DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE IMPACT VAN ERP-SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Natasja Naessens Onder leiding van Prof. Dr. Werner Bruggeman

2 Permission

3 Voorwoord VOORWOORD Na een achttal maanden opzoekingswerk te hebben verricht, is deze scriptie het resultaat van de verwerking van talrijke bronnen die ik heb geraadpleegd. Tijdens deze periode werd ik uitstekend begeleid door mijn promotor, Dr. Prof. Werner Bruggeman, die ik hiervoor zeer erkentelijk ben. Door hem ben ik immers in contact gekomen met een aantal bedrijven en bovendien heeft hij de rol van facultaire stagebegeleider op zich genomen tijdens mijn stage in de VRT waar ik een goed inzicht heb gekregen in de werking van SAP. Tevens wil ik mijn oprechte dank betuigen aan Dhr. Peter Nysen, Senior Consultant MySAP Financials (SAP BW-SEM), die een belangrijke rol heeft vervuld in het inzicht dat ik heb verworven in de budgetteringsmodules van SAP door mij een aantal leerrijke artikels aan te reiken. Langs deze weg wens ik ook Dhr. Helmut Leydens (UGent), Dhr. Luc Markey (Van de Velde), Dhr. Frank Retour (VRT), Dhr. Christophe Somers (VRT) en Mevr. Caroline Van Camp (Agfa Gevaert) te bedanken voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het praktijkonderzoek en de leerrijke gesprekken die ik met hen mocht hebben. Hierdoor heb ik een inzicht verworven in de impact die een ERP-systeem heeft op budgettering en rapportering. i

4 Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...i INHOUDSOPGAVE...ii LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN...vi LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN...vii INLEIDING HOOFDSTUK 1: BUDGETTERING EN RAPPORTERING IN HET BEHEERSCONTROLEPROCES Inleiding Beheerscontrole Beheerscontrole: Begripsomschrijving Elementen van een Beheerscontrolesysteem Het Beheerscontroleproces Vertrekpunt: De Strategy Review Meeting Fase 1: Programmering Fase 2: Budgettering Fase 3: Resultaatsmeting en Opvolging van het Budget Fase 4: Rapportering en Variantieanalyse Fase 5: Evaluatie en Beloning De Techniek van het Budgetteren Het Verkoopbudget Het Verkoopkostenbudget Het Productiebudget Het Eindvooraadbudget Het Directe Materiaalbudget Het Directe Arbeidskostenbudget Het Productie-Overheadbudget Gebudgetteerde Fabricagekostprijs van de Verkochte Goederen Het Administratieve Kostenbudget Het Diverse Kosten- en Opbrengengstenbudget Het Investeringsbudget Het Kasbudget De Geprojecteerde Jaarrekening ii

5 Inhoudsopgave 1.5. De Techniek van Variantieanalyse Conclusie HOOFDSTUK 2: ERP-SYSTEMEN TOEGELICHT Inleiding Definitie van het ERP-systeem Achtergrond van het ERP-systeem en de Toegepaste Technologieën Ontstaansgeschiedenis van het ERP-Systeem Achtergrond en Toelichting van de Gebruikte Technologieën in het Systeem Basiskenmerken van een ERP-Systeem Waardecreatie door de Implementatie van ERP Een blik op de ERP-markt SAP Oracle Microsoft Dynamics Conclusie HOOFDSTUK 3: ERP & BUDGETTERING Inleiding De Overgang van Traditionele Budgettering naar Beyond Budgeting Barrières, gevormd door Traditionele Budgettering De Introductie van Beyond Budgeting Spreadsheet Chaos Budgettering in SAP: SAP BW-SEM en SAP BW-BPS Voorstelling van SAP BW-SEM en SAP BW-BPS Kenmerken van Budgettering in SAP Voordelen van de SAP-aanpak Conclusie HOOFDSTUK 4: ERP & RAPPORTERING Inleiding iii

6 Inhoudsopgave 4.2. Rapportering van Standaardrapporten en het gebruik van Queries ERP-Standaardrapporten Queries, Toegepast op de ERP-Database Uitbreiding van de Rapporteringscapaciteiten Maatwerk rapportering Intranet Data Warehouse OLAP-Technologie, de Technologie gebruikt in de Data Warehouse Rapportering in SAP Voorstelling van SAP BW Illustratie van de Rapportering in SAP Conclusie HOOFDSTUK 5: PRAKTIJKONDERZOEK NAAR DE IMPACT VAN ERP- SYSTEMEN OP BUDGETTERING EN RAPPORTERING Inleiding Toelichting van de Onderzoeksmethode Gevalstudie: Begripsomschrijving en Situering Methode van Eisenhardt: Building Theories from Case Study Research Stap 1: Onderzoeksvraag en Hypothesen, afgeleid uit de Literatuur Stap 2: Selectie van de Ondernemingen Populatie Theoretische Steekproef Voorstelling van de Ondernemingen Stap 3: Methode voor Dataverzameling Stap 4: Dataverzameling Stap 5: Analyse van de whitin case data Universiteit Gent VRT Van de Velde Agfa Gevaert Overzichtstabel van de Analyse Stap 6: Zoektocht naar de cross case patronen iv

7 Inhoudsopgave 5.9. Stap 7 & 8: Vorming van de Hypothesen en het Insluiten van de Literatuur Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Literatuurstudie Beoordeling van de Hypothesen, afgeleid uit de Gevalstudies Stap 9: Afronding van het Onderzoek Conclusie ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN...ix BIJLAGEN Bijlage 1: Interviewschema Bijlage 2: Interview Universiteit Gent Bijlage 3: Interview VRT Bijlage 4: Interview Van de Velde Bijlage 5: Interview Agfa Gevaert v

8 Lijst van de gebruikte afkortingen LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN AFKORTING BETEKENIS AG ASPAC AWB BAPI BCS BG BI BOL BOM BPS BSC BW CEO CFO CO COO CRM EBIT EBP ECPCA ERP FI FM FTE GUI HR KPI LAN MM MPS MRP-I MRP-II NV Aktiengesellschaft (cfr. Naamloze Vennootschap) Asian and Pacific Administrator Workbench Business Application Programming Interface Business Consolidation and Sourcing Business Group Business Intelligence Bill Of Labour Bill Of Material Business Planning & Simulation Balanced Scorecard Business Warehouse Chief Executive Officer Chief Financial Officer Controlling Chief Operating Officer Customer Relationship Management Earnings Before Interest and Taxes Electronic Buyer Professional Enterprise Controlling Profit Center Accounting Enterprise Resource Planning Financials Funds Management Full-Time Equivalent Graphical User Interface Human Resources Key Performance Indicator Local Area Network Materials Management Master Production Schedule Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Naamloze Vennootschap vi

9 Lijst van de gebruikte afkortingen OLAP P&L SAP SD SEM TSR Online Analytical Processing Profit & Loss Duits: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Engels: Systems, Applications and Products in Data Processing Sales & Distribution Strategic Enterprise Management Total Shareholder Return vii

10 Lijst van tabellen en figuren LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN TABEL BENAMING PAGINA Tabel 1: Relevante situaties voor verschillende onderzoeksstrategieën 77 Tabel 2: Overzicht van de onderzoeksresultaten (per gevalstudie) 101 Tabel 3: Toetsing van de hypothesen aan de gevalstudies 104 FIGUUR BENAMING PAGINA Figuur 1: De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem 5 Figuur 2: Elementen van het controleproces 6 Figuur 3: Het beheerscontroleproces 8 Figuur 4: Motivatie in relatie tot moeilijkheidsgraad van de doelstellingen 14 Figuur 5: Het master budget 22 Figuur 6: Ontleding van de afwijkingen in de verschillenanalyse 29 Figuur 7: Evolutie van standaardsoftware 37 Figuur 8: De meest courante SAP R/3 - modules 39 Figuur 9: Positionering van de aanbieders op de ERP Software markt in Figuur 10: Het Beyond Budgeting-model 52 Figuur 11: SAP BW-SEM Management Cockpit 58 Figuur 12: SAP BW-architectuur 70 Figuur 13: Rapport 1 - Voorstelling en uitsplitsing van het budget in SAP R/3 72 Figuur 14: Rapport 2 - Afwijking van de kostenplaatsen, opgemaakt in SAP R/3 73 Figuur 15: SAP BW - Portaal voor het opvragen van rapporten 74 Figuur 16: SAP BW - Navigatieblok en Budgetrapport (per kostenplaats) 74 Figuur 17: Organigram van de centrale dienstverlening van Universiteit Gent 83 Figuur 18: Organigram Directiecomité VRT 84 Figuur 19: Organigram Directiecomité Van de Velde 86 Figuur 20: Organigram Directiecomité Agfa-Gevaert 87 viii

11 Inleiding INLEIDING Ondernemingen worden voortdurend geconfronteerd met veranderingen die zich in de omgeving voordoen, waardoor de onderneming nood heeft aan een krachtig informatiesysteem die hier op een flexibele wijze kan inspelen. Daarom heeft iedere vooruitstrevende onderneming een ERPimplementatie achter de rug of is ze ermee bezig. Het ERP-systeem is dus nauwelijks weg te denken uit de hedendaagse onderneming. Bovendien valt het de laatste jaren op dat niet alleen de grote, maar ook de kleine en middelgrote ondernemingen toegang vinden tot de ERP-markt. ERP-systemen worden steeds populairder, waardoor de ERP-leveranciers hun aanbod van ERP-pakketten noodgedwongen moeten verruimen en aanpassen aan de behoeften van de nieuwe klanten, omdat de ERP-markt gekenmerkt wordt door hevige concurrentie. De leveranciers voorzien dan ook veel geld en tijd voor onderzoek en ontwikkeling. Echter, totnogtoe is er slechts weinig bekend over de impact van ERP-systemen op het beheerscontroleproces en meer specifiek op de budgettering en de rapportering binnen de onderneming. Dit vormt dan ook meteen het onderwerp van deze scriptie. Zo hopen we de reeds bestaande materie omtrent de impact van ERP-systemen op budgettering en rapportering te kunnen uitbreiden. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie trachten we een inzicht te geven in het beheerscontroleproces van de onderneming. Hierbij worden de vijf fasen van het proces beschreven, waarbij uitgebreid wordt ingegaan op het budgetteringsproces en het opstellen van de rapporten. Verder in het hoofdstuk zal de techniek van de budgettering en de variantieanalyse, als belangrijke bron voor de rapportering, worden toegelicht. Het tweede hoofdstuk tracht een overzicht te geven van de achterliggende technologieën en kenmerken van de ERP-systemen. Het ERP systeem zal in het begin van het hoofdstuk ook duidelijk worden gedefinieerd. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de waardecreatie van het ERPsysteem binnen de onderneming. Om het hoofdstuk af te ronden, zullen we de de drie grote spelers op de ERP-markt bespreken. In het derde hoofdstuk gaan we de link leggen tussen ERP en budgettering. In het begin van het hoofdstuk wordt de evolutie van traditionele budgettering naar Beyond Budgeting besproken. Hierbij wordt de overgang naar de nieuwe budgetteringsmethode ondersteund door het ERP-systeem. Verder in het hoofdstuk wordt ingegaan op de spreadsheet chaos en de noodzaak om voor budgetteringsdoeleinden de functionaliteiten van het ERP-systeem te gebruiken. Om een zicht te krijgen op deze functionaliteiten bekijken we hoe de budgettering in SAP verloopt en wat de kenmerken zijn. Tenslotte gaan we na wat de voordelen zijn van de SAP-aanpak. 1

12 Inleiding Het vierde hoofdstuk licht de rapporteringscapaciteiten van het ERP-systeem toe. Aan de hand van het ERP-systeem kunnen standaardrapporten worden opgemaakt, eventueel aangevuld met externe rapporten opgesteld door middel van queries. Om in de toenemende informatiebehoeften van de ondernemingen te voorzien, zijn er drie alternatieven voorhanden. Hierbij wordt de data warehouse en de onderliggende OLAP-technologie meer in detail besproken. Tenslotte zal de rapportering in SAP worden toegelicht en geïllustreerd. Het vijfde en laatste hoofdstuk zet het praktijkonderzoek over de impact van de ERP-systemen op budgettering en rapportering uiteen. Voor het onderzoek is gekozen om een aantal gevalstudies uit te voeren. Hierbij wordt de methode van Eisenhardt gehanteerd, die bestaat uit een negen-stappen-plan. In het hoofdstuk beschrijven we de vaststellingen die we in de ondernemingen Universiteit Gent, VRT, Van de Velde en Agfa Gevaert konden noteren om uiteindelijk tot een aantal hypothesen te komen. Op die manier trachten we een bijdrage te leveren tot de reeds bestaande literatuur. Tenslotte valt op te merken dat de scriptie aan een aantal beperkingen onderhevig is. Eerst en vooral is tijdens de literatuurstudie gebleken dat het aanbod in de literatuur over de impact van budgettering en rapportering beperkt is. Hierdoor heb ik mij voornamelijk gebaseerd op enkele White Papers. Dit zijn officiële en toonaangevende rapporten die de mogelijkheden van de hedendaagse technologieën beschrijven. Het document wordt opgesteld door een team van experten binnen een internationale organisatie met de bedoeling de industriële klanten op de hoogte te houden. Verder is er in bepaalde stukken van de literatuurstudie en in de praktijkstudie toegespitst op SAP, de marktleider in ERPsystemen. Naar aanleiding van deze scriptie heb ik immers een stage gevolgd in september 2005 in de VRT teneinde meer inzicht te krijgen in de werking van het ERP-systeem. Binnen de VRT is SAP geïmplementeerd. Verder hebben we in de scriptie de voorkeur gegeven aan de minder commerciële vakliteratuur en de papers en boeken geschreven door academici. Er werd bij het zoeken naar literatuur bewust zo weinig mogelijk gebruik gemaakt van het internet, omdat de wetenschappelijke waarde van dergelijke literatuur moeilijk in te schatten is. Tenslotte komen er in de scriptie soms enkele technische stukken voor over de achterliggende technologieën van een ERP-systeem. Ik heb ervoor gekozen om deze materie niet uit de weg te gaan omdat de technische stukken leiden tot een beter inzicht in de werking en de uitgebreide mogelijkheden van het ERP-systeem. 2

13 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces 1 HOOFDSTUK 1: BUDGETTERING EN RAPPORTERING IN HET BEHEERSCONTROLEPROCES 1.1. INLEIDING Aan de hand van dit eerste hoofdstuk is het voornamelijk de bedoeling een zicht te krijgen op het beheerscontroleproces in de onderneming. Het is nuttig om te begrijpen op welke wijze een dergelijk proces verloopt om budgettering en rapportering in de onderneming in de juiste context te kunnen plaatsen. In dit inleidende hoofdstuk staan we eerst stil bij het begrip beheerscontrole en de elementen van het beheerscontrolesysteem (1.2). Vervolgens worden de de vijf fasen van het beheerscontroleproces besproken (1.3). Hierin zullen de tweede en vierde fase, respectievelijk budgettering en rapportering, uitvoerig worden toegelicht. Om een meer gedetailleerd beeld te krijgen over het budgetteringsproces, wordt in een volgend onderdeel de techniek van het budgetteren besproken (1.4). Hier wordt uitgelegd uit welke deelbudgetten het ondernemingsbudget bestaat. Omdat de periodieke rapportering van de verschillen tussen werkelijke en gebudgetteerde kosten en opbrengsten heel belangrijk zijn in het kader van de performantiebeoordeling van de managers, zullen we dit hoofdstuk afronden met een korte toelichting van de techniek van variantieanalyse (1.6) BEHEERSCONTROLE In deze paragraaf zal het begrip beheerscontrole gedefinieerd worden. Tevens zal ik het beheerscontrolesysteem, het systeem dat beheerscontrole toelaat in de onderneming, en de drie basiselementen van het systeem bespreken. Het beheerscontroleproces, één van de drie basiselementen van het systeem, zal hierbij uitgebreider aan bod komen vanwege haar belang in het verdere verloop van deze scriptie BEHEERSCONTROLE: BEGRIPSOMSCHRIJVING Beheerscontrole of management control kan worden omschreven als: een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 15). 3

14 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Het hoofddoel van het beheerscontroleproces kan dus beschreven worden als het stimuleren van de managers om een gedrag te vertonen dat consistent is met de gevolgde strategie. De leiding van de onderneming moet hierbij zowel aandacht besteden aan het bereiken van resultaatscongruentie als aan het bereiken van de congruentie van de gemeenschappelijke waarden. Anthony en Govindarajan (1998, blz. 93) definiëren resultaatscongruentie of goal congruence als volgt: Goal congruence in a process means that actions it leads people to take in accordance with their perceived self-interest are also in the best interest of the organization. Beide stellen dus dat de resultaatscongruentie wordt bereikt indien er een overeenstemming is tussen de doelstellingen van de individuele managers en de ondernemingsdoelstellingen. De doelen van de managers moeten als het ware op één lijn liggen of gealigneerd zijn. In deze context spreekt men dan ook van strategische alignering of strategic alignment (Kaplan en Norton, 2001, blz. 11). Om dit te bereiken moet het beheerscontrolesysteem condities creëren waarbij de leden het gevoel hebben dat ze hun persoonlijke doelen het best kunnen waarmaken door zoveel mogelijk bij te dragen tot de realisatie van de algemene ondernemingsdoelstellingen. Congruentie van de gemeenschappelijke waarden ( communal values congruence ) wordt bereikt indien er overeenstemming is tussen enerzijds de doelstellingen en de geloofswaarden van de onderneming en anderzijds de geloofswaarden van de onderneming en de persoonlijke waarden van de managers (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 22). Het is heel belangrijk dat de managers achter de waarden van de onderneming staan. Vanuit hun overtuiging zullen ze immers hun ondergeschikten inspireren en motiveren om ook te handelen naar de geloofswaarden van de onderneming ELEMENTEN VAN EEN BEHEERSCONTROLESYSTEEM Om de managers te motiveren en aan te zetten tot doelgericht management, wat leidt tot een toename van de performantie en van de waarde van de onderneming, zal er in de onderneming een beheerscontrolesysteem moeten worden opgezet. Dit systeem bestaat uit drie basiselementen: de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24). 4

15 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Figuur 1: De drie basiselementen van een beheerscontrolesysteem Beheerscontrolestructuur Beheerscontrolesysteem Beheerscontroleproces Beheerscontrolecultuur Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 24 Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 34) is de beheerscontrolestructuur het geheel van basisprincipes van de werking van de organisatie of de organisatiestructuur van de onderneming waarin de beheerscontrole plaats zal vinden. De bepaling van de structuur heeft te maken met de opsplitsing in verantwoordelijkheidscentra: afdelingen of organisatorische eenheden die geleid worden door een manager met duidelijk afgelijnde verantwoordelijkheden. Er bestaan vier soorten centra, opgedeeld naar hun financiële verantwoordelijkheid. Deze zijn kostencentra, opbrengstencentra, winstcentra en investeringscentra. De centra opereren niet los van elkaar, maar wisselen kennis en middelen met elkaar uit door middel van coördinatiemechanismen: de crossfunctionele teams en het transfertprijzensysteem. Er bestaat geen optimale bedrijfsstructuur voor alle beheerssituaties omdat de keuze van een goede structuur afhangt van de situatie en de omgeving waarin het bedrijf actief is. De beheerscontrolestructuur is optimaal wanneer hij maximaal aanzet tot het gewenste gedrag en minimaal leidt tot ongewenst of disfunctioneel gedrag (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 49). Het beheerscontroleproces, het tweede element in een beheerscontrolesysteem, omvat de cyclus van planning van de verwachte input en output, de meting van de resultaten, vergelijking tussen plan en realiteit en ten slotte bijsturing waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 25). Een voorbeeld van een controleproces is het besturen van een auto (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 1). Als je op de gaspedaal duwt, zal de auto versnellen. Draai je aan het stuur, dan zal je van richting veranderen. Duw je op de rempedaal, dan vertraagt de auto. Met deze drie instrumenten controleer je de snelheid en de richting. Als een van deze het zou laten afweten, dan zal de auto niet meer doen wat jij beveelt. Met andere woorden, het systeem is stuurloos of out of control. Andere voorbeelden van controleprocessen zijn een thermostaat, die de warmte regelt, en het menselijk lichaam, dat de lichaamstemperatuur op peil houdt. In vergelijking met deze processen is het besturen van een voertuig complexer. Het proces zal namelijk bijgestuurd worden doordat een persoon beslist een bepaalde handeling uit te voeren. Men kan vooraf niet met zekerheid zeggen hoe deze persoon het proces zal bijsturen. Bijvoorbeeld, zal de bestuurder bij het overschrijden van de 5

16 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces toegelaten snelheid vaart minderen, omdat hij plichtsbewust is of juist nog harder op het gaspedaal duwen, omdat hij tijdig op zijn bestemming wil zijn? Deze keuzes hangen af van de persoon zelf. In dit systeem gebeurt de controle niet automatisch. De bijsturing is afhankelijk van de persoonlijkheid van de autobestuurder en van de omstandigheden. Net zoals een auto moet ook een onderneming bestuurd worden aan de hand van een controleproces. Het spreekt vanzelf dat het besturen van een onderneming op haar beurt veel ingewikkelder is dan het sturen van een auto. In een onderneming moet de Chief Executive officer (CEO) immers managers aansturen, die elk ageren afhankelijk van hun persoonlijkheid, hun persoonlijke doelen en de omgeving. Toch zullen beide processen bestaan uit dezelfde basiselementen. Volgens Anthony en Govindarajan (1998, blz. 2) bestaat ieder controleproces uit minstens vier elementen: 1. Een detector of sensor een meetinstrument dat weergeeft wat er werkelijk gebeurt in het gecontroleerde proces. 2. Een assessor een instrument dat het verschil meet tussen de werkelijke meetwaarde en de verwachte standaard. 3. Een effector een feedbackinstrument dat het gedrag van het proces regelt als de assessor een verschil detecteert. 4. Een communications network een netwerk dat de informatiestroom verzorgt tussen de detector en de assessor en tussen de assessor en de effector. Deze vier basiselementen zijn weergegeven in onderstaande figuur. Figuur 2: Elementen van het controleproces Controleinstrument Assessor: vergelijking met de standaard Detector: informatie omtrent het verloop van het proces Effector: bijsturen van het gedrag, indien nodig Aan te sturen eenheid Bron: Vertaling van een schema uit Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 2 Het beheerscontroleproces is dus een cybernetisch proces. Dit is een proces met een feedbacklus, waarbij performantiestandaarden worden gedefinieerd, de prestaties van het systeem worden gemeten, deze resultaten worden vergeleken met de standaarden, informatie over eventuele afwijkingen wordt 6

17 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces teruggekoppeld naar het systeem en bepaalde elementen van het systeem worden gewijzigd (Green en Welsch, 1988). Het derde basiselement van het beheerscontrolesysteem is de beheerscontrolecultuur. Dit is de verzameling van gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van de managers binnen een organisatie beïnvloeden en die een rol spelen in de besturingsprocessen (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 219). Ze beschrijven de diepste overtuigingen van een onderneming. Samenvattend kunnen we stellen dat het ontwerp van een beheerscontrolesysteem onvermijdelijk het ontwerp van drie basiselementen inhoudt. Het ene element vult het andere aan en ze zullen elkaar wederzijds beïnvloeden. Bovendien zal het beheerscontrolesysteem enkel leiden tot de motivering van de managers, het eigenlijke doel van het systeem, als voldaan is aan twee voorwaarden: de elementen moeten elk aangepast zijn aan de ondernemingsstrategieën en -doelstellingen en ze moeten optimaal op elkaar afgestemd zijn HET BEHEERSCONTROLEPROCES Het proces is een reeks van acties die de managers op de leden van de organisatie gaan toepassen om hen te motiveren de doelstellingen en de strategieën van het bedrijf te implementeren. Uit figuur 3 blijkt dat dit een gesloten cyclus is. Het proces start vanuit de strategische planning, waarop een systematisch proces van vijf stappen volgt: de programmering, de budgettering, resultaatsmeting en opvolging van het budget, verschillenanalyse en rapportering en ten slotte evaluatie en beloning. Elk van deze stappen wordt hieronder bondig besproken en de tweede en vierde stap van het proces, respectievelijk budgettering en rapportering, zullen in een volgende paragraaf meer in detail uitgewerkt worden. 7

18 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces Figuur 3: Het beheerscontroleproces Missie en doelstellingen op lange termijn Strategisch planning Formulering van de - Ondernemingsstrategie - Business-unit strategie Opstellen van een plan op lange termijn Informatie Planning van de actieprogramma s (programmering) Informatie Evaluatie en beloning Informatie Voorbereiding en goedkeuring van het budget Herziening van het budget Verschillenanalyse en Rapportering Resultaatsmeting en Budgetopvolging Informatie Informatie Bron: Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz VERTREKPUNT: DE STRATEGY REVIEW MEETING Via het beheerscontroleproces zal de CEO zijn managers continu sturen en er voor zorgen dat ze hun prestaties en dus hun performantie verhogen. Hierbij bestaat er een Principle-Agent relatie tussen de CEO en de Business Unit managers, waarbij de CEO de principle is en de BU-managers, de agents. De eerste taak van de CEO is het systematisch besturen van het proces en periodieke opvolging ervan, bijvoorbeeld door middel van een meeting. De strategy review meeting is een bijeenkomst van het topmanagement van een onderneming die meestal een tweetal dagen duurt en waarbij men naar de toekomst van de onderneming kijkt. De aanwezigen zijn de Corporate CEO en de Corporate managers van de verschillende (internationale) 8

19 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces business units. Ze heeft meestal één maal per jaar plaats, vlak voor de aanvang van het budgetjaar, rond de maand september. Immers, het doel van de bijeenkomst is om de managers de motivatie te geven om er hard tegen aan te gaan voor het nieuwe jaar en om alle neuzen in dezelfde richting te plaatsen. Kaplan en Norton (2001, blz. 11) spreken hierbij van Strategic Alignment. Belangrijk is dat de bijeenkomst wordt ervaren als een visioning proces. Het mag dus zeker niet leiden tot een belangenspel. Tijdens de meeting zullen er vier punten behandeld worden: het leveren van informatie omtrent de prestaties van het bedrijf, bepalen van strategische thema s, socializing en het vooropstellen van corporate objectives. Er zal eerst een globaal overzicht worden gegeven over de evolutie van de onderneming. Deze informatie omtrent groei, omzet, marktaandeel etc. komt tegemoet aan de nood van feedback die de managers van de verschillende business units voelen. Er zal zowel goed als slecht nieuws worden meegedeeld. Een voorbeeld van slecht nieuws is de statement: We don t meet our shareholders expectations. Het is de taak van de CEO om boven de problemen te blijven en om de managers te motiveren. Dit doet hij door het slechte nieuws als een uitdaging ( challenge ) te zien. Deze uitdagingen leiden tot strategische thema s, domeinen waaraan de managers moeten werken en waar ze dus bijzondere aandacht aan gaan besteden het komende jaar. Om doelgericht te kunnen werken, mogen er maximaal een viertal thema s vooropgesteld worden. Een thema kan bijvoorbeeld zijn: het verhogen van de Total Shareholder Return (TSR). In de meeting zal eerst worden gevraagd aan de managers van de business units welk niveau van TSR er kan bereikt worden. Dit kan bijvoorbeeld vijftien procent zijn. In een tweede stadium zal de CEO een methode aanreiken om de TSR te verhogen. Dit gebeurt aan de hand van eenvoudige modellen en managementtechnieken en niet aan de hand van moeilijke formules. Het is heel belangrijk dat in dit proces alle business units worden betrokken en dat ze zelf het probleem kunnen identificeren. Dit creëert immers ownership of the problem en heeft een krachtige werking wat de motivatie van de managers betreft. Zo voelen de managers zich verantwoordelijk en zullen ze zelf op zoek gaan naar een oplossing, gebaseerd op de voorstelling van de CEO. Socializing is een heel belangrijk aspect van de strategy review meeting. Dit gebeurt s avonds tijdens een diner waarop ook de partners uitgenodigd worden. Het is immers goed voor het scheppen van een sfeer van vertrouwen dat de partner geïnformeerd is en als deel van het bedrijf wordt beschouwd. Het doel is immers dat er openheid en vertrouwen gecreëerd wordt, die de managers straks nodig zullen hebben voor budgetteringsproces. De CEO moet zijn leden van power voorzien door hen persoonlijk aan te spreken, zodat ze zich belangrijk voelen. De tweede dag van de bijeenkomst zullen er vanuit de thema s concrete doelen of objectieven worden opgesteld. Men spreekt van corporate objectives. Het realiseren van deze objectieven zal ertoe moeten leiden dat de CEO, op de volgende strategy review meeting, goed nieuws zal kunnen brengen. 9

20 Hoofdstuk 1: Budgettering en rapportering in het beheerscontroleproces FASE 1: PROGRAMMERING Vanuit de corporate objectives zullen er programma s worden opgemaakt. Het proces van planning van de actieprogramma s die de organisatie in de toekomst zal ondernemen om haar strategie te kunnen uitvoeren alsook de middelen die daarvoor nodig zullen zijn, wordt aangeduid met de term programmering (Bruggeman en Slagmulder, 2001, blz. 131). Het proces omvat de planning en de analyse van de nieuwe programma s, de opvolging van de lopende programma s en de coördinatie van alle programma s. Een programma bestaat uit verschillende acties, weergegeven in een actieplanning en wordt opgemaakt voor een gedefinieerd resultaatsgebied door de programmamanagers, in samenwerking met een stafdienst. Voorbeelden van programma s zijn: investeringsprogramma s, kostenreductieprogramma s, trainingsprogramma s, FASE 2: BUDGETTERING Begripsomschrijving Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001, blz. 139) is budgettering het proces van het voorbereiden van de budgetten door de divisiemanagers, waarbij de budgetvoorstellen worden nagekeken en samengebracht in een geaggregeerd budget voor de hele onderneming, het zogenaamde master budget. Het master budget van de onderneming is een financieel plan dat gewoonlijk de periode van één jaar beslaat. Het omvat de samenvatting van de geplande kosten en opbrengsten die voortvloeien uit de bedrijfsactiviteiten op korte termijn, meer bepaald één jaar (Anthony en Govindarajan, 1998, blz. 373). Het budgetteringsproces is meestal een combinatie van top-down en bottom-up budgettering. Bottomup zal elke bedrijfseenheid haar eigen budget opstellen binnen de doelstellingen die top-down zijn opgelegd door het topmanagement, al dan niet in samenspraak met de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Het globale budget zal dan worden bekomen door de verschillende deelbudgetten te sommeren. Het verschil tussen plannen en budgetteren Plannen betekent activiteiten en middelen vastleggen om de doelstellingen te bereiken binnen een bepaald tijdsschema. Budgetteren betekent dat men de planning gaat concretiseren en dat men aan de geplande activiteiten een taakstellend karakter geeft. Men drukt het actieplan uit in geld en geeft concrete opdrachten aan iedereen die betrokken is bij het budget. 10