levert waarde Strategie

Transcriptie

1 levert waarde Strategie

2 naar de strategie voor de branche van openbare bibliotheken door de Commissie Strategie en Public Affairs van de Vereniging van Openbare Bibliotheken Mei 2012

3 INHOUD Voorwoord 5 1 Inleiding 7 2 Wat zien we gebeuren? Consumenten (klanten en niet-klanten) 11 Wat beïnvloedt de vraag naar bibliotheekdiensten in 2016? 2 2 Stakeholders 13 Hoe veranderen verwachtingen en verhoudingen in het krachtenveld? 2 3 Organisatiemodel 18 Hoe veranderen de bibliotheekorganisaties? 2 4 Dienstverlening 21 Welke ontwikkelingen en innovaties zijn er aan de aanbodzijde? 3 Wat betekent dat voor bibliotheken? 24 4 Welke uitdagingen gaan we de komende jaren aan? 28 Bijlage 1 31 Sessies en literatuur Bijlage 2 32 Interviews met stakeholders VOORWOORD Het bestuur van de Vereniging van Openbare Bibliotheken wil een nieuwe strategie voor de branche van openbare bibliotheken voorleggen aan haar leden in de algemene ledenvergadering van 7 juni De Commissie Strategie en Public Affairs schrijft daar een voorstel voor. De branchestrategie is bedoeld als de opvolger van de Agenda voor de Toekomst, die in 2008 het licht zag voor de periode Deze agenda gaf een uitgebreide analyse van de ontwikkelingen voor de branche. De agenda bood ook richting bij te maken keuzes voor de branche om zich te ontwikkelen. Veel van de gemaakte keuzes, met name in het digitale domein, worden of zijn al gerealiseerd. Maar ook zijn er onderdelen van de agenda die minder aandacht hebben kregen. De Commissie Strategie en het VOB-bestuur hebben zich tot doel gesteld een nieuwe branchestrategie voor te leggen die compact en concreet is en impact heeft. Dat betekent dat de nieuwe agenda geen actualisering is van de vorige, maar een echte nieuwe agenda. De branchestrategie moet antwoorden geven op de dringende kwesties waar de hele bibliotheekbranche mee te maken heeft en richting geven aan de toekomst van de openbare bibliotheken en aanpalende organisaties in de bedrijfskolom. Met deze strategie voor de branche wil de VOB haar leden inspireren en ondersteunen bij de keuzes die bibliotheken, individueel en gezamenlijk als branche, moeten maken. Kortom, een gezamenlijke strategie met oog voor (boven)lokaal ondernemerschap waarmee we de uitdagingen aankunnen en de kansen kunnen pakken. In dit visiedocument neemt de commissie de aanloop naar de nieuwe branche strategie. Het geeft een overzicht van de ontwikkelingen in en om onze bibliotheekbranche die naar de mening van de commissie relevant zijn voor de toekomst van de branche. Wij geven in dit document ook aan wat naar onze mening de belangrijkste strategische kwesties zijn waarop bibliotheken individueel én gezamenlijk een antwoord moeten geven om adequaat in te spelen op deze ontwikkelingen. De Commissie Strategie nodigt u van harte uit tot een gesprek over dit document en verneemt graag ook uw ideeën en suggesties voor de toekomst van de bibliotheekbranche. In de maand april organiseert de commissie hiertoe 4 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

4 een aantal regionale bijeenkomsten voor bibliotheekdirecteuren en commissieleden. Doel van deze bijeenkomsten is het verzamelen van inzichten en suggesties van de leden van de VOB aan de hand van de volgende vragen: 1 Zijn dit de belangrijkste ontwikkelingen? 2 Zijn dit de strategische uitdagingen? 3 Wat zijn mogelijke en/of gewenste antwoorden op deze vragen? Op basis van de antwoorden werken we dit visiedocument uit tot de nieuwe branchestrategie. Deze zal in de komende algemene ledenvergadering van 7 juni 2012 worden voorgelegd. Parallel aan dit traject ontwikkelt het SIOB een visiedocument. De commissie heeft kennisgenomen van een conceptversie van dit document. Ten slotte wil de commissie benadrukken dat zij zich realiseert dat de openbare bibliotheek een grote variëteit van verschijningsvormen kent: van omgevingen, van omvang (stad, platteland, groei, krimp, et cetera) en de diverse factoren die dat bepalen, van keuzes en van financiële en organisatorische spankracht. We stellen ons ten doel met een strategie te komen die bruikbaar en inspirerend is voor al die vormen, keuzes, omgevingen en omstandigheden. Dat kan alleen als we het belang erkennen van het lokale maatschappelijke ondernemerschap, ondersteund door een sterk stelsel, een sterk merk en een overtuigende strategie. De Commissie Strategie en Public Affairs van de Vereniging van Openbare Bibliotheken Huub Leenen (voorzitter) Chris Wiersma Jannie van Vugt Harry van der Klink Christine Kempkes Lenie van der Werf Francien van Bohemen (secretaris) 1 INLEIDING Voor bibliotheken zijn de tijden nog nooit zo interessant geweest. Het is een tijd van grote uitdagingen (door minder optimistische geesten ook wel bedreigingen genoemd), maar nog meer van grote kansen. Geen tijd om te aarzelen. De in dit visiedocument gepresenteerde analyses laten een veelheid aan ontwikkelingen in en rondom de bibliotheekbranche zien, waaronder verschuivingen aan zowel de vraagzijde als de aanbodzijde, oprukkende digitalisering, grote maatschappelijke veranderingen, meer en meer diverse samenwerkingsverbanden, stelselverschuivingen op rijks-, provincie- en gemeenteniveau, en de dynamiek van overheidsbezuinigingen waarmee de urgentie om te handelen door eenieder gevoeld wordt. De onderlinge samenhang van al deze ontwikkelingen noopt de bibliotheekbranche tot handelen. In dit document brengen we in kaart wat er de komende jaren op de bibliotheken af komt. Eerst wordt de analyse gepresenteerd van de ontwikkelingen die zich nu en de komende jaren voordoen. Vervolgens wordt een duiding gegeven van wat deze ontwikkelingen betekenen voor de toekomst van bibliotheken. Zo brengt dit document in beeld welke strategische keuzes de branche nu moet maken voor de komende jaren. Werkwijze Dit visiedocument is mede dankzij de inspanningen van de andere VOBbeleidscommissies, het VOB-bestuur en het VOB-bureau tot stand gekomen onder regie van de Commissie Strategie en Public Affairs. Raadplegingen in de branche, een uitgebreid literatuuronderzoek en interviews met stakeholders leverden de inbreng voor dit visiedocument. De bijeengebrachte informatie is grondig bediscussieerd en gestructureerd tot deze visie. Het literatuuronderzoek omvat een grote hoeveelheid stukken vanuit de branche, vanuit de directe omgeving, vanuit buitenlandse bibliotheekbranches en uit de internationale wereld van openbare bibliotheken. Opmerkelijk is dat er in veel stukken naar een oplossing wordt toegeschreven. De commissie heeft daarom in de literatuurstudie telkens de achterliggende analyse van ontwikkelingen gezocht om deze van de geboden oplossing te kunnen onderscheiden. 6 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

5 2016 en verder Het accent van deze visie ligt op de periode van 2013 tot Maar veel van de ontwikkelingen die de commissie signaleert, reiken verder dan De commissie houdt in haar analyse de verder liggende horizon in het oog. Veel externe ontwikkelingen hebben een evolutionair, andere een revolutionair karakter. De nieuwe branchestrategie moet aangeven of ons antwoord een revolutie, een versnelde evolutie of een pas op de plaats is. Leeswijzer Het visiedocument is opgesteld als een drieluik van analyse van ontwikkelingen vanuit verschillende perspectieven (hoofdstuk 2), duiding van de meest bepalende ontwikkelingen (hoofdstuk 3) en te maken strategische keuzes voor de bibliotheekbranche (hoofdstuk 4). Referentiekader De bibliotheek is een maatschappelijke onderneming, grotendeels bekostigd uit publieke middelen. Deze bekostiging vindt haar grond in de waarde die de bibliotheek aan de samenleving levert: de maatschappelijke waarde. Deze maatschappelijke waarde kan worden omschreven als het bevorderen van het vrije verkeer van informatie, het scheppen van voorwaarden voor een leven lang leren, onafhankelijke besluitvorming en de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen (UNESCO), of de ondersteuning van burgers bij hun persoonlijke ontwikkeling (SIOB). Maar die hooggestemde waarden worden alleen gerealiseerd als bibliotheken waarde aan klanten leveren wat overigens niet wil zeggen dat voldoen aan klantwensen voldoende is om maatschappelijke waarde te leveren of dat iedere vervulde klantwens vanzelf tot maatschappelijke waarde leidt. Maatschappelijke waarde is meer dan alleen de waarde die klanten wordt geboden en niet alle waarde die klanten wordt geboden geeft ook maatschappelijke waarde. Maatschappelijke waarde en klantwaarde formuleren we als volgt: maatschappelijke waarde de burgers zijn nieuwsgierig & geïnformeerd, geletterd & mediawijs. de samenleving biedt ontwikkelings- & ontplooiingskansen voor iedereen en een vruchtbaar literair klimaat. klantwaarde ik vind de informatie die ik zoek voor studie, werk, algemene ontwikkeling en ontspanning; ik kom in contact met mensen met dezelfde belangstelling of vragen; ik kan vertrouwen op de kwaliteit, onafhankelijkheid en betrouwbaarheid van de verkregen informatie; ik heb een aantrekkelijke en inspirerende plek (fysiek en virtueel) om te studeren, informatie te vinden en/of mensen te ontmoeten; ik krijg onder aantrekkelijke voorwaarden toegang tot de informatie die ik van belang vind; ik krijg de informatie die ik van belang vind gratis of bijna voor niks. Vooralsnog gaat de commissie uit van de huidige formulering van klantwaarde, maatschappelijke waarde en doelstelling van de openbare bibliotheek. De commissie wil later bezien of een herformulering noodzakelijk is. Beide begrippen hangen echter wel met elkaar samen, zoals weergegeven in het schema van de maatschappelijke waardeketen. Dit schema is gehanteerd als belangrijk referentiekader in dit visiedocument: 8 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

6 maatschappelijke waardeketen samenwerkingspartners input bedrijfsvoering output maatschappelijke waarde 2 WAT ZIEN WE GEBEUREN? De analyse van ontwikkelingen is ingezet vanuit vier complementaire invalshoeken: I Consumenten: ontwikkelingen in de vraagzijde. II Stakeholders: ontwikkelingen in het krachtenveld. III Organisatiemodel: ontwikkelingen in bedrijfsvoering en organisatie. IV Dienstverlening: ontwikkelingen in de aanbodzijde. In dit hoofdstuk worden per invalshoek de belangrijkste observaties en conclusies gepresenteerd. klantwaarde Links in het schema is de bedrijfsvoering van een maatschappelijke onderneming weergegeven, met haar input en output en samenwerkingspartners. De activiteiten van een bibliotheek moeten leiden tot klantwaarde en tot maatschappelijke waarde (de laatste is meer dan klantwaarde alleen). Het bestaansrecht van een bibliotheek bestaat dus uit het leveren van zowel maatschappelijke waarde als klantwaarde; het richten op een van beide alleen is onvoldoende. De beoordeling van de maatschappelijke waardeketen vindt voortdurend plaats: formeel, maar vaak ook informeel. Klanten beoordelen of de waarde die zij ervaren (gemak, genot, gewin en/of gezelligheid) opweegt tegen de kosten in geld en inspanning. De maatschappelijke waarde wordt echter door alle burgers klant of niet beoordeeld. Zo blijkt uit onderzoek dat bijna alle burgers vinden dat de bibliotheek van grote maatschappelijke waarde is, ook al is maar één op de vier lid van een openbare bibliotheek. In het publieke debat wordt de maatschappelijke waarde het meest expliciet beoordeeld door politici. Zij wegen af of de subsidies, eventuele marktverstoring en andere offers opwegen tegen de waarde die de bibliotheek levert aan de samenleving in de vorm van leefbaarheid, ontwikkelingsniveau, samenhang, et cetera. Deze beoordelingen bepalen uiteindelijk de toekomst van de bibliotheekbranche. 2 1 Consumenten (klanten en niet-klanten) Wat beïnvloedt de vraag naar bibliotheekdiensten in 2016? Van massa naar individu en communities of interest Het draait om mij bij de consument. Massa en massacommunicatie zijn achterhaald. Klanten zijn individuen met individuele wensen en voorkeuren. Klassieke doelgroepen, zoals beschreven in De Klant is koningin, blijven herkenbaar, maar verliezen aan relevantie. Klanten vragen steeds meer om gepersonaliseerde dienstverlening. Klanten verwachten van bibliotheken dezelfde soort dienstverlening als die ze in de markt kunnen krijgen van winkels en andere aanbieders: we willen alles, we willen het op maat en we willen het snel. Op dit moment hebben bibliotheken weinig zicht op de individuele wensen van hun klanten en hun niet-klanten. Klantonderzoeken op brancheniveau zijn schaars en/of niet actueel. Ontsluiting van klantgegevens is nog altijd zeer beperkt. Individuen organiseren zich informeel en naar eigen inzicht in communities of interest rond thema s waarbij ontmoeting, beleving, kennisdeling en cocreatie de drijfveren zijn. De klantvraag verschuift van lenen naar delen: van bronnen, kennis, wijsheid, ervaringen, samenhang, verhalen en leesplezier. 10 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

7 Onder invloed van nieuwe technieken, internet, apps, mobiele apparaten en tablets ontstaan nieuwe manieren van informeren en communiceren, over traditionele doelgroepen en generaties heen. Bibliotheken spelen hier vaak op in, bijvoorbeeld met thema-avonden of doelgroepspecifieke communicatie. In de toekomst wordt in kwantitatieve en kwalitatieve zin echter meer verlangd. Nieuwe klantgroepen Naast de klantgroep leners zien we de klantgroep bezoekers in belang toenemen. Veel Nederlanders, klanten en niet-klanten, vereenzelvigen de bibliotheek met het gebouw. Een deel van de klanten ziet hierin zelfs een functie op zich voor de bibliotheek. Deze klant is niet of minder geïnteresseerd in boeken lenen, maar wil vooral de fysieke faciliteiten benutten die een bibliotheek biedt. Deze doelgroep ziet de bibliotheek als studie- of werkplek, als ontmoetingsplek of als verblijfplaats met goede voorzieningen. Klantwensen liggen dan ook veel meer bij beleving en inspiratie, een aangenaam verblijfsklimaat en ruime openstelling. De groei van deze klantgroep vraagt van bibliotheken een nieuwe dienstverlening voor verblijf en ontmoeting, waar bibliotheken op dit moment nog beperkt in excelleren. Daarbovenop biedt de groei van deze klantgroep ook potentie voor afzet van andere diensten, zowel voor fysieke boeken (uitleen) als in het digitale domein. In de komende jaren zal de bibliotheek ook ontmoeting in het digitale domein kunnen faciliteren met behulp van sociale media en internetplatforms. Klantwensen in digitaal domein Naast de klantgroepen leners en bezoekers ontstaan nieuwe klantgroepen met belangstelling voor het digitale domein en content voor de tablet. TNO verwacht dat 40% van de Nederlanders in 2016 over een e-reader of tablet beschikt. Deze gebruiker zal tijd- en plaatsonafhankelijk gebruik willen maken van diensten en content van een bibliotheek. En zal daarvoor de bibliotheek alleen benutten als deze tegemoet komt aan de eisen van snelheid, gemak en maatwerk voor de individuele en gedifferentieerde behoefte. De invloed van sociale media en de mogelijkheden van apps en mobiele apparaten beïnvloeden de manier waarop gebruikers digitale content gebruiken. De mogelijkheden van 24 uur per dag, 7 dagen per week toegankelijkheid en beschikbaarheid van digitale diensten en content van bibliotheken zorgen voor een vruchtbare voedingsbodem voor co-creatie. 2 2 Stakeholders Hoe veranderen verwachtingen en verhoudingen in het krachtenveld? De analyse van stakeholders van de bibliotheekbranche levert een grote kring belanghebbenden op. Het werkgebied van bibliotheken grenst aan veel andere branches, zoals uitgevers, en raakt aan vele beleidsterreinen, zoals onderwijs. De bibliotheek heeft mede hierdoor een sterke maatschappelijke positie, functie en verankering. De bibliotheek is een sterk merk. Er heerst een algemeen besef van het belang van de bibliotheek en de bibliotheek als instituut geniet daardoor brede steun. Wel stelt men vragen over de toekomst van de bibliotheek en in het bijzonder over de invulling van haar functie en maatschappelijke rol in het digitale domein. In deze paragraaf wordt vanuit het perspectief van de belangrijkste stakeholders (in willekeurige volgorde) een analyse gegeven van de huidige en toekomstige relatie met de bibliotheekbranche en de verwachtingen daarbij van de betreffende stakeholder. Overheid Bibliotheken hebben in hun werkomgeving te maken met alle niveaus van de overheid en worden daarom geraakt door de stelselverschuivingen op rijks-, provinciaal en gemeenteniveau. Gemeenten verzakelijken de relatie met de bibliotheek, mede onder invloed van bezuinigingen en een veranderende visie op de verhoudingen tussen overheden, burgers en maatschappelijke instellingen. Ze verlangen aansluiting van het bibliotheekbeleid op de gemeentelijke beleidsthema s en een heldere opbrengst van de gemeentelijke investeringen in de bibliotheek. De bibliotheek moet haar toegevoegde waarde aantonen en haar activiteiten verantwoorden in termen van resultaten. Daarbij neemt de gemeente meer afstand van de uitvoering van het werk en van de bedrijfsvoering van de bibliotheek. Tegelijkertijd zoekt de gemeente in de relatie meer toenadering (lees: invloed) op het gebied van output en outcome. Daarbij geeft de gemeente enerzijds grote beleidsvrijheid, maar anderzijds ook duidelijke beleidsthema s mee. Naast groei worden op steeds meer plaatsen krimp en ook vergrijzing bepalend in de gemeentelijke agenda. De rol van de gemeente 12 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

8 verschuift van financier naar opdrachtgever, in gunstige gevallen naar partner. Veel gemeenten zullen de komende jaren minder kunnen investeren in de lokale bibliotheek. Zij verwachten dat bibliotheken dit op lokaal niveau met eigen kostenbesparingen, mede door digitalisering en opschaling van activiteiten, en alternatieve inkomsten kunnen opvangen. Tegelijkertijd zullen gemeenten zich de komende jaren vaker opstellen als opdrachtgever van beleidsmatige en/of thematische programma s, overigens zonder dat hier altijd extra middelen voor beschikbaar komen. Provincies spelen als financier en partner van provinciale serviceorganisaties (PSO s) een belangrijke rol. De provincie bevordert de instandhouding van het provinciale netwerk. De betrokkenheid van provincies en de provinciale taken verschillen in Nederland in grote mate. Verschuivingen in het stelsel tussen rijks-, provincie- en gemeenteniveau leiden tot herziening van de opstelling van provincies en daardoor tot herziening van rolopvatting en takenpakket van de PSO s. Het risico bestaat dat de provincies zich in meer of mindere mate terugtrekken zonder dat dit leidt tot evenredig meer middelen voor het lokale en landelijke niveau. De rijksoverheid speelt een belangrijke rol door haar investeringen in de digitale infrastructuur en levert daarmee een belangrijke bijdrage aan de versterking van het bibliotheekstelsel. Met het einde van het Bibliotheekcharter per eind 2012 voor de boeg, bereidt het Rijk bibliotheekwetgeving voor. De borging van de rijkstaak voor de bibliotheek in het digitale domein is aanleiding. Op deze wijze wordt de stelselverantwoordelijkheid van de rijksoverheid wettelijk vastgelegd. De Stichting Bibliotheek.nl (BNL) en het sectorinstituut (SIOB) bieden het Rijk hiertoe de instrumenten. Het is verre van zeker dat het Rijk zijn verantwoordelijkheid wil vertalen in een uitbreiding van het leenrecht naar e-boeken en andere digitale content. Of de rol van het Rijk voor de innovatie van bibliotheken na 2016 gecontinueerd wordt, is onzeker. De bibliotheekbranche verwacht de komende jaren in ieder geval een inspanning van het Rijk op het gebied van leenrecht in de digitale wereld. Onderwijs De relatie met het onderwijs is intensief, maar kan gekarakteriseerd worden als instrumenteel en lokaal. Op bestuurlijk niveau is de relatie op dit moment vaak zwak, waardoor bibliotheken voor het onderwijs geen strategische part- ner zijn. De bibliotheek wordt veelal gezien als een uitvoerende partner die het curriculum voor taalontwikkeling en leesbevordering ondersteunt. Mediaeducatie en de versterking van mediavaardigheden zijn andere diensten van de bibliotheek aan het onderwijs. Wel zien we dat in de afgelopen jaren op veel plaatsen de relatie op strategisch niveau langzaamaan wordt geïntensiveerd. Zo wordt er op dit moment ook al gewerkt in verregaande samenwerkingsverbanden van gespecialiseerde embedded bibliotheekvestigingen (bibliotheken in een andere instelling of organisatie en vaak gericht op een specifieke doelgroep) in scholen. Dit is een goede ontwikkeling. In de komende jaren zal de relatie tussen onderwijs en bibliotheken verder intensiveren. Wetenschappelijke bibliotheken Met het samenwerkingsverband universiteitsbibliotheken en Koninklijke Bibliotheek (UKB) is sprake van een groeiende toenadering. Dit uit zich in de samenwerking voor de realisatie van een nationale digitale infrastructuur en een goede toegang tot digitale content. De Koninklijke Bibliotheek ziet de openbare bibliotheken meer dan voorheen als een samenwerkingspartner. Universiteitsbibliotheken zien samenwerking in een landelijke infrastructuur als een mogelijkheid om kosten te reduceren en hun eigen maatschappelijke waarde te vergroten. Voor hun klanten zien zij echter geen directe voordelen in samenwerking met openbare bibliotheken en blijven zij primair georiënteerd op internationale platforms en de internationale infrastructuur, zoals Worldcat. Boekenbranche De boekenbranche verkeert in zwaar weer. De samenwerking in de branche staat onder druk door belangentegenstellingen en wijzigingen in de keten als gevolg van de digitalisering. Boekhandel en uitgeverij zijn op zoek naar nieuwe rollen. Uitgevers voelen hun afhankelijkheid van de boekhandel afnemen. De bibliotheek is als leesmotor van Nederland een belangrijke kweekvijver van lezers en daardoor een belangrijke partner van de boekenbranche. Tegelijkertijd hebben bibliotheken belang bij een florerende boekenbranche voor hun aanbod van zowel fysieke als digitale content. Boeken- en bibliotheekbranche werken samen in boekpromotie; uitgevers en boekverkopers vinden de samenwerking in de CPNB belangrijk. De boekenbranche is mogelijk 14 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

9 geïnteresseerd in samenwerking met de bibliotheek voor de digitalisering van de zogenoemde long tail en de bevordering van de overgang van lenen naar kopen. Combinaties van boekhandels en bibliotheken zijn vooralsnog nergens een succes geweest maar zouden dat, gezien de uitdunning van het aantal boekhandels, wel kunnen worden. De verwachting is dat het verschil tussen lenen en kopen in de digitale wereld veel meer gradueel zal verlopen dan nu het geval is. Businessmodellen voor toegang tot het e-boek zijn nog niet uitgekristalliseerd. De bibliotheek branche is met haar grote bereik een goede proeftuin voor de boekenbranche om vorderingen te maken op dit terrein. De commissie houdt de schatting aan dat in 2016 het marktaandeel van e-boeken (dat wil zeggen het aandeel in het aantal verkochte boeken) 8 à 10% bedraagt, met een groei naar 40 à 50% in 2025, wanneer het overgrote deel van de titels ook (en in een aantal gevallen uitsluitend) digitaal beschikbaar zal zijn. Bibliotheken en uitgevers kunnen partners worden met betrekking tot het uitlenen van e-boeken, maar ook elkaars concurrenten. Belangrijk thema hierbij is het leenrecht voor e-boeken. Cultuursector De overheid is op zoek naar een nieuwe verhouding met de culturele sector. Rijksbezuinigingen op cultuur leiden tot extra druk op de gemeentelijke cultuurbegroting. Ook de bibliotheek kan daar, als belangrijk onderdeel van die cultuurbegroting, nadelige effecten van ondervinden. Vanwege de financiële druk kan het voor meerdere partijen in het culturele veld interessant zijn om samen te gaan werken en zo schaalvoordelen te realiseren. Voor de meeste culturele instellingen is de lokale bibliotheek een aantrekkelijke samenwerkingspartner om het bereik te vergroten en kosten te delen. Samenwerking wordt gezocht in gedeelde back office, gedeelde faciliteiten (Kulturhus) en in programmatische en inhoudelijke samenwerking. Bibliotheken voelen zich over het algemeen onderdeel van de cultuursector en willen zich inspannen voor een bloeiend cultureel aanbod. Maar bibliotheken zijn niet alleen culturele, maar vooral ook educatieve en informatieve instellingen. van diensten. Media en omroepen zien dat bibliotheken een goed bereik hebben, met name onder de jeugd. De combinatie van het bibliotheek- en mediaaanbod kan de distributie van media verbeteren en meerwaarde creëren voor beider klanten. Bedrijfsleven De relatie van de bibliotheek met het bedrijfsleven is consistent non-existent. Initiatieven voor samenwerking met bedrijven zijn zeer schaars. Het bedrijfsleven toont belangstelling, maar er zijn nog maar weinig voorbeelden van samenwerking anders dan samenwerking door samenwoning met bijvoorbeeld banken en horeca. Toch hebben bedrijfsleven en bibliotheek een gedeeld belang bij de ontwikkeling van de kenniseconomie. Leveranciers De relatie met leveranciers van de belangrijkste diensten en producten (ICT, logistiek, media, catering, et cetera) verandert langzaam van klant-leverancierrelatie naar partnerschap. De leveranciers hebben belang bij de schaal waarop bibliotheken opereren en hun positieve imago. Wel blijft er behoefte aan een zekere mate van onafhankelijkheid in deze relatie. De investeringen met rijkssubsidie in de digitale bibliotheek worden door sommige ICT-leveranciers als marktverstorend ervaren. Ook zijn er leveranciers die hier garen bij spinnen en hun positie in de bibliotheekbranche verstevigen. Werknemersorganisaties De werknemersorganisaties zetten in de bibliotheekbranche in op behoud van werkgelegenheid en brede inzetbaarheid en ontwikkeling van het personeel. Zij volgen de ontwikkelingen van bibliotheken nauwgezet en verwachten van bibliotheken een antwoord op vergrijzing en uitstroom, veranderende taken als gevolg van digitalisering, flexibilisering van inzet van werknemers en professionalisering van werkgeverschap met sturing op resultaten en ontwikkeling. Er is sprake van een constructieve relatie. Media en omroepen Digitalisering zorgt voor een enorme toename van het media-aanbod. Aantal en tempo van producties nemen toe. Radio en tv alsmede individuele programma s verwerven hun plaats op internet. Er is sprake van multi channeling 16 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

10 2 3 Organisatiemodel Hoe veranderen de bibliotheekorganisaties? De bibliotheekorganisaties zijn volop in beweging, meer dan veel andere branches in het publieke domein. En toch is het de vraag of het allemaal snel genoeg gaat. Ontwikkelingen in organisatie- en businessmodellen zullen moeten aansluiten bij wat er in de toekomst wordt gevraagd van de bibliotheek. De variëteit van en diversiteit aan bibliotheken neemt toe, er zijn steeds meer verschillende verschijningsvormen van de bibliotheek. Personeel en werkgeverschap De huidige formaties van bibliotheekorganisaties sluiten niet zonder meer aan op de verwachte toekomstige dienstverlening. Digitalisering en automatisering hebben effect op het werk: er is minder handwerk en er zijn meer ICT-, informatie- en communicatievaardigheden nodig. Daarnaast veranderen taken als gevolg van reorganisaties. Bovendien zorgt de uitstroom van oudere medewerkers voor verlies van bibliotheekkennis en ervaring, terwijl de instroom van jonge, hoog opgeleide werknemers nog niet echt op gang is gekomen. Door de vele kleine dienstverbanden zijn bibliotheken nu voor de meeste jonge werknemers oninteressant. Niet iedere bibliotheekorganisatie is inspirerend voor ambitieuze, ondernemende medewerkers. De maatschappelijke functie, de veelzijdigheid van het werk en de informele bedrijfscultuur maken bibliotheken voor velen aantrekkelijk, maar de vraag is of dit de juiste arbeidsmarktgroep trekt. Bibliotheken hebben een toenemende vraag naar competenties als innovatiekracht, klantvriendelijkheid en servicegerichtheid. Niet overal heeft het personeelsbeleid de ontwikkelingen kunnen bijbenen. Marketingbesef, ondernemerschap, eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid van medewerkers zullen verder moeten groeien. Door de ontwikkeling van nieuwe bibliotheekvormen in samenwerking met andere partijen maakt de eigentijdse vrijwilliger zijn rentree en ontstaan er nieuwe formatiesamenstellingen van betaalde, deeltijds en vrijwillige medewerkers. Er is op dit moment nog weinig kennisuitwisseling tussen bibliotheken over personeelsbeleid en werkgeverschap. Onder druk van reorganisaties, terugtrekkende overheid, veranderingen in klantvoorkeuren en veranderende eisen van medewerkers, worden ook van directeuren nieuwe competenties gevraagd. Werkgevers zullen hun HR-beleid verder moeten professionaliseren, inclusief het sturen op resultaat en op de ontwikkeling van medewerkers. Financiering De financiering van bibliotheken door de overheid en de mate waarin wordt minder vanzelfsprekend. Bezuinigingen dwingen tot een nog grotere efficiëntie en verantwoording over de ingezette middelen. Naast vergroting van efficiëntie zullen bibliotheken op zoek gaan naar andere financiële bronnen. De branche kent een aantal kwetsbare organisaties met een gering eigen vermogen en een kleine schaal. Schaalvergroting van basisbibliotheken vindt nu beperkt plaats, maar kan nieuwe impulsen krijgen door bezuinigingen en keuzes van overheden. De drijfveer zal veelal kostenbesparing en vermindering van kwetsbaarheid zijn. Administratie en bedrijfsvoering Onder druk van financierende overheden zullen de administratie en de bedrijfsvoering van bibliotheken de komende jaren meer en meer gericht zijn op cost accounting om transparantie en inzichtelijkheid van de kosten en opbrengsten te bieden. Zo kunnen de output en outcome én de efficiëntie worden verantwoord. De verkregen informatie leidt daarnaast tot betere sturing op kosten en resultaten. De betrokken overheden zullen ook toegang willen hebben tot deze informatie. ICT-toepassingen zullen de komende jaren bijdragen aan verdere automatisering en stroomlijning van de administratie en bedrijfsvoering. Huisvesting De hoeveelheid eigenstandige vestigingen neemt naar verwachting verder af. Grote gebouwen zijn een relatief grote kostenpost. De komende jaren zal het vastgoed steeds meer ter discussie staan, zowel de kosten en het beheer als de strategische ligging en benutting ervan. Hierdoor komt het delen van huisvesting met andere instellingen en/of bedrijven dichterbij. Het accent ligt op de functie en minder op het autonome bibliotheekgebouw. Retailtechnieken worden toegepast om nieuwe en/of (nog) aantrekkelijker bibliotheken te ontwikkelen. Daarnaast gaan bibliotheken steeds vaker op in huisvestingscomplexen met culturele en/of dienstverlenende instellingen. En ook embedded bibliotheken zijn in opkomst. 18 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

11 Er zal een diverser landschap van bibliotheekvestigingen ontstaan. Zo zullen er enerzijds grote bibliotheken worden gehuisvest in bijzondere en opvallende gebouwen die een trekpleister voor de omgeving vormen, de zogenoemde flagshipbibliotheken. Anderzijds zullen bibliotheken in stads- en dorpscentra een economische factor zijn in winkelgebieden door de hoeveelheid bezoekers die een bibliotheek trekt. En er zal een verscheidenheid aan embedded bibliotheken ontstaan, zoals schoolbibliotheken, bibliotheken in verzorgingstehuizen, buurthuisbibliotheken, et cetera. Organisatievorm De hoeveelheid zelfstandige bibliotheekorganisaties zal mogelijk verder krimpen door regionaal of provinciaal samengaan van bibliotheken. Daarnaast zal de bibliotheek zich in de komende jaren ontwikkelen van eigenstandige, autonoom opererende organisatie tot een netwerkorganisatie met veel en diverse samenwerkingsverbanden. Wellicht zullen enkele bibliotheekorganisaties ook bestuurlijk samengaan met andere organisaties, zoals onderwijs- of cultuurinstellingen. De trend van samenwerking met gedecentraliseerd bekostigde instellingen door meerdere gemeenten, waarin de bibliotheek als partner en als trekker optreedt, zal zich voortzetten. Deze samenwerking zal branche-overstijgend zijn. ICT Op het gebied van ICT zal de komende jaren veel veranderen. Digitalisering van content en digitale ontsluiting van collecties is een van de grootste uitdagingen voor de bibliotheek. De digitale infrastructuur en digitale content worden nu op landelijk niveau georganiseerd. Dit zal leiden tot een vermeerdering van taken op landelijk niveau en een vermindering op lokaal niveau. Tegelijkertijd is er in de branche bovenlokale afstemming en uitrol nodig, zodat het hele stelsel profiteert van de landelijk ontwikkelde producten. ICT-systemen voor administratie en bedrijfsvoering zijn voornamelijk lokaal en soms zelfs individueel ontwikkeld. De aansluiting op landelijke digitale infrastructuur kost geld en tijd. Er liggen kansen voor verregaande standaardisatie van bibliotheekautomatiseringssystemen en daarmee voor verdere verbetering van de efficiëntie in bedrijfsprocessen en transparantie in de administratie. ICT-systemen voor bedrijfsvoering vormen de komende jaren naast digitalisering van collecties een grote uitdaging voor bibliotheken. Ondernemerschap De economische recessie en de daaruit voortvloeiende bezuinigingen op subsidies vragen om kostenreductie enerzijds en het optimaliseren van huidige en aanboren van nieuwe inkomstenbronnen anderzijds. De tering zal naar de nering gezet moeten worden. Tegelijkertijd vergen veranderende klantwensen ontwikkeling van passende, nieuwe dienstverlening. Dit alles vraagt om nieuwe vormen van ondernemerschap. De bibliotheek gaat zich meer gedragen als maatschappelijk ondernemer: kansen zien, creëren en realiseren, kosten besparen, het met een brede scope genereren van aanvullende inkomsten en het aangaan en onderhouden van nieuwe relaties. Op dit moment is marktgericht denken en handelen bij veel individuele bibliotheken nog onvoldoende ontwikkeld. 2 4 Dienstverlening Welke ontwikkelingen en innovaties zijn er aan de aanbodzijde? De vraag verandert en dat stelt enerzijds eisen aan de dienstverlening. Anderzijds zijn er autonome veranderingen in het aanbod. Zo vragen de opkomst van mobiel internet en tablets nieuwe concepten van bibliotheekdienstverlening. En de hoeveelheid content is zo enorm dat content alleen geen meerwaarde meer biedt. De interfaces en de interactie bepalen het succes van de toekomstige dienstverlening. Collectie (fysiek en digitaal) De bibliotheek is nu vooral een fysieke bibliotheek. De beschikbaarheid van digitale content en de digitale ontsluiting van de fysieke collectie hebben een groot effect op de percepties van de fysieke bibliotheek. Deze digitale ontsluiting gaat plaatsvinden via het landelijke platform, de Nationale Bibliotheek Catalogus (NBC). De gelijktijdige ontwikkeling en ontsluiting van digitale content vormt voor bibliotheken een van de grootste uitdagingen in de komende jaren. Het 20 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

12 gebruik van de digitale content is op dit moment nog beperkt. De collectie zal worden uitgebreid met digitale content. Het tempo daarvan is niet te voorspellen, maar moet niet worden overschat. De commissie gaat uit van een graduele opkomst van digitale content (8 à 10% e-boeken in 2016). Als bibliotheken digitale content moeten aankopen en tegelijkertijd hun klanten met fysieke content bedienen, stelt hen dat voor grote financiële uitdagingen. Inschattingen zijn dat er zo n 14,5 miljoen nodig is voor verwerving van digitale content in Dat geeft een groot risico van verschraling van de fysieke en/of digitale collectie. Bovendien is de onderlinge afstemming van de fysieke en de digitale kanalen nog niet ontwikkeld, strategisch noch operationeel. Zowel de fysieke als de digitale bibliotheekcollecties zullen via het landelijk platform NBC worden gepresenteerd en ontsloten. Beide collecties vergen echter andere inspanningen van bibliotheken. Digitale content moet direct toegankelijk zijn en fysiek materiaal zou verkrijgbaar moeten zijn volgens de verwachtingen in het digitale domein: vandaag besteld, morgen in huis. Bibliotheken hebben gekozen voor het ontwikkelen van één landelijke digitale infrastructuur, één landelijk platform met een nationale catalogus, één datawarehouse en één app-store voor websites als pijlers voor de openbare bibliotheek in het digitale domein. Algemene ICT-ontwikkelingen gaan in de richting van webscale en cloud services. Bibliotheken zullen deze ontwikkelingen mogelijk volgen en hun diensten gaan aanbieden via algemene platforms op het internet. Met de landelijke ontsluiting van de collecties willen bibliotheken overal en altijd dezelfde kwaliteit bieden. Goede verkrijgbaarheid en gebruikersvoorwaarden worden essentieel voor succes. Op dit moment zijn abonnementskosten als in beton gegoten. De klant heeft slechts beperkte keuze. Abonnementsvormen die aansluiten bij gedifferentieerd gebruik van de collecties, leiden tot meer maatwerk in dienstverlening en tot andere verdienmodellen. Gebouw en faciliteiten Studie- en werkplekken met voldoende faciliteiten (ook voor zzp ers) zijn een groeiende markt. Horecavoorzieningen en ruime openingstijden maken de bibliotheek aantrekkelijk als zogenoemde third place. Langduriger en regelmatiger verblijf in de bibliotheek is het gevolg. Deze verblijfsfunctie versterkt de bibliotheek als ontmoetingsplek. De ontmoeting wordt verder ondersteund door activiteiten op het gebied van literatuur, schrijvers, cultuur, wetenschap en erfgoed. Het voorgaande geldt vooral voor bibliotheken met de grotere verzorgingsgebieden. Tegelijkertijd staan solitaire vestigingen in kleinere kernen onder druk. Deze zoeken actief naar andere oplossingen om de ook hier gewenste ontmoetingsplek te kunnen bieden. Niet alle gemeenten vinden dat de ontmoetingsfunctie behoort tot de taken van de bibliotheek. Overigens worden er op dit moment nog weinig extra inkomsten mee gegenereerd. Programmatische diensten De behoefte aan diensten op het terrein van leesbevordering, leven lang leren en mediawijsheid groeit. Vaak is de gemeente als opdrachtgever en regisseur betrokken bij dit soort programmatische diensten. Ook de samenwerking met het onderwijs groeit met betrekking tot lezen, leesbevordering en informatievaardigheden. Efficiëntie wordt behaald door opschaling, onder andere in de vorm van landelijke methoden en standaarden. In de komende jaren kunnen bibliotheken naar verwachting meer van hun financiering uit dit soort dienstverlening halen. Sociaal-maatschappelijke diensten Naast programmatische diensten kunnen bibliotheken hun dienstverlening uitbreiden met gidsfuncties, loketfuncties en andere sociaal-maatschappelijke diensten, zoals inburgeringscursussen (Nederlands als tweede taal) en taalcursussen voor re-integratietrajecten via het UWV. Deze dienstverlening zorgt voor verdere verankering in de lokale samenleving en versterkt de relatie naar de gemeente. Sociaal-maatschappelijke diensten worden veelal gefinancierd als projecten en zullen in de toekomst belangrijke, aanvullende inkomsten voor bibliotheken zijn en een belangrijke aanvulling in het takenpakket. Individueel advies Adviesdiensten rondom lezen, zoals leeskringen, huiswerkbegeleiding, maar ook individuele boekenconsults zijn voor bibliotheken manieren om bestaande en nieuwe klantgroepen aan zich te binden. In de toekomst kunnen dit soort activiteiten voor bibliotheken een steeds belangrijker instrument voor klantenbinding worden en als betaalde dienst voor meer inkomsten zorgen. 22 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

13 3 WAT BETEKENT DAT VOOR BIBLIOTHEKEN? In hoofdstuk 2 heeft de commissie de ontwikkelingen in en rondom de bibliothekenbranche in kaart gebracht en geschetst hoe de wereld verandert. De hierna volgende trends kwamen in de analyse telkens naar voren. Bibliotheken en andere organisaties in de bibliotheekbranche zullen in ieder geval rekening moeten houden met deze ontwikkelingen. In dit hoofdstuk wordt duiding gegeven aan deze ontwikkelingen: wat betekenen zij voor bibliotheken in 2016? Digitalisering zet onverminderd door Digitalisering verandert het bibliotheekwerk ingrijpend. Deze verandering is al gaande, maar waar het precies heen gaat is moeilijk te voorspellen. Belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat bibliotheken een actieve rol weten te verwerven met betrekking tot het uitlenen van digitale content (door een uitbreiding van het leenrecht en/of door het sluiten van contracten met rechthebbenden). De commissie ziet dat naast de fysieke collectie de digitale collectie steeds belangrijker wordt. Bovendien worden beide collecties straks digitaal ontsloten. Voor de digitale ontsluiting en beschikbaarstelling van de fysieke collectie wordt het kunnen voldoen aan de klantwensen rondom tijdige levering en gebruiksgemak een cruciale succesfactor. E-content vergt de komende jaren grote investeringen en zal in eerste instantie niet snel de fysieke collectie vervangen. De verhoudingen zullen naar verwachting langzaam verschuiven. De komende jaren, misschien wel decennia, leest het merendeel van de Nederlanders nog van papier. Veranderende klantvraag: van transactie naar relatie Klanten vragen steeds meer om dienstverlening op maat. Nieuwe doelgroepen met andere klantvragen komen op, zoals spontaan en vaak thematische georganiseerde communities of interest, bezoekers en faciliteitgebruikers en de gebruikers van digitale content. Er ontstaat een sterke differentiatie in de vraag naar bibliotheekdiensten. Van bibliotheken wordt verwacht dat zij kennis hebben van de wensen, voorkeuren en gedragingen van hun klanten en niet-klanten. Klanten stellen steeds hogere eisen. Versterking van maatschappelijk ondernemerschap Bibliotheken zullen zich de komende jaren steeds meer als maatschappelijk ondernemers gaan tonen. Maatschappelijk ondernemerschap vraagt dat bibliotheken marktgerichter en ondernemender handelen. Door klanten en samenwerkingspartners wordt verwacht dat het handelen van de bibliotheekorganisatie, medewerkers en directeur, minder transactiegericht en meer relatiegericht zal zijn. Veranderende rol van de overheid De gemeente is en blijft de belangrijkste financier van de bibliotheek. De relatie verzakelijkt en de gemeente verlangt transparante verantwoording in termen van output en outcome. De rol van de gemeente verbreedt van financier naar opdrachtgever en partner in het lokale netwerk. De relatie met de overheden kan in de toekomst veranderen als gevolg van verschuivingen tussen Rijk, provincie en gemeenten. De rijksoverheid blijft de eerstkomende jaren in ieder geval een belangrijke rol spelen rondom de landelijke digitale infrastructuur en zal met toekomstige bibliotheekwetgeving mogelijk ook andere rollen (en invloed) krijgen. Impuls geven aan de kenniseconomie De Nederlandse samenleving wil zich verder ontwikkelen en profileren als een kennismaatschappij, waarin informatie en kennis cruciaal zijn voor individu, samenleving en economie. De bibliotheek is de leesmotor van Nederland en draagt actief bij aan de deelname van alle burgers in de kennismaatschappij, en daarmee aan de ontwikkeling van de Nederlandse kenniseconomie. De maatschappelijke waarde van de bibliotheek zal meer en meer worden afgemeten aan haar bijdrage aan de kennissamenleving. Bevorderen van actief burgerschap De individualisering zet verder door en er wordt een groter beroep gedaan op de mondigheid en zelfredzaamheid van burgers. Maar juist daarom is er ook aandacht voor wat de samenleving bindt in gezamenlijke ervaring, kennis, opvattingen en symbolen. Ook daarin voegt de bibliotheek maatschappelijke waarde toe. Flexibilisering van organisatie en veranderende arbeidsrelaties Het personeel is de belangrijkste succesfactor in elke bibliotheekorganisatie. En zal ook een belangrijke rol hebben in het klaarstomen van de bibliotheek voor de toekomst en in de omschakeling van transactie- naar relatiegericht 24 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

14 werken. Klantvriendelijkheid en servicegerichtheid, ondernemerschap, relatiemanagement, eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid van medewerkers moeten groeien. Eigentijds werkgeverschap is vereist. Veranderend speelveld De genoemde ontwikkelingen veranderen in de komende jaren het speelveld voor bibliotheken. Dit geldt zowel voor individuele bibliotheken als voor de branche als geheel. De ontwikkelingen geven implicaties voor de wijze waarop bibliotheken de komende jaren zelfbewust en actief hun maatschappelijke waarde en klantwaarde kunnen leveren, en hun bedrijfsvoering inrichten en samenwerkingsverbanden organiseren. In de volgende tekst geven we onze eerste taxaties. Er is en blijft een algemeen besef van het belang van de bibliotheek, ook al worden er vragen gesteld over de toekomst van de bibliotheek in een maatschappij waar informatie overal en altijd toegankelijk is via internet. De bibliotheek zal de komende jaren steeds actiever haar maatschappelijke waarde moeten etaleren binnen de veranderende setting. Ook moet de organisatie zodanig worden ingericht dat op de klantvraag kan worden ingespeeld. Dat betekent onder andere een ontwikkeling richting dienstverlening op maat en actievere klantbenadering. Bibliotheken zullen moeten investeren in de ontwikkeling en opleiding van hun personeel. Daarnaast zal nieuw personeel moeten worden aangetrokken, met andere competenties. Daarnaast moet er gericht aandacht zijn voor de arbeidsmarktaantrekkelijkheid van de bibliotheken en de professionalisering van het werkgeverschap. Tegelijkertijd zal er door bezuinigingsdruk zeer beperkt ruimte zijn voor investeringen op dit gebied. Bibliotheken zullen dus de komende jaren steeds vaker keuzes moeten maken en deze consequent moeten door voeren. De veranderingen in het werkveld van bibliotheken hebben implicaties voor de samenwerkingspartners en andere stakeholders. In de komende jaren zullen enkele relaties verder intensiveren, voornamelijk gedreven door wederzijdse kansen. Bibliotheken moeten belangrijke relaties actief beheren en waar mogelijk verzilveren. Bibliotheken zullen de komende jaren meer klantwaarde moeten leveren. Om de klantwaarde te vergroten moeten bibliotheken weten wat hun klanten (en potentiële klanten) willen. Wensen van de verschillende (en veranderende) doelgroepen moeten dus structureel worden gemonitord. Het aanbod van bibliotheken zal de komende jaren sterk worden beïnvloed door de digitalisering. Bibliotheken krijgen er een nieuw aanbod bij (e-content) en hun collectie en dienstverlening zal op nieuwe manieren beschikbaar worden gesteld (zowel fysieke als digitale ontsluiting). Daarnaast zullen bibliotheken de komende jaren ook andere takken van dienstverlening (verder) gaan ontwikkelen, zoals diensten rondom verblijf en ontmoeting, programmatische of sociaal-maatschappelijke diensten en diensten met specifieke samenwerkingspartners, zoals het onderwijs en cultuurinstellingen of mediabedrijven. Ontwikkeling van deze nieuwe diensten zal niet voor alle bibliotheekorganisaties in gelijke mate van toepassing zijn: lokale kansen zullen veelal bepalend zijn. 26 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken

15 4 WELKE UITDAGINGEN GAAN WE DE KOMENDE JAREN AAN? Uit de analyse van de trends en ontwikkelingen wordt duidelijk welke uitdagingen er voor de bibliotheekbranche zijn. Uitdagingen die op de branche afkomen en uitdagingen voor de branche om op te zoeken: het gaat om bezuinigen én om vernieuwen én om het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen. Het aangaan van deze uitdagingen leidt tot keuzes. Keuzes die eenvoudig noch vrijblijvend zijn. Keuzes die overheden en andere stakeholders zicht geven op de weg die de bibliotheken willen inslaan. Maar zover is het nog niet: in deze opmaat naar de branchestrategie formuleert de commissie de uitdagingen (of strategische vragen) voor de toekomst. De keuzes die naar aanleiding van deze uitdagingen moeten (of kunnen) worden gemaakt, zullen worden beschreven in de nieuwe branchestrategie De commissie ziet voor de branche de volgende uitdagingen: 1 Uitdaging: afstemming van het digitale en het fysieke domein Hoe verbinden we het digitale en het fysieke, of behandelen we ze als aparte kanalen? Hoe stemmen we collectie, presentatie, abonnementen, tarieven en andere gebruikersvoorwaarden van fysieke en digitale kanalen op elkaar af? Tot welke vormen van samenwerking kunnen we komen met boekhandel en uitgeverij? Hoe betalen we de uitrol van de landelijke digitale infrastructuur en content? Moet de digitale collectie de fysieke collectie aanvullen of substitueren? Welke modellen voor spreiding en huisvesting willen we ontwikkelen? 2 Uitdaging: klantgericht en specifiek matchen van vraag en aanbod Hoe bouw je structurele en actuele kennis op van klanten (en potentiële klanten), inclusief kennis van voorkeuren en bezoek-, leen- en leesgedrag? Hoe ver reiken consequenties bij het kiezen voor specifieke klantgroepen? En bij de keus om voor elk wat wils te bieden? Hoe voegen we in de digitale en fysieke wereld meer waarde toe voor klanten? Moeten we als branche meer werk maken van ons merk? Moet elk aanbod overal beschikbaar zijn? Welke diensten kunnen worden opgeschaald (provinciaal of landelijk)? Wie betaalt dat? 3 Uitdaging: versterken van maatschappelijk ondernemerschap Hoe versterken we onze positie in lokale en regionale netwerken? Hoe kunnen we meer halen uit de samenwerking met onderwijs, cultuur en bedrijfsleven? Zijn andere tariefstructuren en andere abonnementsvormen wenselijk? Lokaal of landelijk? Hoe kunnen we lokale successen uitwisselen en van elkaar leren? Welke competenties heeft een maatschappelijk ondernemer? En hoe ontwikkel je die? 4 Uitdaging: bezuinigen én investeren in medewerkers en bedrijfsvoering Hoe verwerven we de nieuwe noodzakelijke competenties? Hoe kunnen we kosten besparen? Biedt schaalvergroting in front office en/of back office voordelen? Zijn branche-brede initiatieven voor de ontwikkeling van personeel een efficiënt alternatief? Is opschaling van basisactiviteiten naar provinciaal en landelijk niveau wenselijk? Welke spreiding en mix van huisvesting is wenselijk? Wie bepaalt dat? Wie betaalt dat? 5 Uitdaging: een toekomstbestendig stelsel bij verschuivende panelen Welk samenspel willen we tussen lokaal, provinciaal en landelijk? Hoe zullen rol en taken van PSO s passend gemaakt worden voor de schaal en behoeften van betrokken bibliotheken, gemeenten en provincies? Welke (stelsel)verantwoordelijkheid moet het Rijk op zich nemen? Willen we één landelijke bibliotheekorganisatie? Kunnen de volgende taken worden opgeschaald (provinciaal of landelijk): digitale infrastructuur, bibliotheeksystemen (ICT), digitale content en leenrecht, logistiek en 28 Opmaat naar de strategie voor de branche openbare bibliotheken