PROject Based SCHOOL Management. Training Modules. voor schooldirecties en ander onderwijzend en leidinggevend personeel

Transcriptie

1 P R S CHOOL PROject Based SCHOOL Management P R S CHOOL PROject Based SCHOOL Management Training Modules voor schooldirecties en ander onderwijzend en leidinggevend personeel geschreven door deskundigen binnen het project PRO-SCHOOL This project is funded by the Lifelong Learning Programme of the European Union. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein. Education and Culture DG Lifelong Learning Programme Education and Culture DG Lifelong Learning Programme

2 Redactie: M. Emin Bakay Güldan Kalem Prof. Milan Slavík Revisie: Prof. Maurice Rolls emeritus Professor of University of Reading, UK doz. Dr. Manfred Bräuer Humboldt-Universität zu Berlin, Germany doc. Ing. Roman Hrmo, PhD. Slovak University of Technology in Bratislava, Slovak Republic Ontwerp boekomslag: Zehra Kibar Vertaling: Ann Van Uffel, Avu Management Assistance Vertaling inleiding, voorwoord, module kwaliteitszorgmethoden in scholen: Isabelle Joos, Liesbet Gevaert Revisie: Isabelle Joos, Liesbet Gevaert, Mees Bakker en Chantal Ketelers "Dit project werd gefinancierd met steun van de Europese Commissie. Deze uitgave geeft enkel de standpunten van de auteur weer. De Commissie kan niet verantwoordelijk worden gesteld voor eventueel gebruik van de inhoud van deze uitgave." Menderes Town National Education Directorate Ýzmir / Turkey ISBN

3 Project Based School Management Project Based School Management (PRO-SCHOOL) is een multilateraal Comeniusproject, gefinancierd in het kader van het Lifelong Learning Programme (LLP) voor de periode Hoofddoelstelling van dit project is het ontwikkelen van een nieuwe managementmethode voor secundaire scholen door de toepassing van Project Based School Management. Dit met het oog op het verbeteren van de leidinggevende kwaliteiten en competenties van het managementteam. De tweede doelstelling is het verhogen van de doeltreffendheid van schoolmanagement om zo te kunnen inspelen op de maatschappelijke evoluties binnen onze kennismaatschappij. Binnen het project wordt onderzoek (case studies) uitgevoerd naar effectieve schoolindicatoren en wordt leermateriaal ontwikkeld en getest om de managementvaardigheden van schoolhoofden, adjunct-directeuren en ander leidinggevend personeel te verbeteren. Eén van de belangrijkste outputs van dit project is het organiseren van een in-service training (Izmir, September 2010) in functie van de disseminatie van de resultaten. Deze uitgave omvat de methodologie, de opleidingsmodules en het curriculum van de in-service training. De opleidingsmodules en het curriculum zijn ontwikkeld door de projectpartners representatief voor de verschillende geledingen binnen het onderwijslanschap. Het Menderes Town National Education Directoraat is een gerenommeerde openbare instelling met een breed scala aan educatieve activiteiten. Het County School Inspectoraat, Braşov is een regionale instantie die voorziet in onderwijzend- en ander personeel voor de onderwijsinstellingen. Het Nationaal Agentschap voor de Ontwikkeling van de Autonomie van Scholen (Lombardije) is een openbaar en nationaal agentschap dat scholen in hun autonome processen ondersteunt. i

4 De Transilvania Universiteit van Braşov heeft een ruime ervaring in het ontwikkelen van methodologieën voor in-service trainingen en projectmanagement. De Universiteit van Peloponnisos, departement Sociaal en Pedagogisch Beleid, biedt opleidingen aan rond sociaal beleid en onderwijsbeleid. De Tsjechische Universiteit voor humane wetenschappen heeft een ruime ervaring op het vlak van lerarenopleiding en de Hogeschool Gent heeft gedegen expertise op het vlak van kwaliteitszorg. We hopen dat deze trainingsmodules, het curriculum en de methodologie een belangrijke referentiebron zullen zijn bij de opleiding van schoolhoofden. Meer informatie over het PRO-SCHOOL project vindt u op de website rond het project: M. Emin BAKAY Projectcoördinator ii

5 Trainingsmodules ontwikkeld door deskundigen uit de partnerinstellingen en getest tijdens nationale sessies, georganiseerd voor schoolhoofden van secundaire scholen in zes partnerlanden TURKIJE coördinator van het project Menderes Town National Education Directorate Izmir M. Emin Bakay, Güldan Kalem BELGIË University College Ghent (Hogeschool Gent) Isabelle Joos, Liesbet Gevaert TSJECHIË Institute of Education and Communication, Czech University of Life Sciences Prague Prof. Milan Slavík, Ing. Emil Kříž, PhD., Mgr. Jiří Votava, Ing. Barbora Jordánová GRIEKENLAND University of the Peloponnese, Department of Social and Educational Policy Corinth Assosiate Prof. Despina Karakatsani, Assosiate Prof. Anthi K. Provata ITALIË ANSAS - National Agency for the Development of School Autonomy Lombardia Patrizia Gelmetti, Tiziana Pedrizzi ROEMENIË Brasov Country School Inspectorate Mirela Blemovici, Cornelia Iliescu, Monica Lupu, Lavinia Butnariu Transilvania University of Brasov Prof. dr. eng. Anca Duta, Prof. dr. eng. Ion Visa, Assoc. prof. dr. Dana Perniu iii

6 INHOUDSOPGAVE PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT FILOSOFIE EN TRAININGSMETHODOLOGIE INLEIDING PROJECT, PROJECT MANAGEMENT, PROJECT-BASED ORGANISATIES en PROJECT-BASED MANAGEMENT Wat is een project? Wat is projectmanagement? Geschiedenis van Project Management Wat is Project-Based Management? Project-Based Organisaties EEN NIEUWE BENADERING VAN SCHOOL MANAGEMENT: PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT Waarom Project-Based School Management? Project-Based School Management Model Belangrijkste Managementvaardigheden voor PBM AANBEVOLEN TRAININGSMETHODOLOGIE VOOR PROJECT- BASED SCHOOL MANAGEMENT Basisprincipes van het volwassenenonderwijs De rol van de lesgever Aanbevolen didactische werkvormen Groepswerk Case Study Discussie Brainstorming Rollenspel IJsbrekers De buzzgroups techniek Evaluatie van de vorming Voorbeeldactiviteiten en inleidende vragen voor lesgevers CONCLUSIE BRONNEN & LINKS TRAININGSMODULES EFFECTIEVE SCHOOLINDICATOREN EN IN-SERVICE TRAININGSBEHOEFTEN VAN SCHOOLDIRECTIES INLEIDING PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT PROJECT Samenvatting van het project Doelstellingen van het PRO-SCHOOL project iv

7 3. EFFECTIEVE SCHOOLINDICATOREN EN IN-SERVICE TRAININGSBEHOEFTEN VAN SCHOOLDIRECTIES IN ENKELE EU- LANDEN Doel van het onderzoek Methodologie Bevindingen AANBEVOLEN METHODOLOGIE CONCLUSIE BRONNEN & LINKS LEVENSCYCLUS VAN EEN PROJECT INLEIDING GESCHIEDENIS VAN PROJECT MANAGEMENT WAAROM PROJECT MANAGEMENT TOEPASSEN BINNEN DE SCHOOL? EEN PROJECTMANAGEMENTPLAN OPMAKEN Identificatie het bepalen van het doel, de doelstellingen Verwachte outcomes: indicatoren BEOORDELING Bepalen van het financieringsprogramma Het bepalen van de middelen Ontwikkelen van het projectvoorstel Correlatie: Doelstellingen Activiteiten Resultaten Project tijdsbestek: de Gantt-grafiek Ontwikkelen van het financieel plan de activiteiten in overeenstemming brengen met beschikbare budget FINANCIERING Opmaken van een contract Projectfinancieringscriteria IMPLEMENTATIE Monitoring Rapportering PROJECTEVALUATIE: EXTERNE EVALUATIE EN AUDIT CONCLUSIE BRONNEN & LINKS INSTRUMENTEN VOOR PROJECT BASED SCHOOL MANAGEMENT INLEIDING TERMINOLOGIE INSTRUMENTEN VOOR PROJECTMANAGEMENT SWOT -analyse PEST-analyse Management van belanghebbenden Logical Framework Benadering PERT-grafiek GANTT-grafieken AANBEVOLEN METHODOLOGIE v

8 5. CONCLUSIE BRONNEN & LINKS MANAGEMENTTHEORIEËN EN STIJLEN VAN SCHOOLLEIDERSCHAP INLEIDING TERMINOLOGIE MANAGEMENTTHEORIEËN Wetenschappelijke Managementtheorie Human Relations Theorieën STIJLEN VAN LEIDERSCHAP Transformationeel en Transactioneel leiderschap Integrale kwaliteitszorg Dienend leiderschap Situationeel Leiderschap Instructioneel leiderschap COMMUNICATIE AANBEVOLEN METHODOLOGIE CONCLUSIE BRONNEN & LINKS KWALITEITSZORGMETHODEN IN SCHOLEN INTRODUCTIE Doelstellingen Voorbereidende opdrachten TERMINOLOGIE BASISCONCEPTEN BASISKENMERKEN VAN INTEGRALE KWALITEITS-ZORG KWALITEITSZORGMETHODEN PDCA-CYCLUS EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) EN TRANSNATIONALE INSTITUTIONELE SAMENWERKING (TRIS) HET ZELFEVALUATIEPROCES INSTRUMENTEN TEN BEHOEVE VAN HET ZELF- EVALUATIEPROCES Instrument voor zelfevaluatie secundair onderwijs (IZES) Jaaractieplan / Jaarverslag van Hogeschool Gent Departement Sociaal- Agogisch Werk Tool kwaliteitszorg PRO-SCHOOL AANBEVOLEN METHODOLOGIE CONCLUSIE BRONNEN, AANVULLENDE LITERATUUR & LINKS EVALUATIE VAN SCHOOLEFFECTIVITEIT INLEIDING TERMINOLOGIE BASISCONCEPTEN ONTWIKKELING VAN ONDERZOEK NAAR SCHOOL- EFFECTIVITEIT vi

9 4. DE CRITERIA BEPALEN CLASSIFICATIE VAN CRITERIA CONCLUSIE AANBEVOLEN METHODOLOGIE BRONNEN & LINKS SCHOOLDIRECTIES EN LEERPRESTATIES Hoe kunnen schooldirecties de schoolresultaten verbeteren? INLEIDING TERMINOLOGIE NATIONAAL TESTEN VAN LEERLINGEN IN EUROPA SCHOOLDIRECTIES EN SCHOOLRESULTATEN AANBEVOLEN METHODOLOGIE Case study Case Study Rooster Bespreking van de Best Practices en Richtlijnen PROJECTFORMULERING DOOR HET GEBRUIK VAN PBSM CONCLUSIE BRONNEN & LINKS IN-SERVICE TRAININGSCURRICULUM PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT FILOSOFIE EN TRAININGSMETHODOLOGIE EFFECTIEVE SCHOOLINDICATOREN EN IN-SERVICE TRAININGSBEHOEFTEN VAN SCHOOLDIRECTIES LEVENSCYCLUS VAN HET PROJECT INSTRUMENTEN VOOR PBSM MANAGEMENTTHEORIEËN EN STIJLEN VAN SCHOOL- LEIDERSCHAP KWALITEITSZORGMETHODEN IN SCHOLEN EVALUATIE VAN SCHOOLEFFECTIVITEIT SCHOOLDIRECTIES EN LEERPRESTATIES Hoe kunnen schooldirecties de schoolresultaten verbeteren? vii

10 VOORWOORD OPEN MANAGEMENT en het PRO-SCHOOL Project De effectieve werking van elke instelling hangt grotendeel af van de kwaliteit van haar management. Dit geldt zowel voor commerciële bedrijven als voor onderwijsinstellingen. Enerzijds is management een wetenschappelijke discipline, met eigen specifieke regels, maar anderzijds is leiderschap ook het creëren van optimale omstandigheden, waarbinnen plannen kunnen worden gerealiseerd en ideeën en processen operationeel worden. Schoolmanagement is een specifiek gegeven en dit om verschillende redenen. Eén ervan is dat onderwijs gemeengoed is en erop gericht is om binnen een bepaald land algemene en specifieke doeleinden te bereiken. Daarom is het van belang dat dit door de overheid wordt gefinancierd en dus tot op zekere hoogte wordt gecontroleerd en bewaakt. Deze context biedt aan het schoolmanagement naast beperkingen ook heel wat prioriteiten. Veel aandacht wordt besteed aan de aanpak van human resources door de schooldirectie. De personeelsstructuur binnen een onderwijsinstelling omvat vele sociale en professionele geledingen en bestaat hoofdzakelijk uit leerlingen, leerkrachten en niet-pedagogische medewerkers. In secundaire scholen moet de schooldirecteur niet enkel kunnen omgaan met leerlingen van verschillende leeftijden maar ook met hun persoonlijke ontwikkeling en daarnaast ook met de ouders en / of wettelijke voogden. De belangrijkste taak van de schooldirectie is om een heterogene groep van personeelscategorieën (onderwijzend personeel, administratief personeel, onderhoudspersoneel, ) te orchestreren tot een harmonisch geheel, om zo een goede werking van de school te verzekeren. Op die manier kan de school een positieve leeromgeving creëren, wat cruciaal is voor leerlingen, personeel en andere leden van de school. viii

11 Eén van de belangrijke instrumenten van doeltreffend management is een open management strategie. Een open management strategie staat voor de betrokkenheid van alle hierboven genoemde personeelscategorieën bij de besluitvorming. De ene categorie wordt al meer betrokken dan de andere. Deze visie helpt vaak bij het rationeel handelen maar kan de zaken ook bemoeilijken. De topmanager de directeur dient deze tool vakkundig en doelgericht te gebruiken om zijn staf te motiveren en samenwerking te bevorderen zonder zichzelf te verliezen in ondoeltreffende, niet-constructieve discussies. De basisvaardigheid van deze strategie is de bekwaamheid van de directeur om de behoeften van de school te koppelen aan de individuele interesses van de medewerkers. Er zijn verschillende managementtechnieken en strategieën om te komen tot een win-win situatie voor beide partijen; tot een solide verantwoorde samenwerking van managers met hun ondergeschikten. De uitvoering van de taken blijft hoe dan ook aan controle door het management onderworpen. Een voorbeeld hiervan is de betrokkenheid van de directie bij het proces van zelfprofessionalisering van medewerkers. Een proces dat resulteert in een hogere kwalificatie en meer zelfvertrouwen, en een hogere marktwaarde op de arbeidsmarkt. Datzelfde onderwijslandschap (cf. supra) krijgt bovendien te maken met nog een ander belangrijk aspect, namelijk Als leerkrachten zichzelf niet opleiden, zullen de leerlingen niets leren. Als een directeur in staat is om de effectiviteit van een bepaalde onderwijsinstelling te sturen door een goed voorbereide en goed onderbouwde SWOT analyse, met speciale aandacht voor kansen en bedreigingen, zullen er ongetwijfeld nieuwe mogelijkheden aan het licht komen die in het verleden niet werden benut. ix

12 Bij open management is het ook nodig om deskundigheid te delegeren, iets wat niet gebruikelijk is bij managers. Toezicht blijft evenwel noodzakelijk, maar slechts binnen bepaalde grenzen. In de managementstructuur van secundaire scholen verschijnt nu een nieuwe functie deze van de projectmanager. Omdat projecten steeds meer de basis vormen voor de dagelijkse werking en het verder bestaan van de instelling wordt hij, in het kader van de effectieve werking van een moderne school, de hoofdrolspeler binnen het managementteam. Projectmanagers moeten hoogopgeleide, accurate en verantwoordelijke professionals zijn. Als zij van de schooldirecties de nodige ruimte krijgen, zullen hun competenties, vaardigheden en inbreng bijdragen tot gemeenschappelijke ontwikkeling en het welzijn van de school. de Prof. Milan Slavík Directeur van Institute of Education and Communication Czech University of Life Sciences Prague x

13 PROject based SCHOOL management PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT FILOSOFIE EN TRAININGSMETHODOLOGIE Auteurs: M. Emin Bakay Güldan Kalem Uitgewerkt door: Menderes Town National Education Directorate, Izmir, Turkey 1

14

15 1. INLEIDING Deze methodologie is het resultaat van een multilateraal Comenius- Project, PRO-SCHOOL genaamd. ( LLP TR-COMENIUS- CMP). Het doel van het project is om een nieuwe schoolmanagementmethodologie te ontwikkelen, gebaseerd op de projectbased management methode, om de effectiviteit van secundaire scholen in Europa te verbeteren. Deze methodologie heeft als doel de onderliggende principes en filosofie achter project-based school management te verklaren en een handboek te voorzien dat kan gebruikt worden bij in-service trainingen van schooldirecties in Europese landen. Het doel van iedere trainingsmodule wordt toegelicht bij het begin van elke module, maar het algemene doel van deze methodologie en de opleidingsmodules is om Project-Based School Management (PBSM) te introduceren aan schooldirecties. Na afloop wordt van de schooldirecties verwacht de filosofie achter PBSM te begrijpen en deze nieuwe methodologie in hun school toe te passen. We zijn er van overtuigd dat deze methodologie en bijhorende opleidingsmodules een goede referentiebron zullen zijn voor de academische gemeenschap die zowel in de ontwikkeling van in-service opleiding, als in het volwassenenonderwijs werkzaam zijn. Deze zal ook heel bruikbaar zijn voor de directies van secundaire scholen die project-based school management in hun school willen implementeren. Het aanbieden van goede effectieve training is een vaardigheid die slechts kan worden bekomen via een leerproces en dan door ervaring op te doen verder ontwikkeld kan worden, ongeacht het onderwerp. Moderne trainingsmethoden richten zich op interactieve participatie in de training in 2

16 plaats van het passieve luisteren naar een deskundige. Om deze methoden succesvol te gebruiken is inzicht vereist in de opleidingsmethodologie. Deze uitgave is opgemaakt om lesgevers te helpen om : de filosofie achter project-based school management te begrijpen de kennis, vaardigheiden, attitudes en waarden te bepalen die nodig zijn voor een succesvol project-based management het belang van participatie in een training te begrijpen Het eerste deel van deze uitgave bevat informatie over projectmanagement, project-based management, organisaties en gaat vervolgens verder met de filosofie achter project-based school management. Het tweede deel bevat een trainingsmethodologie voor toekomstige trainers van schooldirecties en stelt een aantal trainingsmethoden voor. Definities van basisconcepten: Project: 1- Een project is een inspanning, begrensd in tijd, met als doel het creëren van een uniek product, een unieke service of resultaat. Omdat een project altijd een start- en een einddatum heeft, wordt het ook een tijdelijke inspanning genoemd. (Sanghera, 2006:2). 2- Een project is een geheel van activiteiten met als doel het realiseren van bepaalde objectieven binnen een welbepaalde periode en met een welbepaald budget. (Europese Commissie, 2004:8). Project Management: Project Management is het gebruik van kennis, vaardigheden en instrumenten om een project van start tot finish te beheren met als doel de projectdoelstellingen te behalen. (Sanghera, 2006:3). 3

17 Project-Based management: Project-based management is de schikking van activiteiten binnen een organisatie om diens doelstellingen te bereiken. Project-based management promoot verdeelde en projectspecifieke verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Project-Based organisatie: Een project-based organisatie is een organisatie, die Management by Projects definieert als een organisatorische strategie, gebruik makend van tijdelijke organisaties voor het uitvoeren van complexe processen. Zij beheert een projectportfolio van verschillende projecttypes, beschikt over specifieke permanente structuren om te voorzien in integrerende functies, heeft een expliciete projectmanagement cultuur, en beschouwt zichzelf als project-based (Gareis and Huemann, 2000). Project-Based School Management: Project Based School Management wordt gekenmerkt door het bestaan van een expliciete pm-cultuur, d.w.z. door een reeks van pm-gerelateerde waarden en normen. In de school wordt het project management beschouwd als een proces waarvoor er specifieke procedures en overeenstemming over de uitvoering van het proces bestaan. (Gareis & Huemann, 2000). Belanghebbenden: Alle individuen, groepen, instellingen of bedrijven die een relatie kunnen hebben met het project worden gedefinieerd als belanghebbenden. Zij kunnen het project direct of indirect, positief of negatief beïnvloeden of beïnvloed worden door het proces en de resultaten het project. (EC, 2004: 146). 4

18 2. PROJECT, PROJECT MANAGEMENT, PROJECT- BASED ORGANISATIES en PROJECT-BASED MANAGEMENT 2.1. Wat is een project? Een project is een onderneming waarbij de inzet van mensen, financiële middelen en materiaal op een nieuwe manier wordt georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief opzicht gunstige verandering. (Turner, 2009: 2). Een project is een tijdelijke inspanning met als doel een uniek product, een service of resultaat te leveren. Het tijdelijke karakter van een project impliceert een vastgelegde start- en einddatum. Het project wordt beëindigd wanneer de doelstellingen van het project bereikt zijn, wanneer de doelstellingen niet kunnen of zullen behaald worden, of wanneer er geen behoefte meer is aan het project. Tijdelijk betekent niet noodzakelijk van korte duur. De term tijdelijk is ook niet van toepassing op het product, de service, of het resultaat verwezenlijkt door het project; de meeste ondernomen projecten hebben blijvende resultaten (PMI, 2000:5). In elke organisatie worden er dagelijks vele activiteiten uitgevoerd. De meeste van deze activiteiten worden ingedeeld in groepen van onderling samenhangende activiteiten. Deze groepen worden ingedeeld in twee categorieën : projecten en ondernemingen. Een onderneming is een doorlopende en herhaalde reeks taken, terwijl een project een levenscyclus heeft; een begin en een eind. (Sanghera, 2006:3) 5

19 2.2. Wat is projectmanagement? Projectmanagement is de toepassing van kennis, vaardigheden en instrumenten om te voldoen aan de eisen van het project. Projectmanagement is gericht op het gebruik van projectcycli zoals opstarten, plannen, uitvoeren, controleren en afronden. (PMI, 2000:6). Projecten hebben een zekere mate van onzekerheid. Daarom verdelen organisaties die projecten realiseren elk project meestal in projectfases, om zo het beheer en de controle ervan te verbeteren. Projectfases worden ook projectcycli genoemd. De projectcycli geven een algemene beschrijving van het technisch uit te voeren werk in elke fase en wie er in elke fase betrokken moet worden. (PMI, 2000:12). De eerste stap in de projectcyclus is het bepalen van een doel dat als project gerealiseerd kan worden. Dit gaat meestal om een behoeftenanalyse ; het bepalen van wat de behoeften zijn van een organisatie. Deze behoeftenanalyse wordt gevolgd door een middelenanalyse om te bepalen over welke sterke punten de onderneming beschikt om de problemen aan te pakken. Het project moet zoeken naar de zwakke punten en deze sterker maken. Het is belangrijk om de eigen capaciteiten en middelen te gebruiken om de problemen die zich stellen aan te pakken. Daarom is het belangrijk om een middelenanalyse uit te voeren, na een behoeftenanalyse, om de sterke punten te bepalen die de organisatie kan aanwenden om de eerder geïdentificeerde problemen aan te pakken. Het project moet, indien nodig, focussen op het versterken van de eigen capaciteiten om de problemen aan te pakken. Eens een prioritaire behoefte werd bepaald kunnen we denken aan een manier om deze te realiseren. De tweede stap in de projectcyclus is de analyse van de belanghebbenden. Deze analyse helpt bij het begrijpen van de behoeften van degenen die geconfronteerd worden met een probleem, identificeert potentiële 6

20 voorstanders en tegenstanders van dit project en vermindert of vermijdt potentiële negatieve gevolgen van dit project. Als de belanghebbenden niet worden geïdentificeerd in het stadium van projectplanning bestaat het risico dat het project faalt. Dit omdat het project geen rekening kan houden met de behoeften en doelstellingen van degenen die door het project zullen worden beïnvloed. De volgende fase van de projectcyclus is de probleemanalyse. Voor we starten met het uitwerken van het project moeten we het probleem, dat werd gevonden bij de projectidentificatie, analyseren. Probleemanalyse helpt de voornaamste belanghebbenden de oorzaken en effecten van de problemen waarmee ze geconfronteerd worden te identificeren. Na de probleemanalyse volgt de risico-analyse. Een risico is het potentieel van ongewenste gebeurtenissen. Iedere activiteit houdt risico s in. Als deze risico s zich voordoen zullen zij de activiteit in meerdere of mindere mate beïnvloeden. Een risico-analyse helpt om de risico s vast te stellen en de kans dat ze voorkomen bepalen en hun mogelijke impact. De risico s kunnen onder controle gehouden worden door de projectplannen aan te passen om zo de risico s tot een minimum te beperken. De volgende fase is de actieplanning. Deze omvat de details over hoe het project vorm zal krijgen op vlak van timing, middelen, budget en personeel. Hiertoe maakt men een werkplanning. De werkplanning helpt ons te bepalen wie wat zal doen, wanneer dit zal uitgevoerd worden en welke input, naast mensen, er verder nodig zal zijn. De volgende fase in de projectcyclus is budgettering. Een budget is nodig voor transparant financieel management. Na het doorlopen van al deze stappen kunnen de projectimplementatie en evaluatiefases van start gaan. Het is belangrijk om onze prestaties te meten tijdens het project. Deze evaluatie 7

21 geeft weer dat we de middelen op een verantwoorde manier gebruiken. Door het meten, analyseren van en nadenken over onze prestaties kunnen we bepaalde zaken leren die ons helpen om onze projectplannen te wijzigen of onze aanpak van andere projecten bij te sturen. Door het gebruik van indicatoren om de vooruitgang te meten zullen we weten of we al dan niet onze doelstellingen hebben bereikt. (Blackman, 2003). Al deze projectcyclusfases zullen verder gedetailleerd toegelicht worden in de volgende modules Geschiedenis van Project Management Project management, in zijn moderne vorm, is pas een aantal decennia geleden ontstaan. In de vroege jaren zestig begonnen bedrijven en andere organisaties de voordelen in te zien om werk in projecten te organiseren. Deze project-centrische visie van de organisatie ontwikkelde zich verder toen bedrijven inzagen dat het noodzakelijk is dat hun werknemers communiceren en samenwerken terwijl ze hun werk integreren in verschillende afdelingen, beroepen en soms zelfs in hele bedrijfstakken. Tijdens de beginjaren, in de tweede helft van de negentiende eeuw, wanneer de zakenwereld steeds complexer werd, waren grootschalige overheidsprojecten de aanzet om belangrijke beslissingen te nemen die de basis zouden vormen voor de projectmanagementmethodologie. Aan het begin van de twintigste eeuw benaderde Frederick Taylor ( ) arbeid op een wetenschappelijke manier door te laten zien dat arbeid geanalyseerd en verbeterd worden door te focussen op de elementaire onderdelen. Voor die tijd was de enige manier om de productiviteit te verbeteren het eisen van harder en langer werken door de werknemers. Taylor introduceerde het concept efficiënter werken. Taylor's partner, Henry Gantt ( ), bestudeerde op gedetailleerde wijze de volgorde van de 8

22 verschillende handelingen binnen een job. De Gantt-grafiek bleek een zodanig krachtig analysemiddel voor managers dat deze gedurende honderd jaar nagenoeg ongewijzigd bleef. Taylor, Gantt en anderen waren belangrijk bij het vormen van projectmanagement tot een duidelijke business functie, eentje die onderzoek, planning en discipline vereist. In de volgende decennia, begonnen marketingvisies, industriële psychologie en menselijke relaties integraal deel uit te maken van project management. Tijdens de tweede wereldoorlog vroegen complexe overheids- en militaire projecten en een krimpende arbeidsmarkt om nieuwe organisatorische structuren. Complexe netwerkdiagram (Netwerkdiagram: een diagram die de afhankelijkheden tussen projecttaken weergeeft. Taken worden weergegeven door vakken of knooppunten en relaties tussen taken worden weergegeven door lijnen die de vakken verbinden.) De PERT ( [Program, Evaluation and Review Technique] analyse is een proces waarbij men een waarschijnlijke resultaat evalueert op basis van drie soorten inschattingen: optimistische, verwachte en pessimistische inschatting) diagrammen en de kritieke pad methode (kritieke pad: de serie van taken die op tijd moeten afgewerkt zijn om een project op schema te kunnen laten eindigen. Elke taak op het kritieke pad is een kritieke taak.) werden geïntroduceerd om managers meer controle te geven over zeer complexe projecten. Vrij snel verspreidden deze technieken zich naar alle soorten van industrieën aangezien managers op zoek waren naar nieuwe managementstrategieën en instrumenten om hun groei in een voortdurend wijzigende en competitieve wereld te beheersen. In de vroege jaren zestig begonnen bedrijven algemene systeemtheorieën toe te passen bij zakelijke interacties. 9

23 Vandaag houdt de visie van een bedrijf als menselijk organisme in dat, als een bedrijf wil overleven en groeien, alle functionele onderdelen moeten samenwerken naar specifieke doelen of projecten toe. Terwijl er verschillende businessmodellen gedurende deze periode werden ontwikkeld hadden ze een gemeenschappelijke onderliggende structuur; een projectmanager beheert het project, stelt een team samen en coördineert dit team en verzekert de integratie en communicatie van de werkstroom horizontaal over verschillende afdelingen. Gedurende de laatste tien jaar is project management zich blijven ontwikkelen en verspreidt het zich over verschillende sectoren, ook buiten het bedrijfsleven, zoals in het onderwijs (Microsoft) Wat is Project-Based Management? Globale, sociale, economische en technologische veranderingen hebben het bedrijfsmanagement beïnvloed. Bedrijven worden steeds competitiever en flexibeler om zich aan te passen aan een steeds wijzigende omgeving. Ook het bestuur van deze organisaties en het management van organisatorische activiteiten is gewijzigd. De project-georiënteerde organisatie is nu algemener, project-based management is het nieuwe algemene management geworden; dertig procent van de globale economie is project-based. Project management is nu een vereiste vaardigheid van alle managers geworden. (Turner, 2009:1). Project-based management is de organisatie van activiteiten om bepaalde doelstellingen te bereiken. Project-based management bevordert verspreide en projectspecifieke verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Projecten kunnen van verschillende omvang zijn. Er zijn grote projecten rond engineering of industrie zoals water, energie en transport. Maar de meeste projecten waarmee we te maken krijgen zijn kleiner. Bedrijfsprojecten omvatten engineering- en bouwprojecten om nieuwe faciliteiten uit te bouwen; onderhoud van bestaande faciliteiten; implementatie van nieuwe technologieën of computersystemen; research, development, en productlanceringen; of 10