Betreft: Voorstel Kwaliteit in Kaart Datum: oktober 2015

Transcriptie

1 Betreft: Voorstel Kwaliteit in Kaart Datum: oktober 2015 SOPOH heeft het bevorderen van de kwaliteit van de leerkracht als een van de hoofddoelen in het Koersplan staan. Het is de directeur die de kwaliteit van de leerkracht in beeld heeft en deze probeert te ontwikkelen, mede met de door SOPOH geboden instrumenten, zoals de academie, CT-meter, SVIB, beleid gesprekkencyclus etc. Op bestuursni kan het inzicht van de kwaliteit van de leerkracht verbeterd worden en meer gestructureerd worden weergegeven zo goed te kunnen ondersteunen en te kunnen (bij)sturen. Dit kan op twee manieren, die gelijktijdig worden toegepast: A. In beeld brengen van de individuele kwaliteit van de leerkrachten afgezet tegen de doelen van de school en kijken welke vervolgstappen ter ontwikkeling passend zijn op individueel en teamni. B. Een duidelijke toepassing van de PDCA-cyclus op de speerpunten van het beleid rond de kwaliteit van het functioneren van de medewerkers. Ad A. In beeld brengen van de individuele kwaliteit en vervolgstappen bepalen op individueel en teamni Jaarlijks wordt in gesprek tussen iedere school en het bestuurskantoor in kaart gebracht wat de stand van zaken is rond de ontwikkeling (ni en groeipotentieel) van de individuele leerkracht en hoe deze ontwikkeling zich verhoudt tot de ontwikkeling van de school. De optels van de beelden over de individuele ontwikkeling afgezet tegen de groeimogelijkheden geeft een beeld over het totale team. Concreet wordt het volgende stappenplan gehanteerd: 1. Kort in beeld brengen wat de belangrijkste doelstellingen zijn per school 2. Een beeld vormen wat leerkrachten in de toekst moeten gaan kunnen die doelen te bereiken 3. Een beeld vormen van de huidige situatie met behulp van het volgende model: 1 van 5

2 Functioneren / Groeipotentieel Onvoldoende Matig Voldoende Goed Totaal Grenzen bereikt Doorgroeien binnen eigen functie lange termijn (2 a 3 jaar) korte termijn (0 a 1 jaar) Totaal 4.Een beeld vormen welke acties voor individuele medewerkers genen moeten worden en welke acties kunnen worden uitgezet voor het hele team de kwaliteit van het functioneren te verbeteren. 2 van 5

3 Voorbeelden van mogelijke acties zijn: Functio-neren / Onvoldoende Matig Voldoende Goed Groei potentieel Grenzen bereikt ve au. Uitstro bewerkstelligen en selectie vervanger starten. Overige medewerkers tegen demotivatie beschermen.ontwikkelen begeleidingstraj ect. Overige medewerkers tegen demotivatie beschermen.handhaven huidig door feedback, begeleiding of. Richten op motivatoren die de kwaliteit verbeteren zoals het variëren van taken.handhaven huidig door feedback, begeleiding of. Nadruk op kwantiteit/ productiviteit bij gelijkblijvende kwaliteit Doorgroeien binnen eigen functie lange termijn (2 a 3 jaar). taken stellen. motiveren. opstellen ontwikkelingstraject. waarschuwen via beoordeling voor exit bij gelijkblijvende kwaliteit. Als demotivatie het gevolg van de huidige functie een nieuwe functie in vooruitzicht stellen. Taakroulatie,. taken stellen. motiveren. opstellen ontwikkelingstraject. Verbeteren functioneren door en coaching loopbaantraject, waarbij HIPO s niet doorkruist moeten worden.op ni houden of verbeteren van functioneren door training en. taakroulatie,.loopbaanmanagement straject en vervolgfunctie. Coaching.Op ni houden van functioneren door training en. taakroulatie,.loopbaanmanagement straject en vervolgfunctie. Coaching korte termijn (0 a 1 jaar). Als demotivatie het gevolg van de huidige functie een nieuwe functie in vooruitzicht stellen. Taakroulatie,. Verbeteren functioneren door en coaching. Loopbaanmanagement straject en vervolgfunctie. Loopbaanmanagement straject en vervolgfunctie 3 van 5

4 ve au loopbaantraject, waarbij HIPO s niet doorkruist moeten worden. Coaching. Coaching Voordelen van deze werkwijze zijn: o Voor de directeur: Het vlot spiegelen van het team o Voor de directeur: inzicht en acties voor individuele teamleden o Voor SOPOH: beeld van het ni vormt input voor (bij)sturing o Voor SOPOH: talenten in beeld ter versterking van alle scholen Ad B. Speerpunten kwaliteit in PDCA cyclus Het meten/evalueren van beleid dat wordt uitgezet is een belangrijk element in de PDCA cyclus. Op grond van de meting/evaluatie kan het beleid weer bijgesteld worden of kan er ondersteuning geregeld worden het beleid goed toe te passen. Om de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren, bestaat er ontwikkelbeleid. De gesprekkencyclus is hier een essentieel onderdeel van. De gesprekkencyclus kent een kwantitatieve kant en een kwalitatieve kant. Voor de kwantitatieve kant kan gesteld worden dat het doel is dat met iedere 4 van 5

5 medewerker jaarlijks minimaal 1 gesprek wordt gehouden uit de gesprekkencyclus (functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek). Het te bereiken percentage is dus 100% van de medewerkers heeft 1 gesprek. Iemand die onvoldoende functioneert heeft meer gesprekken. Gevraagd wordt aan de directeuren jaarlijks in de MARAP van het 2 e kwartaal, een overzicht te maken van het aantal en type gesprekken dat een medewerker heeft gehad (inclusief verslaglegging). Tegelijkertijd kan worden weergegeven wat het ni van de beoordeling is. Ons doel is dat iedereen minimaal voldoende scoort en ongeveer 60% goed. Het stuurgetal geeft dan de informatie door van de school. Op grond van deze getallen kan er bijgestuurd worden. De rapportage ziet er als volgt uit: Naam medewerker functioneringsgesprek beoordelingsgesprek bijzonderheden medewerker A medewerker B medewerker C medewerker D medewerker E medewerker F medewerker G medewerker H medewerker I datum gereed datum gereed score Voor de kwalitatieve kant van de gesprekkencyclus wordt op twee manieren de uitvoering van het beleid gemeten: 1. Door het bestuurskantoor (beleidsmedewerker P&O) wordt jaarlijks een steekproef gehouden. Dit gebeurt door het bekijken van de gespreksverslagen in enkele personeelsdossiers. Op deze verslagen wordt feed back gegeven. 2. Iedere leidinggevende nodigt eenmaal per jaar de beleidsmedewerker P&O van het bestuurskantoor uit een gesprek uit de gesprekkencyclus bij te wonen (met permissie van de betreffende medewerker) en vervolgens krijgt de leidinggevende feed back (geen beoordeling)op het gehouden gesprek. Een leidinggevende kan zelf vooraf een kijkvraag neerleggen. 5 van 5