Re-integratie van cliënten met een psychische beperking

Transcriptie

1 Re-integratie van cliënten met een psychische beperking Een bedrijfsmodel voor de sociale werkvoorziening drs.tom de Haas CMC drs. Carola Renders KOCK

2 I n h o u d s o p g a v e Pagina I n h o u d s o p g a v e Pagina Voorwoord SBCM Samenvatting 5. Bedrijfseconomisch kader 5.1 Implicaties van implementatie bedrijfsmodel voor bedrijfsvoering 5.2 Sturen en beheren van ontwikkelingstrajecten 5.3 Managementcontracten 5.4 Modernisering van de WSW 1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling van het project 1.3 Werkwijze en methodieken 1.4 Leeswijzer Bronnen Partners Organisaties die medewerking hebben verleend 2. Visie op re-integratie 2.1 Uitgangspunten 3. Het re-integratieproces 3.1 Procesmodel 3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel 3.3 Betrokkenen Colofon Bijlage A Diagnosemodel Normatieve Meetlat Bijlage B Dimensies cliëntenwiel 4. Het bedrijfsmodel 4.1 Het systeem van re-integratie 4.2 Toeleiding 4.3 Intake 4.4 Begeleiding 4.5 Nazorg 4 5

3 Voorwoord De najaarsconferentie in 2005 van DetaNet het samenwerkingsverband van detacheringsbedrijven in de SW was gewijd aan werken met mensen met een psychische beperking. Het belang van dit onderwerp groeit. De instroom in de WSW bestaat voor een steeds groter gedeelte uit mensen met een psychische beperking. Er wordt geraamd dat 70% van de huidige populatie van mensen die werken met een WSW-indicatie een psychische beperking heeft. Tijdens de Detanet bijeenkomst werd vastgesteld dat specifieke en samenhangende aanpakken voor de begeleiding van deze doelgroep nog onvoldoende zijn ontwikkeld. Kennis omtrent begeleiding van mensen met psychische beperkingen ligt voornamelijk bij partijen buiten de SW-sector. Bovenstaande constateringen liggen ten grondslag aan het initiatief van KOCK om het project Re-integratie van cliënten met een psychische beperking in de SW te starten. Zeven SW-bedrijven hebben enthousiast ingetekend op de mogelijkheid om samen met KOCK een bedrijfsmodel te ontwikkelen voor de re-integratie van mensen met een psychische beperking. De deelnemers zijn ERGON, De Haeghe Groep, De Risse, Vixia, UW, WAA en WNK. SBCM zag eveneens het belang van het project in en steunde de realisatie ervan is gebruikt om de doelstellingen van het project in resultaat om te zetten. Gedurende het project hebben wij ervaren dat er een grote behoefte is om te leren en te professionaliseren op het werken met deze doelgroep. De leervraag blijkt zich niet te beperken tot die van de individuele leidinggevende en consulent. Ook als het gaat om de inrichting van bedrijfs- en ontwikkelprocessen is de behoefte aan kennis en vernieuwing groot. 6 7

4 In het bedrijfsmodel dat we als projectgroep met elkaar hebben ontwikkeld, staat de cliënt centraal. Iedere SW-medewerker is een project op zich. De doelstelling is telkens die van ontwikkeling van het arbeidspotentieel van de individuele medewerker. Zonder daarbij de aandacht voor de bedrijfsvoering uit het oog te verliezen. In deze publicatie presenteren we de resultaten van de verkenning en verdieping die wij hebben uitgevoerd met partners binnen en buiten de sector. Op basis van theorie en toetsing aan de praktijk presenteren we een systeemaanpak met randvoorwaarden en succesfactoren die het re-integratieproces van cliënten (met psychische beperkingen) tot een succes maken. Wij hebben inmiddels ervaren dat het bedrijfsmodel dat in deze publicatie centraal staat een praktisch hulpmiddel is bij de vormgeving, inrichting en professionalisering van het re-integratieproces in de eigen organisatie. Wij wensen u, ook namens alle leden van de projectgroep veel plezier en resultaat met het invoeren van het bedrijfsmodel. Tom de Haas Carola Renders SBCM SBCM is het Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds (A&O-fonds) voor de SWsector. De afgelopen jaren heeft SBCM een ontwikkeling doorgemaakt van een fonds dat zich richt op het faciliteren van cao-onderhandelingen en het verstrekken van subsidies, naar een fonds waaruit inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd. SBCM wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector: VNG, Cedris, CNV publieke zaak en Abvakabo. Projecten van SBCM De activiteiten van SBCM zijn er op gericht om SW-medewerkers, en in het belang daarvan, de sector in het algemeen, optimaal te laten functioneren. Leidend daarbij zijn de behoeften vanuit de SW-bedrijven. Een aantal projecten van SBCM kort op een rij. Coachingsregeling Leidinggevenden spelen binnen SW-bedrijven een cruciale rol in de arbeidsontwikkeling. In de praktijk blijkt dat veel aangeleerde methodieken onvoldoende uit de verf komen. Coaching is het hulpmiddel om methodieken goed toe te passen op de werkvloer. De Coachingsregeling van SBCM stelt SW-bedrijven in de gelegenheid hun leidinggevenden een aantal gratis coachingssessies aan te bieden. Stimuleringsregeling SBCM Bij SW-bedrijven zijn er volop vindingrijke plannen en goede ideeën voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Helaas is een gebrek aan financiële 8 9

5 middelen vaak de reden dat een idee niet wordt uitgewerkt en in een bureaula blijft liggen. SBCM ontwierp daarom de Stimuleringsregeling experimenten in de SW-sector. Door deze regeling kunnen SW-bedrijven op eenvoudige wijze een bijdrage aanvragen voor de realisatie van een project of plan van aanpak. De ArbeidsOntwikkelings-meter Arbeidsontwikkeling, een belangrijk thema voor alle SW-bedrijven. SBCM ontwierp een digitaal instrument waarmee SW-bedrijven hun ontwikkelingsgerichtheid kunnen toetsen: de ArbeidsOntwikkelingsmeter (AO-meter). Het TOM-project Werknemers in de private groenvoorziening ontvingen het afgelopen jaar TOM, een werkboek ter vermindering van fysieke en psychische belasting in de groensector. SW-bedrijven zijn enthousiast over deze uitgave, want TOM blijkt een praktijkboek dat ook geschikt is voor SW-medewerkers. Op verzoek van de SW-bedrijven heeft Cedris met SBCM kortgeleden TOM ook in de SW-sector geïntroduceerd. Dit heeft geleid tot de aanschaf van meer dan TOM werkboeken door ongeveer 60 SW-bedrijven. Meer weten? Wilt u meer weten over SBCM en haar projecten? Kijk dan op de site of neem contact op met SBCM op - telefoonnummer Samenvatting Onze visie op re-integratie verwoorden wij aan de hand van drie uitgangspunten: De individuele aanpak. Integratie van de Plan-Do-Check-Act-cyclus in het re-integratieproces. Kennis ten aanzien van psychische beperkingen moet geborgd zijn in het re-integratieproces. Met de individuele aanpak benadrukken we dat de re-integratie van iedere cliënt een project op zich is. In de begeleidingsaanpak die wordt gekozen, staat de cliënt centraal. Dit hebben we uitgewerkt aan de hand van het bio-psycho-sociaalmodel en het systeemmodel. Centraal in deze modellen staat de cliënt die in zijn veelzijdigheid acteert in verschillende omgevingen die op elkaar van invloed zijn. In het re-integratieproces worden vier fasen onderscheiden: toeleiding; intake; begeleiding; nazorg. De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en intensiteit. In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar. Het bedrijfsmodel is uitgewerkt door vertaling van de drie uitgangspunten van de visie op re-integratie in de verschillende fasen van het procesmodel. Hierbij is gebruik gemaakt van het ontwikkelde normatieve kader in het diagnosemodel (Bijlage A). Het bedrijfseconomisch kader geeft tenslotte een verkenning van eisen die een implementatie van het bedrijfsmodel stelt aan het bedrijfseconomisch systeem

6 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Het aantal cliënten in de sociale werkvoorziening met een psychische beperking neemt sinds een aantal jaren drastisch toe. Binnen sommige bedrijven ligt dit percentage al rond de 70%. Specifieke aanpakken voor de begeleiding van deze doelgroep zijn echter nog niet ontwikkeld. Wel wordt geconstateerd dat de begeleiding van een andere aard is dan die van cliënten met een lichamelijke of verstandelijke beperking. Sociale werkvoorzieningen stellen zich de vraag hoe het re-integratieproces voor deze doelgroep eruit ziet -of dit wezenlijk verschilt van het re-integratieproces voor andere doelgroepen- en hoe de begeleidingsaanpak er binnen dit proces uitziet. 1.2 Doelstelling van het project Bovenstaande vragen moesten gedurende het project worden beantwoord. De volgende doelstellingen zijn benoemd: In kaart brengen van de expertisebasis en beschikbare methodieken die nodig zijn om te komen tot een goede intake en een goede inrichting van de voorbereiding op en realisatie van re-integratie. In kaart brengen van de randvoorwaarden van het werksysteem die mede het succes van re-integratie bepalen. Vertalen van de bevindingen naar een breed opgezet bedrijfsmodel voor een ondernemingsgewijze aanpak van re-integratie van medewerkers met een psychische beperking binnen de sociale werkvoorziening, rekening houdend met het kader van financiële en wettelijke regelingen

7 Waar wordt gesproken over psychische beperkingen, lijkt dit een eenduidig begrip. In dit begrip gaat echter een grote diversiteit aan beperkingen, ziektebeelden en gedragingen schuil. 1.3 Werkwijze en methodieken Van idee naar model In april 2006 is KOCK gestart met een studie naar verschillende re-integratiemethodieken. Vanuit deze studie is een vragenlijst ontwikkeld die inzicht verschaft over de wijze waarop sociale werkvoorzieningen vorm hebben gegeven aan het re-integratieproces. Tegelijkertijd is ook een aantal GGZ-instellingen bezocht. Aan hen is gevraagd hoe vanuit het GGZ-perspectief vorm is gegeven aan re-integratie. Op basis van de resultaten van de studie en de interviews met de betrokken SW-bedrijven en GGZ-instellingen is een diagnosemodel ontwikkeld. In dit diagnosemodel zijn succesfactoren benoemd die vervolgens zijn geoperationaliseerd in een normatief kader. Praktijktoetsing en verrijking van het model In het najaar van 2006 hebben in de betrokken bedrijven doorlichtingen plaatsgevonden op basis van het diagnosemodel. Het doel van de doorlichting was enerzijds het in de praktijk testen en verrijken van het diagnosemodel en anderzijds de betrokken bedrijven vanuit het diagnosemodel een indruk geven waar zij in hun ontwikkeling stonden. Dit heeft geleid tot een diagnoseset, waarin in de vorm van een normatief kader inzicht wordt gegeven in voorwaarden van een succesvol re-integratietraject voor cliënten met een psychische beperking. Een breed bedrijfsmodel Gedurende het project zijn wij tot de conclusie gekomen dat het niet zozeer het proces van re-integratie is dat afwijkt voor de doelgroep cliënten met een psychische beperking, maar dat de randvoorwaarden die gesteld worden aan het re-integratieproces verschillen. Desalniettemin leveren wij een breed model op waarin een verkenning wordt gedaan naar het proces van re-integratie, de inhoud van de onderdelen van dit proces en de randvoorwaarden voor een succesvol re-integratieproces. 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op re-integratie op basis van drie uitgangspunten. In hoofdstuk 3 bespreken wij het proces van re-integratie in vier fasen: toeleiding, intake, begeleiding en nazorg. Vervolgens presenteren we in hoofdstuk 4 het bedrijfsmodel met de randvoorwaarden en succesfactoren die het succes van re-integratie bepalen. Tenslotte plaatsen we in hoofdstuk 5 het bedrijfsmodel in een bedrijfseconomisch perspectief. Deze diagnoseset is opgenomen in Bijlage A

8 2 Visie op re-integratie 2.1 Uitgangspunten Drie uitgangspunten liggen ten grondslag aan onze visie op re-integratie: de individuele aanpak, de Plan-Do-Check-Act-cyclus als procesmotor en het kennisprincipe. Met de individuele aanpak geven we aan dat iedere cliënt er één is en dat vanuit zijn perspectief en mogelijkheden een individueel traject wordt ontwikkeld. Met de PDCA-cyclus brengen we in het re-integratieproces een motor in, die ervoor zorgt dat het ontwikkelingsproces van een medewerker gestructureerde vorm krijgt. Met het kennisprincipe geven we aan dat kennis van psychische beperkingen zo dicht mogelijk bij de cliënt moet worden georganiseerd. Uitgangspunt 1: Individuele aanpak Re-integratie is een individueel proces. Met name bij mensen met psychische beperkingen die zich moeilijk voorspelbaar ontwikkelen is het re-integratietraject bij ieder individu anders. Hoewel de processtappen in een re-integratietraject gelijk zijn, ziet de invulling van de stappen, de snelheid van ontwikkeling en de begeleiding er voor iedere cliënt anders uit. Bio-psycho-sociale model Om een persoonsbeeld te kunnen vormen van de cliënt, wordt gebruik gemaakt van het bio-psycho-sociale model (Coenen-Hanegraaf e.a., 1998; Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003; KIRA,Van Dijk & Rodenburg, 2004). Dit model gaat ervan uit dat het persoonsbeeld van een cliënt wordt gevormd door de samenhang tussen biologische/medische, psychologische vijf dimensies en sociale factoren. Deze factoren zijn van invloed op het competentieprofiel van de cliënt. In dit model worden biologische/medische en psychologische variabelen in een sociaal perspectief geplaatst. Wij gebruiken dit model omdat de interventieruimte in een re-integratieproces voornamelijk ligt binnen dit sociale perspectief. In de methodiek van trajectontwikkeling Een sluitende aanpak (Coenen- Hanegraaf & Valkenburg, 2003) is het bio-psycho-sociale model vertaald naar vijf dimensies van denken, doen en voelen van de cliënt: Wensen, motieven en reële perspectieven. Vaardigheden en in de persoon gelegen factoren. Manieren van leren. Sociale achtergrond en netwerken. Sfeer en persoonlijkheid. Een uitwerking van deze dimensies is terug te vinden in Bijlage B. In de KIRA-methodiek (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de methodiek Een sluitende aanpak (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003), is de dimensie van sociale achtergrond en netwerken uitgewerkt vanuit het perspectief van de bij de arbeidstoeleiding betrokken partijen. Het gaat dan om de cliënt, de begeleider en het persoonlijk (en zakelijk) netwerk van de cliënt. Wij onderschrijven deze systematiek, omdat de betrokkenen hierbij actief in het re-integratietraject worden betrokken

9 sfeer en persoonlijkheid wensen, motieven en reële aspecten sociale achtergrond en netwerken manieren van leren de SW-omgeving; de reguliere arbeidsomgeving. Invloeden vanuit de verschillende omgevingen beïnvloeden het individu en zijn re-integratietraject. Wij opteren er dan ook voor deze drie leefomgevingen als systeem te benaderen om op die manier koppelingen te kunnen leggen tussen de inrichting van deze systemen. vaardigheden en in persoon gelegen factoren Het cliëntenwiel (Van Dijk & Rodenburg, 2004) De leefomgevingen van een cliënt eigen leefomgeving In het diagnostisch centrum wordt gedurende een week een totaalbeeld gevormd van een cliënt in een ontwikkelingstraject. Dat totaalbeeld komt tot stand door middel van een op de cliënt toegespitst programma waarvan praktische oefeningen, tests, onderzoeken en gesprekken een onderdeel vormen. Door samenwerking met een psycholoog krijgen we een goed beeld van de persoonsstructuur van de cliënt in relatie tot de (ernst van de) beperking en uiting van gedrag in werk. Er wordt ingegaan op de motivatie tot arbeid en de voorkeuren en mogelijkheden van cliënten ten aanzien van arbeid.van belang is het creëren van een vertrouwensband met de cliënt en een rustige (werk)omgeving, waardoor cliënten veel van zichzelf laten zien. Hanneke Houbraken,Vixia Systeemmodel Naast de ontwikkeling van het persoonsbeeld is het van belang inzicht te hebben in de verschillende systemen waarin de cliënt acteert. Vanuit het bio-psycho-sociale model wordt inzicht verkregen in de eigen omgeving van de cliënt. Gedurende het re-integratietraject zal de cliënt zich echter ook in andere omgevingen bevinden: reguliere werkomgeving SWomgeving Wanneer een cliënt gedetacheerd is, maakt hij, vanuit het systeemperspectief bezien, onderdeel uit van drie verschillende omgevingen en niet slechts van het bedrijf waar hij gedetacheerd is. Hoewel hij werkt in een reguliere werkomgeving, is hij feitelijk in dienst bij het SW-bedrijf en wordt dus geconfronteerd met regelingen vanuit het SW-bedrijf. Zijn eigen (interne en externe) leefomgeving is daarnaast voortdurend van invloed op zijn ontwikkeling en functioneren. Tijdens het opstellen van het ontwikkelingsplan en gedurende het ontwikkelingstraject is het van groot belang dat er inzicht is in (veranderingen in) de verschillende omgevingen waarin de cliënt acteert en de gevolgen daarvan voor zijn ontwikkeling

10 Als we dit vertalen naar re-integratie, betekent dit dat naast de eigen leefomgeving van de cliënt ook de SW-omgeving en bij detacheren of begeleid werken de reguliere werkomgeving in kaart moeten worden gebracht. Het wiel van de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003) geeft hierin inzicht. De werkplek in de SW- of reguliere werkomgeving wordt in kaart gebracht op basis van de volgende dimensies: taken, werkzaamheden en arbeidsomstandigheden; benodigde functionele en sociale vaardigheden; ontwikkelingsomstandigheden en begeleiding; sfeer op de werkplek. taken ontwikkelings omstandigheden werkzaamheden arbeidsomstandigheden functionele en sociale vaardigheden werkplek sfeer op de werkplek beschikbare begeleiding Het wiel van de werkplek (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003) Als arbeidsdiagnostisch analist word ik geconsulteerd om inzicht te geven in de verschillende aspecten van een werkplek die bepalend kunnen zijn in de ontwikkeling van een medewerker. Ik kijk daarbij enerzijds naar harde gegevens zoals de functie(omschrijving), de werkzaamheden en de omstandigheden en anderzijds naar zachte indicatoren zoals de sfeer op de werkplek en de sfeer van leidinggeven. Problemen op de werkplek kunnen soms door een simpele aanpassing worden opgelost.ten aanzien van medewerkers met psychische problematiek zie ik vaak problemen ontstaan door de wijze van interactie tussen de medewerker met andere medewerkers en de leidinggevende. De begeleiding van medewerkers met psychische problematiek vraagt om specifieke vaardigheden van de leidinggevende om hiermee om te kunnen gaan. Om een ontwikkelingstraject te laten slagen, is het dus van belang inzicht te hebben in de verschillende aspecten van een werkplek. Sandra Langenberg,WNK Uitgangspunt 2: Plan-Do-Check-Act als procesmotor PDCA-cyclus in het re-integratieproces Processen zijn ketens van activiteiten. Deze activiteiten zijn geordend en gericht op het bereiken van resultaten. Werken met processen is het sturen op resultaten. Het sturen op resultaten gebeurt op basis van regelkringen. De meest gebruikte regelkring is de PDCA-cyclus. PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen in de cyclus: Plan: maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken. Do: voer het plan uit. Check: vergelijk de resultaten met de beoogde resultaten. Act: borg de resultaten of stuur bij om resultaten alsnog te bereiken 20 21

11 Plan do 5 4 plan 6Do Act 3check act Check De PDCA-cyclus omvat de meest essentiële stappen voor besturing en voor procesbesturing in het bijzonder. Aangezien we re-integratie als proces benaderen en we de PDCA-cyclus als makkelijk te begrijpen en hanteerbare procesbesturingstechniek beoordelen, kiezen we ervoor deze cyclus te integreren in ons bedrijfsmodel. De activiteiten in het re-integratieproces zijn te koppelen aan de verschillende stappen in de cyclus. Het principe van de regelkring houdt daarnaast vaart in het re-integratieproces ( maak de cirkel rond ). Regisseur van het re-integratieproces Elk proces moet bestuurd en beheerd worden. De bestuurders en beheerders van processen noemen we regisseurs. De regisseur is verantwoordelijk voor de De Plan-Do-Check-Actcyclus besturing en het beheer van het proces, in dit geval het re-integratieproces van zijn cliënt. Hij geeft vorm aan het ontwikkelingsproces, is coach van de cliënt en coach voor de werkleider, maar is niet de leidinggevende van de cliënt, noch van de leidinggevende. Als we kijken naar functies binnen de huidige SW-bedrijven is de trajectbegeleider de meest geschikte functionaris voor deze regisseursrol. De functie van trajectbegeleider invullen, is alleen zinvol als er daadwerkelijk gekozen wordt voor het sturen op 'mensontwikkeling'. Binnen UW maken wij bewust keuzes ten aanzien van de begeleidingswijze in de eerste drie jaar na indiensttreding en de periode erna. De eerste drie jaar beschouwen wij als het daadwerkelijke re-integratie- of ontwikkelingstraject. Dit traject wordt geregisseerd door de trajectbegeleider. De trajectbegeleiders zijn voor ons ook de collega s die, naast hun regietaak op trajecten in de eerste drie jaar, de werkleiding ondersteunen bij de begeleiding van cliënten met specifieke psychiatrische handicaps. Zij worden voor ons steeds meer de experts op het gebied van specifieke (psychische) beperkingen. Remko van der Sanden, UW Uitgangspunt 3: Kennis van psychische beperkingen in de organisatie Mensen met psychische beperkingen vragen om een andere omgangswijze dan mensen met bijvoorbeeld een verstandelijke beperking. Het is van belang gedragingen van cliënten met psychische beperkingen te kunnen interpreteren in relatie tot arbeid. Dit betekent dat de medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie van cliënten met een psychische beperking kennis moeten hebben van psychische beperkingen. Kennis van psychische beperkingen moet er ook voor zorgen dat de medewerkers een minder gestigmatiseerd beeld krijgen van de cliënten

12 Voor onze medewerkers (trajectbegeleiders en leidinggevenden) is het van groot belang dat zij voldoende kennis hebben om afwijkend gedrag te kunnen waarnemen, zodat zij hier op de juiste wijze mee om kunnen gaan. Met name ten aanzien van de complexiteit van psychische beperkingen is het noodzakelijk dat wij als bedrijf onze medewerkers hierin extra ondersteunen. Alle leidinggevenden hebben daarom de cursus psychische handicaps doorlopen. De cursus is gegeven door Cap Nederland, een organisatie die samenwerkt met PsyQ, een groot psychiatrisch centrum in de regio. Aan deze cursus is een 24 uur service verbonden (Hands), die recht geeft op adviezen en persoonlijke vragen over hoe in bepaalde situaties te handelen. Per januari 2007 wordt een abonnement genomen op Hands voor alle leidinggevenden. Naast deze cursus worden themabijeenkomsten georganiseerd waarin specifieke psychiatrische ziektebeelden worden besproken. Hiervoor nodigen wij ook inleners uit. Ger Schep, Haeghe Groep De Kennisschillen externe deskundige trajectbegeleider leidinggevende cliënt De leidinggevende is de functionaris die het dichtst bij de cliënt staat. Het is van belang dat hij minimaal kan beoordelen of bepaald afwijkend gedrag gerelateerd is aan een psychische beperking.voor zover mogelijk zal hij hiermee om moeten kunnen gaan en eventueel aanpassingen moeten doen in arbeidsomstandigheden. Dit geldt ook voor degene die in het kader van detacheringen in het reguliere bedrijf de cliënt begeleidt! Daarnaast moet de leidinggevende kunnen bepalen wanneer het noodzakelijk is dat hij een trajectbegeleider inschakelt om de cliënt te begeleiden of de leidinggevende zelf te begeleiden in de omgang met de cliënt. De trajectbegeleider fungeert op dit gebied dus als coach van de medewerker én leidinggevende.van hem wordt een uitgebreidere kennis gevraagd ten aanzien van psychische beperkingen en de consequenties die dit heeft voor het ontwikkelingsproces van de cliënt. Ook voor de trajectbegeleider geldt dat hij kan inschatten wanneer hij een cliënt niet meer verder kan helpen. Op dat moment zal hij een externe deskundige op het gebied van geestelijke gezondheidszorg moeten inschakelen. Dit kan de individuele hulpverlener van de cliënt zijn, als hij die heeft, of een GGZ-instelling waarmee een keten is gevormd

13 WAA heeft gekozen voor een aanpak waarbij door leidinggevenden en trajectbegeleiders thematisch aan een onderwerp in het kader van psychische problematiek aandacht wordt besteed. De volgende onderwerpen zijn aan de orde geweest: verslaving aan alcohol en drugs autisme psychische ziektebeelden voorkomen van en omgaan met agressie verzuimbegeleiding. De trainingen worden opgezet met partijen uit het veld. Clemens van Breukelen,WAA groep In dit laatste punt komt naar voren dat ketenvorming een belangrijk aspect is van de re-integratie van mensen met een psychische beperking. Door ketenvorming met instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (of individuele beroepsbeoefenaren) kan naast het leveren van expertise op caseniveau ook een structurele uitwisseling van kennis ontstaan. SANplan is een activeringstraject van de WAA groep, waarin een structurele samenwerking is georganiseerd tussen GGZ, Bureau voor alcoholverslaving en drugs en de reclassering. Arbeidsontwikkeling wordt in het SANplan op een integrale wijze aangepakt. Het verhaal van Birgit vertelt hoe deze integrale aanpak een meerwaarde levert aan arbeidsontwikkeling. Birgit werd in 2002 met forse psychische klachten door een re-integratiebedrijf aangemeld voor SANplan. Zij had met name last van depressies en angsten. Het ging psychisch zo slecht met haar, dat ze aanvankelijk maar 2 uur per week kon komen. Langzamerhand begon zij zich thuis te voelen en kon het aantal uren worden uitgebreid. Birgit kreeg antidepressiva en intensieve hulpverlening van ketenvorming een psycholoog (deze hulpverlening vond buiten WAA plaats) en ze volgde ook een assertiviteitstraining. Met kleine stapjes kreeg ze meer zelfvertrouwen. Na ongeveer een jaar SANplan was een goede ontwikkeling te zien, maar bleek ook dat Birgit nog niet in staat was om regulier te werken: daarvoor had ze nog steeds te weinig zelfvertrouwen en te veel angsten. Birgit is daarom met hulp van SANplan en haar hulpverlener aangemeld voor een WSW indicatie en deze kreeg ze ook. Daarna is ze, aansluitend aan de periode SANplan, bij de afdeling inkoop gaan werken, omdat hier taken lagen die het beste bij de persoonlijkheid en interesses van Birgit pasten. De trajectbegeleider van SANplan heeft samen met haar teamleider ook hier gezorgd voor een veilige, rustige werkomgeving, met een goede opbouw in taken. Aanvankelijk had Birgit maar een paar taken. Ze ruimde orders op in ordners en leerde op de computer werken met Word en Excel. Klantcontacten had ze nog niet, omdat ze dit heel erg eng en moeilijk vond. Inmiddels zijn we 2 jaar verder. Birgit heeft nu een volwaardig takenpakket. Ze belt klanten voor bestellingen, lost problemen op met leveranciers, maakt inkooporders aan, is verantwoordelijk voor werkkleren en schoenen, controleert rekeningen en werkt dagelijks met het computerprogramma Axapta. Het gaat zo goed dat haar trajectbegeleider inmiddels aan het zoeken is naar werk buiten WAA (Begeleid Werken). Ook is de hulpverleningsrelatie beëindigd. De inkoopafdeling is heel tevreden over het werk van Birgit. En Birgit? Zij is trots op de ontwikkeling die ze heeft doorgemaakt Clemens van Breukelen,WAA groep 26 27

14 3 Het re-integratieproces 3.1 Procesmodel In het proces van re-integratie zijn verschillende fasen te onderscheiden: toeleiding; intake; begeleiding; nazorg. De verschillende fasen onderscheiden zich wat betreft doel, karakter en intensiteit. In de uitvoering overlappen de opeenvolgende fasen elkaar. In deze paragraaf zal een beschrijving worden gegeven van het re-integratieproces en de verschillende fasen die wij hierin onderscheiden Toeleiding toeleiding intake begeleiding nazorg Onder toeleiding verstaan wij de periode waarin een potentiële cliënt in aanraking komt met de sociale werkvoorziening, een indicatie aanvraagt bij het CWI, terecht komt op de wachtlijst van de sociale werkvoorziening en tenslotte daadwerkelijk in het systeem van de sociale werkvoorziening entree maakt. Het proces van re-integratie trajectplan Het is voor de SW van belang de aard van de problematiek van de mensen die op de wachtlijst staan te kennen. Daarnaast is het van belang dat de mensen die op de wachtlijst staan zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. De mogelijkheid van de inzet van overbruggingsbanen moet worden onderzocht om de wachttijd (en eventueel verlies van (werk)ritme) te beperken. Voor mensen met een psychische beperking kan, indien nodig, in dit stadium al een begeleidingstraject gericht op persoonlijke ontwikkeling binnen de geestelijke gezondheidszorg worden gestart ter voorbereiding op de re-integratie Intake Onder intake verstaan wij het doen van (diagnostisch) onderzoek, het in kaart brengen van de competenties, het opstellen van een voorlopig trajectplan en indien nodig een oriëntatie op werk. In de intakefase wordt een onderzoek gedaan naar de cliënt op het gebied van bio-psycho-sociale factoren en zijn competenties ten aanzien van arbeid. In deze fase worden individuele hulpverleners geraadpleegd. Indien de trajectbegeleider het noodzakelijk acht, wordt (zonodig via de bedrijfsarts) contact gelegd met GGZ-instellingen/-deskundigen om meer informatie ten aanzien van de psychische beperking van de cliënt te verkrijgen of eventueel aan het re-integratietraject een behandelings- of begeleidingstraject vanuit de GGZ te koppelen. Naar aanleiding van het onderzoek wordt een (voorlopig) trajectplan ontwikkeld en wordt de cliënt zo snel mogelijk geplaatst. Indien nodig, gaat hier een oriëntatie op werk aan vooraf. Het doel is de medewerker zo mogelijk 28 29

15 een genormaliseerde, geïntegreerde werkplek te geven of hem zover te ontwikkelen dat dit op een later moment realiseerbaar is. Wanneer iemand daadwerkelijk is geplaatst op een (oriëntatie)werkplek start de begeleidingsfase van de medewerker Begeleiding De begeleidingsfase omschrijven wij als de fase waarin een cliënt zich (zover mogelijk) ontwikkelt. Het doel is dat hij klimt op de werkladder. Gedurende zijn ontwikkeling doet de cliënt verschillende werkplekken in verschillende contexten (beschut binnen, beschut buiten, detachering) aan. De trajectbegeleider of detacheringsconsulent moet voortdurend intensief betrokken blijven bij de cliënt en contacten onderhouden met de leidinggevende van de cliënt in het kader van de ontwikkeling op de werkplek.wanneer blijkt dat het voor een cliënt mogelijk is uit te stromen (eventueel via begeleid werken) en te gaan werken op een reguliere werkplek zal hij hier in deze fase op worden voorbereid Nazorg De nazorgfase is de fase waarin de cliënt op reguliere basis werkt bij een werkgever (niet het SW-bedrijf) en ondersteuning (nazorg) ontvangt van trajectbegeleider/jobcoach in het opbouwen van een duurzame relatie met zijn werkgever. De begeleiding vanuit het SW-bedrijf stopt dus niet op het moment dat een cliënt op reguliere basis gaat werken. Wanneer de cliënt voorgaande fases heeft doorlopen, heeft hij een arbeidsidentiteit ontwikkeld en is hij zich bewust van zijn kwaliteiten ten aanzien van werk (KIRA,Van Dijk & Rodenburg, 2004). 3.2 Uitgangspunten vertaald in procesmodel In deze paragraaf beschrijven we op welke manier de uitgangspunten in het procesmodel zijn verwerkt Individuele aanpak Gedurende het gehele proces staan de cliënt en zijn ontwikkeling centraal. De case is de mens en niet de productie. Dat sluit niet uit dat er randvoorwaarden ten aanzien van productie worden gesteld. In ons model worden de processen georganiseerd rondom de cliënt; de processen zijn dienstbaar aan de cliënt. De opdracht voor leidinggevenden en trajectbegeleider is hieraan congruent: mensontwikkeling Plan-Do-Check-Act Gedurende het proces wordt de PDCA-cyclus enkele keren doorlopen. Door activiteiten te plaatsen in het perspectief van de regelkring worden afstemmingsmomenten (plannen, toetsen) bewuster ingebouwd in het re-integratieproces. De verschillende fasen in het re-integratieproces kunnen daarnaast getypeerd worden door ze te plaatsen in het PDCA-principe. Toeleiding heeft een plan-karakter. Intake heeft een plan- en do-karakter. Begeleiding heeft een do-, check- en act-karakter. In de ontwikkeling van de meeste cliënten, zal de PDCA-cyclus in zijn geheel nog een keer worden doorlopen. In de nazorgfase wordt tenslotte de gehele PDCA-cyclus nogmaals doorlopen

16 3.2.3 Kennis van psychische beperkingen in de organisatie In iedere fase hebben alle begeleidingsbetrokkenen kennis ten aanzien van psychische beperkingen. Zoals in de uitgangspunten is aangegeven, hoeft niet iedere betrokkene evenveel kennis te hebben. Als we kijken naar het procesmodel kunnen we daarnaast constateren dat er in de verschillende fasen ook een behoefte is aan brede en minder brede kennis. In de intakefase wordt een zeer brede kennis van psychische beperkingen gevraagd: er moet immers een diagnose worden gesteld. In de andere fasen moet expertise oproepbaar zijn, maar deze hoeft niet voortdurend aanwezig te zijn. 3.3 Betrokkenen Ontwikkeling op de trap en trede trajectbegeleider 4 leidinggevende 4 Naast de cliënt, de klant van de sociale werkvoorziening, beschouwen wij de leidinggevende en de trajectbegeleider als degenen die primair vorm en uitvoering geven aan het re-integratietraject. Bij de uitgangspunten (PDCA-principe en het kennisprincipe) is al ingegaan op de rollen van de trajectbegeleider en de rol van de leidinggevende. In deze paragraaf zetten we kort uiteen hoe hun rollen eruit zien. De trajectbegeleider is, zoals eerder beschreven, de regisseur van het ontwikkelingstraject in het kader van het re-integratieproces. Hij beheert en stuurt het ontwikkelingsproces namens de organisatie en op basis van overeenstemming met de cliënt en is dus de vaste begeleider van de cliënt. Om in termen van de werkladder te spreken: de trajectbegeleider stuurt cliënten in hun ontwikkeling op de ladder. De leidinggevende is operationeel verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerker. In termen van de werkladder: hij stuurt cliënten in hun ontwikkeling op de trede en is dus geen vaste begeleider van de cliënt. Mensontwikkelkwaliteiten De omgang met mensen met psychische beperkingen vraagt niet alleen om kennis ten aanzien van psychische beperkingen, maar ook om bepaalde (ped)agogische kwaliteiten. Niet de technisch-inhoudelijke kwaliteiten van de leidinggevende staan centraal, maar juist zijn mensontwikkelkwaliteiten. De werving van nieuwe leidinggevenden vindt steeds meer plaats vanuit het perspectief van mensontwikkeling dan vanuit technische kwaliteiten. Daarnaast zien we dat het opleidingsniveau van deze nieuwe leidinggevenden hoger is dan voorheen. Zij moeten vanuit het perspectief mens vorm kunnen geven aan een resultaatgerichte wijze van begeleiding aan cliënten. Onze ervaring is dat bij cliënten met een psychische beperking deze vorm van begeleiding (gericht op mens en resultaat) van essentieel belang is voor het slagen van een ontwikkelingstraject. Ger Schep, Haeghe Groep 32 33

17 4 Het bedrijfsmodel Randvoorwaarden re-integratieproces In het vorige hoofdstuk is globaal beschreven hoe het proces van re-integratie eruit ziet. In dit hoofdstuk laten we zien hoe iedere fase van het proces eruit ziet, wie de betrokkenen zijn en wat de belangrijkste succesfactoren en valkuilen zijn. Op basis van normen in het diagnosemodel (Bijlage A) geven we een inhoudelijke beschrijving van de succesfactoren. 4.1 Het systeem van re-integratie In eerste instantie benaderen we het re-integratieproces als een systeem. Vanuit dit systeemperspectief is een aantal factoren te benoemen dat van invloed is op het re-integratieproces. Deze factoren zijn als het ware de randvoorwaarden voor een succesvol re-integratieproces. Hoewel er meer factoren van invloed zijn op het systeem van re-integratie dan wij in onderstaande tabel in kaart hebben gebracht, achten wij de waarde van de factoren uit de tabel van dermate groot belang dat we ze apart benoemen. In het diagnosemodel in de bijlage is een aantal aanvullende succesfactoren voor het systeem van re-integratie benoemd. Randvoorwaarden re-integratieproces Visie en beleid ten aanzien van re-integratie Planmatige aanpak Procesgerichte organisatie Relatie met toeleiders Keten met GGZ doorstroom van medewerkers In nevenstaande tabel hebben we de randvoorwaarden van het re-integratieproces weergegeven. Op basis van de normen in het diagnosemodel worden de randvoorwaarden verder uitgewerkt. Visie en beleid een gemeenschappelijk kader Aan het startpunt van de vormgeving van een re-integratieproces staat een visie op re-integratie. Het is van groot belang dat deze visie onderschreven wordt door de verschillende betrokkenen. Deze visie wordt vervolgens vertaald in beleid. Vanuit dit beleid wordt vorm gegeven aan de organisatorische inrichting van het re-integratieproces en aan de aanpak van re-integratie. Planmatige aanpak Specifiek voor de doelgroep medewerkers met psychische beperkingen is het van belang dat er een planmatige en gestructureerde aanpak van begeleiding is. Concreet betekent dat, dat er gebruik wordt gemaakt van een begeleidingsmethodiek waarin fasen worden onderscheiden en die resulteert in een gestructureerde aanpak. De verschillende betrokkenen van het re-integratieproces hebben in deze aanpak contact met elkaar over de voortgang van de ontwikkeling van de cliënt. Daarnaast is belangrijk dat er een coördinator (de trajectbegeleider) wordt aangesteld die regisseur is van het proces. Procesgerichte organisatie Ten aanzien van de inrichting van de organisatie is het van belang dat deze de doorstroom van medewerkers bevordert. In het kader van de procesgerichte organisatie beperken wij ons tot het benoemen van de volgende norm: de organisatorische inrichting is congruent aan het proces van re-integratie

18 Voor de WAA Groep staat de ontwikkeling van de cliënt centraal. De afgelopen jaren is sterk geïnvesteerd in de borging van het principe van mensontwikkeling in onze organisatie. Daartoe is de afgelopen jaren gewerkt aan een andere inrichting van de organisatie en werkprocessen. De vernieuwde inrichting heeft geresulteerd in onze organisatie-eenheden:waa leerwerk en WAA traject. Een goed georganiseerde interne communicatie en opleidings- en trainingsactiviteiten voor leidinggevenden hebben verder inhoud gegeven aan het principe van mensontwikkeling. Een mooi voorbeeld daarvan is de opleiding tot praktijkopleider van het ROC die leidinggevenden hebben gevolgd. Hierdoor zijn leidinggevenden in staat meer inhoud te geven aan hun rol van cliëntbegeleider. Clemens van Breukelen,WAA groep Relatie met toeleiders Zonder in te gaan op specifieke instanties die (potentiële) medewerkers toeleiden naar de SW is het van belang dat de SW samen met haar toeleiders een gemeenschappelijke betrokkenheid vormt op de re-integratie van medewerkers met psychische beperkingen. Dit betekent dat zij actief gaat investeren in relatievorming met haar toeleiders. Ketenvorming met GGZ De begeleiding van mensen met psychische beperkingen is zeer complex. Ondanks het feit dat de SW kennis in huis moet hebben van psychische beperkingen, is het belangrijk dat er ketens worden gevormd met instellingen die uitgebreide kennis ten aanzien van psychische beperkingen hebben. Zij kunnen de SW enerzijds ondersteunen in kennisontwikkeling omtrent psychische beperkingen en anderzijds praktische ondersteuning bieden bij de begeleiding van het re-integratieproces. De SW kan de betreffende GGZ-instelling tegelijkertijd tot dienst zijn in het kader van het aanbieden van ondersteuning in rehabilitatietrajecten waarin arbeid een rol speelt. Ketenvorming met de GGZ is van belang. Enerzijds vanwege de praktische ondersteuning in de begeleiding van cliënten met psychische beperkingen, anderzijds in de kennisontwikkeling omtrent psychische beperkingen. Vanuit de GGZ vindt binnen Vixia kennisontwikkeling plaats op het gebied van psychische beperkingen. Praktische ondersteuning vanuit de GGZ is echter weerbarstiger. Deze blijkt moeilijk realiseerbaar. Redenen hiervoor zijn: SW en GGZ zitten wat betreft beleid en werkwijze niet op één lijn. In de GGZ zijn wachttijden, terwijl er behoefte is aan een sluitende aanpak. GGZ onderneemt niet direct actie als het om voor hen nieuwe cliënten gaat. Hanneke Houbraken,Vixia Instrumenten Er zijn verschillende methodieken bekend die vorm geven aan begeleiding in het kader van een re-integratieproces. Voorbeelden zijn Integrale Trajectbegeleiding (ITB) en Supported Employment (SE). Individual Placement & Support (een afgeleide methodiek van SE) is een methodiek die zich specifiek richt op de re-integratie van mensen met psychische beperkingen (Van Erp & Van Weeghel, 2000). Deze methoden voorzien echter voornamelijk in een beschrijving van randvoorwaarden van en noodzakelijke onderdelen in een re-integratieproces. In onderstaande tabel zijn de kernthema s van genoemde methodieken uiteengezet

19 Kernthema s re-integratiemethodieken Cliënt centraal Betrek actoren uit verschillende omgevingen waarin de cliënt participeert Gestructureerde/planmatige begeleiding Coördinatie van het traject bij één persoon Betrek de medewerker actief in zijn re-integratietraject Kennis ten aanzien van psychische beperkingen op verschillende niveaus in de organisatie Geïntegreerde werksetting (normalisatie en optimale integratie) De methode KIRA (Van Dijk & Rodenburg, 2004), die gebaseerd is op de methodiek Een sluitende aanpak (Coenen-Hanegraaf & Valkenburg, 2003), is een begeleidingsmethodiek die vorm geeft aan de begeleiding van mensen met een autisme spectrum stoornis (ASS) en waarin de grondslagen van IPS verder zijn uitgewerkt. Deze voorziet naast randvoorwaarden van het proces ook in een aanpak, die met name een sterke nadruk legt op de intake. In de volgende tabel zijn vijftien noties opgenomen die de leidraad vormen van de KIRA-methodiek. Leidraad KIRA-methodiek Eigen verantwoordelijkheid van cliënt Individuele trajecten op maat Werken aan werknemersgedrag en randvoorwaarden Coördinatie ontwikkelingstraject ligt bij één persoon Sociaal netwerk wordt betrokken bij proces Contact leggen met instanties die betrokken zijn bij proces Gebruik maken van praktijkvaardigheden Zoeken van een passende werkplek Inwerken en voorbereiden van de werkomgeving Kennis van beperkingen Attitude van begeleiders Begrip voor invloed van stoornis op werkprestaties Contacten met collega s Eén duidelijk aanspreekpunt voor de cliënt Nazorg Knelpunten De resultaten van de doorlichtingen bij de betrokken bedrijven geven het beeld dat elementen uit het bedrijfsmodel nog onvoldoende zijn uitgewerkt in de praktijk. Wij benoemen drie belangrijke knelpunten. 1. Er is geen visie en beleid gevormd ten aanzien van de re-integratie. Doordat er geen gemeenschappelijk kader ten grondslag ligt aan re-integratie, is er veelal geen sprake van een gestructureerde aanpak

20 2. De aanpak (wijze en intensiteit) van begeleiding in het kader van re-integratie is afhankelijk van de inzet van de persoonlijke medewerker. Daarnaast is het vaak niet duidelijk wie welke begeleiding op welk moment biedt. Het gevolg hiervan is dat er onduidelijkheden zijn over verantwoordelijkheden in het reintegratieproces. 3. De medewerkers die betrokken zijn bij de re-integratie hebben veelal alleen een eigen verantwoordelijkheid en geen gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van re-integratie.vaak is niemand verantwoordelijk gemaakt voor het gehele proces van re-integratie van een medewerker. Het ombouwen van een op productie en dienstverlening gericht bedrijf naar een arbeidsontwikkelingsorganisatie is moeilijk. Het betreft een verandering van het kernproces van je organisatie, het opnieuw ontwerpen van dat proces en het doorvoeren van organisatie-inrichtingsaspecten die daarbij horen. Als je het hier niet over eens bent in je organisatie, begin je aan een wedstrijd die je gaat verliezen. Vandaar dat Ergon al jaren investeert in interne communicatie op dit onderwerp, zowel top-down als bottom-up. Missie, visie, strategie en beleid moeten bekend zijn in de organisatie en gedragen worden door de medewerkers. Hoofden en harten moeten als het ware veroverd worden, cultuur en gedrag moeten worden veranderd. Dat vraagt om een jarenlange investering. Duurzaam leiderschap vanuit een heldere visie, met zoveel mogelijk factoren eromheen die deze visie communiceren en ervoor zorgdragen dat deze in de praktijk wordt vertaald en uitgevoerd, zijn onontbeerlijk in dit proces. Ook binnen Ergon blijkt na al die jaren en inspanningen, dat er niet zonder meer vanuit mag worden gegaan dat de werkelijkheid in de organisatie zich vanzelf aanpast overeenkomstig de preek op zondag. Het blijft gaan over het gedrag op maandag! Hans Lamers, Ergon 4.2 Toeleiding In de toeleidingsfase komt de cliënt via een indicatiestelling van het CWI terecht op de wachtlijst van een sociale werkvoorziening. Het is belangrijk dat cliënten zo snel mogelijk worden toegeleid naar werk. Toeleiding heeft een planmatig karakter. Indien er overbruggingsbanen worden ingezet om de wachttijd te verkorten, overlappen de toeleidingsfase en de intakefase elkaar sterk. toeleiding intake begeleiding nazorg Procesmodel detail Op basis van de uitgangspunten en de succesfactoren voor toeleiding die terug zijn te vinden in het diagnosemodel geven we in de figuur op de volgende pagina een korte procesbeschrijving van de toeleiding vanuit het perspectief van de sociale werkvoorziening