Samen voor verbetering

Transcriptie

1 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Kwaliteitskrullen is het periodiek van de Kwaliteitskring Twente Samen voor verbetering

2 PROCESS IMPROVEMENT Process Improvement werken aan world class Performance Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit moeten bedrijven en organisaties constant blijven werken aan het verbeteren van kennis op het gebied van kwaliteit en besturing. Symbol is gespecialiseerd in Process Improvement en begeleidt bedrijven en organisaties bij het verbeteren van productie- en bedrijfsprocessen. Ervaren (Master) Black Belts leiden medewerkers op in de methodieken en instrumenten van Lean en Six Sigma, en coachen hen vervolgens in het uitvoeren van hun projecten. In samenwerking met de LSSA - Lean Six Sigma Academy - en de universiteit Twente wordt de mogelijkheid geboden om een Europees certificaat te behalen als Lean Six Sigma Green Belt of Black Belt. Vraag nu de gratis trainingsgids aan. enschede Institutenweg PK Enschede T F UtrecHt Graadt van Roggenweg AH Utrecht T info@symbolbv.nl KIJK VOOR ACTUELE VACATURES OP

3 Informatie over de Kwaliteitskring Twente De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doei in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus GM Enschede Telefoon Fax Internet Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende adres: De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jielis van Daalen Rienco Ligtenbarg Cursusbureau: Oranda Krupers p/a Ondernemingshuis Telefoon Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Henk Groefsema Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Iperen Tim Steffens jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Inhoudsopgave Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Eline Boonk Herman van Delden Maarten Niele Eddy van Steijn Van de voorzitter 2 Van de redactie 2 Poging tot een ordening 4 Geschenkenmakerij 6 Kwaliteit en Supply Chain Management Power-Packer 9 Supply Chain met een seizoenspiek bij Aebi Schmidt NL 13 Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden 16 Supply Chain Management: een overzicht 19 CVA Ketenzorg 23 Supply Chain Management in de bouw 26 De bouw verbetert! 29 Preferred customership: een ontbrekende schakel? 37 Gezwam 40 1

4 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Van de voorzitter Een paar jaar terug las ik The World is Flat van Thomas Friedman. Het boek gaat over de manier waarop verschillende ontwikkelingen ervoor hebben gezorgd dat de economie sterker globaal verknoopt is dan ooit. Iedereen levert aan iedereen en het is vaak bijna niet na te gaan en te geloven waar materialen, onderdelen en diensten vandaan komen. Twintig jaar geleden was er nog geen world wide web en waren we net aan het bijkomen van de val van de Berlijnse muur. Er was geen glasvezelnetwerk, er waren geen internetbrowsers, geen zoekmachines, geen digitale fotografie, China was geen lid van de WTO, er was geen workflow-software. En, terwijl deze zaken zich ontwikkelden ontstond er bij bedrijven supply-chaining; het organiseren van de hele keten van zand tot klant over grenzen van bedrijven en landen heen. Het is leuk om je te laten meeslepen door de anekdotes in het boek. Maar, afgezien van het feit dat Friedman wel erg veel pagina s nodig heeft om zijn punt te maken, is er ook inhoudelijke kritiek op deze prijswinnende bestseller. Want, de feiten zijn dat 90 % van de telefoongesprekken, van het web-verkeer en van de investeringen gewoon lokaal is, aldus prof. Ghemawat van de Harvard Business School. Ik denk dat beide perspectieven zo hun waarde hebben voor de Twentse praktijk. Denk voorbij de grenzen van je bestaande keten, maar niet alles wat van ver komt is lekkerder of beter. Roel Schuring Voorzitter Kwaliteitskring Twente Van de redactie 2 Het zal de leden niet zijn ontgaan dat dit jaar Supply Chain Management (SCM) het verdiepende thema is. Zoals gebruikelijk heeft de redactie na bekendmaking van het onderwerp eerst de resources in mankracht verzameld. Daarbij kunnen wij melden dat Eddy, net als vorig jaar, bereid is geweest het projectmanagement van het themanummer op zich te nemen en dat het team is versterkt met Maarten Niele. Met dit team zijn wij in november gestart met een zoektocht naar de benchmarks binnen de regio en in ons ledenbestand op het gebied van Supply Chain Management. Deze zoektocht was op zichzelf al interessant. En, het is ons gelukt om vanuit verschillende branches en ook vanuit verschillende invalshoeken het thema SCM te belichten. Zo hebben wij Power-Packer, Aebi Schmidt (voorheen Nido) vanuit de industrie bereid gevonden hun kennis en ervaringen te delen met de leden van de Kwaliteitskring Twente. Een logistiek bedrijf bij uitstek, Ter Brugge uit Borne, belicht de praktijk van een MKB bedrijf. Vanuit de gezondheidszorg geeft Het Roessingh een inkijk in het krachtenveld in de keten waar u als patiënt mee te maken krijgt bij een beroerte. Een nieuwe branche, althans voor onze themanummers, is de bouw. Het bouwbedrijf Haafkes uit Goor geeft samen met partners een helder beeld over de nieuwe manier van samenwerken die zij hebben toegepast bij de realisatie van een hightech project op de UT. En uiteraard geven wij ook het woord aan de specialisten. Dit keer zijn dat Roel Schuring, onze eigen voorzitter, twee van zijn collega s, Jasper Veldman en Niels Pulles, en Q-consult, die in hun artikel ook de bouw belichten. Alle redactieleden, auteurs, maar ook adverteerders wil ik langs deze weg bedanken voor hun inspanningen en bijdrage voor dit attractieve nummer. Veel leesplezier Wouter van der Zee

5 »»» Verhogen productiviteit Verhogen productkennis bij verkopers en servicemonteurs Maak parate kennis direct meetbaar. Én verbeter hiermee elk proces! Signaleren ongewenste situaties Internet software voor verbetering van elk proces waarbij parate kennis bij medewerkers een rol speelt:» Maakt optimaal gebruik van visuele geheugen door foto s en audio» Begrijpelijke methodiek voor het verzamelen van waardevolle ideeën» Borgt de kennis door zelfstandig vaststellen van herhaalfrequenties» Genereert automatisch berichten naar werknemers, management» Meertalig (o.a. Nederlands, Engels, Duits, Frans, Spaans)» Korte trainingsperioden voor werknemers (typisch 5 á 10 min / week)» Bespaart op plenaire werk- en opleidingsbijeenkomsten» Ondersteunt management en opleidingsafdelingen» Ondersteunt interne en externe communicatie met de experts» Hoog rendement (aantoonbare reductie van faalkosten) jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management De oplossing? isee iknow leert uw faalkosten en risico s beheersen. Verhogen van de vakkennis Borging toepassing van voorschriften Telefoon: +31 (0) , info@iseeiknow.com 3

6 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Poging tot een ordening Supply chain management, SCM, heeft tot doel de doelmatigheid en doeltreffendheid van de voortbrengingsketen te maximaliseren. De Supply Chain Manager, SCM-er, is de kern van het model. De SCM-er in dit model is de entiteit of actor (organisatie) vanuit welks perspectief de supply chain wordt beschouwd. Vanzelfsprekend kan iedere actor SCM-er zijn, of zich als zodanig opwerpen. Dit laatste impliceert dat belangen van individuele actoren een rol kunnen spelen. Doelmatigheid impliceert kostenbeheersing (kosten van productie, onderhandenwerk, voorraden, transport, transacties). Doeltreffendheid impliceert afspraken nakomen, respectievelijk voldoen aan verwachtingen (leverbetrouwbaarheid, levertermijnen, kwaliteit, assortiment). Uiteindelijk gaat het er om, om tegen minimale kosten (of, maximaal rendement) de eindgebruiker te leveren wat hij wil, wanneer hij dat wil. Dit impliceert een beheerste, dat wil zeggen, aan de markt aangepaste flexibiliteit in de keten. 4 Het volgende speelt bij supply chain management een rol. Binnen de SCM-er spelen zich configuratie-management, ERP (planning) en kwaliteitsmanagement af. Dit wordt verondersteld alles te omvatten dat nodig is voor de besturing van de supply chain. Aan de toeleveringskant zitten suppliers. Dat kunnen unieke toeleveranciers (artikel : leverancier = 1 : 1) zijn, of meerdere toeleveranciers (artikel : leverancier = 1 : n), of, meer artikelen van een toeleverancier (artikel : leverancier = n : 1). Deze relatie kan dynamisch zijn, dat wil zeggen, vandaag deze leverancier, morgen die. Het spiegelbeeld bevindt zich aan de customer-kant. Het gaat bij de afspraken en de communicatie (over feitelijke orderafhandeling en over inrichting en besturing van de supply chain, d.w.z. organisatorische afspraken) over: levertermijnen specificaties en kwaliteitseisen (inkoop)orders. Al deze afspraken, respectievelijk het besturen en organiseren van de supply chain, kennen tijd als een parameter. Je zou (zonder de feitelijke orde van grootte in aanmerking te nemen) kunnen onderscheiden naar: operationeel (dagelijks; vermoedelijk kenmerk: in grote mate gebaseerd op gedetailleerde afspraken), tactisch (in de orde van grootte van de revisiecyclus van producten en/of marktprognose en/of jaar; waarschijnlijk in grote mate gebaseerd op relaties en competenties) en strategisch (in de orde van grootte van de levenscyclus van producten en/ of markten zeg maar: product-marktcombinaties, ook aan de inkoopzijde; op basis van strategische beslissingen).

7 De supply chain kent voor alle aspecten een dynamisch gedrag en de bijbehorende (be)sturing. In het bijzonder: (II en III in de figuur): (wisselende) aantallen en (onzekere) levertermijnen, maar ook leveranciers- (afnemers)keuze/ beslissing. (I in de figuur) keteneffecten. Assortimentswijzigingen. De organisatie 2 van de supply chain omvat onder meer (afspraken over; tussen partijen, intern): (kwaliteits)normen (order-, communicatie- en informatie) systemen en hun gebruik fysieke goederenstroom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakverdeling idem, intern bij de SCM-er ( supply chain manager ; operationeel, tactisch, strategisch) (onderwerpen van) samenwerking. De bijdragen De artikelen over Ter Brugge Geschenken en Aebi Schmidt Nederland (Nido) gaan vooral over de besturing en de organisatie van de supply chain, op de korte termijn. Dit is bij Power-Packer ook een belangrijk aandachtspunt, waarbij de complexiteit van de supply chain een uitdaging is. Vandaar dat wordt ingegaan op (organisatorische) concepten en uitgangspunten die moeten helpen de supply chain optimaal te besturen. CVA Ketenzorg (Het Roessingh) beschrijft een toepassing van SCM in de gezondheidszorg. Daarbij gaat het vooral om de com- municatie tussen de verschillende betrokkenen in de keten. Die kan natuurlijk alleen goed gaan als alles goed is georganiseerd. Supply chain in projectorganisaties komt aan de orde in de artikelen over de bouw, De bouw verbetert en Supply Chain Management in de bouw - een nieuwe kijk op samenwerkend bouwen (Haafkes). Het eerstgenoemde begint aan het einde van de keten bij de klant en ontwikkelt van daaruit met lean als leidende gedachte de organisatie en het proces van de supply chain, waarbij inkoop een grote rol speelt. Die is vanzelfsprekend eenmalig, maar wel een voorbeeld van hoe het kan. Het tweede benadrukt daarnaast het belang van (cultuur)verandering. Lean komt ook aan de orde in Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden. Vanuit wat er in de praktijk vaak fout gaat, wordt beschreven hoe betere interne besturing van de supply chain leidt tot betrouwbare doorlooptijden. Tenslotte hebben we twee bijdragen vanuit de wetenschap, Supply chain management: een overzicht en Preferred customership: een ontbrekende schakel? Het eerste geeft een korte geschiedenis en noemt de aandachtspunten voor de nabije toekomst. Het tweede behandelt een specifiek thema: hoe de relatie tussen toeleverancier en klant kan worden ingezet voor een maximale leverbetrouwbaarheid. Creativiteit kan leiden tot grote verbeteringen. Eddy van Steijn jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management 5

8 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Geschenkenmakerij heet de showroom van Ter Brugge Geschenken in Borne ( com/). En dat beschrijft het bedrijf letterlijk. Ter Brugge is een ontwikkelaar, producent en leverancier van (relatie)geschenken. (Relatie)geschenken onderscheiden zich eigenlijk in niets van andere producten, wat betreft: klantgroepen, met ieder hun eigen behoeften; seizoenen; stuklijsten en assemblage. de recente recessie besloten, geambieerde groei, is in 2008 een kwaliteitsproject afgerond. Het kwaliteitshandboek vormde hierbij de basis voor de automatisering van de afhandeling van het ordertraject, gebaseerd op SAP Business One. De productie kent een zeer sterk seizoenskarakter. Bij Ter Brugge Geschenken werken tien vaste medewerkers en, wanneer nodig, twaalf seizoenskrachten. Ook heeft Ter Brugge Geschenken een aantal medewerkers van de sociale werkvoorziening permanent in huis. Niet benodigde ruimte in het magazijn wordt gebruikt voor dienstverlening (opslag en orderpicking) aan derden. Ter Brugge Geschenken zit in de businessto-business-markt. Kleine orders worden alleen geaccepteerd voor een standaard product. Vanaf 30 (geschenk)pakketten kan de klant zijn eigen samenstelling kiezen. De grootste orders zijn meer dan stuks groot. Ter Brugge Geschenken biedt een royale keuze uit standaard pakketten. Pieken rond de bekende feestdagen horen bij de branche. De laatste 10 weken van het jaar heeft Ter Brugge Geschenken circa 80 medewerkers van de sociale werkplaats intern aan het werk. Ter Brugge Geschenken probeert de wat slappere perioden te vullen door andere geefmomenten te propageren. Ook werkt het bedrijf aan 6 De productontwikkeling (in principe één collectie per jaar) start vanuit twee invalshoeken: het product, gebaseerd op het geefmoment (bijvoorbeeld Pasen) en het thema (bijvoorbeeld Tuurlijk Twente of Heerlijk Holland) en de prijs van de componenten. Inkoop speelt daarin de leidende rol. Het aantal klanten bedroeg 800 in Bij deze klanten zitten veel institutionele klanten en overheden, die bij deze grote orders Europees moeten aanbesteden. Om daarin mee te mogen doen en vanwege de, voor andere geefmanieren. Denk hierbij aan cadeaubonnen waarmee de ontvanger via internet, zelf en buiten de pieken, een keus kan maken uit het assortiment.

9 Supply chain De kenmerken van de markt waarin Ter Brugge Geschenken opereert, bepalen de wijze waarop de goederenstroom (supply chain) wordt bestuurd. Ter Brugge kent globaal twee soorten orders: Seizoensartikelen (bijvoorbeeld Kerstpakketten); Relatiegeschenken en promotieartikelen. Seizoensartikelen zijn samengestelde artikelen, die in huis worden geproduceerd. Relatiegeschenken en promotieartikelen zijn over het algemeen enkelvoudige artikelen, die bijvoorbeeld van een opdruk worden voorzien. In de figuur 1 worden de doorlooptijden van seizoensartikelen (in dit geval kerstpakketten) en relatiegeschenken/ promotieartikelen schematisch weergegeven. Figuur 2: Opbouw verkooporder seizoensartikelen afgeleverd waarvan de houdbaarheidsdatum is overschreden (Ter Brugge garandeert dat). Inkoop gebeurt per collo, zodat er af en toe wel artikelen overblijven. Er wordt altijd onder verantwoordelijkheid van de afdeling Inkoop ingekocht, maar (vanwege de korte levertermijn) worden promotieartikelen vaak door de verkoper ingekocht. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Figuur 1 Doorlooptijden De geschenkpakketten worden geheel zelf geproduceerd. Door productie in productie worden bijvoorbeeld waxinelichtjes in een cellofaan zakje met een gouden strikje gedaan (dit ziet er nu eenmaal leuker uit). Het betekent ook het gebruik van unieke componenten, zoals speciaal voor Ter Brugge Geschenken geproduceerde Belgische chocolade. Eén of meer verkooporders voor seizoensartikelen leiden tot een productieorder. Schematisch kan dit worden weergegeven zoals in figuur 2. Eindproducten en ingekochte artikelen worden niet op voorraad gehouden, met uitzondering van Tuurlijk Twente-artikelen en verpakkingsmateriaal. Inkoop op basis van productieorder heeft bovendien als voordeel dat er geen producten worden Inkoop geschiedt op basis van raamcontracten voor een afgesproken omzet, respectievelijk volume. Dit maakt creativiteit in de productontwikkeling en reageren op de markt mogelijk. Pas in de loop van het jaar worden de uiteindelijke (geschenk)pakketten samengesteld en ontwikkeld, zodat pas dan bekend is welke artikelen feitelijk ingekocht worden. 7

10 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van de invoering van SAP (Systemen, Applicaties en Producten in gegevensverwerking). De invoering van het nieuwe systeem heeft consequenties voor de door de gehele keten toegepaste artikelnummering met het bijbehorende barcode- en scansysteem. Iedere transactie wordt in het systeem verwerkt. Alle artikelen zijn gecodeerd en van een eigen (door Ter Brugge Geschenken bedachte) barcode voorzien. Ter Brugge Geschenken verlangt dat iedere leverancier dit format gebruikt. Daarmee kunnen de artikelgegevens direct in het systeem worden ingevoerd. Eline Boonk Redacteur KwaliteitsKring Twente Alles functioneert momenteel naar tevredenheid, hoewel nog op een paar kleine onderdelen van het SAP-systeem verbetering mogelijk is. De seizoensbepaalde leegstand van de productie- en opslagruimte moet door meer dienstverlening aan derden worden verminderd. Het huidige Ter Brugge Geschenken komt voort uit Ter Brugge Vleeswaren- en conservengroothandel B.V., het bedrijf van de vader van de huidige eigenaar, Gert ter Brugge. Aanleiding voor de afsplitsing was de grote groei van de afdeling kerstpakketten. In mei 1984 is het bedrijf volledig zelfstandig geworden. Gert ter Brugge is sinds 25 januari 1995 directeur/ eigenaar. Sinds 1991 staat Gerts partner, Carla ter Brugge, hem bij in de dagelijkse leiding van het bedrijf. Het bedrijf is momenteel gevestigd op het industrieterrein de Molenkamp te Borne. 8

11 Power-Packer; complexe Supply Chain, maar goed beheersbaar Power-Packer is onderdeel van het beursgenoteerde Amerikaanse bedrijf Actuant en al ruim 40 jaar gevestigd in Oldenzaal. Power-Packer maakt hydraulische systemen voor diverse toepassingen. Deze worden onder andere toegepast in de automotive industrie (cabriodaken), de truck-industrie (om cabines te laten kantelen) en voor de medische industrie (om ziekenhuisbedden te bedienen). Power-Packer richt zich op een specifieke markt die volop in beweging is. Dat is één van de redenen waarom er veel aandacht wordt besteed aan marktontwikkeling en diversificatie. Joost Munsterhuis werkt ruim 15 jaar bij PP, waar hij zeer uiteenlopende functies heeft bekleed. Sinds 2008 is Joost verantwoordelijk voor alle logistieke processen van alle tien Power-Packer-vestigingen wereldwijd. wijd met zes verschillende ERP-systemen, wat natuurlijk niet altijd optimaal is. Joost stuurt samen met zijn team vanuit Oldenzaal de SC aan voor heel PP. Maar wat wordt er bij PP dan verstaan onder Supply Chain en wat heb je nodig om die te optimaliseren? Graag laten we Joost aan het woord over een aantal aspecten van de SC. Zijn visie en praktijkvoorbeelden laten goed zien hoe je die optimaliseert en er een goed lopende organisatie van maakt. Resultaat is een organisatie waar zowel de goederenstroom als de communicatiestroom optimaal zijn en alle betrokken partijen weten waar ze aan toe zijn. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Als we Joost Munsterhuis vragen waar hij trots op is binnen zijn afdeling bij Power- Packer (PP) dan is het antwoord heel duidelijk: Wij hebben een complexe Supply Chain (SC) die wij zo hebben ingericht dat deze goed te beheersen is. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht en betrokken partijen weten wat er speelt en hoe het er voor staat. Complex is natuurlijk snel gezegd. Vandaar dat Joost zijn verhaal vervolgt: Bij ons wordt de mate van complexiteit met name bepaald door de variëteit aan klanten en de eisen en wensen die zij ons opleggen. Sommige klanten vragen aan ons levertijden van één tot twee dagen, andere kennen een levertijd van wel 6 maanden. Daarnaast werken wij samen met toeleveranciers uit de regio, maar ook uit verschillende landen zoals Frankrijk, Duitsland en Turkije, maar uiteraard ook de VS en China. We hebben klanten die enkele honderden producten per week wensen en daarnaast klanten die slechts enkele producten per jaar bestellen. En dat terwijl sommige toeleveranciers een minimale productie- / bestelhoeveelheid hebben van bijvoorbeeld stuks. Dit vraagt een grote mate van flexibiliteit. Daarnaast werken we wereld- Wat is Supply Chain Management bij Power-Packer? Bij Supply Chain Management (SCM) denkt men al heel snel aan het logistieke gedeelte van een bedrijf. Niets is minder waar, het is veel breder en gaat veel dieper. Bij PP bestaat SCM niet alleen uit het beheersen van de toevoerketen van toeleveranciers. Ook het beheersen van de bedrijfsinterne goederenstromen, de leveringen aan klanten en buitenlandse dochterbedrijven maken deel uit van SCM. Dit wordt ook wel een end-to-end supply chain genoemd. Vanuit het management wordt daar nog een factor aan toegevoegd: kostenefficiëntie! Joost: De praktische uitvoering van SCM bij PP is in handen van de afdeling Logistiek. Daarnaast zijn er andere afdelingen 9

12 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management betrokken bij het gehele traject. Zo is Sales verantwoordelijk voor het gehele commerciële traject richting klant. Logistiek draagt echter de zorg voor een juiste levering aan die klant en is daardoor dus afhankelijk van de input van Sales. De afdeling Inkoop maakt de commerciële afspraken met toeleveranciers. Logistiek regelt de bestelling en afleveringen. Zoals je ziet is Logistiek de spil in dit geheel en is een goede afstemming essentieel om alle partijen goed te bedienen. Naast deze administratieve processen beschikt PP over een magazijn. Hier worden leveringen van toeleveranciers en zusterbedrijven ontvangen en onderdelen opgeslagen. Joost: Logistiek regelt dat de juiste onderdelen aan de productie-afdelingen worden geleverd. De geproduceerde producten worden door Logistiek terug geleverd aan het magazijn. Van daaruit zorgt de Expeditie-afdeling binnen Logistiek ervoor dat de juiste producten aan de juiste klanten worden geleverd. Binnen al deze standaard processen zijn wij continu op zoek naar verbetering. Hierbij is world class manufacturing en de lean filosofie als voorbeeld gesteld. De processen worden volgens ISO-TS uitgevoerd. Daarnaast stellen klanten strenge, automotive eisen aan onze processen en er worden door klanten regelmatig audits bij ons uitgevoerd. Dit alles houdt ons scherp en dus streven wij naar world class excellence. verschillende afdelingen, nu kent men de Value Stream Teams. Joost: Ondanks de wil om te presteren was het resultaat vaak minder bevredigend. Dat had veel te maken met communicatie en onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen en vroeg dus om een andere werkwijze. Die werkwijze had als doel een verbeterde klanttevredenheid, door betere klantgerichtheid en kortere communicatielijnen. De Value Stream Teams werden geïntroduceerd! Joost vervolgt: We hebben toen drie Value Stream Teams (VST) opgezet: Automotive, Truck en Medisch. Een VST is een team dat verantwoordelijk is voor een hele productlijn. Functies zijn dus samengevoegd, zodat alle kennis in een dergelijk team zit. Het team zit ook fysiek bij elkaar, waardoor de communicatielijnen heel kort zijn en een snelle afstemming mogelijk is. Deze teams zitten ook dichter op de productie, het magazijn en de afdeling expeditie. Resultaat is dat de leverbetrouwbaarheid gestegen is van 75% naar momenteel 90-92%. Doelstelling is een leverbetrouwbaarheid van 95-98%, mede afhankelijk van de klanteisen. Joost: 95% lijkt misschien niet heel erg veel, maar we leggen de lat hierbij erg hoog. Want als er één orderregel uitvalt dan wordt de hele order als verloren beschouwd. Wij willen de klant zonder procesverstoringen in één keer goed leveren. De vervolgstappen om te komen tot die 95-98% zijn genomen. Joost: Wij maken bij PP gebruik van de zogenaamde Sales en Operation Planning (S&OP). Hierbij worden alle binnenkomende orders en schema s vergeleken met de voorspelling die Sales of de klant vooraf hebben gedaan. Opzet van deze beoordeling is bij een leverbetrouwbaarheid van 95-98%, een zo goed mogelijke balans te realiseren tussen de mogelijkheden van onze toeleveranciers, capaciteit van onze productie-afdeling en eigen voorraad. Daarnaast wordt in het wekelijks overleg zaken besproken als leverbetrouwbaarheid, voorraadhoogtes en andere relevante zaken. Bij Medisch is sinds september 2011 door een betere afstemming met alle partijen de gemiddelde leverbetrouwbaarheid boven de 98% gestegen. 10 Value Stream Teams zorgen voor leverbetrouwbaarheid Binnen het PP-Logistiek-team is het laatste jaar veel gewijzigd om een optimaal SCM te realiseren. Werkte men eerst met drie Aandacht voor risico s Een verdere verbetering in SCM bij PP is het inventariseren en reduceren van SCrisico s. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een techniek die binnen de kwaliteitszorg

13 Niet alleen de kwaliteit van de geleverde delen wordt gemeten, ook de leveringen zelf worden gemeten ten opzichte van de overeengekomen levertijden. Deze laatste meting en rapportage wordt uitgevoerd door het ERP-systeem (Baan). Vervolgens analyseren de Value Stream Teams de uitkomsten en stellen samen met Inkoop, Supplier Quality Assurance en de toeleveranciers verbeterplannen op. Joost: Een van de algemeen gewenste verbeteringen is het transparanter maken van de informatie in de SC. Bijvoorbeeld om toeleveranciers inzicht te verschaffen in de voorraadhoogte en verbruik van de door hen geleverde onderdelen. Door dit inzicht kan een leverancier zijn voorraad gereed product en voorraad in productie verlagen. Er ontstaat zo een takt die beter aansluit bij de verbruikstakt van PP. Algemeen wordt beoogd hiermee voorraad in de gehele SC te reduceren en de leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Dit systeem wordt in SCM Vendor Managed Inventory (VMI) genoemd. PP is van plan dit jaar een pilot te starten om dit systeem voor geselecteerde leveranciers in te voeren. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Voorraadbeheersing Om de voorraad goed te kunnen beheren heeft PP een voorraadstrategie ontwikkeld. Deze strategie is een soort optelsom van waarden en wordt jaarlijks bijgewerkt. Met enerzijds de geografische locatie van de toeleverancier en anderzijds de verbruikswaarde ontstaat er een matrix. Aan de hand van dit overzicht kan er voor ieder element in de matrix een voorraadstrategie worden bepaald. Joost: PP werkt met zogenaamde voorraaddagen. Met een simpele rekensom kunnen wij nu voor iedere onderdeel bepalen of deze voldoet aan onze voorraadstrategie. Maandelijks worden deze voorraadrapportages gemaakt waarbij de grootste afwijkingen in beeld gebracht worden. Op deze manier kunnen we kijken hoe we een en ander kunnen verbeteren. Door het toepassen en continu verfijnen van de voorraadstrategie heeft PP sinds enkele jaren achtereen de voorraad weten te verlagen, bij stijgende omzet. Daarnaast controleert de operationele Inkoop wekelijks de status van de voorraad ten opzichte van de gewenste strategische voorraad. Hierdoor is het aantal productiestilstanden als gevolg van materiaal tekorten tot op marginaal niveau gereduceerd. Dit heeft weer een positieve bijdrage aan de klantal jarenlang wordt toegepast: FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Joost: Wij noemen deze risico-analyse Logistiek-FMEA. Bij deze techniek wordt aan de hand van de process flow door een multidisciplinair team mogelijke risico s geïnventariseerd, gekwalificeerd en gekwantificeerd. Op basis van deze score kunnen prioriteiten worden bepaald om de risico s te reduceren in de SC. Met deze techniek is voor de gehele SC een begin gemaakt om risico s in de SC te identificeren. Als nu een klant een klacht meldt, dan wordt direct de LFMEA geverifieerd om te checken welke maatregelen er getroffen kunnen worden. Joost: Eén van de risico s die PP had, was een veelvoud aan transporteurs, waardoor zich communicatie- en afstemmings-problemen voordeden. Om dit risico te reduceren is er twee jaar geleden voor gekozen om van 24 transporteurs terug te gaan naar twee transporteurs voor al het goederentransport binnen Europa. Hierdoor zijn er op dit moment nagenoeg geen afstemmings- of communicatie-problemen meer. Tevens heeft dit tot een mooie kostenbesparing geleid. Betrokkenheid toeleveranciers PP besteedt veel aandacht aan de optimalisatie van leveringen door toeleveranciers. 11

14 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management tevredenheid, omdat meer orders op tijd geproduceerd en geleverd kunnen worden. Alles draait om de flow Binnen logistiek draait alles om flow. De goederen dienen continu in beweging te zijn. Joost: Stilstand betekent voorraad en dit wensen we zo veel mogelijk te voorkomen. Echter, een zekere voorraad blijft altijd essentieel om flow te blijven houden en niet stil te staan. Binnen PP wordt volgens een tool uit de Lean -filosofie getracht deze flow continu te zoeken en te verbeteren. Dit kan en moet omdat er continu nieuwe processen, producten, klanten, toeleveranciers, etcetera zijn waardoor deze steeds veranderen. Bij PP wordt door het programma Total Flow Management invulling gegeven aan dit proces waarmee bijvoorbeeld voorraad-hoogtes in productie geëvalueerd en geoptimaliseerd worden. Hierdoor houden we onze voorraad in productie op een acceptabel niveau. Dit programma kan echter ook worden toegepast op verpakkingen. er behoefte aan heeft. Hierdoor wordt een behoorlijk vloeroppervlak in beslag genomen en geen flow gegenereerd. Dit jaar wordt binnen PP een verbeterproject gestart om alle retour-emballage-stromen van klanten te optimaliseren en te standaardiseren. Doel is hier een zogenaamd pull systeem te ontwikkelen, waarbij PP bij klanten verpakking gaat bestellen en beheren. Wat nu? Op de vraag wat wil je nu nog verder bereiken binnen PP op het gebied van Supply Chain is Joost heel concreet, hij zou graag het triple-a Supply Chain concept bij PP invoeren. Triple A staat voor Agile (procesflexibiliteit, op korte termijn), Adaptability (aanpassingsvermogen) en Alignment (afstemming). Joost: Ik wil heel graag toe naar een organisatie waar we operationeel nog sneller kunnen reageren op veranderingen in vraag en aanbod, de Agile. Een organisatie waarin we de Supply Chain kunnen aanpassen aan diverse veranderende situaties op het gebied van economie, technologie, politiek of demografische trends, Adaptability op strategisch niveau. En waarin de Alignment zorgt dat zowel intern bij PP als extern in de End-to-End-Supply Chain van PP, de verschillende deelnemende bedrijven goed op elkaar zijn afgestemd. Als we dat weten te realiseren dan hebben we een flexibele keten die in staat is snel te reageren op onverwachte wijzigingen en deze kostenefficiënt en vooral gesmeerd weet op te lossen. 12 Momenteel ziet PP regelmatig dat klanten verpakkingen retourneren, zonder dat PP

15 Supply Chain met een seizoenspiek bij Aebi Schmidt NL Aebi-Schmidt Nederland is regionaal beter bekend als Nido. Gestart in 1949 door dorpssmid Herman Klein Velderman groeide het bedrijf in de jaren 1950 met de levering van sneeuwploegen aan Rijkswaterstaat, Provinciale Waterstaat en gemeenten. Later werden zand-/zoutstrooiers ontwikkeld, waarbij in 1961 de eerste automatische strooier van het type Mammouth op de markt werd gebracht. Dit was het begin van een bedrijf dat heden een degelijke en internationale reputatie heeft verworven op het gebied van gladheidbestrijdingsmachines en - systemen. Na in 1980 te zijn overgenomen door Thyssen-Bornemisza, werd Nido in 1983 verkocht aan Schmidt Holding Europe GmbH te St. Blasien, Zuid-Duitsland. Op 24 april 2007 zijn de Schmidt Holding Europe GmbH en de Aebi Holding gefuseerd tot de Aebi-Schmidt Holding met als vestigingsplaats Bussnang in Zwitserland. Omschrijving van het bedrijf Aebi Schmidt Nederland (ASNL) opereert binnen de Aebi-Schmidt Holding als een zelfstandige werkmaatschappij. De onderneming is opgesplitst in twee business units: De TO (Technical Organisation) concentreert zich op het ontwerpen en produceren van specialistische apparatuur ter voorkoming en verwijdering van ijsafzetting. Het belangrijkste product is de opzetstrooier die op of aan een voertuig bevestigd wordt. Daarnaast worden er sproeimachines voor startbanen geproduceerd. In 2011 is productie van de Road Repair Patcher opgestart, een mobiele unit die vorstschade aan wegen snel kan repareren. De LSO (Local Sales Organisation) bewerkt de Nederlandse markt met allerhande aan gladheidbestrijding gerelateerde machines zoals sneeuwploegen, zoutoplossers, zoutloodsen, maar ook laadtransporteurs en rolbezems. Tevens worden Schmidt veegmachines verkocht. Van een fabrikant buiten de Schmidt groep worden multifunctionele voertuigen verkocht. Een belangrijk taak van deze laatstgenoemde business unit bestaat uit het verlenen van service. Deze afdeling verzorgt met een aantal servicemonteurs in de buitendienst en werkplaatsen in Holten en West- Nederland (Leimuiden) de after-sales-ser- vice op de gladheidbestrijdingsmachines en -systemen. Ook bijzondere projecten zoals zoutloodsen worden door deze afdeling verzorgd, naast de service op de veegproducten. Inherent aan de kernactiviteit strooien / sproeien is de sterke seizoengevoeligheid en dat heeft invloed op de supply chain. Het hoogseizoen loopt van augustus tot en met december. Supply Chain Management We spraken met Bertus Wessels, QESH Manager en Harald Bloemers, Purchasing Manager. In het kader van het KKT-thema was de eerste vraag natuurlijk: hoe ziet de supply chain er uit? En, aansluitend bij ons werkterrein, wat is daarin de rol van de kwaliteitsmanager? ASNL werkt met raamcontracten op basis van een prognose van 12 maanden. De productie wordt gefixeerd per periode van 7 weken. Dit is de termijn die de toeleveranciers hebben om hun producten aan te leveren. Het materiaal moet 6 dagen voor aanvang van de assemblage binnen zijn. De doorlooptijd in de assemblage is 1 dag. De personele bezetting in de fabriek wordt aangepast aan de vraag. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management 13

16 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management 14 In het hoogseizoen wordt de werkdruk opgevangen door middel van een flexibelwerken-regeling, inleen van uitzendkrachten en het vormen van een arbeidspool met ondernemingen met een tegengesteld seizoenspatroon. De assemblagelijn heeft 16 stations en iedere medewerker is in staat om op minimaal 4 verschillende stations te werken. Er vindt in principe geen ingangscontrole plaats op productkwaliteit (wel op aantallen en verpakking). Bij nieuwe leveranciers en/of onderdelen en in geval van onderkende risico s, is er wel een controle op productkwaliteit. De leveranciersbeoordeling geschiedt initieel en/of doorlopend, afhankelijk van het belang van de toeleverancier. Deze omvat ook de een financiële beoordeling van de toeleverancier waarbij dan de jaarcijfers van de afgelopen jaren opgevraagd worden. Slechts in bijzondere gevallen omvat de beoordeling ook de leverancier verder terug in de keten. Ruim 90% van de toeleveringen komt uit Europa, de rest onder meer uit het Verre Oosten (o.a. Taiwan). Men kent een intensieve eerste productvrijgave, ook bij bestaande leveranciers. Extra kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd naar aanleiding van bijvoorbeeld kwaliteitsafwijkingen of verstoringen van de productie. Leveranciers worden ingedeeld (A, B, C) op basis van onder andere omzethoogte of proces-kritische leveringen. Voor de top 20 wordt minimaal een keer per jaar een meer gedetailleerde leveranciersbeoordeling uitgevoerd. Tevens wordt getracht minimaal tweemaal per jaar een contactmoment te hebben, waarbij dan ook de productiefaciliteit van de leverancier wordt bezocht. Hier vindt dan beoordeling plaats van de algemene situatie bij de toeleverancier. Overleg met toeleveranciers over verbeteringen geschiedt op basis van omzet en het belang van de toeleverancier voor het proces bij ASNL, en op basis van aandachtspunten (milieu, emballage). Als verwacht wordt dat een toeleverancier daarin een toegevoegde waarde heeft, wordt deze betrokken bij de productontwikkeling (Early Supplier Involvement). De levenscyclus van een product is minimaal 10 jaar. Productontwikkeling is een gestructureerd proces, waarbij volgens een vast projectschema een aantal stappen worden doorlopen. De definitie van een SOP (Start Of Production) voert tot een zekere deadline voor het project. Afdelingen Kwaliteit en Inkoop worden daarbij betrokken in de prototype-fase, wanneer de eerste bouw in detail wordt vergeleken met de specificaties. Hier kunnen dan toeleveranciers gezocht en ingeschakeld worden bij de uitwerking en de opzet naar een eerste 0-serie. ASNL kent een pragmatisch supply chain management. Niet als een discreet proces maar gestructureerd binnen de periodieke gedetailleerde rapportages van de diverse afdelingen.

17 Dat deze aanpak goed werkt volgt uit de nog steeds toenemende betrouwbaarheid van de materiaalvoorziening (materiaal beschikbaar bij geplande aanvang assemblage). Dit is ook een gevolg van de toename van de betrouwbaarheid van de verkoopprognose. Iedere ochtend is er afstemmingsoverleg, zodat problemen direct opgelost kunnen worden. Een punt van aandacht hangt ook samen met de seizoens-pieken. Toeleveranciers zetten dan invalkrachten in, waardoor de kans op gebreken toeneemt. Doordat ASNL meer uitbesteedt, vormt dit een groter risico. Intern is de variatie in de productie (er worden 100-en verschillende frames gemaakt) die tot fouten kan leiden, een uitdaging. Een supply chain kan ook simpel zijn, om toch zo te mogen heten. Er zijn geen ingewikkelde wiskundige modellen nodig om die te beheersen en te besturen. En, je hoeft geen supply chain management (of manager) te hebben, om alles in goede banen te leiden en te verbeteren. De bottom line is leverbetrouwbaarheid. En die zit bij ASNL met ruim 97% wel goed. Rol Kwaliteitsmanager bij Aebi Schmidt Nederland Bij ASNL wordt een nieuwe machine na een goed georganiseerd ontwikkelingstraject, opgevolgd door de productie van een prototype en achtereenvolgens een nul-serie. Tijdens dit ontwikkeltraject vinden regelmatig projectbesprekingen plaats. Bij ASNL is de kwaliteitsmanager lid van deze projectgroep, waardoor hij volop inzicht heeft in de kwaliteits- en veiligheidsaspecten van dit nieuwe product. Dit is één van rollen die de kwaliteitsmanager heeft in het Supply Chain Management. Zijn rol start bij het begin van een nieuw product. Op deze wijze wordt de kwaliteit in de basis geborgd, en kan in een vroeg stadium bijgestuurd worden op kwaliteitszaken. Bij het produceren van een nieuw product is de communicatie naar de toeleverancier van zeer groot belang en moeten de juiste keuzes gemaakt worden, niet alleen op prijs, maar zeker ook op kennis en kunde van de toeleverancier. Onderdeel van het kwaliteitsproces is dat vooral de toeleveranciers voor maakdelen (delen volgens ASNL specificatie) bezocht worden en dat ze kunnen aantonen dat ze een kwalitatief goed product kunnen produceren en op de juiste wijze kunnen leveren. Voor de producten die voor de eerste keer gemaakt worden, wordt afhankelijk van het afbreukrisico, een eerste productcontrole uitgevoerd. Hiermee wordt het risico tijdens seriematige leveringen ingeperkt. Door de vele klantwensen, mede veroorzaakt door eisen in de diverse exportlanden, en de vele types vrachtauto s waar de machines op gemonteerd worden, zijn er veel enkelstuks toeleveringen. Bij deze enkelstuks producten, wordt geen controle uitgevoerd. Het afbreukrisico ten gevolge van afwijkingen en/of defecten is daarvoor te gering. De productie- flow is in het hoogseizoen van groot belang, achterstand is nagenoeg niet meer in te halen. ASNL heeft dan ook een systeem waarin de afkeur snel en adequaat, afgewerkt wordt. Snel, omdat ASNL zich geen productieachterstand kan veroorloven en adequaat omdat zonder juiste melding en preventieve acties de non-kwaliteit blijft voortbestaan. ASNL volgt hier een Lik op stuk beleid, dat wil zeggen dat alle afkeur gemeld wordt aan toeleverancier. ASNL stelt ze in de gelegenheid om snel te herleveren of te herstellen. Wanneer dit niet mogelijk is wordt het herstel door ASNL of derden uitgevoerd en worden deze kosten gefactureerd. Bij al deze processen geldt: Kwaliteit maak je samen. Zonder een goede terugkoppeling, ook vanuit de toeleveranciers, blijf je achter de feiten aanlopen en ontstaat een herhaling van afkeur, die veel kosten bij de toeleveranciers en ASNL met zich meebrengt. Het kwaliteitsmanagement speelt zeker een belangrijke rol in het Supply Chain Management. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management 15

18 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management 16 Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden Door Dick Theisens, Symbol B.V. Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen die dit negeren lopen de kans dat klanten naar de concurrent lopen die het wel voor elkaar krijgt. Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit dient men constant te blijven werken aan het verbeteren van de operationele processen. Het gaat hierbij allang niet meer alleen om de resultaten van de individuele leverancier of producent, maar om het goed functioneren van de totale waardeketen. Supply Chain Management kijkt naar de totale samenhangende inrichting van de waardeketen en ondersteunt bedrijven en organisatie in het efficiënter aansturen van de totale waardeketen. Supply Chain Management is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met zowel leveranciers als afnemers, een betere functionaliteit van het individuele bedrijf in deze totale waardeketen ontstaat. Samenhang tussen Supply Chain Management en Lean Management Voordat u leveranciers en klanten betrekt bij uw inspanningen om efficiënter en effectiever te leveren, is het essentieel om ook de eigen organisatie zo (kosten)efficiënt mogelijk te laten functioneren. Een manier om dit te realiseren is het toepassen van Lean Management. De Lean principes en tools worden veelvuldig toegepast in productie, maar kunnen net zo eenvoudig worden toegepast in dienstverlening, gezondheidszorg, bouw of in de publieke sector. Het gemeenschappelijke doel is steeds om de doorlooptijd en de operationele kosten te verlagen, en op hetzelfde moment de kwaliteit te verbeteren. Zowel Supply Chain Management als Lean Management geven aan dat voorraden niet te hoog op moeten lopen. Het terugdringen van voorraden heeft zowel betrekking op ruw materiaal en grondstoffen, als op tussenvoorraden en onderhanden werk. Het aanhouden van voorraad is enerzijds duur omdat het beslag legt op ruimte en kapitaal. Anderzijds bestaat het gevaar dat voorraad obsolete wordt en niet meer te gebruiken is. De positie van het onderhanden werk heeft bovendien een directe koppeling naar de gemiddelde doorlooptijd van orders. Hier zullen we verderop in dit artikel op ingaan. Voor het managen van de Supply Chain maken veel bedrijven gebruik van een ERPsysteem. Hiermee worden voorraden gemanaged, worden orders vrijgegeven voor productie en is de status van deze orders inzichtelijk te maken. Er kleven echter ook een paar gevaren aan deze systemen. Zo staat het ERP-systeem vaak ver af van de operators op de werkvloer en moet er een ERP-uitdraai gemaakt worden, om inzicht te geven in de status van alle orders. Op het moment dat zo n uitdraai gereed is, is de status van de orders vaak al weer veranderd. Een ander gevaar is dat planners werken met een oneindige capaciteit en orders eerder vrijgeven voor productie dan strikt noodzakelijk. Hierdoor loopt de hoeveelheid onderhandenwerk in productie op met het gevolg dat ook de doorlooptijd toeneemt. Het gevaar bestaat dan dat de productie beladen wordt met orders die niet binnen de (in ERP) gestelde doorlooptijd geleverd kunnen worden. Deze vertraging in levertijd zal dan verderop in de keten de logistiek verstoren omdat de datum van levering en dus de start van de volgende bewerking niet volgens planning kan verlopen. Wat je dan vaak ziet als reactie is dat elke stap in de Supply Chain zijn eigen veiligheidsmarge gaat inbouwen. Wat vaak veel belangrijker is dan een korte levertijd, is een voorspelbare levertijd. Als de volgende schakel in de Supply Chain weet dat een bepaald product X weken op zich laat wachten, kan hiermee rekening worden gehouden in de planning. Het kunnen vertrouwen op deze levertijd is veel belangrijker dan een korte levertijd, waarop in de praktijk niet kan worden vertrouwd. Binnen de samenhang van Supply Chain Management en Lean Management willen we in dit artikel de werking van het CONWIP systeem behandelen, omdat het de doelstellingen van beide methodieken ondersteunt. Het brengt bovendien inzicht op de werkvloer in de status van orders en geeft duidelijk weer aan welke order gewerkt moet worden. Formule van Little In bovenstaande is een paar keer de relatie gelegd tussen de hoeveelheid onderhandenwerk (OHW) en de doorlooptijd (DLT) in productie.

19 Een eenvoudige representatie van deze samenhang wordt beschreven door de formule van Little. Die geeft aan dat de gemiddelde doorlooptijd van een order op twee manieren kan worden verkort. De eerste manier is om de output te verhogen. Deze kan worden verhoogd door meer waarde toe te voegen in dezelfde tijd. Dit kan o.a. worden bewerkstelligd door efficiënter te werken en minder fouten te maken. Een van de belangrijkste activiteiten in Lean programma s is het identificeren en elimineren van Waste of Muda (verspillingen). In dit artikel willen we echter stilstaan bij de tweede manier: het verlagen van het onderhandenwerk (OHW). Als er veel orders op de werkvloer liggen waar tegelijkertijd aan gewerkt wordt, zal de gemiddelde doorlooptijd van een bepaalde order hoger zijn, dan in het geval er slechts enkele orders liggen waaraan gewerkt wordt. Als een afdeling bijvoorbeeld 5 orders per dag kan verwerken en er 50 orders onderhanden zijn, is de gemiddelde doorlooptijd van een order 10 dagen. Indien de hoeveelheid orders toeneemt zal dit leiden tot een langere gemiddelde doorlooptijd. Als er in dezelfde afdeling, met dezelfde capaciteit, 100 orders liggen en er nog steeds 5 orders per dag verwerkt kunnen worden, zal de gemiddelde doorlooptijd derhalve 20 dagen bedragen. daarmee de voorspelbaarheid van de afdeling afgenomen. Daar komt nog bij dat bij achterstanden in productie orders vaak eerder worden vrijgegeven dan gebruikelijk. De planner heeft dan de beleving dat als de order maar vast op de werkvloer ligt, er een bepaalde druk zal ontstaan om aan deze order te beginnen. Het gevolg is echter dat het onderhandenwerk (OHW) alleen nog maar hoger wordt en de doorlooptijd (DLT) daarmee verder oploopt. Het CONWIP systeem Zoals eerder aangegeven zorgt een constante hoeveelheid onderhandenwerk voor een voorspelbare doorlooptijd. Een voorspelbare en dus betrouwbare levertijd is belangrijker dan een korte levertijd. De toepassing van CONWIP helpt organisaties om de werkbelading en daarmee de werkdruk constant te houden. CONWIP staat voor CONstant Work In Progress. Het is een planningsmethodiek die er enerzijds voor zorgt dat de belading van de hoeveelheid werk op de werkvloer constant blijft en er anderzijds voor zorgt dat de status van de orders op elk moment inzichtelijk is voor alle betrokkenen, zonder dat een ERP-uitdraai gemaakt hoeft te worden. jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management Wat er in zo n situatie bij veel bedrijven gebeurt is dat de planner of productiemanager prioriteiten gaat stellen. Orders die te laat zijn krijgen een hogere prioriteit en worden met voorrang behandeld. Zo kan het gebeuren dat deze order toch binnen 10 dagen geleverd kan worden. In eerste instantie lijkt iedereen blij, maar het is echter zo dat, bij gelijkblijvende capaciteit, de gemiddelde doorlooptijd nog steeds 20 dagen bedraagt. Als er één order sneller wordt afgewerkt, betekent dat ook dat een andere order langer dan gemiddeld blijft liggen. Door het stellen van prioriteiten is de variatie in doorlooptijd toegenomen en Eric van Ham (Thales): CONWIP werkt kort gezegd als volgt: Er wordt pas een nieuwe order vrijgegeven als er een lopende order gereed wordt gemeld en niet eerder. Hierdoor wordt het aantal orders dat op de werkvloer ligt constant gehouden. Daarnaast heeft elke order een fysieke Tag (magneetkaartje). Deze kaartjes worden op een CONWIP bord geplaatst waar tevens de bewerkingsstappen zijn aangegeven. De Tags volgen de order terwijl deze door het proces gaat, door ze te verschuiven op het bord. Op deze manier is in één oogopslag duidelijk waar het werk 17

20 jaargang 25 juni 2012 themanummer Supply Chain Management zich bevindt en waar de bottlenecks zich bevinden. Op het bord zijn twee stromen te vinden. De Fast lane en de Normal lane. Er zijn slechts een beperkt aantal Fast lane-tags beschikbaar (circa 15% van het totaal aantal Tags). De productieplanner bepaalt of een order door de Fast lane moet of over de Normal lane kan. De productie planner bepaalt ook de volgorde van de orders. Hierbij wordt rekening gehouden met de vraag van de (interne) klant. Nadat de order eenmaal in productie is gegaan, wordt de volgorde (prioriteit) niet meer gewijzigd, maar wordt FIFO (First In First Out principe) toegepast. Dit geeft duidelijkheid op de werkvloer en tevens rust, omdat prioriteiten niet constant gewijzigd worden. Voor iedereen is op elk moment duidelijk aan welke order nu gewerkt moet worden, zonder dat hierover overleg gevoerd hoeft te worden. Doordat er slechts een beperkt en constant aantal orders op de werkvloer ligt, zal de doorlooptijd constant zijn en de voorspelbaarheid hoog zijn. Tevens is er meer rust in de organisatie, omdat er niet constant ingegrepen wordt op basis van veranderde prioriteiten. Het gebruik van CONWIP kent een aantal principiële uitgangspunten: Er is een vast gedefinieerde hoeveelheid OHW op de werkvloer De discussie over prioriteiten vindt buiten de werkvloer plaats (door Productie Management en/of Logistiek) Alleen orders die compleet zijn worden vrijgegeven voor productie Op de werkvloer zelf vindt geen verandering in prioriteit meer plaats Toepassen van Pull principes Overzicht en inzicht: Prestaties, kwaliteit, voortgang en prioriteiten dienen te allen tijde inzichtelijk te zijn, zonder dat navraag bij planning of management nodig is. Het verkorten van de doorlooptijd Een bijeffect van een vaste hoeveelheid onderhandenwerk op de werkvloer is dat ook de efficiëntie van de werkzaamheden zal toenemen, omdat er meer overzicht is en omdat er minder afstemming nodig is over waar aan gewerkt moet worden. Rust en overzicht op de werkvloer worden voor een belangrijk gedeelte bepaald door de hoeveelheid werk die er op de werkvloer ligt. Variatie in werkdruk leidt doorgaans tot een slecht overzicht en onrust. Als de belading constant gehouden wordt, betekent dat ook dat de werkdruk constant is, wat veel prettiger is om in te werken. Het realiseren van een vaste hoeveelheid onderhandenwerk en een goede voorspelbaarheid is een eerste stap. Daarna is het zaak om de doorlooptijd langzaam terug te dringen. Het verlagen van de doorlooptijd gebeurt door de toegestane hoeveelheid OHW langzaam te verminderen. Dit kan door het aantal Tags op het CONWIP bord langzaam aan het proces te onttrekken. Het gevolg is dat problemen in de organisatie blootgelegd worden. Dit is juist de bedoeling. Deze problemen dienen opgepakt en opgelost te worden, zodanig dat ze geen problemen meer geven in de toekomst. Het proces dient langzaam toegepast te worden, omdat anders de productie vast loopt op één van de rotsblokken in de organisatie. 18