Interview met TNT CFO Henk van Dalen Snijden of verbinden? Management excellence als duurzame strategie Een leven lang leren en toch niks geleerd?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interview met TNT CFO Henk van Dalen Snijden of verbinden? Management excellence als duurzame strategie Een leven lang leren en toch niks geleerd?"

Transcriptie

1 WRAP UP THEMA: het roer om Interview met TNT CFO Henk van Dalen Snijden of verbinden? Management excellence als duurzame strategie Een leven lang leren en toch niks geleerd? Henk van Dalen

2 INHOUD COLUMN Plafonnetje Column Wim Heuvelman Plafonnetje Goed voorbereid de crisis in én uit Interview met TNT CFO Henk van Dalen: Het is net als in een leger. Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren. Management excellence als duurzame strategie Frank Buytendijk,Vice-President Enterprise Performance Management (EPM) bij Oracle, was afgelopen april te gast bij Finext, waar hij met verschillende klantorganisaties in gesprek ging over management excellence. Wanneer zegt u stop? Column van Alexander Berkhoff over de funeste gevolgen van groupthink Koppel-inkoop: meer kwaliteit, controle en besparingen Finext consultant Alex Hartog wijst op de voordelen van een innige relatie tussen inkoop en controlling: minder, maar hardere cijfers. Van kosten besparen tot waardecreatie met IT Column over cost management door Martin Geerars en Jan-Willem Hudig Wim Heuvelman Vandaag viel mijn oog op een foto in de ochtendkrant van een lottowinnaar. Het bleek om Jeroen van der Meij te gaan, een besnorde havenarbeider uit Hellevoetsluis. Jeroen had een miljoenenprijs gewonnen. En de grootste wens van hem en zijn vrouw? Een nieuw plafonnetje voor in de woonkamer en een nieuwe Toyota met een wat hogere instap. Wat mij betreft heeft deze Jeroen één van de kernkwaliteiten om een leider te worden. Een leider van een echte crisisbestendige organisatie. De crisis waar we dagelijks niet omheen kunnen, wordt vaak uitgelegd als een economische crisis die voort kwam uit een financiële crisis. Wie scherp kijkt, ziet voor die financiële crisis nog een crisis, een morele crisis. Bankiers die willens en wetens leningen verstrekten aan mensen en organisaties die nooit afgelost konden worden. Professionals bij rating agencies die triple A ratings gaven aan complexe constructies van in de basis waardeloze onderdelen. Aandeelhouders die zapten van aandeel naar aandeel omdat de kwartaalcijfers even niet conform verwachting waren in plaats van zo n aandeel ook eens echt te houden. Managers die hun balansen met schuld verzwaarden waarvan je met gezond verstand kunt stellen dat het de vlucht naar voren was. TNT s CFO Henk van Dalen zei het ook in het gesprek dat we hem voerden voor het interview in dit blad: vrijwel iedereen in het economisch verkeer - behalve de doorsnee medewerker die gewoon zijn werk deed - heeft zijn bijdrage geleverd in dit proces. Een leven lang leren en toch niets geleerd? Pleidooi voor het toepassen van kennis door Finext consultant Mattijs Schrijver Kan de finance sector leren van een luchtvaartmaatschappij? Column van Rob Bieshaar over kantelende organisaties Kortom alle partijen hebben boter op het hoofd; iedereen doet er goed aan om bij zichzelf te rade te gaan. Ik ben dan ook helemaal klaar met mensen die nu nog hun kop in het zand steken. Ik ben klaar met in het wilde weg declarerende politici. Ik ben klaar met bestuurders die simpelweg gefaald hebben. Die maar niet willen begrijpen dat er tussen recht hebben op en gebruik maken van een gouden handdruk een keuze zit; een keuze die zij zelf kunnen maken. Dit soort leiders zijn levensgevaarlijk voor je organisatie. Snijden of verbinden? Finext consultant Henri Kuyl zet uiteen hoe medewerkertevredenheid samenhangt met werkkapitaal Als we met elkaar echt crisisbestendige organisaties willen bouwen dan moeten we beginnen bij de wortels. Wat mij betreft is de bescheidenheid van Jeroen van der Meij een voorbeeld voor een nieuwe generatie leiders; een generatie die echt crisisbestendige organisaties zal bouwen. Veel leesplezier, Wim 02

3 Interview met TNT CFO Henk van Dalen Goed voorbereid de crisis in én uit Hoe anticipeer je als CFO op een downturn en de daarop volgende upturn? Henk van Dalen geeft vier aanwijzingen organiseer een gesystematiseerd proces rond strategie zorg voor een heldere juridische, funding en fiscale structuur. Breng ritme in de reporting. zorg dat je fundinglijn open staat besteed aandacht aan het risk management en control framework Interview: Wim Heuvelman, tekst: Mariëlle Roozemond Henk van Dalen formuleert bedachtzaam, maar praat gemakkelijk. Na onze introductie van de rode draad van het interview - hoe ga je om met een veranderende wereld - neemt hij het gesprek over. Wat volgt is een toelichting op de acties die vanuit de financiële kant zijn geïnitieerd om de weerbaarheid van TNT gelijke tred te laten houden met de marktomstandigheden. Een betoog op hoofdlijnen, echter zonder te vervallen in oppervlakkigheden. Nachtposttrein Henk van Dalen steekt van wal met de constatering dat de wereld elke dag, elke week verandert. In feite ben je altijd bezig met veranderingen. Structurele veranderingen in je bedrijfsvoering, veranderingen in je omgeving of die hele verstorende kortetermijn veranderingen die meer het karakter hebben van een crisis. Wat mij betreft is de essentiële opstelling tussen deze verschillende soorten veranderingen dat je je altijd van de lange termijn bewust bent en daar ook een continu pakket van maatregelen en acties op richt. Hij neemt het postbedrijf als voorbeeld. Er is een onvermijdelijke langetermijntrend van de neergaande postmarkt. Mensen sturen elkaar minder kaartjes, bedrijven stappen over op elektronisch factureren, zelfs de belastingdienst stuurt minder blauwe enveloppen. We zijn al langere tijd met deze beweging bezig. Misschien kunt u het zich nog herinneren dat op een zeker moment de nachtposttrein eruit ging, in Dat was het begin van een lange reeks fundamentele veranderingen. Denk aan andere sorteertechnieken waardoor we minder mankracht nodig hadden en minder voor en na sorteringen konden doen. Dat blijft doorgaan, dat pakken we op een hele continue basis aan. Steeds weer de organisatie aanpassen om te komen tot kostenstructuren die zich verhouden met wat de markt nog toelaat. Volumedaling Zijn de veranderingen aan de postkant langzaam gegaan, aan express kant - het pakketbedrijf - heeft TNT hele snelle aanpassingen door moeten voeren. Henk van Dalen: In 2001, bij de vorige downturn, zat het expressbedrijf in een expansiefase. Zodoende is de dip toen zonder al te grote aanpassingen voorbij gegaan. In 2008 werd het bedrijf wel opeens geconfronteerd met een zeer grote volumedaling, dus voor deze organisatie was het een geweldige aanpassing. Waar bepaalde kostenbewegingen al veel langer zichtbaar waren, moest er heel snel worden aangepast. Daar is men uitstekend in geslaagd. Er waren dan ook goede onderliggende ritmes beschikbaar: een wekelijkse P&L, en op die P&L een wekelijkse volume count en een wekelijks ontwikkelingenoverzicht. Zo kon er vervolgens op een aantal punten gedrukt gaan worden terwijl tegelijkertijd een aantal structurele maatregelen genomen kon worden voor het In een fase van downturn kan je de blik op de middellange en lange termijn WAT verliezen. Terwijl dat nou juist bepaalt of je in een upturn weer snel oppakt. 05

4 verbeteren van de delivery infrastructuur. In het eerste kwartaal van dit jaar daalde het volume van het premiumproduct met 25% en van het internationale economy product met 15%. Dat heeft het bedrijf deels kunnen compenseren met meer dan 100 miljoen aan besparingen in dit kwartaal ten opzichte van het eerste kwartaal vorig jaar. Het moet zich nu nog doorzetten, maar het laat wel zien dat een snelle adaptatie mogelijk is. Dat is in belangrijke mate de verdienste van het management en medewerkers die dat met focus hebben opgepakt. Gesystematiseerd proces rond strategie Meebewegen dus met veranderingen die je van verre ziet aankomen, maar ook met onverwachte veranderingen. Dat klinkt eenvoudig, maar getuige de berichtgeving van de laatste driekwart jaar slaagt niet elk bedrijf hierin. Wat heeft een organisatie als TNT daarvoor moeten doen? Henk van Dalen: Je moet telkens bedenken: sluit mijn huidige business model aan bij datgene wat straks de kansen en mogelijkheden in de markt zijn? In een fase van downturn heb je soms de neiging om vooral bezig te zijn met de korte termijn en kan je de blik op de middellange en lange termijn een beetje verliezen. Terwijl dat nou juist bepaalt of je in een upturn weer snel oppakt. We hebben er veel aandacht aan gegeven vanuit de raad van bestuur. En een gesystematiseerd proces opgezet rondom strategie, strategie-ontwikkeling en business modellering. Overigens is het niet alleen maar blijdschap hoor, bezig zijn met de middellange en lange termijn. Soms gaat het behoorlijk tegen bestaande lijnen van denken in. Het zijn dingen die vrij complex zijn. Monitoringplatform voor werkkapitaal Henk van Dalen vervolgt: Tweede belangrijke punt om goed voorbereid te zijn op veranderingen ligt in de basisritmes van je organisatie. Het is net als in een leger. Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren. Als je een bedrijf hebt ingericht met een hele heldere juridische structuur, met een goede funding structuur eronder, met heldere relaties naar de fiscaliteit, met goede ritmes in de rapportage dan ben je in staat om veel sneller te reageren omhoog of omlaag. Je hebt meer transparantie dus als je kostenbesparingen moet doorvoeren weet je welke maatregelen waar in de organisatie het meeste effect hebben. Als je bijvoorbeeld capital expenditures moet terugdraaien, wat soms heel snel nodig is, kun je ook snel ingrijpen. En een hele simpele is natuurlijk werkkapitaal. Daar moet je altijd mee bezig zijn, maar je vaart pas heel scherp aan de wind als het slecht gaat. Dan moet er awareness op cash zijn in je organisatie, het mag nooit een zaak van financiële afdelingen alleen zijn. In 2008 zijn we begonnen met het opbouwen van een monitoringplatform voor werkkapitaal. Daarbij heeft de raad van bestuur besloten wat de policy lijnen zijn met betrekking tot de payables en ten aanzien van de receivables. Dat is vervolgens weer verankerd in targets voor individuele managers van de entities. Dat is goed geïmplementeerd en zij zijn dat vervolgens ook zelf gaan monitoren. Deze slag heeft ons inmiddels al honderden miljoenen opgeleverd: we houden per saldo meer cash over van de omzet ontwikkeling. Als een leger goede logistieke lijnen heeft, over goed materiaal en voldoende reserves beschikt, dan kan het zowel in de aanval als in de verdediging opereren. De driehoek sluiten Henk van Dalen licht toe dat de resultaten die geboekt zijn met onder meer werkkapitaal te danken zijn aan een ingrijpend traject dat twee jaar geleden is gestart. Medio 2007 zijn wij begonnen met het zeer fundamenteel anders inrichten van de juridische, de funding en de fiscale structuur. En dat heeft er ook toe geleid dat we op kwartaalbasis een sluiting kunnen creëren van de management reporting, de legal entity structuur en de fiscale structuur. Als je die driehoek sluit, zie je gelijk waar eventuele rare dingen zitten. Je weet direct hoe het zit met werkkapitaal, met het werkelijke werkkapitaal, en dat kun je vervolgens weer koppelen aan de echte externe werkkapitaalcomponenten. TNT kwam uit een hele expansieve fase, jarenlang waren er veel acquisities gedaan. Dat heeft begin 2006 tot een herstructurering op het portfolio geleid wat aanleiding was om te zeggen: we moeten cleanen. Niet alleen vanuit good housekeeping of finance management, maar ook vanuit compliance: de governance goed neerzetten en het risk management scherp zetten. Het positieve was dat het hele management daarachter is gaan staan. Op het moment dat het een finance actie is, dan werkt het niet. Funding Dat is een interessant gevolg van compliancy. Dat het ook hielp klaar te zijn om de crisis op te vangen Henk van Dalen: Nou ja, de eerste signalen van een downturn aan de financiële systeemkant waren al zichtbaar in november 2006 en in het voorjaar van 2007 werden ze duidelijker, ook al is het natuurlijk pas in z n volle effect zichtbaar geworden na de zomer van En dan walst het ook in een razend tempo over alles en iedereen heen, maar tot die tijd werd er in het algemeen hoog op de berg geroepen dat het er zonnig uitzag. Terwijl er toen al heel veel issues waren. Dus als je vraagt: hoe ben je voorbereid? Dan is dat dus langs de lijn van de lange-termijntrends kennen en daar zo goed mogelijk een continu proces voor opzetten. En langs de lijn van een gesystematiseerd proces van reporting hebben zodat je op kortetermijn hick ups kunt reageren. Een belangrijke derde voorbereidingscomponent is: altijd zorgen dat je fundinglijn openstaat. Zorgen dat je een architectuur van funding hebt die niet-risicovol is in een downturn situatie. Kijk, als het goed gaat kun je overal geld voor krijgen. Als het slecht gaat met de wereld dan kan het op je bedrijf effect gaan krijgen, en daarnaast kan het allerlei effecten krijgen op je funding. Zorg dus dat je langetermijn commitments hebt die open zijn en die je met een helder financieel funding beleid vasthoudt. En de vierde die ik heel belangrijk vind is een goed risk management en control framework. Henk van Dalen besluit: Als u het mij vraagt zijn dát de kerncomponenten van het voorbereid zijn

5 EPM-expert Frank Buytendijk over noodzaak innovatief managen management excellence als duurzame strategie Frank Buytendijk,Vice-President Enterprise Performance Management (EPM) bij Oracle, was afgelopen april te gast bij Finext, waar hij met verschillende klantorganisaties gesprek ging over management excellence. De discussie in Voorburg ging vooral over hoe performance management een andere manier van bedrijfsvoering kan faciliteren, waarbij het accent niet langer ligt op optimalisatie van bedrijfsprocessen, maar alle aandacht uitgaat naar het managementproces. Tekst: Jetske Roetman Management excellence haalt performance management uit de backoffice, luidt de stelling van Frank Buytendijk, geen onbekende in het vakgebied van business intelligence en performance management. Eind vorig jaar publiceerde de EPMexpert Performance Leadership waarin hij zijn visie op performance management toelicht. Volgens Buytendijk is management excellence het eigenlijke doel van performance management: het helpt deze belangrijke expertise beter te begrijpen, strategisch beter te positioneren en vooruit te helpen. Management excellence legt minder de focus op product en technologie, maar staat stil bij die -vaak menselijke- factoren die bijdragen aan lange termijn succes. Buytendijks opvatting sluit nauw aan bij de beleving en benadering die Finext voorstaat. Fokke Wijnstra (Finext) benadrukt het belang van het cultuuraspect in het bereiken van management excellence. Er is een andere opvatting over sturing voor nodig: wat gebeurt er als je als management je bedrijfsvoering nu eens helemaal anders benadert en zelfsturing toestaat? Finext wordt zelf als financiële dienstverlener vaak geconfronteerd met vraagstukken rond duurzame strategie en performance en gelooft sterk in principes van zelfsturing. Fokke Wijnstra: Vanuit een intrinsieke motivatie van medewerkers bereik je meer. Meer beheersing, meer control werkt niet, dat heeft zich in praktijk bewezen. Langetermijn strategie Performance management speelt een belangrijke rol bij het inrichten van de bedrijfsvoering. Toch speelt het onderwerp onvoldoende mee in strategische keuzes op managementniveau. Veel organisaties kiezen nog steeds voor een strategie van operational excellence, waarbij de focus ligt op kostenreductie en optimalisatie van doorlooptijd. Een hartstikke goede strategie, aldus Buytendijk. Vandaag de dag is er noodzaak tot overleven. Hij is echter wel van mening dat snijden op korte termijn effectief is, maar dat operational excellence geen blijvende, duurzame strategie oplevert. Buytendijk noemt het Strategy to Succes, kortweg S2S, een methode die in een aantal stappen de optimale inrichting van het managementproces beschrijft. Bedrijven moeten SMART, agile and aligned zijn, juist om management excellence te kunnen realiseren. EPM aligns S2S, vat hij zijn visie kernachtig samen. Dit wordt echter niet van bovenaf georganiseerd; alle stakeholders zijn belangrijk én betrokken in het leveren van relevante informatie. Deze bottom-up benadering maakt volgens de EPM-expert het verschil. Fokke Wijnstra Stakeholders Je moet je stakeholders omarmen, luidt het advies van Buytendijk. Het gaat om wederzijds begrip van de relatie. Dit lijkt misschien ingewikkeld, maar je moet het gewoon doen. Fokke Wijnstra: Investeren in de relatie klinkt veel organisaties soft in de oren, maar dit is wel de harde realiteit van vandaag. Investeren in de relatie betekent ook je verantwoordelijkheid nemen, zodat je snel en goed in kunt spelen op dat wat er goed en minder goed gaat binnen je organisatie. Je moet zorgen voor maximale transparantie in je informatiestromen. In feite lever je precies dezelfde informatie, maar tegelijkertijd geef je als management ruimte aan andere signalen en een ander sturingsmechanisme. Buytendijk benadrukt dat dit niet per defintie betekent dat alle traditionele sturings- en beheersingsmechanismen losgelaten moeten worden. Je moet als organisatie je huis op orde hebben en SMART, agile en aligned opereren om te kunnen excelleren. Fokke Wijnstra vult aan: Naast de harde cijfers die dashboard-analyse je bieden, geeft management excellence ruimte aan intuïtie. Waar past dit laatste in je beheersingsmodel? Volgens de EPM-expert gaat het vooral om zelfinzicht: ga de discussie met jezelf aan en vraag je af en wat nu echt werkt. Het beeld dat de grenzen van operational excellence worden bereikt, wordt gedeeld door de aanwezigen. Maar toch lijkt er Frank Buytendijk scepsis te bestaan over Buytendijks uitgesproken stelling. Iedere organisatie worstelt hiermee, wordt vanuit de zaal opgemerkt. Ik werk voor zo n grote organisatie: hoe kan je er als individu er nu voor zorgen je je organisatie zover krijgt, dat deze meeverandert? Er is niets zo eenvoudig als het veranderen van een organisatie, meent Buytendijk. Je moet het namelijk gewoon doen! Begin klein op je eigen afdeling en laat zien dat Strategy to Success werkt. Misschien krijg je niet meteen iedereen mee, maar je zult zien dat je bewezen succes vanzelf wordt overgenomen. Omdat het wérkt. Met de introductie van management excellence laat je performance management onderdeel uitmaken van je organisatiecultuur en de strategische keuzes die je maakt. Buytendijk noemt het voorbeeld van het innovatieve concept van Nike-Plus, waar de sportschoenenleverancier de hardloper een website biedt waarin individuele loopresultaten bijgehouden kunnen worden, maar waar ook informatie gehaald en gedeeld kan worden. Het systeem bevat naast een (rationeel) competitief element ook een dynamisch element: het geeft mij feedback, motiveert mij en zorgt voor plezier, concludeert Buytendijk. Deze combinatie draagt bij aan de intrinsieke motivatie om hard te lopen

6 column DE MENS ACHTER DE CIJFERS Wanneer zegt u stop? Laatst keek ik met een groep controllers naar de film Enron, the smartest guys in the room. Een goed opgebouwde film die de onstuimige groei en het ineenklappen van Enron op voortreffelijke wijze laat zien. Tekst: Alexander Berkhoff Interviews met mensen uit de inner circle zijn in de film met oorspronkelijke beelden op prachtige wijze aan elkaar gemonteerd tot een spannende documentaire die op listige wijze naar de anticlimax toewerkt: de deconfiture van het zevende bedrijf van de VS. Wij toeschouwers, met een gezamenlijke geschatte werkervaring in finance van 180 jaar, hebben de volledige film op het puntje van de stoel gezeten, de stilte af en toe onderbrekend met kreten van ongeloof en afkeur. De film leidde bij ons tot het gevoel dat er bewust sterke groupthink processen waren georganiseerd binnen Enron, waarbij elk jaar aan alle medewerkers werd gevraagd om de vijftien procent medewerkers die het minst goed presteerden aan te wijzen. Deze werden vervolgens ontslagen. De besten konden bonussen verdienen waarmee ze voor hun dertigste al konden rentenieren. Management-uitjes werden besteed aan risicovolle activiteiten zoals motorcrosswedstrijden van kilometer (!) in Mexico om de deelnemers erop te wijzen dat je risico s moet nemen. Boekhoudregels werden met goedkeuring van huisaccountant Arthur Andersen aangepast. Hierdoor werd het mogelijk dat onduidelijke, toekomstige winsten van een goed idee direct konden worden ingeboekt. Geld werd geschoven tussen honderden verschillende BV s zodat uiteindelijk de oorsprong ervan niet meer zichtbaar was. In een onderneming met medewerkers is dit niet meer het werk van één persoon, maar heeft een grote groep weldenkende mensen hieraan meegewerkt. Financials als u en ik. Als financials hebben wij de taak om ons een onafhankelijke mening te vormen en waar nodig tegengas te geven. Maar hoever kunt en wilt u hiermee gaan? Tenslotte staan maar weinig mensen zo stevig in hun schoenen als Ad Bos, de klokkenluider die de bouwfraude aanhangig heeft gemaakt. Waar voor u de grens ligt, zult u daarbij dagelijks zelf moeten bepalen. Ik wens u hierbij iemand toe die u met de beide benen op de grond houdt. Alexander Berkhoff richt zich binnen Finext op het managen van change in finance. Groupthink is een psycho-sociaal fenomeen dat optreedt bij mensen die nauw met elkaar samen werken. Zij vormen daarbij zoals bij Enron een hechte groep die zoveel waarde hecht aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker wordt geacht dan een kritische rationele instelling. De groepsleden leggen meer nadruk op het wij -gevoel en zullen daardoor minder gemakkelijk kritiek uiten of informatie die de groepsvisie tegenspreekt, van zowel binnen als van buiten de groep, toelaten. En, zoals bij Enron, ontstaat in het meest extreme geval een soort geloofsgenootschap dat overtuigd is van zijn eigen gelijk, ongeacht de feiten. 11

7 Planning & Control aan tafel met inkoop Koppel-inkoop: meer kwaliteit, controle en besparingen Finext consultant Alex Hartog wijst op de voordelen van een innige relatie tussen inkoop en controlling: minder, maar hardere cijfers. Die bovendien meer inzicht, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid opleveren. Tekst: Alex Hartog Aan de verkoopkant hanteren we een strak debiteurenbeleid, bij Inkoop overheerst de vraag hoelang kunnen we de betaling uitstellen? Aan de inkoopkant zijn er genoeg bewezen modellen die vergaande integratie met de financiële processen ondersteunen, denk aan ERP en MRP. Een actuele en valide controlling en treasury heeft enorm veel baat bij goed ingevoerde inkoopcontracten. Waarom zijn de modellen dan nog geen gemeengoed, als de meerwaarde hiervan zo overduidelijk is? In dit artikel een korte beschouwing en mogelijke routes om tot betere afstemming of zelfs volledige integratie te komen. Procesbeheersing en supply chain management Zeker in een B2B markt zijn inkoop en verkoop geschakelde processen. In de ERP-systemen van vandaag de dag zijn de verkoop, fiscale aspecten en de primaire procesgebonden inkoop (het MRP deel) vaak goed ingeregeld. Maar in hoeverre hebben wij onze totale inkoopstroom in het vizier? Vanuit de Dupontchart weten we dat het effect van een strakke inkoopbeheersing een significante invloed heeft op de bedrijfsresultaten. We zien sinds de jaren tachtig een belangrijke verschuiving van outputcontrole naar inputcontrole. Toch vindt pas achteraf controle van de factuur plaats, wat geringe validiteit, actualiteit en toegevoegde waarde heeft. De factuur wordt immers vaak pas na de oplevering van de prestatie verstuurd. Dus na het nemen van de risico s. Is het controleren van de oorzaak van een factuur, de inkoopopdracht, dan niet waardevoller? Marktgeluiden De inkoopdiscipline is met grote regelmaat betrokken bij grote financiële debacles. Denk hier aan publieke aanbestedingen in de bouw, de al vijftien jaar bestaande Europese contractwetgeving die amper voor (administratieve) processen wordt toegepast en Ahold inkoopcontracten, die niet met de nodige voorzorg in de ERP-systemen waren vastgelegd. De gevolgen zijn u bekend. De hoogste tijd dus om hier eens vanuit Controlling bij stil te staan. Het inkoopvolume maakt vaak een aanzienlijk deel uit van de verkoopomzet. Natuurlijk zijn er bedrijven waarin inkoop en controlling goed op elkaar afgestemd zijn waarmee de bedrijfsbrede belangen goed worden afgewogen. Een simpele methode om de rijpheid van de relatie inkoop-controlling bij uw organisatie in te schatten is om de dekkingsgraad van uw inkoopcontracten in verhouding tot de totale betaalde facturen af te zetten. Achteraf vindt pas controle van de factuur plaats, wat geringe validiteit, actualiteit en toegevoegde waarde heeft. Inkoop in tijdige en valide rapportages Afhankelijk van het type organisatie ligt inkoop verschillend gepositioneerd. Er geldt echter dat indien we de inkoop gelijk laten lopen met fysieke planningen van activiteiten, dit veel voordelen oplevert: De inkoopcontracten-rapportage loopt nagenoeg gelijk aan de fysieke voortgang van het proces. Daarmee is de validiteit van de rapportages hoog. Dit reduceert de behoefte aan subsystemen en subhandelingen die vaak door proceseigenaren gevoerd worden. Door een valide contractenrapportage kan het aantal (sub budgetcodes en budgetmutaties fors verminderd worden, veertig tot vijftig procent is niet ongebruikelijk. Door de hoge validiteit van de inkoopleverdata wordt ook de liquiditeitsplanning versimpeld. Immers, de leverdatum plus de afgesproken betaaltermijn is de datum waarop de liquiditeit beschikbaar moet zijn. Minder, maar hardere cijfers. Die bovendien meer inzicht, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid opleveren. Inkoop als onderdeel van de administratieve processen Ging het hierboven meer over proceskwaliteit, hieronder komt de kwantiteit aan bod. Welk verbeterpotentieel zit er bijvoorbeeld veelal in de crediteurenopbouw? Kijk allereerst naar de algemene inkoopvoorwaarden. Onduidelijke facturen gaan, conform inkoopvoorwaarden, retour afzender. Dit is regel één van kwaliteitsmanagement: accepteer geen onduidelijke input. Zo voorkom je dat er facturen gaan zwerven in de organisatie of dat de administratie lang bezig is met uitzoekwerk. Reducties van veertig tot vijftig procent zijn niet onrealistisch. Bij leveranciers die veel factureren is veel te bereiken met elektronische facturatie, automatisering of reverse billing. Bij de groep leveranciers die een gemiddeld aantal facturen sturen is clusteren (reduceren) of bijvoorbeeld maandfacturen afspreken een oplossing. De groep leveranciers met weinig facturen kost veel tijd en energie. Het uitbesteden bij één full services leverancier', het invoeren van een procurement card en reverse billing zijn hier bewezen concepten. Een kwalitatieve controle aan de inputkant en forse reducties van het aantal leveranciers en facturen: dat klinkt veelbelovend. Reducties van veertig tot vijftig procent zijn niet onrealistisch. Enig idee wat dit voor impact heeft op onze financiële administraties? Wat betekent het zowel fysiek als digitaal bijvoorbeeld om per jaar geen facturen te verwerken en op te slaan voor zeven jaar maar slechts stuks? Ik vraag me af wat ons dan tegenhoudt. Het lijkt mij de moeite waard om over dit onontgonne gedeelte van Planning & Control eens samen met uw inkoopcollega s om de tafel te zitten. Alex Hartog is consultant bij Finext. Alex Hartog 12 13

8 column cost management Van kosten besparen tot waardecreatie met IT De afgelopen jaren hebben veel organisaties IT-kosten gereduceerd binnen de IT-afdeling zelf. Organisaties hebben dit gerealiseerd onder andere door reductie van de inkoopkosten (denk aan outsourcing en het heronderhandelen van contracten met leveranciers). Ook procesverbeteringen, zoals een betere afhandeling van incidenten, bleek effectief. Daarnaast zochten bedrijven de oplossing in rationalisatie van het IT-landschap: de reductie van het aantal applicaties met eenzelfde functionaliteit. Tekst: Martin Geerars en Jan-Willem Hudig Tot op heden lag de focus vooral op de reductie van kosten binnen de IT-afdeling zelf, maar de mogelijkheden om hiermee de winstgroei te beïnvloeden beginnen op te drogen. En juist onder de huidige economische omstandigheden zoeken organisaties naar oplossingen met grote impact op de winst. Integrale benadering van IT Wanneer IT wordt bekeken vanuit de relatie met producten en klanten van de gehele organisatie, springen er mogelijkheden met een grotere impact op de winstgevendheid in het oog. Neem IT-overstijgende procesverbeteringen. De transitie van papieren naar online facturatie bijvoorbeeld, raakt verschillende afdelingen binnen de gehele product/klantketen. Een relatief kleine investering vanuit een IT-afdeling bespaart veel kosten. Neem alleen al printen en postbezorging. Er zijn talrijke vergelijkbare onontgonnen mogelijkheden. Daarnaast levert een focus op de waarde van IT-functionaliteiten directe winst op. Neem het toevoegen van een product in een webshop. Of dit rendabel is kan alleen worden bepaald wanneer de gehele productketen in ogenschouw wordt genomen. Hier spelen vragen als: wat is de prijs, de verwachte afzet en wat zijn de directe kosten van het product, maar ook: welke distributie- en voorraadkosten zijn ermee gemoeid? Verschillende producten kunnen veel, zowel positieve als negatieve, impact hebben op de winstgevendheid. Verzilvering van dit potentieel kan oplopen tot tientallen procenten winstgroei. bijvoorbeeld zeer veel waarde toevoegen en op grote schaal worden toegepast. Dit kan door de webshop en het distributienetwerk geschikt te maken voor andere labels of merken binnen het bedrijf, of zelfs daarbuiten. Echter, wanneer de IT-afdeling alleen wordt afgerekend op kostenreductie blijft dit waardepotentieel onbenut. De manieren voor waardecreatie zijn niet wereldschokkend. De uitdaging bij het realiseren van het potentieel zit echter in het verkrijgen van het juiste inzicht en in de organisatiesturing. Gaat u deze uitdaging aan en neemt u het voortouw in waardecreatie door een integrale benadering van IT? Martin Geerars richt zich binnen finext op Value-Based Management. Jan-Willem Hudig is gespecialiseerd in Profitability en Cost Management. IT kan ook gezien worden in het licht van concurrentie- en schaalvoordelen. In sommige gevallen vormt IT-functionaliteit veel concurrentievoordeel zonder dat managers het beseffen. De combinatie van een webshop en een distributienetwerk kan 15

9 Pleidooi voor het toepassen van kennis Een leven lang leren en toch niets geleerd? Al meer dan tien jaar is het credo op de arbeidsmarkt dat lifetime employment vooral bestaat uit je levenslang blijven ontwikkelen als medewerker. Door jezelf continu te blijven bij- en herscholen creëer je voor jezelf meer waarde, meer kansen en, minstens zo belangrijk, houd je je kennis bij de tijd in een tijdperk waarin kennis snel veroudert. Tekst: Mattijs Schrijver Ook voor de werkgever biedt dit voordelen. Zijn medewerkers blijven scherp en in ontwikkeling. Zij komen niet uitgerangeerd op een zijspoor te staan. En als de organisatie verandert waardoor functies overbodig worden, zijn er meer mogelijkheden voor herplaatsing van de medewerkers, zowel intern als extern. En dat scheelt weer enorm in het afsluiten van sociale akkoorden. Ook wij financiële mensen zijn tegenwoordig volop bezig met het levenslang leren. Als je geregistreerd wilt blijven als controller of als accountant dien je trouw je PE punten te halen. Maar ook als je niet geregistreerd bent, neem je deel aan allerlei cursussen en trainingen om je kennis op peil te houden, te verbreden en te vernieuwen. Maar dan ineens ontstaat er een crisis. De groeicijfers duiken diep in het rood en exportvolumes en bestedingen lopen heel hard terug. Alle zeilen moeten bijgezet, er worden noodmaatregelen aangekondigd en uitgevoerd, afgegeven budgetten blijken volledig waardeloos. Onder deze druk wordt er nauw gekeken welke activiteiten cruciaal zijn voor het bedrijf, waar eventueel kosten zijn te besparen en waar er gaten worden geslagen in de financiële gezondheid van ons bedrijf. er wel op of we ons de afgelopen jaren wel hebben ontwikkeld, veel nieuwe kennis hebben opgedaan, maar gewacht hebben met het toepassen van die kennis tot er ineens nood aan de man was. Elk jaar opnieuw hebben we heel veel bloed, zweet en tranen geïnvesteerd in budgetrondes en allerlei managementinformatie, maandrapportages enzovoort. Maar nu, nu het er echt toe doet, blijken juist dat budget en die standaardrapportages niets of heel weinig te helpen en sneuvelen ze als eerste. finext academy De Finext Academy biedt zowel specialistische vakopleidingen voor financiële vakmensen als algemene financiële opleidingen voor mensen zonder financiële achtergrond. Bestaande en nieuwe belangrijke concepten op het gebied van Management Accounting en Financial Management worden uitgelegd door mensen die een academisch kennisniveau combineren met ruime praktijkkennis en ervaring. Mattijs Schrijver Dat budget waarvoor we ons vanaf augustus tot en met november zo druk hadden gemaakt, daar praat niemand meer over. Dat is toch al achterhaald en kan bij wijze van spreken direct naar het ronde archief. Nu worden er echte maatregelen genomen. Het gaat over geld besparen op zo n manier dat je kwaliteit en klanttevredenheid er niet onder lijdt, terwijl het financiële resultaat zoveel mogelijk positief wordt beïnvloed. En ik vraag me nu dan ook af waarom het nu ineens wel allemaal kan. Waarom al die kennis nu wel gemobiliseerd kan worden, waarom dat heilige budget nu ineens wel overboord kan. Het lijkt Tevens besteden de diverse opleidingsprogramma s veel aandacht aan vaardigheden die nodig zijn om verworven kennis te kunnen gaan toepassen binnen de eigen organisatie. Verkopen van ideeën, omgaan met weerstand, overtuigen en presenteren zijn daarbij onmisbare vaardigheden. De Finext academy biedt zowel standaard opleidingstrajecten als maatwerk trainingen aan individuen, afdelingen en bedrijven. Zullen we daar dan maar onze lessen uit trekken? Dat budget, die standaardrapportages, we besteden er het grootste deel van onze tijd aan. Maar ze voegen kennelijk de minste waarde toe, zeker in een onzekere periode. Laten we liever, in plaats van daar al onze kostbare tijd in te investeren, eens meer tijd besteden aan business analyse, margeanalyse, cashflow optimalisatie, werkkapitaal beheersing of optimalisatie van onze eigen financiële processen. Daarmee kunnen we niet alleen nu, maar ook in tijden dat het goed gaat, blijvend waarde blijven creëren in onze eigen organisaties. En tegelijk ontwikkelen we onszelf ook breder en worden we slimmer en scherper. Al die nieuwe kennis die we hebben opgedaan en nog opdoen kunnen we gelijk gaan toepassen. Want een leven lang leren klinkt heel veelbelovend, maar het wordt pas echt mooi als we die kennis ook ons leven lang gaan toepassen. Mattijs Schrijver is consultant en trainer bij Finext Academy

10 Column kantelende organisaties Kan de finance sector leren van een luchtvaartmaatschappij? De crisis iets van het laatste jaar? Nee, sommige bedrijven kampen al sinds het begin van deze eeuw met een crisis. Zij hebben dus een doorleefde ervaring met het op een hele andere manier naar hun business kijken. Tekst: Rob Bieshaar Er zijn hierin wel grote verschillen in maturiteit in verschillende sectoren te zien; waar logistieke en productiebedrijven al jaren op hun kosten hebben moeten letten en zich tegelijkertijd meer klantgericht hebben moeten opstellen, de telecomsector door toenemende concurrentie halverwege is met het aanpassingsproces, staat de financiële sector nog maar aan het begin van de verandering. Zo wordt de vraag relevant wat de finance sector bijvoorbeeld leren van een logistiek bedrijf. Neem Transavia. Transavia staat bekend als low-cost luchtvaartbedrijf. Het bedrijf begon jaren geleden de lage kosten te combineren met een excellente service. U zult wel eens ervaren hebben dat vertraging van een vliegtuig vervelend is, irritatie opwekt; bovendien brengt vertraging vaak heel veel kosten met zich mee. In de oude structuur was Transavia ingericht naar afdelingen die afzonderlijk van elkaar opereerden zonder echt goed te weten wat de gevolgen waren in de keten. Belangrijkste uitdagingen die Transavia had: de kernactiviteit naar behoren uit te voeren. De klanttevredenheid omhoog brengen en de variabele kosten omlaag brengen. Boze klanten aan de balies, interne onrust en verloren crewproductie door wachttijden moesten tot het verleden gaan behoren. Evenals de hoge kosten samenhangend met vertragingen. Denk aan de betaling van vergoedingen aan klanten en de huur van extra vliegtuigen. Kortom, Transavia voelde voldoende noodzaak om te veranderen. Twee jaar later blijkt dat Transavia.com met vlag en wimpel is geslaagd om deze verandering goed neer te zetten. De on time performance verdubbelde, de waardering van klanten steeg met bijna dertig procent en de variabele kosten daalden met elf procent. Dat het anno 2009 nog steeds goed gaat met Transavia blijkt uit de verkiezing van Rob Melchiot tot controller of the year. Het juryrapport meldt dat hij het spreekwoordelijke ideaalbeeld vertegenwoordigt van de business partner. En daarmee bestendig je elke serieuze verandering. Rob Bieshaar richt zich op Business Development binnen Finext. Belangrijke vragen hierbij waren: Hebben we nog wel genoeg medewerkers en zijn dat de juiste mensen? Is de organisatiestructuur nog adequaat? Hoe kunnen we ons kernproces beter inrichten? En hoe staat het met onze infrastructuur: hardware, software, contracten met afhandelaars en cateraars? Hoe Transavia.com presteerde, was duidelijk. Hoe het móest presteren ook. Maar of de medewerkers daar de schouders onder gingen zetten, was nog maar de vraag. Daarvoor waren de meesten te weinig betrokken bij andere deelprocessen of murw geslagen door de problemen van de afgelopen jaren. 19

11 Medewerkertevredenheid als signaal voor werkkapitaaloptimalisatie. Snijden of verbinden? Henri Kuyl Finext consultant Henri Kuyl betoogt dat snijden en verbinden in de juiste aanpak toegepast, optimaal resultaat oplevert bij het realiseren van zowel korte als langetermijn werkkapitaal doelstellingen. Tekst: Henri Kuyl Een gezonde financiële huishouding is een eerste vereiste om te overleven, en daarom is snijden in de kosten en FTE s de eerste primaire reactie in elke crisis, dus ook in deze kredietcrisis. Dit is onontkombaar en absoluut noodzakelijk. Het is echter lastig de gevolgen daarvan voor het proces goed in beeld te hebben en te houden. Het snijden vindt vaak plaats met een hiërarchie bril op. De business units krijgen een target voor FTE-reductie en de business wordt verantwoordelijk voor het terugdringen van de FTE-kosten. De gedachte hierachter is dat de hiërarchische sturing in het verleden altijd heeft gewerkt, dus dit lijkt ook in deze situatie een geschikte methode. Er ontstaat echter een probleem bij het hiërarchisch snijden, aangezien de impact op de processen op deze manier niet vooraf inzichtelijk is en de kans dus groot is dat processen verstoord raken. Onderstaande afbeelding geeft weer dat hiërarchisch snijden een inefficiënt proces tot gevolg heeft (de blauwe lijn). Noodverband Vanuit de natuurlijke stimulans om het eigen werk zo efficiënt mogelijk uit te voeren zullen medewerkers proberen met anderen in het proces een zo optimale mogelijke situatie te bereiken. Dit vindt plaats door het maken van extra rapportages, beleggen van extra overleggen en opstellen van weer nieuwe Excel Sheets. Uiteindelijk wordt hierdoor het proces met een noodverband aan elkaar geknoopt. Hierdoor ontstaat echter een inefficiënt proces, waar veel werkkapitaal in opgesloten zit. Het efficiënt doorvoeren van kostenreductie door FTE-reductie kan alleen plaats vinden als eerst een goed inzicht in de processen is verkregen. Dat is het startpunt voor het op lange termijn realiseren van optimaal werkkapitaal: het inzichtelijk maken van de end-to-end processen. Hierbij wordt de volledige keten van de processen over afdelingen en divisies heen in kaart gebracht. In combinatie met het koppelen van proces KPI s aan financiële KPI s ontstaat inzicht in de cash conversion cycle. HOLDING DIVISIE 1 DIVISIE 2 DIVISIE 3 leverancier INNOVATIE marketing proces 1 INkoop productie proces 2 = afstoten afdeling/medewerkers = inefficiëntie -> verbeterpotentieel verkoop opslag klant Causaal verband ligt op werkvloer Door het inrichten van ketenbesturing gaat u afdelingen en medewerkers in het proces met elkaar verbinden. Door deze verbinding ontstaat een duidelijk beeld op de plaats in de organisatie waar de kostenreductie het beste gerealiseerd kan worden. U slaat daarmee meerdere vliegen in één klap: 1. Inzicht in efficiënte kostenbesparingen. 2. Vrij maken van in het proces opgesloten werkkapitaal. 3. Inzicht in mogelijke procesoptimalisaties. 4. Druk op korte termijn acties op debiteuren en crediteuren neemt af door het generen van extra cash vanuit de processen. 5. Geld beschikbaar voor innovatie. Kortom, snijden moet, maar doe dit altijd met een procesbril op. Het causaal verband ligt ten slotte altijd op de werkvloer. Door met een procesbril op te snijden, wordt voorkomen dat de procesprestaties omlaag gaan. Bovendien zal worden voorkomen dat de medewerkertevredenheid daalt. Op het moment dat immers onduidelijk is wie welke taken overneemt en wie welke verantwoordelijkheid in de keten heeft, slaat de demotivatie toe en loopt de medewerkertevredenheid terug. Aangezien de prestaties van het proces worden bepaald door de intrinsieke motivatie van de medewerkers, ontstaat er bij een hiërarchische manier van kostenreductie de kans op een teruglopende motivatie bij de medewerkers, waardoor ook de zorg om de kwaliteit van het werk terugloopt

12 COLOFON FINEXT PORTFOLIO Pijlers voor effectieve werkkapitaalverbetering: 1. Sponsorship op topmanagement niveau gecombineerd met regelmatige communicatie. 2. End-to-end processen (O2C, P2P, F2F) zijn vanuit een geïntegreerde benadering inzichtelijk gemaakt. 3. Door transparante en accurate forecasting en inzichtelijkheid daarvan op alle niveaus in de organisatie ontstaat continue focus op werkkapitaal. 4. Duidelijk gedefinieerde werkkapitaaldoelstellingen zijn vertaald naar de doelstellingen van de bedrijfsfuncties, afdelingen en medewerkers. 5. Incentive systeem is ingericht op basis van proces prestaties. 6. Rollen en verantwoordelijkheden zijn voor iedereen duidelijk en de business is eigenaar van de werkkapitaaldoelstellingen. 7. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het opzetten van ketenbesturing en het vormgeven van het incentive systeem. High performing organisaties hanteren bovenstaande pijlers en onderscheiden zich door het combineren van proces en systeem verbeteringen met het tussen de oren krijgen van cash. Kortom, het cultuuraspect heeft een sleutelpositie in het structureel verbeteren van werkkapitaal en cashflow. Lerend veranderen U kunt zich voorstellen dat u met een procesbril een hele andere wereld ziet dan met een hiërarchie bril. Feitelijk hebben de brillen een tegengestelde sterkte, de één plus en de ander min. Allebei heeft u ze nodig om de organisatie te besturen, maar het tegelijkertijd door deze brillen kijken, levert een troebel beeld op. Daarom is het belangrijk om beide brillen afzonderlijk hun werk te laten doen. Voor het effectief inrichten van ketenbesturing is het van belang om de juiste veranderstrategie te volgen. De diagnose zal hiervoor bepalend zijn en is voor elk bedrijf verschillend. Echter de strijdige werking van de beide brillen komt in elke organisatie voor. Daarom is een combinatie van een top-down met een buttom-up aanpak van primair belang voor het verkrijgen van de optimale combinatie van quick wins en lange termijn werkkapitaalverbetering. van de veranderaanpak. Aangezien geen enkele veranderaanpak slechts één kleur heeft, wordt geadviseerd om het op korte termijn snijden in het medewerkersbestand via een blauw/gele veranderaanpak tot stand te brengen (top-down). Van essentieel belang voor het slagen van deze veranderaanpak en het zorgen voor een structurele verbetering van het werkkapitaal is het noodzakelijk om tegelijkertijd een rood/groene veranderaanpak (bottum-up) te starten. Hierbij brengen medewerkers het proces in kaart en identificeren ze verbeterpunten. Hierdoor ontstaat een patroon van lerend veranderen en zijn medewerkers betrokken bij het veranderingsproces. Uit de praktijk blijkt namelijk dat het vaak ontbreekt aan eigenaarschap van werkkapitaalverbetering op het laagste niveau. De lerend veranderen aanpak levert hiervoor een effectieve oplossing. Medewerkertevredenheid en werkkapitaalverbetering Door de combinatie van veranderaanpakken blijft de motivatie van medewerkers en de medewerkertevredenheid op peil. Medewerkers zijn betrokken en worden via de juiste incentives gestimuleerd om op structurele wijze hun bijdrage te leveren aan procesoptimalisatie en werkkapitaalverbetering. Beide helpen u om de cashflow op peil te houden. Kortom, medewerkertevredenheid is een maatstaf voor het funcioneren van de processen en dus het generen van cash en het realiseren van optimaal werkkapitaal. Niet alleen de business unit manager en de HR manager hebben dus belang bij een goede medewerkertevredenheid. Elke controller en CFO moet dit kengetal in de gaten houden. Loopt dit terug, dan is dit direct een signaal om het proces opnieuw onder de loep te nemen. De meest effectieve aanpak daarbij gaat dus niet uit van de vraag; Snijden of verbinden, maar is gebaseerd op het principe Niet snijden zonder te verbinden. Henri Kuyl is werkkapitaal consultant bij Finext. whitepaper Het principe Niet snijden zonder te verbinden is onderdeel van de Working Capital Excellence aanpak. Wilt u hierover meer weten, vraag dan het whitepaper op bij Henri Kuyl zomer 2009 Finext Wrap Up is een uitgave van Finext BV Park de Werve ES Voorburg Postbus AB Voorburg Voor extra exemplaren en adreswijzigingen kunt u contact met ons opnemen via Hoofd & eindredactie Daniëlle Gruijs/ Mariëlle Roozemond Redactie Finext in samenwerking met Mariëlle Roozemond, PMtD - people make the difference Aan dit nummer werkten mee: Alexander Berkhoff, Rob Bieshaar, Henk van Dalen, Martin Geerars, Daniëlle Gruijs, Alex Hartog, Wim Heuvelman, Jan-Willem Hudig, Henri Kuyl, Jetske Roetman, Willem de Roon, Mariëlle Roozemond, Mattijs Schrijver, Jacqueline Wissing. Fotografie: Willem de Roon, NFP fotografie Illustraties: Enchilada Ontwerp: Enchilada Druk: Veenman Drukkers Finext erkent dat niet iedereen hetzelfde denkt en het bedrijf heeft respect voor verschillende opvattingen. De meningen in dit tijdschrift zullen daarom niet altijd de visie van Finext weerspiegelen. De uitgever heeft de inhoud met de grootst mogelijke zorg samengesteld. Ondanks deze zorgvuldigheid kunnen gegevens zijn veranderd of onjuist zijn weergegeven. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid. Met 200 professionals biedt Finext advies, implementatieconsultancy, uitvoering en beheer bij een waaier van klanten: banken, verzekeraars, energie-bedrijven, telecombedrijven, zorginstellingen, overheids-organisaties en zakelijke dienstverleners van meer dan 1000 medewerkers. Finext kiest nadrukkelijk voor klanten die bestuurd worden vanuit Nederland. Voor deze klanten voert Finext ook internationale projecten uit. De dienstverlening bij klanten concentreert zich rond vier vraagstukken: De besturing van de organisatie De beheersing van de kosten Het creëren van transparantie Het managen van risico s Ondanks dat het opzetten van beide brillen een vertroebeld beeld oplevert en het zicht op de werkelijkheid niet helder maakt, is het toch noodzakelijk om een combinatie van beide toe te passen. De Caluwé heeft het kleurendenken ontwikkeld ten aanzien 22 23

13 finext jaarcongres WAKE UP! 2009 datum: donderdag 24 september 2009 locatie: Cruise Terminal Rotterdam thema: HET ROER OM Waar gaat de reis naartoe? Hoe bepaal je als organisatie je koers? Welke bedrijven zeilen scherp aan de wind? Visies en opinies van vakgenoten Sprekers: Yves Leterme, Henk van Dalen en Kees Cools Dagvoorzitter: Harmke Pijpers aanmelden? vragen?

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering

In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering THEMA WERKKAPITAAL Werkkapitaal besturing 2.0 In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering Cash is king is een gevleugelde uitspraak in de huidige kredietcrisis. Banken staan onder streng toezicht

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE Curriculum Vitae Interim Business Controller Plant Controller WO BE Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (6) - 52 37 67 75 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

MKB ICT-onderzoek 2009

MKB ICT-onderzoek 2009 ICT: noodzakelijk kwaad of concurrentievoordeel? Voor 32% van het MKB vormt ICT een bijrol binnen de business, terwijl voor het overig deel ICT een sleutelfunctie heeft binnen de bedrijfsvoering: als de

Nadere informatie

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel.

Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Branche onderzoek 2015. Stand van zaken in de groothandel. Voorwoord Net als ieder jaar heeft Graydon ook in 2015 een brancheonderzoek in de groothandelssector uitgevoerd. Er namen meer dan 200 bedrijven

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Rapport Credit Management Software 2015-2016 Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 5 november 2015 Agenda 1. Het rapport Credit Management Software 2. CMS. De huidige stand van zaken 3. Hoe ziet

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Customer Case VIBA. Feiten in het kort:

Customer Case VIBA. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: NV Medewerkers: 100 Activiteiten: is een technische handelsonderneming met de hoofdvestiging in Zoetermeer. De organisatie telt drie divisies: Bevestigen; Machinegereedschappen

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Besparen op maatschappelijk vastgoed

Besparen op maatschappelijk vastgoed Besparen op maatschappelijk vastgoed Het gemeentehuis, de school, de brandweerkazerne, het zwembad, het buurthuis, begraafplaatsen, gemeentewerven, het gemaal en zelfs de kerktoren: het is allemaal eigendom

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Sport werkt! Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Leer optimaal samenwerken, omgaan met stress en effectief communiceren Nederlands Instituut voor Vechtsport en Maatschappij

Nadere informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie v.01 Factview software innovatieve financiële rapportages Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie Planning Company is een innovatieve advies organisatie en leverancier van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Gasunie inkoopproces 2012

Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Of het nu gaat om het optimaliseren van het gastransport of om het beheren en aansturen van onze leveranciers, bij Gasunie zijn we continu op zoek naar

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS to ANALYTICS Voordelen Voor de Business professional Vanaf dag 1 heb je waardevolle inzichten die voor een jumpstart van uw business intelligence

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Verjongingskuur voor een 108-jarige Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Swets: verjongingskuur voor een 108-jarige Siebe van Elsloo CFO Van een Amsterdamse gracht naar the information superhighway Opgericht

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet Workshop Dun & Bradstreet NEVI INKOOPDAG 2015 BJÖRN VAN RAAK MIKE VAN KESSEL ROSANNA VAN DER WOUDE Agenda Introductie Dun & Bradstreet Welke trends & uitdagingen zien wij in de markt? Interactieve break-out

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Exact Online. Uw financiële cockpit op internet

Exact Online. Uw financiële cockpit op internet Exact Online Uw financiële cockpit op internet Eenvoudig online boekhouden Een onderneming staat of valt met haar financiële beleid. Met inzicht in de omzet, winst en cashflow nu en in de toekomst. Een

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Digitale innovatie: where is the money?

Digitale innovatie: where is the money? Digitale innovatie: where is the money? Tony de Bree 2015, Tony de Bree E-mail: tony@tonydebree.com Mobiel: 06-34387806 LinkedIn: hier. 1 Introductie Uit een MKB-nest 26 jaar ervaring in de Financiële

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Met 123 miljoen kratten, die gemiddeld vijf keer per jaar rouleren, was het budgetteringsproces niet meer hanteerbaar in Excel.

Met 123 miljoen kratten, die gemiddeld vijf keer per jaar rouleren, was het budgetteringsproces niet meer hanteerbaar in Excel. Case Closed Euro Pool System is Europa s grootste logistieke dienstverlener van meermalig te gebruiken verpakkingen voor transport en display van versproducten als groenten en fruit. De organisatie beschikt

Nadere informatie

Geeft richting in de wereld

Geeft richting in de wereld Geeft richting in de wereld werled van IT I T- m a k e l a a r IT-makelaar Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility Werkplek Data center Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

Toolkit bedrijfsvoering

Toolkit bedrijfsvoering Toolkit bedrijfsvoering Naar optimale zorg door gezonde bedrijfsvoering Verstand van Zorg Van transitie naar transformatie Gezonde bedrijfsvoering als succesfactor Continu goede én betaalbare zorg leveren?

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters Welkom bij PROPOS software Robert Peters PROPOS software AB Software & Consultancy Klantendag 2 juni 2015 Wat gaan we doen? Korte introductie PROPOS 4 stellingen, uw mening, discussie Visie van PROPOS

Nadere informatie

Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork

Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork Inzicht, kansen, groei Ziet u het niet meer? Het is kenmerkend voor de horeca-, hospitality- en voedingssector dat producenten en

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren

15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren 15 redenen om een Vendor Management Systeem te selecteren Over Nétive BV Nétive BV helpt bedrijven en organisaties in zakelijke dienstverlening en overheid om het gehele inhuur en administratie traject

Nadere informatie