eutel tot succes De sleutel tot succes De sleut cces De sleutel tot succes De sleutel tot succe tot succes De sleutel tot succes De sleutel to

Transcriptie

1 eutel tot succes De sleutel tot succes De sleut cces De sleutel tot succes De sleutel tot succe tot succes De sleutel tot succes De sleutel to Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw Dr. Ursula Glunk Faculteit Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen Universiteit Maastricht Dr. René Olie Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit

2 De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw Dankwoord Inhoud De auteurs willen graag de volgende personen bedanken voor de totstandkoming van het onderzoek en het rapport: ing. Ilja Werkhoven (Regieraad Bouw), dr. ing. Peter Fraanje (Bouwend Nederland), ir. Ton Huijzer en ir. Henk van der Horst (PSIBouw), dr. Walter Hendriks (Universiteit Maastricht), dr. Patrick Vermeulen (Universiteit Tilburg), dr. Justin Jansen, dr. Raymond van Wijk en dr. Jatinder Sidhu (Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit). Samenvatting en aanbevelingen I Het belang van cultuur, samenwerking en innovatie. Inleiding. Doelstelling en onderzoeksvragen 8. Opzet van het rapport 9 II De onderzoeksresultaten. Organisatieprofiel en marktcontext. Organisatiecultuur en managementprofiel. Strategische keuzes, acties en beleid: Marktstrategie, innovatiebeleid en strategische samenwerking. De innovatiekracht van bouwondernemingen: Exploratie en exploitatie. Ondernemingsprestaties: Financiële en marktprestaties, 8 kwaliteit en klantentevredenheid III Conclusies en aanbevelingen. De rol van organisatie- en omgevingskenmerken. De rol van organisatiecultuur en managementprofiel. Strategische keuzes, acties en beleid. Innovatiekracht. Aanbevelingen Appendix: Opzet en uitvoering van het onderzoek Doelgroep en onderzoeksmethode De steekproef Referenties De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

3 Samenvatting en aanbevelingen Meer innovatie, betere samenwerking tussen partijen en een cultuuromslag worden vaak genoemd om de bouwsector beter te laten aansluiten bij de eisen van een veranderende omgeving. Dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre management en organisatiecultuur, duurzame samenwerking en innovatiekracht bijdragen aan het succes van individuele ondernemingen en de cultuurverandering in de bouwsector. De studie werd uitgevoerd onder bedrijven in de en B&U sector. In totaal deden mensen mee aan het onderzoek waarbij zowel directieleden als middenkader betrokken waren. Grote bouwondernemingen zijn innovatiever Grotere bedrijven kennen een sterkere vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers, hebben vaker innovatiebeleid ontwikkeld, zijn proactiever in hun marktbenadering en laten meer exploratieve innovatie zien. Anders dan bij exploitatieve innovaties gaat het hier niet om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande producten, diensten en processen maar om het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Het feit dat kleine bedrijven innovatie even belangrijk vinden als grote bedrijven en evenveel aan de minder risicovolle exploitatieve innovaties doen, lijkt er op te wijzen dat de ruimere (financiële) mogelijkheden van grote bedrijven een belangrijke verklaring zijn voor dit verschil. De meeste bouwondernemingen zijn reactief en stellen zich op als capaciteitaanbieders De meeste bouwondernemingen hanteren een reactieve marktbenadering waarbij ze vooral opdrachten uitvoeren die opdrachtgevers voorschrijven. Veel bouwondernemingen zijn hierdoor aanbieders van bouwcapaciteit in plaats van aanbieders van totaaloplossingen. Slechts % van de bedrijven laat een sterke betrokkenheid zien bij alle overige functies in het bouwproces: initiatief, ontwerp en onderhoud. Innovatieve bouwprojectvormen bevorderen de innovatiekracht van ondernemingen De traditionele bouwvorm met zijn scherpe scheiding tussen initiatief, ontwerp en onderhoud aan de ene kant en uitvoering aan de andere kant is nog steeds dominant. Het nadeel van deze projectvorm is dat kennis en ervaring van de uitvoerende bouwonderneming onbenut blijft om besparingen in de realisatiefase en onderhoudsfase tot stand te brengen en om faalkosten te verminderen. Innovatieve projectvormen die deze scheiding verminderen of opheffen (zoals bouwteam en de geïntegreerde projectvorm) blijken bevorderlijk te zijn voor innovaties: bedrijven die vaker met deze projectvormen werken laten meer exploratieve innovatie zien dan bedrijven die met traditionele formats werken. Bedrijven die vaker met innovatieve projectvormen werken laten ook betere ondernemingsprestaties zien. Een verklaring hiervoor is dat bouwers in deze projectvorm meer kostenbesparende maatregelen kunnen doorvoeren en faalkosten terugdringen dan in traditionele projectvormen. Openbare aanbesteding op laagste prijs belemmert innovatie Bedrijven die vaker betrokken zijn bij openbare aanbesteding tonen een lager niveau van exploitatieve innovatie. De verklaring hiervoor is dat openbare aanbesteding vooral plaatsvindt op basis op laagste prijs. Het uitblijven van vervolgopdrachten op basis van kwaliteit en prestaties ( past performance ) versterken het eenmalige karakter van de samenwerking tussen bouwondernemingen en opdrachtgevers. Investeringen in R&D kunnen hierdoor slechts binnen een project worden toegepast en ook de mogelijkheid om eerder opgedane kennis toe te passen in nieuwe projecten neemt af. Net zoals de invulling van de projectvorm wordt de wijze van openbare aanbesteding sterk bepaald door de opdrachtgevers. In dit opzicht laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het aangaan van innovatieve projectvormen en het hanteren van meer kwaliteitsgerichte criteria door opdrachtgevers wenselijk is om innovatie in de bouwsector te bevorderen. Bouwondernemingen in dynamische markten vertonen meer innovatiekracht en laten betere prestaties zien De bouwsector kent geen sterke marktdynamiek waar technologische veranderingen en wisselende voorkeuren van afnemers voor sterke verandering zorgen. Toch zijn er marktsegmenten waar de dynamiek sterker is dan in andere segmenten. Juist in deze segmenten bestaan sterkere innovatieprikkels. In deze segmenten hechten bedrijven meer belang aan vernieuwing, hebben ook vaker innovatiebeleid ontwikkeld en laten meer exploitatieve als exploratieve innovatie zien. Daarnaast laten bedrijven in dynamischer marktsegmenten betere prestaties zien, waarschijnlijk omdat ze meer kunnen concurreren op kwaliteit dan op prijs. Concurrentie stimuleert geen innovatie, wel samenwerking Bouwbedrijven rapporteren relatief sterke concurrentie in hun markt, vooral in de sector. Anders dan in veel andere bedrijfstakken leidt meer concurrentie niet tot meer innovatie. Waarschijnlijk heeft dit te maken met de scherpe concurrentie op prijs. Wel leidt concurrentie tot meer samenwerking tussen bedrijven. Blijkbaar is dit voor bouwbedrijven de meest voor de hand liggende manier om kosten te beheersen. Spreiding in kennis en ervaring binnen managementteams bevordert exploitatieve innovatie Hoewel bouwbedrijven een redelijk hoge variatie in kennis en ervaring binnen hun managementteams rapporteren, blijken de meeste directierespondenten in het onderzoek een technische achtergrond te hebben (89%) en hun ervaring vooral binnen de sector te hebben opgedaan: ze zijn bijna keer zo lang werkzaam binnen de bouwsector dan daarbuiten. Toch blijkt sterke diversiteit aan kennis en ervaring binnen een managementteam bevorderlijk te zijn voor innovatie: bedrijven met meer diverse managementteams laten vooral meer exploitatieve innovaties zien waarbij bestaande producten, markten en processen geoptimaliseerd worden. Vergroten van de diversiteit aan kennis en ervaring binnen een team is hierdoor een van de meest directe manieren om de (exploitatieve) innovatiekracht van een onderneming te versterken. Openstaan voor vernieuwing en verandering van het management stimuleert innovatiebeleid en innovatiekracht Managementteams onderscheiden zich van elkaar door hun openheid voor vernieuwing en verandering. Deze leeroriëntatie blijkt een belangrijke rol te spelen in innovatie. Bedrijven met directies met een sterke leeroriëntatie vinden innovatie belangrijker en hebben hiervoor ook vaker beleid ontwikkeld. Bedrijven die geleid worden door managementteams met een sterke leeroriëntatie laten zowel meer exploratie als exploitatie zien. Het management versterkt zijn leeroriëntatie door op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden om kennis en vaardigheden te ontwikkelen, uitdagende en veeleisende projecten aan te gaan die nieuwe inzichten verschaffen, het leren en ontwikkelen van nieuwe kennis als centraal thema te formuleren en binnen het managementteam vrije discussie van uitgangspunten en oplossingen te stimuleren. Sterke veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers versterkt innovatie Vijf relevante cultuurdimensies werden onderscheiden: langetermijnoriëntatie, veranderingsbereidheid, vernieuwingsoriëntatie, klantgerichtheid en kwaliteitsoriëntatie. Bouwondernemingen scoren gemiddeld matig positief op deze dimensies met uitzondering van de veranderingsbereidheid onder medewerkers; hierop scoren bouwbedrijven (licht) negatief. Veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie zijn vooral van belang voor innovatie, maar hebben een verschillend effect. Een sterke vernieuwingsoriëntatie in een onderneming bevordert niet alleen de implementatie en acceptatie van innovatieplannen maar versterkt ook de exploratieve innovatiekracht van die onderneming. Veranderingsbereidheid onder medewerkers, echter, heeft alleen een effect op exploitatie. Met andere woorden, een sterke veranderingsbereidheid is goed voor incrementele innovatieprocessen; een sterke vernieuwingsoriëntatie is goed voor meer radicale innovatieprocessen. Management heeft een belangrijke invloed op cultuur zo blijkt uit het onderzoek. Een sterke leeroriëntatie onder management bevordert een vernieuwing- en veranderingsgezinde cultuur onder medewerkers. Het management geeft zelf het goede voorbeeld. Andere manieren waarop vernieuwing en aanpassing onder medewerkers gestimuleerd kan worden is via het HR-beleid. De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

4 Selectie-, promotie- en beloningsbeleid zijn bij uitstek geschikt om cultuurverandering tot stand te brengen. Innovatiebeleid werpt vruchten af De meeste bedrijven in het onderzoek vinden innovatie in de bouwsector belangrijk tot zeer belangrijk en blijken ook de consequenties hiervan voor de eigen organisatie te accepteren, bijvoorbeeld in de vorm van concrete innovatieplannen en doelstellingen. Desondanks blijkt een substantieel deel van de bouwbedrijven in het onderzoek (%) innovatie niet noodzakelijk te vinden en heeft een no g groter percentage (9,%) geen innovatiebeleid voor de eigen organisatie ontwikkeld. Toch blijkt dit innovatiebeleid een belangrijke voorwaarde te zijn om de innovatiekracht van de organisatie te verhogen. Innovatieve bedrijven laten meer exploratie en exploitatie zien dan niet-innovatieve bouwbedrijven. Dit betekent dat het aan te bevelen is voor bedrijven om innovatieprogramma s op te stellen, concrete doelen te formuleren om de innovatiekracht van de organisatie te verbeteren en een planning te ontwikkelen om deze doelen te bereiken. Strategische samenwerking met gespecialiseerde afnemers en kennisinstellingen bevordert innovatie Duurzame samenwerking onder bouwondernemingen komt relatief vaak voor maar is vooral gericht op de meer traditionele partners zoals opdrachtgevers en gespecialiseerde aannemers en veel minder op afnemers, kennisinstellingen en toeleveranciers. Opvallend is het hoge percentage bouwondernemingen dat geen enkele relatie heeft met kennisinstellingen (,%) en toeleveranciers (,8%). Voor B&U bedrijven zijn deze percentages nog veel hoger. Het aantal strategische samenwerkingsverbanden van een onderneming heeft geen invloed op de innovatiekracht van bouwondernemingen. Bedrijven die meer samenwerkingsverbanden hebben, zijn niet innovatiever. Belangrijk is wel met wie ze samenwerken. Samenwerking met gespecialiseerde afnemers en kennisinstellingen zijn op dit punt wel belangrijk, vooral om exploratieve innovaties te bevorderen. Selectieve samenwerking is bevorderlijk voor ondernemingsprestaties Bedrijven met veel samenwerkingsverbanden (ongeacht wie die partijen zijn) laten slechtere marktprestaties zien. Dit wijst er op dat meer samenwerkingsverbanden aanleiding geeft tot versplintering van de aandacht en minder mogelijkheden om de taal van de andere partner te leren spreken wat niet bevorderlijk is voor de prestaties van de samenwerking. Kijken we naar het strategisch belang van deze samenwerkingsverbanden dan zien we het omgekeerde effect, niet alleen voor marktprestaties maar ook voor financiële prestaties. Hoe belangrijker de samenwerkingsverbanden voor de organisatie, hoe beter de prestaties. Met andere woorden, het gaat niet zozeer om de kwantiteit (het aantal), maar de kwaliteit (de strategische prioriteit) van de samenwerkingsverbanden. Samenwerking heeft alleen maar effect als het ook strategische prioriteit heeft; de samenwerking moet ingebed zijn in het strategisch beleid van de onderneming. Daarnaast moet samenwerking zich vooral richten op innovatieve projecten, niet alleen met de directe belanghebbenden binnen de sector, maar ook met partijen daarbuiten zoals kennisinstellingen en afnemers. Bouwondernemingen doen meer aan exploitatieve innovaties dan aan exploratieve innovaties Exploitatieve innovaties hebben te maken met het optimaliseren van bestaande kennis en vaardigheden en richten zich vooral op het verbeteren van bestaan producten, diensten en processen. Exploratieve innovaties hebben te maken met het ontwikkelen van nieuwe kennis en het aanboren van nieuwe markten. Als bouwondernemingen aan innovaties doen, dan zijn deze meer gericht op exploitatie dan op exploratie. Met andere woorden, bouwondernemingen zijn zoals veel ondernemingen meer gericht op efficiëntie, incrementele innovatie en kostenbeheersing dan op vernieuwing, radicale innovatie en het ontwikkelen van toekomstige innovatiekracht. Beide vormen van innovatiekracht leiden tot betere ondernemingsprestaties en laten daarmee zien dat innovatie loont. Bouwbedrijven die exploratie en exploitatie combineren laten de beste prestaties zien Hoewel ondernemingen via exploitatieve innovaties succesvol zijn, kunnen ze kwetsbaar zijn op de lange termijn wanneer veranderende omstandigheden om nieuwe oplossingen vragen. Een beperkt aantal bedrijven (%) blijkt in staat beide vormen van innovatie te combineren. De bedrijven die hoog scoren op ambidextrie ( tweehandigheid ) zijn de ondernemingen die de betere ondernemingsprestaties behalen. I Het belang van cultuur, samenwerking en innovatie. Inleiding In opdracht van PSIBouw voeren de Erasmus Universiteit en Universiteit Maastricht onderzoek uit dat inzicht geeft in hoe organisatiecultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht bijdragen aan het succes van ondernemingen en cultuurverandering in de Nederlandse bouwsector. PSI Bouw is een initiatief van de Nederlandse bouwsector om bouw om te vormen van een traditioneel ingestelde, op prijsconcurrentie, productgestuurde en gefragmenteerde sector in een klantgerichte, innovatieve en samenwerkinggerichte bedrijfstak. De bouwsector is sterk aan verandering onderhevig. Kritischere consumenten, een terugtredende overheid ( meer markt, minder overheid ), en een groeiende behoefte aan duurzame en creatieve oplossingen om de leefbaarheid van de bebouwde omgeving te vergroten, vragen om meer innovatie, meer samenwerking en een bouwcultuur die past bij deze nieuwe uitdagingen. Innovatie is de creatie, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën. Innovatie lijkt voor steeds meer bouwondernemingen van strategisch belang. Tegelijkertijd blijkt de innovatiegraad van bouwbedrijven achter te blijven bij dat van andere sectoren. Bouwbedrijven kennen relatief weinig kenniswerkers, investeren minder in innovatie, weten minder innovatieve producten voort te brengen en zijn minder succesvol in het implementeren van procesvernieuwingen, aldus een rapport van TNO (TNO, ). Een ander recent onderzoek uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit laat zien dat de bouwsector achterblijft in vergelijking met een groot aantal andere bedrijfstakken zowel op het terrein van verbetering van bestaande producten, diensten en processen (exploitatie) als op het terrein van ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en processen (exploratie). Ook op het terrein van samenwerking lijkt verbetering wenselijk. Samenwerking betekent voor de meeste bouwbedrijven vooral projectgebonden samenwerking en kent een sterk ad-hoc en kortetermijnkarakter (ING, ). Strategische samenwerkingsverbanden waarbij het accent ligt op duurzame relaties zoals bij inkoopcombinaties, langlopende samenwerking met opdrachtgevers, kennisinstellingen, consortia en dergelijke, komen relatief minder voor. Juist duurzame samenwerking lijkt voor bouwers belangrijk te zijn. Faalkosten zijn een serieus probleem in de bouwsector. Faalkosten zijn vermijdbare meerkosten in een bouwproces. Deze worden vooral veroorzaakt door problemen in samenwerking en communicatie tussen afzonderlijke partijen (Regieraad Bouw, ). Meer ketenintegratie, dat wil zeggen duurzame samenwerking met opdrachtgevers, toeleveranciers, onderaannemers en afnemers, kan tot synergie-effecten leiden, de efficiency in het bouwproces versterken en de hoogte van de faalkosten terugdringen. Daarnaast is de verwachting dat strategische samenwerking innovatiebevorderend werkt. Innovatie via samenwerking blijkt onder kleine en middelgrote bouwbedrijven minder vaak voor te komen dan in andere sectoren (EIM, ). Samenwerken om te vernieuwen gebeurt door % van alle MKB-bedrijven; in de bouw is dit %. Daarnaast is veel samenwerking van bouwondernemingen gericht op opdrachtgevers en concullega s, en veel minder op andere partijen zoals toeleveranciers en afnemers die meer prikkels tot innovatie verschaffen (TNO ; Regieraad Bouw, ). Zo nemen toeleveranciers het leeuwendeel van de innovaties binnen de bouwsector voor hun rekening (EIB, a). Bouwbedrijven werken ook relatief weinig samen met afnemers en ook informatie vanuit afnemers dient, anders dan in andere sectoren niet als belangrijke input om innovatie te realiseren. Innovatie in de bouw is daardoor veel minder vraaggestuurd dan in andere sectoren (TNO, ). Naast het ontbreken van duurzame samenwerking met partners, zowel binnen als buiten de directe kring van de onderneming, zijn er ook nog andere verklaringen voor het achterblijven van de innova- Zie bijvoorbeeld de innovatiemonitor van Twynstra The bridge, ING Economisch Bureau, Woningbouw: samen bouwen aan duurzame innovatie () Zie www. Erasmusinnovatiemonitor.nl De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

5 Cobouw, 9 juni 8. Praktijkvoorbeelden laten echter zien dat hierop belangrijke uitzonderingen zijn: een toenemend aantal grote bouwbedrijven zoals Heymans, Strukton maar ook MKB bedrijven ontwikkelen zich van een aanbieder van bouwcapaciteit tot een aanbieder van totaaloplossingen (zie P. Fraanje, Facility Management Magazine, september, p. 8-). tiekracht van bouwondernemingen (Pries, 99; Spierings en Van Doorn, ; Miozzo en Dewick, ; Luiten et al., ). Allereerst zien veel bedrijven geen noodzaak tot innovatie (TNO, ). In de sector wordt veelal gewezen op de marktstructuur in de bouw die onvoldoende prikkels biedt voor innovatie. Hierbij gaat het om de projectorganisatie van bouwprocessen en de manier waarop bouwprojecten door opdrachtgevers worden aanbesteed (TNO, ). Bouwbedrijven werken vooral in traditionele formats waarbij opdrachtgevers bouwers soms nog nauwelijks ruimte geven voor een eigen inbreng en vooral selecteren op laagste prijs (EIB, b). Uit een recent onderzoek van Bouwend Nederland, bleek dat bij 9 procent van de aanbestedingen in de sector het indienen van alternatieve plannen streng verboden was; 8 procent van de aanbestedingen werden gegund op basis van laagste prijs. Naast externe factoren zijn er ook interne factoren die een verklaring bieden voor de relatief lage innovatie- en samenwerkingsgraad in de bouwsector. Vooral de dominante cultuur, ofwel de collectieve denk- en verwachtingspatronen in de bouwsector, wordt als een belangrijke oorzaak gezien voor een gebrek aan samenwerking en innovatie (Rooks et al., ). De cultuur van de bouwsector wordt vaak als conservatief en introvert getypeerd (ING, ). Veel bouwondernemingen zijn weinig marktgericht. Het merendeel benadert de markt vooral reactief en voert uit wat de opdrachtgever voorschrijft. Een proactieve strategie waarbij klanten actief worden benaderd komt relatief nog weinig voor (EIB, a). Bouwondernemingen stellen zich vooral op als aanbieder van bouwcapaciteit in plaats van een aanbieder van totaaloplossingen. Veel bouwondernemingen laten daarom een laag niveau van procesintegratie zien (EIB, a). Een centrale rol in dit proces spelen de opvattingen en ideeën van het topmanagement. Zo merkt Huijbregts () op dat innovatie vaak geen strategische prioriteit heeft. Veel bouwbedrijven lijken zich meer te kenmerken door kortetermijndenken waarbij het meer gaat om kostenreductie en efficiency dan om innovatie en langetermijnvisie. Pries (99) spreekt in dit verband over het ingenieursparadigma dat zo kenmerkend is voor de sector. Ingenieurs bekleden de leidinggevende posities in bouwbedrijven en het is vooral hun visie die overheerst. Maar ook ondernemerschap en de ontvankelijkheid van het management voor nieuwe ideeën is van belang voor innovatie. Uit eerder genoemde onderzoek van de Rotterdam School of Management blijkt dat sociale factoren zoals de openheid van het management voor nieuwe ideeën, durf en vrijheid van werken belangrijker zijn voor de innovatiekracht van ondernemingen dan investeringen in R&D. Daarnaast is ook het middenkader dat verantwoordelijk is voor de voorbereiding en uitvoering van projecten belangrijk. Het gebrek aan flexibiliteit in de eigen organisatie wordt door veel bedrijven ervaren als de belangrijkste belemmering voor innovatiekracht (TNO, ). Op uitvoeringsniveau heeft men sterk de neiging om elke opdracht als uniek te beschouwen die als gevolg een unieke aanpak vergt. Dit belemmert het leervermogen en staat effectieve samenwerking in de weg (Huijbregts, ).. Doelstelling en onderzoeksvragen De doelstelling van het onderzoek is vast te stellen in hoeverre gewenste veranderingen in de bouwsector op het terrein van organisatiecultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht zich voordoen en in hoeverre deze elkaar versterken of verzwakken. Om dit te onderzoeken is het ook belangrijk om aandacht te besteden aan onderwerpen als marktstructuur en andere organisatiekenmerken zoals managementstijl die cultuur, innovatie en samenwerking beïnvloeden en de effecten van deze factoren op ondernemingsprestaties. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvragen: Organisatiekenmerken en marktcontext Wat is het effect van opdrachtgevers en projecten aanbestedingsvormen op cultuur, samenwerking en innovatie? Wat is de invloed van het type opdrachtgevers en project- en aanbestedingsvormen op organisatiecultuur? Wat is het effect van concurrentie en marktdynamiek op cultuur, samenwerking en innovatie? Cultuur & management In hoeverre hebben bouwondernemingen een cultuur die veranderingsbereidheid, vernieuwing, langetermijnoriëntatie, klantgerichtheid en kwaliteitsgerichtheid stimuleert? Hoe sterk is de leeroriëntatie van het management van bouwondernemingen, d.w.z. in hoe- verre is het op zoek naar nieuwe uitdagingen en oplossingen? In hoeverre loopt de openheid van het management voor nieuwe ervaringen parallel met de cultuur van het middenkader? Strategische keuzes, acties en beleid Hoeveel ondernemerschap laten bouwondernemingen zien in hun benadering van de markt en hun klanten? Welke opvattingen heeft het management over het belang en nut van innovatie in de sector? Welke organisaties hebben een innovatiebeleid binnen de eigen organisatie ontwikkeld? Met welke partijen onderhouden bouwondernemingen strategische samenwerkingsverbanden? Wat is het strategische belang van deze samenwerkingsverbanden? In welke mate beïnvloeden organisatiecultuur en management het innovatie- en samenwerkingsbeleid? Innovatiekracht Welke organisaties richten zich op het verbeteren van bestaande markten, producten of diensten (exploitatie)? Welke organisaties richten zich op het ontwikkelen van nieuwe markten, producten of diensten (exploratie)? Welke organisaties kenmerken zich door ambidextrie (tweehandigheid), d.w.z. combineren zowel exploitatie als exploratie? In hoeverre bevorderen of belemmeren organisatiecultuur en strategische samenwerking de innovatiekracht van organisaties in de bouw? Ondernemingsprestaties In hoeverre leiden cultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht tot betere ondernemingsprestaties?. Opzet van het rapport Het rapport is als volgt opgebouwd. In het volgende, tweede hoofdstuk worden de onderzoeksbevindingen gerapporteerd. Allereerst besteden we aandacht aan de organisatiekenmerken van de deelnemende bouwondernemingen en de omgeving waarin zij opereren. Deze organisatie- en omgevingskenmerken weerspiegelen het kennis- en ervaringsdomein van de organisaties en de uitdagingen en kansen waarmee zij geconfronteerd worden. Daarna volgt management en cultuur; gekeken wordt op welke manier de top en vooral ook het middenkader verandering en vernieuwing ondersteunen. Hierbij wordt ook onderzocht of specifieke organisatie- en omgevingskenmerken deze cultuur ook bevorderen of belemmeren. Vervolgens wordt gekeken naar de strategische keuzes, acties en beleid van ondernemingen op het terrein van innovatie en samenwerking. Ook hier kunnen organisatie- en omgevingskenmerken van invloed zijn, maar ook organisatiecultuur en management. De volgende fase zijn de uitkomsten van de strategische keuzes, acties en het beleid. Allereerst wordt gekeken naar de innovatiekracht van organisatie en de mate waarin cultuur en strategische samenwerking en andere factoren hier op van invloed zijn. Daarnaast wordt gekeken naar de effecten op ondernemingsprestaties. Het derde hoofdstuk sluit af met de conclusies over het onderzoek. In dit hoofdstuk komen we terug op de onderzoeksvragen en formuleren we aanbevelingen. De opzet en uitvoering van het onderzoek worden in de Appendix besproken. 8 De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw 9

6 Organisatieprofiel & Marktconcept Oprichtingsjaar Omzet Procesintegratie Projectvorm Aanbestedingsvorm Sector (B&U, ) Geografische markt Marktdynamiek Concurrentie II De onderzoeksresultaten De resultaten van het onderzoek worden besproken aan de hand van het overzicht in Figuur. We beginnen met een beschrijving van de organisatiekenmerken en de marktcontext, gevolgd door een profielschets van de cultuur van bouwondernemingen en het management. De strategische keuzes van het management ten aanzien van markbenadering, vernieuwing, en strategische samenwerking komen hierna aan bod, gevolgd door de Figuur : Het onderzoeksmodel Cultuur & Management Organisatiestructuur Veranderinsgs- bereidheid Vernieuwings- oriëntatie Klantgerichtheid Kwaliteitsgerichtheid Strategische keuzes, acties en beleid Marktbenadering Proactieve en reactieve strategie Innovatiebeleid Belang innovatie Implementatie van vernieuwing Strategische samenwerking innovatiekracht van organisaties en ondernemingsprestaties. In veel gevallen wordt onderscheid gemaakt tussen de B&U en de sector aangezien beide sectoren qua opdrachtgever, projectvormen en type organisatie van elkaar verschillen. Daar waar gemiddelde scores worden vermeld, zijn deze altijd op een -punts schaal waarbij de uiteinden staan voor zeer laag/weinig/onbelangrijk (=) tot zeer hoog/vaak/belangrijk (=). Innovatiekracht Exploratie Exploitatie Langetermijnoriëntatie Ondernemingsprestaties Financiële prestaties Marktprestaties Kwaliteit & klanttevredenheid. Organisatieprofiel en marktcontext In de appendix staat informatie over twee organisatiedimensies, namelijk organisatieleeftijd en organisatieomvang. In deze paragraaf besteden we aandacht aan de externe omgeving waarin de bouwondernemingen uit het onderzoek opereren. Gedeeltelijk kiezen bedrijven de omgeving uit die bij hen past; gedeeltelijk is de omgeving een gegeven en is het onderdeel van de marktstructuur waarmee bedrijven te maken hebben. In het laatste geval kan de omgeving sterk bepalend zijn voor de manier waarop ondernemingen handelen als het gaat om innovatie en samenwerking. We kijken eerst naar de mate van procesintegratie die bedrijven realiseren, de projectvormen waarin ze werken en de manieren waarop opdrachtgevers opdrachten aanbesteden. Daarna gaan we in op de marktcontext waartoe het geografisch gebied waarbinnen ondernemingen opereren, de marktdynamiek en intensiteit van de concurrentie worden gerekend. Procesintegratie, project- en aanbestedingsvorm Het bouwproces kent vier belangrijke fasen: de initiatieffase, de ontwerpfase, de uitvoeringsfase en de onderhoudsfase. Traditioneel hebben bouwbedrijven zich opgesteld als aannemer. Zoals uit Figuur blijkt is deze fase nog steeds zeer dominant onder de bedrijven; vrijwel alle bouwbedrijven zijn bij deze fase betrokken (gemiddelde:,9). Bij de drie andere bouwfasen zijn bouwondernemingen veel minder betrokken; dit geldt vooral voor de initiatieffase. Dit wijst er op dat veel Figuur : Bouwbedrijven zijn vooral bezig met uitvoering (N=) (N=) bedrijven een lage mate van procesintegratie kennen. Een hoge mate van procesintegratie waarin bedrijven naast uitvoering ook in sterke mate betrokken zijn bij de overige functies in het bouwproces, namelijk initiatief, ontwerp en onderhoud, komt slechts voor bij bedrijven (%); het merendeel hiervan is afkomstig uit de B&U. Verwant aan de mate van procesintegratie zijn de projectvormen of contractvormen waarmee bouwondernemingen werken. Deze projectvormen geven aan hoe taken en functies tussen opdrachtgever en bouwonderneming worden verdeeld. De drie belangrijkste vormen zijn de traditionele projectvorm, het bouwteam en de geïntegreerde vorm. In de traditionele projectvorm ligt het initiatief bij de opdrachtgever; deze verschaft een gedetailleerde opdracht ( het bestek ) aan de bouwonderneming. In het bouwteam wordt tussen (vertegenwoordigers van de) opdrachtgever en uitvoerende bouwonderneming tijdens de ontwerpfase samengewerkt om een zo soepel mogelijk bouwproces te bewerkstelligen. De meest verregaande projectvorm is de geïntegreerde vorm. Dit is een verzamelnaam voor Design & Construct - contractvormen, turn-key en prestatiecontracten, PPS, en allianties. In veel gevallen wordt de opdracht in algemene termen geformuleerd en dient de opdrachtnemer de opdracht nader in te vullen. Van deze projectvorm wordt veel verwacht om innovatie onder bouwers te stimuleren. Uit Figuur blijkt dat de traditionele projectvorm nog steeds veel gebruikt wordt; in de sector is het veruit de belangrijkste projectvorm. Figuur : Traditionele bouwvormen zijn nog steeds dominant, vooral in de Top management Diversiteit Leeroriëntatie Aantal en typen samenwerking Strategisch belang Initiatief fase Ontwerp fase Uitvoerings fase Onderhoud (N=9) Traditioneel Bouwteam Gebruik van projectvormen (=zeer zelden, =zeer vaak) Geïntegreerd Fase in bouwproces Betrokkenheid bij fasen in het bouwproces (=zeer zelden, =zeer vaak) In de B&U sector wordt het bouwteam iets vaker gebruikt. De meest vernieuwende projectvorm, De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

7 de geïntegreerde vorm, wordt in de B&U sector het minst gebruikt. Zoals verwacht kan worden, werken bedrijven met een sterkere mate van procesintegratie ook meer met geïntegreerde projectvormen. Figuur : Aanbestedingsvormen verschillen sterk tussen en B&U Eigen acquisitie Onderhands Meervoudig Openbaar Aanbestedingsvorm Hoe vaak hanteren ondernemingen de volgende aanbestedingsvormen? (=zeer zelden, =zeer vaak) Bouwondernemingen kunnen op verschillende manieren opdrachten verwerven. Allereerst via eigen acquisitie, maar daarnaast ook via openbare of meervoudige aanbesteding en onderhandse of enkelvoudige uitnodiging. Bij openbare aanbesteding kunnen alle gekwalificeerde bedrijven meedingen naar een opdracht; bij meervoudige aanbesteding gaat het slechts om enkele partijen; bij onderhandse of enkelvoudige uitnodiging gaat het om een enkele partij. Uit Figuur blijkt dat de manieren waarop opdrachten worden verworven sterk verschillen tussen de twee hoofdsectoren. Openbare en meervoudige aanbesteding zijn de belangrijkste vormen van opdrachtverwerving in de sector; in de B&U sector is eigen acquisitie juist heel belangrijk gevolgd door enkelvoudige, onderhandse aanbesteding. Dit heeft sterk te maken met de aard van de opdrachtgevers. Deze verschilt sterk per sector, zoals Figuur ook laat zien. bedrijven krijgen relatief veel meer opdrachten van de (Rijks)overheid waarbij openbare aanbesteding de belangrijkste vorm van aanbesteding is. Onder B&U bedrijven zijn vooral interne en externe projectontwikkelaars en woningbouwcorporaties belangrijk. Figuur : B&U en hebben uiteenlopende opdrachtgevers Samenvattend, bedrijven afkomstig uit de B&U en de sector laten op een aantal punten grote verschillen zien. Echter, het gaat hier om gemiddelde scores. Aangezien de spreiding rond de gemiddelden relatief groot is, bestaan er binnen sectoren grote verschillen tussen bedrijven in de mate van procesintegratie, gehanteerde projectvormen, opdrachtgevers en aanbestedingsvormen. Geografisch gebied, marktdynamiek en concurrentie-intensiteit De marktcontext van bouwbedrijven kan op verschillende manieren getypeerd worden. Allereerst via het geografisch gebied waarbinnen opdrachten uitgevoerd worden. Projecten kunnen lokaal, regionaal, landelijk of internationaal zijn. Figuur : Bedrijven concurreren vooral op lokaal en regionaal niveau Rijk Lokaal Provincie Gemeente BEdrijven Externe projectontwikkelaars Interne projectontwikkelaars Wie verschaffen opdrachten? (=zeer zelden, =zeer vaak) Regionaal Nationaal Internationaal Geografische oriëntatie Institutionele beleggers Woningcorporaties Hoe vaak is men betrokken bij lokale, regionale, nationale en internationale projecten? (=zeer zelden, =zeer vaak) Particulieren In Figuur blijkt dat het speelveld van bouwondernemingen zich vooral op lokaal en regionaal niveau bevindt. Dit geldt bij uitstek voor bedrijven uit de B&U sector; voor bedrijven is het lokale niveau iets minder belangrijk en zijn nationale projecten iets belangrijker. Een tweede manier om de markt waarin bedrijven opereren in kaart te brengen is door te kijken naar de mate van concurrentie en dynamiek in de markt. Bij concurrentie gaat het om het aantal aanbieders in de markt. Bij dynamiek gaat het om de veranderlijkheid en onvoorspelbaarheid van de markt. Deze kan ondermeer worden veroorzaakt door technologische ontwikkelingen en wijzigingen in consumentenvoorkeuren. Figuur laat zien dat er sprake is van relatief sterke concurrentie, vooral in de sector. Dit is niet zo verwonderlijk gezien het feit dat in de bouw vooral op prijs wordt geconcurreerd. Bedrijven die op lokaal niveau opereren en veel met provincie en gemeenten als opdrachtgevers werken ondervinden meer concurrentie. Figuur : Veel concurrentie en een gemiddelde marktdynamiek Marktdynamiek en intensiteit van de concurrentie (=zeer laag, =zeer hoog) Het niveau van de marktdynamiek in de B&U en sectoren ligt rond het schaalgemiddelde: bouwondernemingen hebben noch te maken met een markt die sterk aan schommelingen en veranderingen onderhevig is, noch met een zeer voorspelbare markt. De marktdynamiek is sterker voor bedrijven die met geïntegreerde projectvormen werken en meer procesintegratie vertonen. Ook bedrijven die vaker met opdrachtgevers als het Rijk, lagere overheden en bedrijven werken, of betrokken zijn bij regionale of landelijke projecten hebben te maken met een sterkere dynamiek in hun omgeving.. Management en organisatiecultuur Niet alleen marktcontext en aanbestedingsvormen of projectvormen zijn van invloed op het samenwerking- en innovatiegedrag van ondernemingen, ook het management en de cultuur van bouwondernemingen spelen hierbij een rol. De top signaleert mogelijke veranderingen, kansen en mogelijkheden op het terrein van innovatie en is verantwoordelijk voor het afstemmen van beleid op deze ontwikkelingen. De cultuur op het niveau van het middenkader beïnvloedt mede het succes van opgestarte innovatie- en samenwerkingstrajecten. In deze paragraaf gaan we in op de vraag in hoeverre directies openstaan voor nieuwe uitdagingen en oplossingen en in hoeverre de organisatiecultuur en de instelling van medewerkers verandering en innovatie bevordert. Diversiteit in kennis en ervaring en leeroriëntatie van het management Voor het signaleren van veranderingen en nieuwe mogelijkheden is allereerst kennis en ervaring binnen het managementteam van belang. Verwacht kan worden dat directies van organisaties met een grotere kennis- en ervaringsdiversiteit, meer openstaan voor verandering en innovatie. Variatie in kennis en ervaring kan van pas komen in een meer dynamische omgeving waarin innovatie en verandering centraal staan. De gemiddelde diversiteit onder managementteams van bouwondernemingen is matig positief (gemiddelde:,). Diversiteit in kennis en ervaring blijkt inderdaad hoger te zijn voor directies van bedrijven die in een dynamischer omgeving opereren. Dit geldt ook voor bedrijven die innovatieve projectvormen gebruiken zoals bouwteam en de geïntegreerde projectvorm. Het tweede relevante aspect van het topmanagement betreft de leeroriëntatie van het management. Bij leeroriëntatie gaat het om de mate waarin een team bereid is om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen. Een team met een sterke leeroriëntatie zoekt naar nieuwe kennis, oplossingen en projecten en evalueert haar sterke en zwakke punten. De gemiddelde leeroriëntatie is matig positief (gemiddeld:,). De leeroriëntatie van het management hangt sterk samen met de diversiteitmaatstaf: hoe hoger de diversiteit in kennis en ervaring, hoe sterker de leeroriëntatie. De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw Dynamiek van de markt Intensiteit concurrentie

8 Organisatiecultuur Bij organisatiecultuur gaat het om de verwachtingen, normen en opvattingen die in de organisatie leven over het functioneren van de organisatie, hoe mensen zich in de organisatie dienen te gedragen, wat wenselijk en nastrevenswaardig is. Organisatiecultuur heeft veel verschillende facetten. In dit onderzoek staan de cultuurdimensies centraal die het meest relevant zijn voor de onderzoeksvraag: Langetermijnoriëntatie: de mate waarin een organisatie langetermijnvisie en doelstellingen benadrukt; Veranderingsbereidheid: de mate waarin medewerkers openstaan voor veranderingen en bereid zijn hun manier van werken aan te passen; Vernieuwingsoriëntatie: de mate waarin medewerkers openstaan voor innovatie en vernieuwing; Klantgerichtheid: de mate waarin de organisatie rekening houdt met wensen van gebruikers, opdrachtgevers en klanten; Kwaliteitsgerichtheid: de mate waarin de organisatie kwaliteit belangrijk vindt. Figuur 8 geeft de gemiddelde scores weer op de cultuurdimensies. Op de dimensie kwaliteitsgerichtheid scoren bouwbedrijven relatief hoog; op de dimensie veranderingsbereidheid onder medewerkers scoren ze relatief laag. In beide gevallen scoren de B&U bedrijven hoger dan bedrijven. Met uitzondering van de dimensie veranderingsbereidheid scoren bouwbedrijven gematigd positief op de cultuurdimensies. Figuur 8: Matige veranderingsbereidheid onder medewerkers en relatief sterke kwaliteitcultuur in bouwbedrijven Flexibiliteit Klantgerichtheid Langetermijnoriëntatie Vernieuwingsoriëntatie Kwaliteitsgerichtheid Vijf cultuurdimensies (=zeer zwak ontwikkeld, =zeer sterk ontwikkeld) (N=) (N=98) (N=) Bouwbedrijven laten gemiddeld geen uitgesproken cultuurprofiel zien. Aangezien bedrijven onderling grote verschillen vertonen op deze dimensies geven deze gemiddelden slechts een eerste indruk hoe het organisatieprofiel van individuele organisaties eruit ziet. Figuur 9 geeft hiervan een voorbeeld voor de dimensie Langetermijnvisie. Hier is te zien dat er ongeveer evenveel bedrijven zijn met een zwakke als met een sterke langetermijnvisie. De meeste bedrijven (,%) scoren gemiddeld. Figuur 9: Sterke variatie in langetermijnoriëntatie tussen bedrijven Langetermijnvisie (% bedrijven) Zwak Gemiddeld Sterk Organisatieculturen worden gevormd in de historie van een bedrijf en dragen daarom een uniek element in zich. Culturen worden ook beïnvloed door interne en externe factoren zoals in Figuur wordt aangegeven. Nadere analyse laat bijvoorbeeld zien dat meer procesintegratie leidt tot een sterkere langetermijnoriëntatie. Grotere bedrijven hebben vaker een sterkere vernieuwingscultuur dan kleinere bedrijven; echter grotere bedrijven scoren lager wat betreft klantoriëntatie. Vooral management geeft sterk richting aan de organisatiecultuur. In het onderzoek blijkt de leeroriëntatie van het management een sterk effect te hebben op de organisatiecultuur, met name op langetermijnoriëntatie en de veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers. Met andere woorden, directies met een sterke leeroriëntatie hebben een gunstige invloed op de langetermijnoriëntatie in de organisatie en de veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder haar medewerkers.. Strategische keuzes en beleid: marktbenadering, innovatiebeleid en strategische samenwerking Bouwondernemingen maken verschillende stra- tegische keuzes die aansluiten bij hun manier van werken en de opvattingen van het management. In deze paragraaf gaat het om de strategische keuzes die te maken hebben met ondernemerschap, innovatie en samenwerking. In feite gaat het hier om de vraag hoe bouwondernemingen op (veranderingen in) de markt inspelen. Marktbenadering Ondernemerschap komt ondermeer tot uitdrukking in de manier waarop bedrijven hun markt en hun klanten benaderen. Figuur brengt deze verschillen in kaart. Gemiddeld gesproken hanteren bouwbedrijven een reactieve marktstrategie (gemiddeld,). Dit wil zeggen: zij maken uitsluitend wat opdrachtgevers voorschrijven. Andere bedrijven stellen zich proactiever op en gaan de markt op met hun eigen activiteiten, diensten en producten. Niet verwonderlijk is dat bedrijven met een proactieve benadering meer aan procesintegratie doen en gebruik maken van geïntegreerde projectvormen. Reactieve bedrijven zijn daarentegen veel meer bezig met uitvoering en onderhoud, maar weinig met initiatief en ontwerp. De gehanteerde projectvorm is vooral traditioneel. Deze bedrijven komen in de B&U en even veel voor. Kleinere bedrijven zijn in het algemeen reactiever dan grotere bedrijven. Figuur : Veel bouwbedrijven hebben een reactieve marktstrategie, maar er bestaan grote verschillen Aantal bedrijven (%) Proactief Reactief (=Gaat uitsluitend zelf de markt op, =Maakt uitsluitend wat de opdrachtgever voorschrijft) Innovatiebeleid: Het belang van innovatie voor de bouwsector en implementatie van innovatiebeleid De bouwsector staat bekend als een laag innovatieve bedrijfstak waar veel bedrijven innovatie niet als noodzakelijk zien. Figuur toont het belang dat het management van de door ons onderzochte bedrijven hecht aan innovatie. De meeste bouwondernemingen onderschrijven het belang van innovatie voor de bouwsector hoewel ook hier grote verschillen bestaan. Zo blijkt ruim % van de bouwondernemingen in het onderzoek innovatie (relatief) onbelangrijk te vinden. Opvattingen over het belang van innovatie voor de bouwsector zijn niet gebonden aan ondernemingsomvang. Grote en kleine organisaties vinden innovatie even belangrijk. Het belang dat gehecht wordt aan innovatie hangt wel af van de omgevingsdynamiek en de leeroriëntatie van het management. Bedrijven die in een dynamischer omgeving opereren vinden innovatie belangrijker. Dit geldt ook voor bedrijven met directies die openstaan voor verandering en vernieuwing, dat wil zeggen over een sterkere leeroriëntatie beschikken. Figuur : Bouwbedrijven zien innovatie als redelijk belangrijk Belang van innovatie in de sector (% bedrijven) (Zeer) onbelangrijk Gemiddeld (Zeer) belangrijk Bij de toepassing van innovatiebeleid binnen de eigen organisatie, gaat het om twee aspecten: ten eerste, de mate waarin concreet innovatiebeleid wordt toegepast, zoals het opstellen van een innovatieprogramma en het formuleren van duidelijke doelstellingen; ten tweede, de overtuiging dat innovatiebeleid bijdraagt aan organisatiesucces. Figuur laat zien dat een redelijk aantal bedrijven een vorm van innovatiebeleid in de eigen onderneming heeft ingevoerd. Bijna % heeft dit niet of nauwelijks gedaan. Niet verrassend is dat directies die van mening zijn dat innovatie van groot belang is voor de gehele sector, dit ook vertalen in innovatiebeleid in de eigen organisatie. Opvallend is dat grotere ondernemingen meer innovatiebeleid ontwikkelen dan kleinere bedrijven. Aangezien grote en kleine bedrijven niet verschillen in het belang dat ze aan innovatie hechten, lijkt Deze indeling is ontleend aan een studie van het EIB (a). In deze studie worden overeenkomstige bevindingen gerapporteerd over de marktbenadering van bouwondernemingen. De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

9 dit er op te wijzen dat grotere bedrijven door hun ruimere middelen beter in staat zijn om een beleid op dit terrein te implementeren. Figuur : Ongeveer % van de bedrijven heeft een vorm van innovatiebeleid toegepast in de eigen organisatie Aanwezigheid innovatiebeleid (% bedrijven) Nauwelijks Gemiddeld Veel Ook hier blijkt leeroriëntatie van het management belangrijk te zijn. Bedrijven met directies die over sterke leeroriëntatie beschikken ontwikkelen vaker innovatiebeleid. Daarnaast is de implementatie van het beleid afhankelijk van de vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers. Hoe sterker deze vernieuwingsoriëntatie, hoe beter voor de implementatie van het beleid. Strategische samenwerking Bij strategische samenwerking gaat het om duurzame, strategisch belangrijke samenwerkingsverbanden. In het onderzoek worden zes typen samenwerkingsverbanden onderscheiden: samenwerking met opdrachtgevers/externe projectontwikkelaars, eindgebruikers, gespecialiseerde (onder)aannemers en installateurs, architecten/ ingenieur- en adviesbureaus, toeleveranciers, en kennisinstellingen zoals TNO, KWI en de technische universiteiten. Figuur toont het gemiddelde aantal samenwerkingsverbanden per samenwerkingspartner. Het blijkt dat bouwondernemingen de meeste strategische relaties hebben met opdrachtgevers (c.q. externe projectontwikkelaars) en gespecialiseerde aannemers en veel minder met eindgebruikers, kennisinstellingen en toeleveranciers. Opvallend is het hoge percentage bouwondernemingen dat geen enkele relatie heeft met kennisinstellingen (,%) of toeleveranciers (,8%). Deze percentages zijn nog hoger voor B&U bedrijven (resp. 8,8% en,9%). Het aantal samenwerkingsverbanden van bedrijven wordt vooral bepaald door de concurrentie-intensiteit. Hoe sterker de concurrentie in de markt waarin een bedrijf actief is, hoe meer samenwerkingsverbanden. Figuur : Veel samenwerking met opdrachtgevers en gespecialiseerde aannemers; weinig samenwerking met eindgebruikers, kennisinstellingen en toeleveranciers 8 Als gekeken wordt naar het type in plaats van het aantal samenwerkingsverbanden dan valt op dat een relatief groot percentage van de ondernemingen meerdere typen samenwerkingsverbanden heeft (zie Figuur ): ruim % heeft tussen de en verschillende typen samenwerkingsverbanden. Daarnaast geeft,% van de bedrijven aan geen enkel samenwerkingsverband te hebben. Figuur : Grote variatie tussen bouwers in het aantal type samenwerkingsverbanden Percentage Opdrachtgevers Gespec. Aannemers Architecten Toeleveranciers Eindgebruikers Kennisinstellingen Aantal samenwerkingspartners (in percentages) Geen partners Met type partner Met type partners Met type partners Met type partners Met type partners Tussen de en B&U sector bestaan er geen verschillen voor wat betreft het aantal samenwerkingsverbanden met verschillende partners. Het aantal typen samenwerkingsverbanden houdt > tot Met type partners Samenwerkingsverbanden naar verschillende type partners verband met de marktbenadering en de sterkte van de vernieuwingsoriëntatie. Bedrijven die een sterke proactieve marktbenadering hebben, hebben over het algemeen meer verschillende samenwerkingspartners dan bedrijven met een reactieve marktbenadering. Hetzelfde geldt voor bedrijven die over een sterke vernieuwingsoriëntatiecultuur beschikken. Figuur brengt het strategische belang van deze samenwerkingsverbanden in kaart (bedrijven zonder samenwerkingsverbanden zijn hierbij buiten beschouwing gelaten). Het belang van samenwerkingsverbanden weerspiegelt het belang van samenwerking voor de uitvoering van de eigen strategie en het bereiken van ondernemingsdoelen. Het blijkt dat samenwerking voor veel ondernemingen van relatief strategisch belang is (gemiddelde ). Slechts,8% hecht weinig of geen belang aan samenwerking. Daarentegen vindt ruim % strategische samenwerking van groot belang voor de uitvoering van de ondernemingstrategie. Het strategisch belang van samenwerkingsverbanden blijkt niet samen te hangen met een van de organisatiekenmerken, de marktcontext, organisatiecultuur of managementprofiel. Figuur : Het strategische belang van samenwerking Strategisch belang van samenwerking. De innovatiekracht van bouwondernemingen: Exploratie en exploitatie Weinig belang Gemiddeld belang Veel belang De innovatiekracht van een organisatie kan omschreven worden als de creatie, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën and gedragingen. Er zijn verschillende manieren waarop dit innovatieve vermogen gemeten kan worden, bijvoorbeeld via R&D investering en patenten. Vaak hebben deze maatstaven vooral betrekking op de input (R&D investering) of de output (patenten), maar niet op de innovatiekracht zelf. Daarnaast richten deze maatstaven zich vooral op tastbare innovaties. Innovaties kunnen echter ook betrekking hebben op procesverbeteringen of organisatievernieuwingen zoals sociale innovatie. In dit onderzoek wordt vooral gekeken naar de mate waarin ondernemingen zijn gericht op exploitatie en exploratie (March, 99). Bij exploitatie gaat het om het beter benutten van bestaande kennis, inzichten en vaardigheden zoals de optimalisatie van bedrijfsprocessen en verbeteren van bestaande afzetmogelijkheden; bij exploratie gaat het om het ontwikkelen van nieuwe kennis, inzichten en vaardigheden voor nieuwe producten of diensten en markten. Exploitatie richt zich dus sterk op het optimaliseren van huidige kennis en vaardigheden en is meer efficiëntiegericht. Exploratie richt zich op het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden en is meer vernieuwingsgericht. Deze kennis kan zorgen voor de continuïteit van de onderneming op de lange termijn. In Figuur is te zien dat bouwondernemingen zich sterker richten op exploitatie dan op exploratie. Dit wil zeggen dat bouwondernemingen meer bezig zijn met het optimaliseren van bestaande processen, producten, diensten en markten dan het ontwikkelen van nieuwe processen, producten, diensten en markten. Exploitatie is absoluut gesproken licht positief; exploratie is relatief zwak ontwikkeld. Figuur : Bouwers richten zich sterk op optimalisatie van bestaande kennis en minder op ontwikkeling van nieuwe kennis Exploitatie =zeer zwak, =zeer sterk Exploratie Nadere analyse laat zien dat grote bedrijven, bedrijven die een dynamische omgeving opereren, directies met een sterke leeroriëntatie en bedrijven die innovatiebeleid hebben ontwikkeld meer aan exploitatie als exploratie doen. Daarnaast zijn er ook factoren die exploratie en exploitatie op een De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw