Budgetkortingen GGZ: van bedreiging naar kans

Transcriptie

1 Budgetkrtingen GGZ: van bedreiging naar kans Inleiding In dit artikel kijken we naar welke uitdagingen instellingen in de geestelijke gezndheidszrg te wachten staan en welke mgelijkheden er zijn m deze uitdagingen aan te gaan. Bij deze verkenning wrdt k betrkken p welke wijze technieken uit de Lean Management schl kunnen helpen. Aanleiding Het ministerie van VWS heeft aangekndigd m p de ksten van de GGZ te beperken dr nder meer het drveren van bezuinigingen van in ttaal 600 miljen eur. Een belangrijk deel van deze ksten meten dr de instellingen in de geestelijke gezndheidszrg (GGZ) wrden gedragen. Het is de vraag in heverre de financiële buffers, als die daar al zijn, van GGZ-instellingen tereikend zijn m deze klappen p te vangen. Over het algemeen zijn de financiële buffers in de GGZ-sectr minimaal en zeer waarschijnlijk nvldende m eerder genemde uitdagingen (financieel) p te vangen. Hier kmt ng bij dat de veranderende regelgeving rnd vastged juist vragen m stevige financiële buffers. Krtm, vldende uitdagingen vr de bestuurders van GGZ-instellingen. Uitdagingen versus pties De eerder genemde uitdagingen kunnen p een verschillend aantal manieren wrden aangegaan. Hiernder de belangrijksten: vergrten van inzicht in, en flexibiliteit van, de kstenstructuur (Cst Management); uitbesteden van niet primaire taken, zals DBC-registratie, financiële administratie, e.d. Het uitbesteden van taken met ged afgewgen wrden. Om financieel vrdeel te behalen bij uitbesteden is een gede vrbereiding en een strak geregisseerd transitietraject, het halve werk; afstten verlieslatende, niet bedrijfskritische, prducten en diensten; rerganiseren/afslanken; ptimaliseren van de bedrijfsprcessen waardr meer activiteiten kunnen wrden verricht, tegen maximaal dezelfde ksten. In dit artikel richten we ns p de laatste ptie, het ptimaliseren van bedrijfsprcessen. Hierbij kijken we naar he verbetermgelijkheden te sptten, waardr betere resultaten behaalt kunnen wrden met minder inzet van middelen, niet eenmalig, maar structureel. Prcesptimalisatie biedt één van de beste mgelijkheden tt structurele verbeteringen. Het drveren van structurele verbeteringen in de bedrijfsvering is van grt belang, want hewel er veel nduidelijk is ver de 1

2 tekmst in de zrg, zeker is wel dat deze hectisch zal zijn en flexibiliteit zal vragen van de rganisatie. Optimaliseren prcessen Het ptimaliseren van prcessen met gericht zijn p de vraag: he kunnen we nze prcessen dusdanig inrichten dat we meer kunnen den met maximaal dezelfde inzet van middelen en tevens de cliënt beter van dienst zijn in termen van kwaliteit en ksten? De bedrijfsprcessen van GGZ-instellingen kunnen we grfweg indelen naar: - primaire prcessen, dit zijn de z.g. zrgprcessen; - ndersteunende prcessen, zals persneel, financiën en ICT. Optimaliseren van prcessen vraagt m een bepaalde manier van denken en handelen, het maakt daarbij niet uit f het zrgprcessen dan wel ndersteunende prcessen betreft. Waar het m gaat is een permanente alertheid m meer te bereiken met bestaande middelen. Dit is in het belang van de cliënt, medewerker en daarmee k van de instelling als geheel. Lean Management en ptimaliseren prcessen Met name bij ziekenhuizen zijn recent prcesptimalisatie trajecten pgestart m te bepalen he tegen dezelfde ksten meer gedaan kan wrden. Deze trajecten kijken daarbij nadrukkelijk naar technieken uit de industriële sectr. Het gaat hierbij vrnamelijk m principes, methden en technieken uit de z.g. Lean Management schl. Znder te willen suggereren dat de GGZ-sectr vergelijkbaar is met industriële sectr, zijn wij p basis van nze ervaring, echter van mening dat veel geleerd kan wrden van de best practices uit de Lean Management schl. De autfabrikant Tyta is een veel aangehaald vrbeeld van een rganisatie die werkt vlgens de principes van Lean Management. Hier presenteren wij een aanpak dat deels gebaseerd is p de principes van Lean Management en deels p nze ervaring met prcesptimalisatie in de zrg. Wij pleiten ervr te leren van de Lean Management schl en deze waar ndig aan te passen aan de GGZ-sectr. Immers GGZ-instellingen maken geen aut s, maar verlenen zrg aan hun cliënten en deze dienen dan k centraal te staan. Principes van ged ingeregeld prces Alvrens te starten met het ptimaliseren van prcessen is het verstandig eerst vast te stellen waar je een ged ingericht prces aan herkent. Een ged ingericht prces heeft minimaal- de vlgende kenmerken: 2

3 Del: het del van het prces is duidelijk beschreven en bekend bij de stakehlders. Dit geldt k t.a.v. de prceseigenaar; Input en utput: de input en utput van het prces is helder en eenduidig beschreven; Vlledig: de prcesstappen geven antwrd p de z.g. W- vragen (wie, waarmee, wanneer, waarm, waarheen en waar?) ; Kwaliteitseisen:de leveranciers zijn bekend met de eisen waar de input aan met vlden; Prcescntrl:de tussenprducten en de utput wrden peridiek gecntrleerd p de daaraan te stellen (kwaliteit)eisen al dan niet met behulpvan prestatie-indicatren; Structuur:er is vrzien in een systeem van cntinue ntwikkeling en cmmunicatie ver verbeteringen. Lean Management sluit aan p de kenmerken van een ged ingericht prces dr de rganisatie te laten fcussen p die activiteiten die waarde creëren vr de cliënt. Met anderen wrden redeneer vanuit de cliënt en ga na in heverre een activiteit bijdraagt aan de kwaliteitsbeleving van de cliënt. De kracht van deze methdiek is gelegen in het feit dat dr te cncentreren p waarde tevegende activiteiten duidelijk wrdt welke activiteiten niet meer gedaan heven te wrden. De middelen die hierdr bespaard wrden kunnen vervlgens ingezet wrden vr andere, waarde tevegende activiteiten. Dit heeft tt gevlg dat de kwaliteitsbeleving van de cliënt teneemt. De term cliënt dient vanuit het prces beschuwd wrden, dus dit kan zwel een externe als interne cliënt zijn. Het uitgangspunt: fcus p waardetevegende activiteiten, wrdt in de praktijk vrmgegeven dr te bepalen waar in het betreffende prces verspillingen zijn, dus activiteiten die geen waarde tevegen vr de cliënt. Deze verspillingen wrden na identificatie, teniet gedaan. Onder waarde vr de cliënt wrdt in dit verband verstaan: dat wat de cliënt wenst en/f belangrijk vindt. In de setting van een GGZ-instelling kmt het neer p de dr de cliënt ervaren kwaliteit van zrg. Verspillingen kmen in veel vrmen vr. Bij Lean Management wrden de verspillingen nderscheiden naar de vlgende categrieën 1 : 1) Overprductie(meer prduceren dan ndig) 2) Futen 3) Onndige vrraden 4) Ineffectief en inefficiënt bedrijfsprces (nndige bureaucratie) 5) Onndig verver (van spullen en cliënten) 6) Wachten (wachtlijsten, maar k medewerkers die p elkaar meten wachten) 7) Overbdige bewegingen (verkeerd ingerichte werkplek waardr hulpmiddelen niet direct vrhanden zijn) 1 Gebaseerd p het mdel van Tyta 3

4 Bij het analyseren van een prces wrden de activiteiten in een prces nderscheiden naar de mate waarin zijn waarde tevegen. Hines et al (2002), hanteert de vlgende indeling: 1) Waarde tevegende activiteiten. Dit zijn de activiteiten die vanuit de cliënt bezien waarde tevegen, bijvrbeeld een gedegen intakegesprek. 2) In de tekmst waarde tevegende activiteiten. De cliënt verwacht deze activiteiten in de tekmst waarde zullen tevegen, bijvrbeeld het pstellen van een behandelplan. 3) Ondersteunende, ndzakelijke, maar geen waarde creërende activiteiten. De cliënt begrijpt dat het met gebeuren, maar verwacht hier geen tegevegde waarde van. Dit kan bijvrbeeld zijn, het vergewissen in het kader van de wet Gebruik BSN in de Zrg. 4) Activiteiten die vlgens de cliënt geen waarde tevegen, verspillingen. Dr enerzijds prcessen te laten vlden aan de daaraan te stellen kwaliteitseisen en het teniet den van verspillingen anderzijds kunnen GGZ-instellingen de aanstaande (bedrijfsecnmische) uitdagingen aangaan en tevens mbuigen van bedreiging naar kans. Echter met deze cnstatering is men er ng niet, de echte uitdaging ligt in het antwrd p de vraag: en he krijgen wij dat in nze rganisatie vr elkaar? In de vlgende paragraaf wrdt daar nader p ingegaan. Prject fasen prcesptimalisatie inclusief lean management Figuur 1: Prjectfasen prcesptimalisatie Het ptimaliseren van prcessen verlpt in vier fasen. Eerst zal een inventarisatie wrden uitgeverd. Vervlgens wrdt bepaald welke prcessen/activiteiten waarde tevegen vr de cliënt. In deze fase is het van fundamenteel belang m, behalve het verplegend persneel, cliënten direct te 4

5 betrekken. Dit kan dr de cliëntenraad er bij te betrekken, maar k dr een aantal cliënten direct te betrekken, bijvrbeeld dr het afnemen van een beknpte enquête. De bestaande prcessen wrden in deze fase van grf naar fijn in kaart gebracht. He gedetailleerd een prces in kaart is gebracht, des te beter is deze te begrijpen en begrip gaat vr ptimalisatie. Op basis van de bevindingen uit de eerste twee fasen wrdt vervlgens de gewenste situatie ntwrpen. De gewenste situatie wrdt tt in detail ntwrpen met behulp van een Value Stream Mapping tl. De gewenste situatie wrdt gesimuleerd, waardr blijkt welke verspillingen geëlimineerd zijn en welke ng niet, dan wel nvldende. Tt slt vindt de implementatie plaats en wrden de maatregelen tt brging in werking gesteld. In deze fase is van belang te mnitren in heverre de vraf gestelde delen zijn bereikt, maar k he ervr gezrgd wrdt dat de rganisatie gericht blijft p het creëren van waarde vr de cliënt. Hiernder een krte telichting p de te behalen resultaten per prjectfasen. Fase Resultaten Fase 1: Inventarisatie huidige situatie Overzicht bestaande en te beschrijven prcessen en dr te veren aanpassingen in vastlegging In kaart brengen huidige situatie m.b.v. Value Stream Mapping, inclusief vastlegging knelpunten Overzicht van wat cliënten echt willen Inzicht in de mate waarin cliënten tevreden zijn Verbetervrstellen prcesptimalisatie, waarbij duidelijk k de Quick Wins wrden vermeld Cnventiedcument Fase 2: Fase 2: Bepaal welke prcessen/activiteiten waarde tevegen vr de cliënten Overzicht van waarde tevegende prcessen Overzicht van activiteiten die geen waarde tevegen, p basis van Value Stream Mapping Rapprt bevindingen simulatie as is en t be Fase 3: Ontwerpen gewenste prcesgang Prcesbeschrijvingen zwel tekstueel als schematisch van waarde tevegende prcessen Prceshandbek (intranet) Rapprt waaruit blijkt in heverre de knelpunten uit simulatie fase 2 zijn weggewerkt Fase 4: Implementeren gewenste situatie en verdracht Tabel 1: Prjectfasen Handbek is elektrnisch te raadplegen Advies aangaande nderhud en beheer Overdrachtsdcument Cnclusie Instellingen in de geestelijke gezndheidszrg staan vr een aantal ingrijpende(financiële) gebeurtenissen. De uitdaging is gelegen in enerzijds de eigen instelling financieel geznd te huden en anderzijds de cliënt steeds beter te gaan bedienen en dat tegen maximaal dezelfde ksten. De uitdaging kan p verschillende manieren wrden aangegaan, in dit artikel hebben we de belangrijksten benemd en zijn we dieper ingegaan p één van de manieren, namelijk 5

6 prcesptimalisatie. Bij de bespreking is tevens belicht p welke wijze gebruik gemaakt kan wrden van de sterke kanten van Lean management. Het vrdeel van de behandelde ptie is dat er geptimaliseerd wrdt vanuit het principe dat activiteiten waarde met tevegen vr de cliënt van de GGZ-instelling. Albert Makhanlal Literatuurlijst Hines, P. et al (2002). Lean Prfit Ptential. Cardiff Business Schl. Ministerie van Vlksgezndheid, Welzijn en Sprt. Beleidsagenda 2012, september 2011, Den Haag. Walthuis, J.J. (2010). Syllabus Lean & Kaizen. Zaandam. 6