DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Natasja Naessens Onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman

2 Permission

3 Voorwoord VOORWOORD Na een achttal maanden opzoekingswerk te hebben verricht, is deze scriptie het resultaat van de verwerking van talrijke bronnen die ik heb geraadpleegd. Tijdens deze periode werd ik uitstekend begeleid door mijn promotor, Dr. Prof. Werner Bruggeman, die ik hiervoor zeer erkentelijk ben. Door hem ben ik immers in contact gekomen met een aantal bedrijven en bovendien heeft hij de rol van facultaire stagebegeleider op zich genomen tijdens mijn stage in de VRT waar ik een goed inzicht heb gekregen in de werking van SAP. Tevens wil ik mijn oprechte dank betuigen aan Dhr. Peter Nysen, Senior Consultant MySAP Financials (SAP BW-SEM), die een belangrijke rol heeft vervuld in het inzicht dat ik heb verworven in de budgetteringsmodules van SAP door mij een aantal leerrijke artikels aan te reiken. Langs deze weg wens ik ook Dhr. Helmut Leydens (UGent), Dhr. Luc Markey (Van de Velde), Dhr. Frank Retour (VRT), Dhr. Christophe Somers (VRT) en Mevr. Caroline Van Camp (Agfa Gevaert) te bedanken voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het praktijkonderzoek en de leerrijke gesprekken die ik met hen mocht hebben. Hierdoor heb ik een inzicht verworven in de impact die een ERP-systeem heeft op budgettering en rapportering. i

4 Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...i INHOUDSOPGAVE...ii LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN...vi LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN...vii INLEIDING HOOFDSTUK 1: BUDGETTERING EN RAPPORTERING IN HET BEHEERSCONTROLEPROCES Inleiding Beheerscontrole Beheerscontrole: Begripsomschrijving Elementen van een Beheerscontrolesysteem Het Beheerscontroleproces Vertrekpunt: De Strategy Review Meeting Fase 1: Programmering Fase 2: Budgettering Fase 3: Resultaatsmeting en Opvolging van het Budget Fase 4: Rapportering en Variantieanalyse Fase 5: Evaluatie en Beloning De Techniek van het Budgetteren Het Verkoopbudget Het Verkoopkostenbudget Het Productiebudget Het Eindvooraadbudget Het Directe Materiaalbudget Het Directe Arbeidskostenbudget Het Productie-Overheadbudget Gebudgetteerde Fabricagekostprijs van de Verkochte Goederen Het Administratieve Kostenbudget Het Diverse Kosten- en Opbrengengstenbudget Het Investeringsbudget Het Kasbudget De Geprojecteerde Jaarrekening ii

5 Inhoudsopgave 1.5. De Techniek van Variantieanalyse Conclusie HOOFDSTUK 2: ERP-SYSTEMEN TOEGELICHT Inleiding Definitie van het ERP-systeem Achtergrond van het ERP-systeem en de Toegepaste Technologieën Ontstaansgeschiedenis van het ERP-Systeem Achtergrond en Toelichting van de Gebruikte Technologieën in het Systeem Basiskenmerken van een ERP-Systeem Waardecreatie door de Implementatie van ERP Een blik op de ERP-markt SAP Oracle Microsoft Dynamics Conclusie HOOFDSTUK 3: ERP & BUDGETTERING Inleiding De Overgang van Traditionele Budgettering naar Beyond Budgeting Barrières, gevormd door Traditionele Budgettering De Introductie van Beyond Budgeting Spreadsheet Chaos Budgettering in SAP: SAP BW-SEM en SAP BW-BPS Voorstelling van SAP BW-SEM en SAP BW-BPS Kenmerken van Budgettering in SAP Voordelen van de SAP-aanpak Conclusie HOOFDSTUK 4: ERP & RAPPORTERING Inleiding iii

6 Inhoudsopgave 4.2. Rapportering van Standaardrapporten en het gebruik van Queries ERP-Standaardrapporten Queries, Toegepast op de ERP-Database Uitbreiding van de Rapporteringscapaciteiten Maatwerk rapportering Intranet Data Warehouse OLAP-Technologie, de Technologie gebruikt in de Data Warehouse Rapportering in SAP Voorstelling van SAP BW Illustratie van de Rapportering in SAP Conclusie HOOFDSTUK 5: PRAKTIJKONDERZOEK NAAR DE IMPACT VAN ERP- SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING Inleiding Toelichting van de Onderzoeksmethode Gevalstudie: Begripsomschrijving en Situering Methode van Eisenhardt: Building Theories from Case Study Research Stap 1: Onderzoeksvraag en Hypothesen, afgeleid uit de Literatuur Stap 2: Selectie van de Ondernemingen Populatie Theoretische Steekproef Voorstelling van de Ondernemingen Stap 3: Methode voor Dataverzameling Stap 4: Dataverzameling Stap 5: Analyse van de whitin case data Universiteit Gent VRT Van de Velde Agfa Gevaert Overzichtstabel van de Analyse Stap 6: Zoektocht naar de cross case patronen iv

7 Inhoudsopgave 5.9. Stap 7 & 8: Vorming van de Hypothesen en het Insluiten van de Literatuur Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Literatuurstudie Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Gevalstudies Stap 9: Afronding van het Onderzoek Conclusie ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN...ix BIJLAGEN Bijlage 1: Interviewschema Bijlage 2: Interview Universiteit Gent Bijlage 3: Interview VRT Bijlage 4: Interview Van de Velde Bijlage 5: Interview Agfa Gevaert v

8 Lijst van de gebruikte afkortingen LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN AFKORTING BETEKENIS AG ASPAC AWB BAPI BCS BG BI BOL BOM BPS BSC BW CEO CFO CO COO CRM EBIT EBP ECPCA ERP FI FM FTE GUI HR KPI LAN MM MPS MRP-I MRP-II NV Aktiengesellschaft (cfr. Naamloze Vennootschap) Asian and Pacific Administrator Workbench Business Application Programming Interface Business Consolidation and Sourcing Business Group Business Intelligence Bill Of Labour Bill Of Material Business Planning & Simulation Balanced Scorecard Business Warehouse Chief Executive Officer Chief Financial Officer Controlling Chief Operating Officer Customer Relationship Management Earnings Before Interest and Taxes Electronic Buyer Professional Enterprise Controlling Profit Center Accounting Enterprise Resource Planning Financials Funds Management Full-Time Equivalent Graphical User Interface Human Resources Key Performance Indicator Local Area Network Materials Management Master Production Schedule Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Naamloze Vennootschap vi

9 Lijst van de gebruikte afkortingen OLAP P&L SAP SD SEM TSR Online Analytical Processing Profit & Loss Duits: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Engels: Systems, Applications and Products in Data Processing Sales & Distribution Strategic Enterprise Management Total Shareholder Return vii

10 Lijst van tabellen en figuren LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN TABEL BENAMING PAGINA Tabel 1: Relevante situaties voor verschillende onderzoeksstrategieën 77 Tabel 2: Overzicht van de onderzoeksresultaten (per gevalstudie) 101 Tabel 3: Toetsing van de hypothesen aan de gevalstudies 104 FIGUUR BENAMING PAGINA Figuur 1: De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem 5 Figuur 2: Elementen van het controleproces 6 Figuur 3: Het beheerscontroleproces 8 Figuur 4: Motivatie in relatie tot moeilijkheidsgraad van de doelstellingen 14 Figuur 5: Het master budget 22 Figuur 6: Ontleding van de afwijkingen in de verschillenanalyse 29 Figuur 7: Evolutie van standaardsoftware 37 Figuur 8: De meest courante SAP R/3 - modules 39 Figuur 9: Positionering van de aanbieders op de ERP Software markt in Figuur 10: Het Beyond Budgeting-model 52 Figuur 11: SAP BW-SEM Management Cockpit 58 Figuur 12: SAP BW-architectuur 70 Figuur 13: Rapport 1 - Voorstelling en uitsplitsing van het budget in SAP R/3 72 Figuur 14: Rapport 2 - Afwijking van de kostenplaatsen, opgemaakt in SAP R/3 73 Figuur 15: SAP BW - Portaal voor het opvragen van rapporten 74 Figuur 16: SAP BW - Navigatieblok en Budgetrapport (per kostenplaats) 74 Figuur 17: Organigram van de centrale dienstverlening van Universiteit Gent 83 Figuur 18: Organigram Directiecomité VRT 84 Figuur 19: Organigram Directiecomité Van de Velde 86 Figuur 20: Organigram Directiecomité Agfa-Gevaert 87 viii

11 Inleiding INLEIDING Ondernemingen worden voortdurend geconfronteerd met veranderingen die zich in de omgeving voordoen, waardoor de onderneming nood heeft aan een krachtig informatiesysteem die hier op een flexibele wijze kan inspelen. Daarom heeft iedere vooruitstrevende onderneming een ERPimplementatie achter de rug of is ze ermee bezig. Het ERP-systeem is dus nauwelijks weg te denken uit de hedendaagse onderneming. Bovendien valt het de laatste jaren op dat niet alleen de grote, maar ook de kleine en middelgrote ondernemingen toegang vinden tot de ERP-markt. ERP-systemen worden steeds populairder, waardoor de ERP-leveranciers hun aanbod van ERP-pakketten noodgedwongen moeten verruimen en aanpassen aan de behoeften van de nieuwe klanten, omdat de ERP-markt gekenmerkt wordt door hevige concurrentie. De leveranciers voorzien dan ook veel geld en tijd voor onderzoek en ontwikkeling. Echter, totnogtoe is er slechts weinig bekend over de impact van ERP-systemen op het beheerscontroleproces en meer specifiek op de budgettering en de rapportering binnen de onderneming. Dit vormt dan ook meteen het onderwerp van deze scriptie. Zo hopen we de reeds bestaande materie omtrent de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering te kunnen uitbreiden. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie trachten we een inzicht te geven in het beheerscontroleproces van de onderneming. Hierbij worden de vijf fasen van het proces beschreven, waarbij uitgebreid wordt ingegaan op het budgetteringsproces en het opstellen van de rapporten. Verder in het hoofdstuk zal de techniek van de budgettering en de variantieanalyse, als belangrijke bron voor de rapportering, worden toegelicht. Het tweede hoofdstuk tracht een overzicht te geven van de achterliggende technologieën en kenmerken van de ERP-systemen. Het ERP systeem zal in het begin van het hoofdstuk ook duidelijk worden gedefinieerd. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de waardecreatie van het ERPsysteem binnen de onderneming. Om het hoofdstuk af te ronden, zullen we de de drie grote spelers op de ERP-markt bespreken. In het derde hoofdstuk gaan we de link leggen tussen ERP en budgettering. In het begin van het hoofdstuk wordt de evolutie van traditionele budgettering naar Beyond Budgeting besproken. Hierbij wordt de overgang naar de nieuwe budgetteringsmethode ondersteund door het ERP-systeem. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de spreadsheet chaos en de noodzaak om voor budgetteringsdoeleinden de functionaliteiten van het ERP-systeem te gebruiken. Om een zicht te krijgen op deze functionaliteiten bekijken we hoe de budgettering in SAP verloopt en wat de kenmerken zijn. Tenslotte gaan we na wat de voordelen zijn van de SAP-aanpak. 1

12 Inleiding Het vierde hoofdstuk licht de rapporteringscapaciteiten van het ERP-systeem toe. Aan de hand van het ERP-systeem kunnen standaardrapporten worden opgemaakt, eventueel aangevuld met externe rapporten opgesteld door middel van queries. Om in de toenemende informatiebehoeften van de ondernemingen te voorzien, zijn er drie alternatieven voorhanden. Hierbij wordt de data warehouse en de onderliggende OLAP-technologie meer in detail besproken. Tenslotte zal de rapportering in SAP worden toegelicht en geïllustreerd. Het vijfde en laatste hoofdstuk zet het praktijkonderzoek over de impact van de ERP-systemen op budgettering en rapportering uiteen. Voor het onderzoek is gekozen om een aantal gevalstudies uit te voeren. Hierbij wordt de methode van Eisenhardt gehanteerd, die bestaat uit een negen-stappen-plan. In het hoofdstuk beschrijven we de vaststellingen die we in de ondernemingen Universiteit Gent, VRT, Van de Velde en Agfa Gevaert konden noteren om uiteindelijk tot een aantal hypothesen te komen. Op die manier trachten we een bijdrage te leveren tot de reeds bestaande literatuur. Tenslotte valt op te merken dat de scriptie aan een aantal beperkingen onderhevig is. Eerst en vooral is tijdens de literatuurstudie gebleken dat het aanbod in de literatuur over de impact van budgettering en rapportering beperkt is. Hierdoor heb ik mij voornamelijk gebaseerd op enkele White Papers. Dit zijn officiële en toonaangevende rapporten die de mogelijkheden van de hedendaagse technologieën beschrijven. Het document wordt opgesteld door een team van experten binnen een internationale organisatie met de bedoeling de industriële klanten op de hoogte te houden. Verder is er in bepaalde stukken van de literatuurstudie en in de praktijkstudie toegespitst op SAP, de marktleider in ERPsystemen. Naar aanleiding van deze scriptie heb ik immers een stage gevolgd in september 2005 in de VRT teneinde meer inzicht te krijgen in de werking van het ERP-systeem. Binnen de VRT is SAP geïmplementeerd. Verder hebben we in de scriptie de voorkeur gegeven aan de minder commerciële vakliteratuur en de papers en boeken geschreven door academici. Er werd bij het zoeken naar literatuur bewust zo weinig mogelijk gebruik gemaakt van het internet, omdat de wetenschappelijke waarde van dergelijke literatuur moeilijk in te schatten is. Tenslotte komen er in de scriptie soms enkele technische stukken voor over de achterliggende technologieën van een ERP-systeem. Ik heb ervoor gekozen om deze materie niet uit de weg te gaan omdat de technische stukken leiden tot een beter inzicht in de werking en de uitgebreide mogelijkheden van het ERP-systeem. 2

13 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces 1 HOOFDSTUK 1: BUDGETTERING EN RAPPORTERING IN HET BEHEERSCONTROLEPROCES 1.1. INLEIDING Aan de hand van dit eerste hoofdstuk is het voornamelijk de bedoeling een zicht te krijgen op het beheerscontroleproces in de onderneming. Het is nuttig om te begrijpen op welke wijze een dergelijk proces verloopt om budgettering en rapportering in de onderneming in de juiste context te kunnen plaatsen. In dit inleidende hoofdstuk staan we eerst stil bij het begrip beheerscontrole en de elementen van het beheerscontrolesysteem (1.2). Vervolgens worden de de vijf fasen van het beheerscontroleproces besproken (1.3). Hierin zullen de tweede en vierde fase, respectievelijk budgettering en rapportering, uitvoerig worden toegelicht. Om een meer gedetailleerd beeld te krijgen over het budgetteringsproces, wordt in een volgend onderdeel de techniek van het budgetteren besproken (1.4). Hier wordt uitgelegd uit welke deelbudgetten het ondernemingsbudget bestaat. Omdat de periodieke rapportering van de verschillen tussen werkelijke en gebudgetteerde kosten en opbrengsten heel belangrijk zijn in het kader van de performantiebeoordeling van de managers, zullen we dit hoofdstuk afronden met een korte toelichting van de techniek van variantieanalyse (1.6) BEHEERSCONTROLE In deze paragraaf zal het begrip beheerscontrole gedefinieerd worden. Tevens zal ik het beheerscontrolesysteem, het systeem dat beheerscontrole toelaat in de onderneming, en de drie basiselementen van het systeem bespreken. Het beheerscontroleproces, één van de drie basiselementen van het systeem, zal hierbij uitgebreider aan bod komen vanwege haar belang in het verdere verloop van deze scriptie BEHEERSCONTROLE: BEGRIPSOMSCHRIJVING Beheerscontrole of management control kan worden omschreven als: een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 15). 3

14 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Het hoofddoel van het beheerscontroleproces kan dus beschreven worden als het stimuleren van de managers om een gedrag te vertonen dat consistent is met de gevolgde strategie. De leiding van de onderneming moet hierbij zowel aandacht besteden aan het bereiken van resultaatscongruentie als aan het bereiken van de congruentie van de gemeenschappelijke waarden. Anthony en Govindarajan (1998, blz. 93) definiëren resultaatscongruentie of goal congruence als volgt: Goal congruence in a process means that actions it leads people to take in accordance with their perceived self-interest are also in the best interest of the organization. Beide stellen dus dat de resultaatscongruentie wordt bereikt indien er een overeenstemming is tussen de doelstellingen van de individuele managers en de ondernemingsdoelstellingen. De doelen van de managers moeten als het ware op één lijn liggen of gealigneerd zijn. In deze context spreekt men dan ook van strategische alignering of strategic alignment (Kaplan en Norton, 2001, blz. 11). Om dit te bereiken moet het beheerscontrolesysteem condities creëren waarbij de leden het gevoel hebben dat ze hun persoonlijke doelen het best kunnen waarmaken door zoveel mogelijk bij te dragen tot de realisatie van de algemene ondernemingsdoelstellingen. Congruentie van de gemeenschappelijke waarden ( communal values congruence ) wordt bereikt indien er overeenstemming is tussen enerzijds de doelstellingen en de geloofswaarden van de onderneming en anderzijds de geloofswaarden van de onderneming en de persoonlijke waarden van de managers (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 22). Het is heel belangrijk dat de managers achter de waarden van de onderneming staan. Vanuit hun overtuiging zullen ze immers hun ondergeschikten inspireren en motiveren om ook te handelen naar de geloofswaarden van de onderneming ELEMENTEN VAN EEN BEHEERSCONTROLESYSTEEM Om de managers te motiveren en aan te zetten tot doelgericht management, wat leidt tot een toename van de performantie en van de waarde van de onderneming, zal er in de onderneming een beheerscontrolesysteem moeten worden opgezet. Dit systeem bestaat uit drie basiselementen: de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24). 4

15 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Figuur 1: De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem Beheerscontrolestructuur Beheerscontrolesysteem Beheerscontroleproces Beheerscontrolecultuur Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24 Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 34) is de beheerscontrolestructuur het geheel van basisprincipes van de werking van de organisatie of de organisatiestructuur van de onderneming waarin de beheerscontrole plaats zal vinden. De bepaling van de structuur heeft te maken met de opsplitsing in verantwoordelijkheidscentra: afdelingen of organisatorische eenheden die geleid worden door een manager met duidelijk afgelijnde verantwoordelijkheden. Er bestaan vier soorten centra, opgedeeld naar hun financiële verantwoordelijkheid. Deze zijn kostencentra, opbrengstencentra, winstcentra en investeringscentra. De centra opereren niet los van elkaar, maar wisselen kennis en middelen met elkaar uit door middel van coördinatiemechanismen: de crossfunctionele teams en het transfertprijzensysteem. Er bestaat geen optimale bedrijfsstructuur voor alle beheerssituaties omdat de keuze van een goede structuur afhangt van de situatie en de omgeving waarin het bedrijf actief is. De beheerscontrolestructuur is optimaal wanneer hij maximaal aanzet tot het gewenste gedrag en minimaal leidt tot ongewenst of disfunctioneel gedrag (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 49). Het beheerscontroleproces, het tweede element in een beheerscontrolesysteem, omvat de cyclus van planning van de verwachte input en output, de meting van de resultaten, vergelijking tussen plan en realiteit en ten slotte bijsturing waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 25). Een voorbeeld van een controleproces is het besturen van een auto (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 1). Als je op de gaspedaal duwt, zal de auto versnellen. Draai je aan het stuur, dan zal je van richting veranderen. Duw je op de rempedaal, dan vertraagt de auto. Met deze drie instrumenten controleer je de snelheid en de richting. Als een van deze het zou laten afweten, dan zal de auto niet meer doen wat jij beveelt. Met andere woorden, het systeem is stuurloos of out of control. Andere voorbeelden van controleprocessen zijn een thermostaat, die de warmte regelt, en het menselijk lichaam, dat de lichaamstemperatuur op peil houdt. In vergelijking met deze processen is het besturen van een voertuig complexer. Het proces zal namelijk bijgestuurd worden doordat een persoon beslist een bepaalde handeling uit te voeren. Men kan vooraf niet met zekerheid zeggen hoe deze persoon het proces zal bijsturen. Bijvoorbeeld, zal de bestuurder bij het overschrijden van de 5

16 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces toegelaten snelheid vaart minderen, omdat hij plichtsbewust is of juist nog harder op het gaspedaal duwen, omdat hij tijdig op zijn bestemming wil zijn? Deze keuzes hangen af van de persoon zelf. In dit systeem gebeurt de controle niet automatisch. De bijsturing is afhankelijk van de persoonlijkheid van de autobestuurder en van de omstandigheden. Net zoals een auto moet ook een onderneming bestuurd worden aan de hand van een controleproces. Het spreekt vanzelf dat het besturen van een onderneming op haar beurt veel ingewikkelder is dan het sturen van een auto. In een onderneming moet de Chief Executive officer (CEO) immers managers aansturen, die elk ageren afhankelijk van hun persoonlijkheid, hun persoonlijke doelen en de omgeving. Toch zullen beide processen bestaan uit dezelfde basiselementen. Volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 2) bestaat ieder controleproces uit minstens vier elementen: 1. Een detector of sensor een meetinstrument dat weergeeft wat er werkelijk gebeurt in het gecontroleerde proces. 2. Een assessor een instrument dat het verschil meet tussen de werkelijke meetwaarde en de verwachte standaard. 3. Een effector een feedbackinstrument dat het gedrag van het proces regelt als de assessor een verschil detecteert. 4. Een communications network een netwerk dat de informatiestroom verzorgt tussen de detector en de assessor en tussen de assessor en de effector. Deze vier basiselementen zijn weergegeven in onderstaande figuur. Figuur 2: Elementen van het controleproces Controleinstrument Assessor: vergelijking met de standaard Detector: informatie omtrent het verloop van het proces Effector: bijsturen van het gedrag, indien nodig Aan te sturen eenheid Bron: Vertaling van een schema uit Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 2 Het beheerscontroleproces is dus een cybernetisch proces. Dit is een proces met een feedbacklus, waarbij performantiestandaarden worden gedefinieerd, de prestaties van het systeem worden gemeten, deze resultaten worden vergeleken met de standaarden, informatie over eventuele afwijkingen wordt 6

17 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces teruggekoppeld naar het systeem en bepaalde elementen van het systeem worden gewijzigd (Green en Welsch, 1988). Het derde basiselement van het beheerscontrolesysteem is de beheerscontrolecultuur. Dit is de verzameling van gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van de managers binnen een organisatie beïnvloeden en die een rol spelen in de besturingsprocessen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 219). Ze beschrijven de diepste overtuigingen van een onderneming. Samenvattend kunnen we stellen dat het ontwerp van een beheerscontrolesysteem onvermijdelijk het ontwerp van drie basiselementen inhoudt. Het ene element vult het andere aan en ze zullen elkaar wederzijds beïnvloeden. Bovendien zal het beheerscontrolesysteem enkel leiden tot de motivering van de managers, het eigenlijke doel van het systeem, als voldaan is aan twee voorwaarden: de elementen moeten elk aangepast zijn aan de ondernemingsstrategieën en -doelstellingen en ze moeten optimaal op elkaar afgestemd zijn HET BEHEERSCONTROLEPROCES Het proces is een reeks van acties die de managers op de leden van de organisatie gaan toepassen om hen te motiveren de doelstellingen en de strategieën van het bedrijf te implementeren. Uit figuur 3 blijkt dat dit een gesloten cyclus is. Het proces start vanuit de strategische planning, waarop een systematisch proces van vijf stappen volgt: de programmering, de budgettering, resultaatsmeting en opvolging van het budget, verschillenanalyse en rapportering en ten slotte evaluatie en beloning. Elk van deze stappen wordt hieronder bondig besproken en de tweede en vierde stap van het proces, respectievelijk budgettering en rapportering, zullen in een volgende paragraaf meer in detail uitgewerkt worden. 7

18 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Figuur 3: Het beheerscontroleproces Missie en doelstellingen op lange termijn Strategisch planning Formulering van de - Ondernemingsstrategie - Business-unit strategie Opstellen van een plan op lange termijn Informatie Planning van de actieprogramma s (programmering) Informatie Evaluatie en beloning Informatie Voorbereiding en goedkeuring van het budget Herziening van het budget Verschillenanalyse en Rapportering Resultaatsmeting en Budgetopvolging Informatie Informatie Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz VERTREKPUNT: DE STRATEGY REVIEW MEETING Via het beheerscontroleproces zal de CEO zijn managers continu sturen en er voor zorgen dat ze hun prestaties en dus hun performantie verhogen. Hierbij bestaat er een Principle-Agent relatie tussen de CEO en de Business Unit managers, waarbij de CEO de principle is en de BU-managers, de agents. De eerste taak van de CEO is het systematisch besturen van het proces en periodieke opvolging ervan, bijvoorbeeld door middel van een meeting. De strategy review meeting is een bijeenkomst van het topmanagement van een onderneming die meestal een tweetal dagen duurt en waarbij men naar de toekomst van de onderneming kijkt. De aanwezigen zijn de Corporate CEO en de Corporate managers van de verschillende (internationale) 8

19 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces business units. Ze heeft meestal één maal per jaar plaats, vlak voor de aanvang van het budgetjaar, rond de maand september. Immers, het doel van de bijeenkomst is om de managers de motivatie te geven om er hard tegen aan te gaan voor het nieuwe jaar en om alle neuzen in dezelfde richting te plaatsen. Kaplan en Norton (2001, blz. 11) spreken hierbij van Strategic Alignment. Belangrijk is dat de bijeenkomst wordt ervaren als een visioning proces. Het mag dus zeker niet leiden tot een belangenspel. Tijdens de meeting zullen er vier punten behandeld worden: het leveren van informatie omtrent de prestaties van het bedrijf, bepalen van strategische thema s, socializing en het vooropstellen van corporate objectives. Er zal eerst een globaal overzicht worden gegeven over de evolutie van de onderneming. Deze informatie omtrent groei, omzet, marktaandeel etc. komt tegemoet aan de nood van feedback die de managers van de verschillende business units voelen. Er zal zowel goed als slecht nieuws worden meegedeeld. Een voorbeeld van slecht nieuws is de statement: We don t meet our shareholders expectations. Het is de taak van de CEO om boven de problemen te blijven en om de managers te motiveren. Dit doet hij door het slechte nieuws als een uitdaging ( challenge ) te zien. Deze uitdagingen leiden tot strategische thema s, domeinen waaraan de managers moeten werken en waar ze dus bijzondere aandacht aan gaan besteden het komende jaar. Om doelgericht te kunnen werken, mogen er maximaal een viertal thema s vooropgesteld worden. Een thema kan bijvoorbeeld zijn: het verhogen van de Total Shareholder Return (TSR). In de meeting zal eerst worden gevraagd aan de managers van de business units welk niveau van TSR er kan bereikt worden. Dit kan bijvoorbeeld vijftien procent zijn. In een tweede stadium zal de CEO een methode aanreiken om de TSR te verhogen. Dit gebeurt aan de hand van eenvoudige modellen en managementtechnieken en niet aan de hand van moeilijke formules. Het is heel belangrijk dat in dit proces alle business units worden betrokken en dat ze zelf het probleem kunnen identificeren. Dit creëert immers ownership of the problem en heeft een krachtige werking wat de motivatie van de managers betreft. Zo voelen de managers zich verantwoordelijk en zullen ze zelf op zoek gaan naar een oplossing, gebaseerd op de voorstelling van de CEO. Socializing is een heel belangrijk aspect van de strategy review meeting. Dit gebeurt s avonds tijdens een diner waarop ook de partners uitgenodigd worden. Het is immers goed voor het scheppen van een sfeer van vertrouwen dat de partner geïnformeerd is en als deel van het bedrijf wordt beschouwd. Het doel is immers dat er openheid en vertrouwen gecreëerd wordt, die de managers straks nodig zullen hebben voor budgetteringsproces. De CEO moet zijn leden van power voorzien door hen persoonlijk aan te spreken, zodat ze zich belangrijk voelen. De tweede dag van de bijeenkomst zullen er vanuit de thema s concrete doelen of objectieven worden opgesteld. Men spreekt van corporate objectives. Het realiseren van deze objectieven zal ertoe moeten leiden dat de CEO, op de volgende strategy review meeting, goed nieuws zal kunnen brengen. 9

20 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces FASE 1: PROGRAMMERING Vanuit de corporate objectives zullen er programma s worden opgemaakt. Het proces van planning van de actieprogramma s die de organisatie in de toekomst zal ondernemen om haar strategie te kunnen uitvoeren alsook de middelen die daarvoor nodig zullen zijn, wordt aangeduid met de term programmering (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 131). Het proces omvat de planning en de analyse van de nieuwe programma s, de opvolging van de lopende programma s en de coördinatie van alle programma s. Een programma bestaat uit verschillende acties, weergegeven in een actieplanning en wordt opgemaakt voor een gedefinieerd resultaatsgebied door de programmamanagers, in samenwerking met een stafdienst. Voorbeelden van programma s zijn: investeringsprogramma s, kostenreductieprogramma s, trainingsprogramma s, FASE 2: BUDGETTERING Begripsomschrijving Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 139) is budgettering het proces van het voorbereiden van de budgetten door de divisiemanagers, waarbij de budgetvoorstellen worden nagekeken en samengebracht in een geaggregeerd budget voor de hele onderneming, het zogenaamde master budget. Het master budget van de onderneming is een financieel plan dat gewoonlijk de periode van één jaar beslaat. Het omvat de samenvatting van de geplande kosten en opbrengsten die voortvloeien uit de bedrijfsactiviteiten op korte termijn, meer bepaald één jaar (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 373). Het budgetteringsproces is meestal een combinatie van top-down en bottom-up budgettering. Bottomup zal elke bedrijfseenheid haar eigen budget opstellen binnen de doelstellingen die top-down zijn opgelegd door het topmanagement, al dan niet in samenspraak met de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Het globale budget zal dan worden bekomen door de verschillende deelbudgetten te sommeren. Het verschil tussen plannen en budgetteren Plannen betekent activiteiten en middelen vastleggen om de doelstellingen te bereiken binnen een bepaald tijdsschema. Budgetteren betekent dat men de planning gaat concretiseren en dat men aan de geplande activiteiten een taakstellend karakter geeft. Men drukt het actieplan uit in geld en geeft concrete opdrachten aan iedereen die betrokken is bij het budget. 10

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet. Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij

Nadere informatie

Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012

Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012 Masterclass Beyond Consolidation Group Reporting to high performance ConQuaestor, UNIT4, Tagetik. Grontmij, Intres Utrecht, 9 mei 2012 Programma (Logo Klant) 16:30 uur Welkom 16:45 uur Inleiding: visie

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc Corporate Performance Management () Op basis van rapport Markanalyse 2014 Door Gerard Bottemanne, GBNED Datum 22 mei 2014 Wie maakt al gebruik van Corporate Performance Management? Welke functies vallen

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS to ANALYTICS Voordelen Voor de Business professional Vanaf dag 1 heb je waardevolle inzichten die voor een jumpstart van uw business intelligence

Nadere informatie

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Inleiding De inrichting van een BICC (Business Intelligence Competency Center) bestaat uit een viertal pijlers: Producten bestaat uit de diensten

Nadere informatie

HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING

HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007 HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN BUDGETTERING Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 23 juli 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De Pintelaan

Nadere informatie

byb@skynet.be Opleidingen in Management

byb@skynet.be Opleidingen in Management byb@skynet.be Opleidingen in Management April 2007 Inleiding s Elke module heeft één bepaald leerobjectief. Elke module kan afzonderlijk gegeven worden, of kan deel uitmaken van een track. Lego Verscheidene

Nadere informatie

Wat en hoe van de managementinformatievoorziening

Wat en hoe van de managementinformatievoorziening Wat en hoe van de managementinformatievoorziening Naar een gezamenlijk begrippenkader voor business managers en IT-managers met als doel een effectieve opzet van de management informatievoorziening. Inleiding

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE Curriculum Vitae Interim Business Controller Plant Controller WO BE Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (6) - 52 37 67 75 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive 1 Ad Hoc rapportage of constante sturing Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive Agenda 2 Wie zijn wij? Duurzaam ondernemen / Informatie voorziening. Veranderende inzichten. Knelpunten

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Managementsimulatie UTOPIA

Managementsimulatie UTOPIA Managementsimulatie UTOPIA Algemeen Managers en leidinggevend personeel worden steeds vaker tijdens hun werk geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen

Nadere informatie

Portfolio Management - van Idee tot Project

Portfolio Management - van Idee tot Project Portfolio Management - Over QS solutions Het implementeren van Microsoft Project Server 2010 is het specialisme van QS solutions. Al onze consultants hebben 10 jaar of langer ervaring met het implementeren

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving

De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2003-2004 De functie van beloningssystemen om doelcongruentie en strategische focus na te streven in een multidimensionale omgeving Scriptie voorgedragen

Nadere informatie

:Rendabiliteit van de categorieën van verzekeringsprodukten LEVEN.

:Rendabiliteit van de categorieën van verzekeringsprodukten LEVEN. 57.620/PC4/VK Brussel, 3 december 1992. MEDEDELING D. 104. Betreft :Rendabiliteit van de categorieën van verzekeringsprodukten LEVEN. I. INLEIDING. In het raam van de a posteriori controle, is het van

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Het is een verticaal geïntegreerd bedrijf, dat zowel actief is in de productie van grondstoffen en halffabrikaten als van afgewerkte producten.

Het is een verticaal geïntegreerd bedrijf, dat zowel actief is in de productie van grondstoffen en halffabrikaten als van afgewerkte producten. Referenties Beaulieu International Group De klant Beaulieu International Group is een Belgische industriële groep die ontstond in de zomer van 2005 uit de fusie van vijf zelfstandige takken van de voormalige

Nadere informatie

Factsheet RACS Project Management Module

Factsheet RACS Project Management Module Factsheet RACS Project Management Module Pagina 1 / 9 Inleiding: Dit document geeft een beknopt overzicht van de functionaliteiten van de Project Management Module van RACS. In de module gebruiken wij

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

VZW en financiële rapportering

VZW en financiële rapportering VZW en financiële rapportering Wim Van De Walle 1 (c) 2013 Baker Tilly Belgium Thematiek Behoefte aan degelijke, transparante, coherente en betrouwbare beleids-en beheersrapportering Toezien dat rapportering

Nadere informatie

Presentatie Rapportage Met SAP Business Objects

Presentatie Rapportage Met SAP Business Objects Presentatie Rapportage Met SAP Business Objects Verzorgd door: Camille van Dongen, itelligence Fouad Allabari, i3 Woerden 4 februari 2011 Agenda Voorstellen itelligence & i3 Business Intelligence SAP Business

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie