzoeksperiode op landelijk niveau een oplopend kostenpatroon laat zien. De gemiddelde zakelijke lasten (gemeentelijke belastingen en verzekeringen) per VHE zijn in de gehele onderzoeksperiode hoger voor (middel)grote corporaties. Voor de stedelijke corporaties bevinden de gemiddelde zakelijke lasten zich op een hoger niveau dan voor de niet-stedelijke corporaties. Uit de interviews blijkt dat gemeentelijk beleid een belangrijke impact heeft op de kostenontwikkeling. De gemiddeld hogere zakelijke lasten bij grote en stedelijke corporaties wordt voor een groot deel verklaard door de hogere WOZwaarden in het werkgebied. Grafiek 18: Zakelijke lasten stedelijk en niet-stedelijk Grafiek 16: Zakelijke lasten stijgers en dalers Bij een aantal corporaties is in één jaar een buitengewone groei van de zakelijke lasten geconstateerd. Deze stijging wordt veroorzaakt doordat bij deze corporaties de rioolheffing/ watersysteemheffing verschoven is van de huurder naar de verhuurder. Slechts 17% van de corporaties laat in de onderzoeksperiode een gelijkblijvende of dalende trend zien t.a.v. de gemiddelde zakelijke lasten per VHE. Grafiek 19: Zakelijke lasten hoog en laag

19 19 Kostencategorie 4: directe exploitatielasten Het eerste dat opvalt aan de ontwikkeling van de directe exploitatielasten, betreft de substantiële stijging van deze kostencategorie sinds De overige directe exploitatielasten bestaan met name uit VVE-bijdragen. VVE-bijdragen zijn voor enkele corporaties gestegen omdat zij in korte tijd meerdere VVE s hebben opgericht. Voor wat betreft niet-verrekenbare servicekosten zijn geen opvallendheden te duiden. Een opvallende constatering in het onderzoek betreft het feit dat corporaties leefbaarheidsuitgaven op verschillende manieren interpreteren en boekhoudkundig alloceren. Dit heeft een vergelijkende analyse bemoeilijkt. Grafiek 20: Directe exploitatielasten (incl. heffingen) (middel)groot en klein De stijging is te relateren aan de door de overheid opgelegde heffingen. De proportie van directe exploitatielasten in de totale bedrijfslasten stijgt van 7,66% in 2007 naar bijna een derde (33,60%) in Omdat deze kosten het beeld van de overige componenten verstoren zijn de ontwikkelingen in de directe exploitatielasten inzichtelijk gemaakt exclusief heffingen (zie grafiek 21). De heffingen worden ook niet als oorzaak van stijgende bedrijfslasten opgenomen in het onderzoek. Grafiek 22: Leefbaarheid stijgers en dalers 30% van de corporaties vertoont in de onderzoeksperiode een dalende trend in de leefbaarheidsuitgaven. De leefbaarheidskosten zijn voor grote en stedelijke corporaties over de gehele onderzoeksperiode hoger dan voor kleine en niet-stedelijke corporaties. Er zijn echter grote verschillen in leefbaarheidsuitgaven waar te nemen tussen grote corporaties onderling. Met name corporaties met meer dan woningen en werkzaam in stedelijke gebieden vertonen hoge leefbaarheidskosten per VHE. De oorzaken hieromtrent worden in het kwalitatief onderzoek nader toegelicht. Grafiek 21: Directe exploitatielasten (excl. heffingen) (middel)groot en klein, stijgers en dalers Ontdaan van heffingen, beslaan de directe exploitatielasten gemiddeld 8,55% in de onderzoeksperiode. Exclusief de opgelegde heffingen vertonen de exploitatielasten voor zowel grote/middelgrote als kleine corporaties een licht stijgende trend. Over de onderzochte jaren zijn wel fluctuaties zichtbaar. Uit het onderzoek blijkt dat de leefbaarheidskosten een significant deel van de directe exploitatielasten beslaan. Het is binnen de categorie directe exploitatielasten bovenal de component waarop de corporaties de grootste invloed kunnen uitoefenen met betrekking tot kostenbeheersing. Om deze reden is de ontwikkeling van de leefbaarheidskosten in de grafieken 22 t/m 25 inzichtelijk gemaakt. Grafiek: 23 leefbaarheid stedelijk en niet-stedelijk

20 20 kan worden toegeschreven aan de (middel)grote corporaties. Grafiek: 24 Leefbaarheid (middel)groot en klein Uit het onderzoek naar de personeelslasten blijkt dat de mate van leefbaarheidsproblematiek een belangrijke verklaring is voor een oplopende kostenstructuur. Corporaties met hoge leefbaarheidsuitgaven blijken ook verhoogde personeelskosten te hebben, met name t.a.v. wijkbeheerders, huismeesters en woonconsulenten. Grafiek 26: Huisvestingskosten stijgers en dalers Derhalve kan worden gesteld dat de grotere corporaties zowel hogere personeelskosten als hogere leefbaarheidsuitgaven hebben dan kleine corporaties. Bij beoordeling van de leefbaarheid, bijvoorbeeld in benchmarks, dienen deze categorieën dan ook in samenhang te worden beschouwd. De leefbaarheidsuitgaven van de kleinere corporaties liggen rond de 40 per VHE, terwijl deze bij (middel)grote corporaties rond de 100 per VHE uitkomen. De enkele grote uitschieter in 2010 wordt verklaard door een corporatie welke met extreme kosten is geconfronteerd voor asbestsanering en energielabelling van het bezit. Bij de overige corporaties worden deze kosten veelal op andere wijze verantwoord in de boekhouding (bijvoorbeeld: labelling onder advieskosten). Grafiek 27: Huisvestingskosten (middel)groot en klein In het grootste deel van de onderzoeksperiode zijn de gemiddelde huisvestingskosten per VHE voor kleine corporaties hoger dan de huisvestingskosten voor grote corporaties. Dit is niet geheel verwonderlijk aangezien het verhuren van een groter aantal VHE s schaalvoordelen biedt op het gebied van huisvestingskosten. Er is bij een aantal corporaties vastgesteld dat huisvesting, onder andere als gevolg van het sluiten van locaties, een belangrijke besparingspost is. Mogelijk zal deze trend zich doorzetten bij andere corporaties. Grafiek 25: Leefbaarheid hoog en laag Kostencategorie 5: huisvestingskosten De huisvestingskosten zijn een relatief kleine post binnen de bedrijfslasten; ze vormen gemiddeld 4,31% van de totale bedrijfslasten (exclusief heffingen). Ten aanzien van deze categorie constateren we dat bij de helft van de corporaties de huisvestigingskosten zijn gestegen. De kleine corporaties nemen 42% hiervan voor hun aandeel en 58% Grafiek 28: Huisvestingskosten stedelijk en niet-stedelijk De gemiddelde huisvestingskosten voor stedelijke en niet-stedelijke corporaties zijn over bijna de gehele onderzoeksperiode gelijk. Opvallend is dat voor alle classificaties de huisvestingskosten aan