Generatief leiderschap: het innovatieve leiderschapsmodel van de themagecentreerde interactie (TGI)

Transcriptie

1 0 Generatief leiderschap: het innovatieve leiderschapsmodel van de themagecentreerde interactie (TGI) Een krachtig leiderschapsmodel voor het genereren van leer- en verandervermogen bij individuen, teams en organisaties Ivo Callens Inhoud Inleiding en verantwoording C00- Deel : Ruth Cohn en de themagecentreerde interactie (TGI). Hoe Ruth Cohn verschil maakte C00-. De wortels en het ontstaan van TGI C00-. Het conceptueel model van het TGI-systeem C00-.. Het TGI-kompas: de basiswerkhypothese van het systeem C00-.. De vier componenten van het TGI-systeem C00-.. De grondregel en de waardegrondslag van het TGI-systeem C00-. Het operationeel model van het TGI-systeem C00-.. Hoe levende processen van leren (living learning) themagecentreerd ontstaan C00- Dr. Ivo Callens is directeur van het Centre for Generative Leadership te Utrecht. Het Centre for Generative Leadership verzorgt executive board consultancy, faciliteert strategische cultuurtransformaties en biedt een beperkt aantal krachtige opleidingsprogramma s aan voor leiderschapsontwikkeling. Als uniek expertise- en kenniscentrum op het gebied van inspirerend leiderschap voor innovatie en organisaties als levende en lerende systemen, verzorgt het Centre naast in-company leiderschapsprogramma s een TGI-basisopleiding en een Masters in Generatief Leiderschap. Inlichtingen: info@centreforgenerativeleadership.com; info@callens-cgl.com. tel. (0), adres: Nieuwe Gracht, b LS Utrecht. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

2 0.. De bijzondere rol van het thema: het thema focust betrokkenen en leidt mede het proces C00-.. Living learning: tussen structuur en schijnbare chaos C00-.. Het persoonlijk leiderschap en het dynamisch balanceren in het TGI-systeem C00-.. Nogmaals: Be your own chairperson (Leid jezelf) C00-. Ten slotte C00- Literatuur C00- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

3 0 Inleiding en verantwoording Vanuit verschillende maatschappelijke hoeken is me gevraagd om het in Nederland en Vlaanderen toch nog vrij weinig bekende model van de joodse psychoanalytica Dr. h.c. Ruth C. Cohn, geboren te Berlijn in de themagecentreerde interactie (TGI), ook bekend als levend leren (living learning) in een overzichtsartikel te beschrijven. Opmerkelijk is dat de interesse uit totaal verschillende sectoren komt: de zorg (van klinische tot sociale en medische zorg), de trainings-, opleidings- en ontwikkelingsbranche (human resources), productie- en dienstverlenende bedrijven/organisaties (het management en interne/externe facilitators, change agents, organisatieadviseurs). Ik hoop dat een van de redenen hiervoor is dat het TGI-systeem op een oorspronkelijke wijze afwijkt van nagenoeg alle gangbare opvattingen over hoe het komt dat mensen zichzelf gedragen en sturen zoals we dat kennelijk vandaag in onze complexe en instabiele wereld doen en van waaruit we al of niet zelfverantwoordelijkheid tonen en opereren in groepen, teams, organisaties en gemeenschappen. En wellicht is ook een reden het ongewone en ergens ook eenvoudige perspectief hoe deze zich in de realiteit afspelende en levende processen inspirerend in constructieve banen kunnen worden geleid en hoe daarbij opmerkelijke resultaten kunnen worden gegenereerd. Het gaat dus over leiderschap. Het TGI-systeem is inderdaad een leiderschapsmodel en een concreet interventiesysteem voor het constructief sturing geven aan levende interactieen communicatieprocessen met het oog op een duurzaam leerperspectief: de methodologie genereert aanwezig verander- en vernieuwingsvermogen. Dat gebeurt inherent tegelijkertijd op individueel niveau, en op interactie- en (breder) omgevings- of systeemniveau zoals families, teams en trainingsgroepen, complexe verandertrajecten, grote conferenties, organisaties, hun afdelingen en conglomeraten. Cohn heeft met haar vinding overigens onbedoeld en bij toeval na negen jaren ontdekt een bijzondere bijdrage geleverd aan de groepsdynamica, aan leiderschapstheorieën en aan het verbinden van (inzichten uit) therapie met het invloed nemen in de dagelijkse werkelijkheid van samenleven en samenwerken, tot en met het invloed nemen in de politieke maatschappelijke realiteit. Maar wellicht is nog van veel groter belang te vermelden dat het TGImodel vandaag nog vele malen meer toegevoegde waarde blijkt te kunnen leveren in onze turbulente leef- en werkwereld, dan toen het medio jaren zestig in New York het licht zag. In die tijd ontstonden, te midden van een WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

4 0 tijdsgewricht van ongekende mogelijkheden en ongebreideld geloof in groei, evenzovele modellen en methoden in het kielzog van de toenmalige persoonlijke groei - en planning of change -beweging (Callens, 0). In dit eerste deel zal ik ingaan op het ontstaan en de wortels van de visie die in de themagecentreerde interactie besloten liggen (Cohn,,, ). Dit is ingebed in haar eigen leerlijn en levensgeschiedenis en is dominant gevoed vanuit de psychoanalyse en de experiëntiële (groeps)therapieën. Ik zal nader ingaan op de belangrijkste en vooral unieke onderscheidende concepten van het TGI-systeem als value based system (het conceptueel model, de grondregel: Be your own Chairperson en de basiswerkhypothese, het operationeel model, de rol van het thema, de waardegrondslag en nogmaals de grondregel: het persoonlijk leiderschap). De grondhouding en de erbij horende methodische werkprincipes weten aantoonbaar verschil en verrassende leerprocessen te genereren. In een tweede deel dat in een volgende uitgave van Werken, leren en leven met groepen zal verschijnen zal ik de TGI-methodologie van Cohn herkaderen in de kenmerken en behoeften van onze tijd en herdefiniëren als een krachtig leiderschapsmodel gebaseerd op het participerend en sturend deelnemen aan de turbulente processen in ons tijdsgewricht (vanuit ieders zelfverantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap) (Cohn, ). Ik zal daarbij beschrijven hoe Cohn s TGI in chaotisch aandoende omgevingen een inspirerend kompas kan zijn voor het genereren van zelfverantwoordelijkheid en zelforganisatie (zelfsturing). Dit leiderschap, generatief leiderschap, (Callens, ; ; 0) is de verdere uitwerking van het persoonlijke leiderschap dat Cohn destijds formuleerde (Cohn, ; Cohn/Farau ; Callens ) als het onontvreemdbare eigen leiderschap van elk individu, ongeacht of zij of hij functioneel gesproken de leidinggevende is. Persoonlijk leiderschap en zelfsturing horen bij iedere individuele medewerk(st)er, in teams of communicatie- en interactienetwerken van hoog tot laag (van directieteams tot product- en werkgroepen; leernetwerken; informeel en formeel, binnen en buiten het bedrijf). Generatief leiderschap beoogt vernieuwing en strategisch noodzakelijke cultuurtransformatie(s) van onze organisaties, zodat levende en lerende systemen ontstaan. De doorontwikkeling van het holistische TGI-systeem vanuit het oogpunt van systeemtheorie en complexiteitstheorie leidt tot dit innovatiefleiderschapsmodel. Het model wordt geconcretiseerd in de Dynamic Balanced Leadership ScoreCard. Aan deze ScoreCard zijn competenties van Generatief leiderschap verbonden (Callens, 0). WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

5 0 Deel I: Ruth Cohn en de themagecentreerde interactie (TGI). Hoe Ruth Cohn verschil maakte Het verhaal van de vrouw die de geschiedenis van vele methoden en werkwijzen, in het bijzonder in de psychotherapie, in de vorige eeuw meemaakte en zelf ook meemáákte (Cohn/Farau ) wil ik op een andere plek uitvoeriger toelichten. Ik beperk me hier tot een levensschets van enkele belangrijke levenslijnen die mede tot het ontstaan van de themagecentreerde interactie zouden leiden. Wanneer ik deze woorden schrijf (december 0), is Ruth Cohn alweer zes maanden geleden haar ste levensjaar ingegaan. Ruth Cohn op augustus 0 (foto auteur) WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

6 0 Ze werd in als Ruth Charlotte Hirschfeld te Berlijn geboren uit joodse ouders. Als zevenjarig kind schreef ze haar eerste gedichten; ze wilde ook dichteres worden. Vandaag laat ze, als psychoanalytica en grondlegger van het TGI-systeem en living-learning, een overdraagbare en organische methodologie na die zelfsturing en diepgaande leer- en veranderprocessen weet te genereren. Daartussen ligt een hele tijd. Het gezin waarin ze werd grootgebracht was een koopmansfamilie. Moeder was pianiste: van haar moest ze vooral niet lastig zijn. Ze werd door haar moeder dikwijls niet geloofd en kreeg de schuld als haar broer iets verkeerds gedaan had. Ze herinnert zich heel goed de vaderlijke tederheid. En zijn realisme: Dichteres kun je nog altijd worden. Ga iets studeren, zodat je altijd in je levensonderhoud kunt voorzien: je weet nooit wat je overkomt. Dat werd eerst een poging tot journalistiek. Ze filosofeerde liever met een docent en vriendjes over Goethe dan colleges te volgen. De literatuur lag haar immers na aan het hart. Toen werd het nog even economie. Ondertussen had ze op een gegeven moment een vriendje met wiens moeder ze goed contact had en die psychoanalytica was. De studie en dat vriendje werden niets, maar de interesse voor de psychoanalyse werd wel wat, vertelt ze zelf schaterlachend (Cohn, 0 ZDF ). En zo wordt het uiteindelijk toch de psychologiestudie (Universiteit Berlijn, tevens de bakermat van de Gestaltpsychologie). We schrijven dan -. Over vriendjes gesproken, een ervan was een gewone Duitse jongen: toen hij gemaand werd niet meer met die joodse jonge vrouw om te gaan, werd de eerste keer pijnlijk duidelijk dat het Hitlerregime ook in haar leven ging toeslaan. Later zag ze studenten en docenten uit de collegezalen gehaald worden tijdens razzia s. Hoewel velen in haar omgeving meenden dat de soep niet zo heet gegeten zou worden, vluchtte ze in naar Zürich om daar haar studie voort te zetten. Anderen zouden snel volgen. Het is ook daar dat zijzelf de reguliere psychoanalyse op de divan ondergaat. Ze heeft daarbij geen geluk, want haar eerste analyticus overlijdt tijdens de analyse. Medard Boss zal de, dit is haar analyse dus, voortzetten, tot ze overigens door valse berichten over invallen van het Duitse leger in Zwitserland beïnvloed in besluit verder te vluchten en te emigreren naar de Verenigde Staten. Over haar ervaring met de psychoanalyse zegt ze helder: nuttig, maar ook onbevredigend. Het blijft haar bezighouden dat alle duidingen uiteindelijk op individueel niveau blijven, terwijl aantoonbare gebeurtenissen vanuit de bedreigende oorlogsomgeving onbetwistbaar medeoorzaak zijn van traumatische ervaringen. Ze overvleugelden in elk geval haar analyseperiode en het analyseproces. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

7 0 In trouwt ze met een man van eveneens Duits-joodse afkomst, die ze al langer kent: Hans Helmut Cohn, medicijnenstudent. In wordt dochter Heidi geboren. Pas na de emigratie naar de VS wordt in hun zoon Peter geboren. Na een periode in een anti-autoritaire school (officieel Early Childhood Progressive Education / Bankstreet College) en in een psychiatrisch ziekenhuis waar haar man ook werkte, zou ze in New York haar eigen psychoanalytische praktijk beginnen. Dit gebeurt tegelijkertijd met de scheiding van haar man in. In na een doorslaggevend succesvol optreden in Wenen op een internationaal congres over groepstherapie en ettelijke optredens daarna, onder meer in de psychotherapieweken te Lindau keert ze terug naar Europa. In november ontvangt Ruth Cohn haar eerste eredoctoraat aan de Universiteit van Hamburg (Faculteit Psychologie). Als erkenning voor haar werk ontvangt ze in een presidentiële eremedaille van de (verenigde) Duitse Bondsrepubliek. In ontvangt ze haar tweede eredoctoraat aan de Universiteit van Bern (Instituut voor Psychologie van de Faculteit voor Filosofie en Geschiedenis). Cohn verblijft soms in de zomer nog even op haar geliefde plek in Goldern, Ober Bernland: de bovenverdieping van een chalet is haar ter beschikking gesteld door de internationale École d Humanité alwaar ze sinds consultant en supervisor is met een schitterende blik op de bergen en de eeuwige sneeuw. Verder verblijft ze nu gezien haar hoge leeftijd bijna continu bij haar vriendin in Düsseldorf.. De wortels en het ontstaan van TGI Als praktiserend psychoanalytica raakte ze mede door de traumatische ervaringen die haar met de Tweede Wereldoorlog ten deel vielen (vooral de enorme angst tijdens het vluchten), geïntrigeerd door de vraag of in plaats van therapie te bedrijven met enkelingen op dure spreekuren terwijl de wereld brandde, mensen niet op een andere manier met elkaar konden omgaan, zodat destructieve processen waarvan ieder getuige was of waaraan ieder deelnam, tegengegaan konden worden. Was er niet een soort pedagogie mogelijk, een andere vorm van begeleiden, die constructieve processen zou bevorderen zowel in gezinnen als op scholen, in bedrijven, op meetings of conferenties, overal waar mensen doelgericht met elkaar in interactie zijn en communiceren? In New York kwam ze behalve met de psychoanalyse in aanraking met vele vernieuwende richtingen in het therapeutische denken. De psycho- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

8 0 analyse was in, de wachtlijsten waren groot. Cohn werkte mee aan de alternatieve opleiding voor analytici de school van Theodor Reik en boog zich onder meer over het belangrijkste methodologische handgerief van de psychoanalyse na de vrije associatie: het hanteren van zogenaamde overdrachts- en tegenoverdachtsprocessen. Overdracht staat voor: het herbeleven van oude voorstellingen, gevoelens en gedachten in de vrije associatie tijdens de therapie, waarbij de therapeut werkt als een projectiescherm voor de patiënt en uit het materiaal van de beelden om in de metafoor te blijven de zinnige tekst destilleert. Onbewuste processen die hinderlijk zijn voor het goed functioneren en die hun destructieve werking hebben naar anderen toe, worden tot bewustzijn gebracht. Hun negatieve werking en noodzakelijke herhaling worden daarmee ondergraven en uiteindelijk geheeld. Deze onbewuste processen komen uiteraard ook voor bij de therapeut; de zogenaamde tegenoverdracht. Deze processen mogen echter niet doorwerken in de therapie. Daarom dienen therapeuten hun eigen overdrachtsprocessen grondig door te werken. Van verscheidene kanten kregen echter therapeuten andere inzichten, zoals de meerwaarde van in een groep werken in plaats van met individuen, het focussen op ontwikkelingsmogelijkheden in plaats van op problemen, het integreren van het lichamelijke met het rationele en het emotionele in plaats van het gescheiden houden van deze menselijke lagen. En, wellicht het belangrijkste: je kunt gewoon ook beter gaan functioneren door je meer bewust te worden van wat hier-en-nu gebeurt, in contact te komen met jezelf en de ander; jezelf, de ander en de omgeving daarbij serieus te nemen en je eigen verantwoordelijkheid te nemen voor wat je waarneemt of gewaar wordt. De kritiek op Freud en de psychoanalyse gaat met name ook daarom, dat de mens in de grond een boosaardig wezen zou zijn en dat de driften in toom moeten worden gehouden. Voor mensen als Fromm, Sullivan of Horney, zijn menselijke driften niet alleen destructief maar ook constructief, en zijn er ook hogere behoeften die leiden tot levensvervulling (Bühler, Maslow ; vgl. Quitmann ). In Cohn s latere manier van werken en in het concept Generatief Leiderschap zullen deze principes een leidende rol spelen. Het zijn inzichten die voortkomen uit het existentialisme (zelf verantwoordelijkheid voor het eigen bestaan opnemen), het experiëntialisme (je ervaring serieus nemen en meer worden wie we zijn), het holisme (de mens is als levend organisme één geheel, mét ambities, angsten, verlangens, gedachten en lichamelijke ervaringen) en het humanistische denken (we zijn partners in het menselijk leven: iedereen is even belangrijk; de opgave is: het goede uit onszelf en elkaar halen). WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

9 0 De vertegenwoordigers van deze en andere denkrichtingen hadden met elkaar de American Academy for Psychotherapists (AAP) opgericht en organiseerden intensieve ontmoetingen, zoals vierdaagse workshops, waarin ervaringen en kennis werden gedeeld. Zij hielden geen lezingen. Presentaties hingen aan de wand: zij waren allen nog bezig met het vormgeven van hun ideeën. Bij aanvang van een workshop gaf iedereen aan wat hij wou leren en waarover hij zelf wou vertellen. Zo troffen Ruth Cohn, Carl Whitaker, John Warkentin, Harry Stack Sullivan, George Bach, Henry en Vivian Guze, Carl Rogers, Virginia Satir, Albert Ellis (later RET: Rationeel-Emotionele Therapie), Fritz Perls (eerst nog Concentratietherapie, later Gestalttherapie), Vin Rosenthal, Alexander Lowen (Bio-energetica), Ervin Polster, Joen Fagan, Irma Lee Shepperd en vele anderen elkaar in deze meetings (-). Ruth zou zelf in - een voor haar belangrijke training volgen bij Fritz Perls. Dit was een levend leernetwerk avant la lettre. Hier werd gezamenlijk kennis gegenereerd, toen gelukkig niet gestoord door theorieën over kennismanagement: het gebeurde organisch uit de behoefte te leren van elkaar, op zoek naar nieuwe wegen naast de psychoanalyse (tweede weg) en het behaviorisme (eerste weg). Vanuit met name het experiëntiele, op zoek naar een derde weg (of derde kracht ). Deze zal later als humanistische psychologie bekend worden, met als boegbeeld Abraham Maslow en zijn behoeftepiramide als onuitwisbaar icoon. Ook een vierde kracht is later niet onbesproken gebleven bij Maslow en anderen: de weg naar het toegankelijk worden van transpersonale fenomenen in de menselijke ervaring (vgl. Matzdorf in Löhmer & Standhardt, ). Het gaat daarbij om een bewustzijn dat het gedragsniveau, het analytische begrijpen en doorvoelen en het hier-en-nu één maakt en daardoor overschrijdt: een hogere vorm van bewustzijn, in de volksmond piekervaring genoemd zonder chemische hulpmiddelen of religieuze inkadering. Dit ervaringsniveau wordt ook in andere domeinen beschreven: bijvoorbeeld door Kohlberg in een editie van zijn theorie over niveaus van morele ontwikkeling, lees bewustzijn. Cohn zelf bracht in deze Academy-meetings haar zogenoemde tegenoverdracht-workshop (countertransference workshop) in. Deze tegenoverdrachtworkshops zouden na negen jaar, haast bij toeval, leiden tot de vinding en het ontstaan van het TGI-systeem (-). In deze workshops werd casuïstiek uit de eigen praktijk door deelnemers ingebracht. Deze werd gezamenlijk ontward middels vrije associatieve gedachten bij de casus, identificatie met gevoelens van de spelers in de casuïstiek, het waarnemen van wat bij ieder en in de interactie ter WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

10 0 plekke gebeurde. Het leereffect bleek enorm (Cohn,,, ; Cohn/Farau, ; Callens,, ; Hendriksen & De Wit, 0). Het enthousiasme over wat er gebeurde in die workshops ging van mond tot mond. Daarmee was, zonder dat Cohn het besefte, een geïntensiveerde vorm van de intervisiegroep van heden geboren. De methode die Cohn eerst onbewust hanteerde, werd later verwoord en daardoor overdraagbaar In Argyris woorden: van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam. Haar ontdekking was dat de opleidingsgroep een indrukwekkend organisch leerproces voortbracht. Het ontstaan van TGI. door een thema in het midden te leggen of naar aanleiding van een ingebrachte casus dit thema te laten ontstaan;. door iedereen te vragen daar mentaal, emotioneel en met bewustzijn van eigen lichamelijke gewaarwordingen in te stappen ;. door erover in vrije interactie te gaan met elkaar en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het geven en nemen (= deelnemen) aan dit proces;. en door voortdurend bewust te blijven van de omgeving, ontstond een intensief, inspirerend en energetisch leerproces dat ter plekke een flow teweegbracht bij alle op het thema betrokken deelnemers. Het intrigerende daarbij was dat het thema (aanvankelijk vanuit een casus van buiten ingebracht), ging leven zowel in de interactie ter plekke als binnen bij de mensen. Bijvoorbeeld: irritaties die in de casus besloten lagen, gingen zich ter plekke ook werkelijk bij de deelnemers manifesteren. Dat was heel goed te merken aan de verhevigde interacties en had duidelijk rechtstreeks invloed op de intense leerdynamiek die bij de betrokken individuen werd gegenereerd. Toen ze ten slotte besefte hoe de omgeving direct van invloed was op het proces dit gebeurde mede door de moord op John Kennedy, daags voor een workshop waren de bouwstenen voor de methodologie rond. Ze kon verwoorden wat ze deed en zag de bruikbaarheid op veel meer terreinen dan dat van deze workshop. Ze werd gevraagd om dit ook in managementteams te komen doen Ze gaf er, mede door Norman Liberman uit de oprichtersgroep, de naam living learning aan. Het instituut dat Cohn in in New York oprichtte, kreeg dan ook de naam WILL mee (Workshop Institute for Living Learning). Een tijdje maakte zo de aanpak ook naam als de WILL-methode (Lion, ). Kort daarop werd het definitief Theme-centered Interaction (themagecentreerde interactie). In keerde Cohn terug uit de Verenigde Staten naar Europa. Zij vestigde zich na vele omzwervingen want waar zou TGI het best geënt WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-0

11 0 kunnen worden? in Ober Bernland op de Hasliberg in Zwitserland en was (en is) zoals al eerder gemeld, verbonden aan de École d Humanité aldaar. Cohn s keuze was duidelijk: niet een therapeutische, maar een pedagogische basis of alles wat hiermee verwant is wat betreft begeleiding bieden aan instituties of organisaties en bedrijven. Het ging haar tenslotte niet om het herstellen, maar om het voortbrengen en humaan beïnvloeden van interactieprocessen in constructieve zin. In Duitsland zorgde niettemin een sterke groep van psychoanalytici en psychoanalytisch georiënteerde therapeuten voor de feitelijke fors uitdijende verbreiding van het systeem. Ruth Cohn maakte in een vijftal jaren aldaar school in verschillende maatschappelijke velden: van theologie tot organisatieontwikkeling, van onderwijs over educatie tot hulpverlening, therapie en supervisie. Het basisboek wordt: Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion (Cohn, ). Het basiswerk van Cohn. Omdat dit basisboek alleen in het Duits verscheen behalve de Nederlandse edities sinds waarin slechts een gedeelte vertaald werd betekende dit dat de ontwikkeling van het systeem decennialang slechts verspreid werd in het Duitstalige deel van Europa (Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk). In de VS kwam de Theme-centered Interaction niet verder tot bloei, bij gebrek aan mensen, een levend netwerk vanuit workshops en publicaties. Dit is een belangrijke reden voor het vooralsnog niet zo bekend zijn van het systeem in Nederland en Vlaanderen, behalve dan in vakkringen van bijvoorbeeld psychotherapie en training. Nieuwe concepten komen in de regel Europa binnen vanuit Amerika en in de Engelse taal en niet andersom. Voorlopig is living learning en TGI daardoor ook een gebeuren op het noordelijk halfrond dat zich oostwaarts voortzet (bijv. Polen). België vormt met Vlaanderen op het breukvlak van noord en zuid een uit- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

12 0 zondering. In Vlaanderen en Nederland ontdekten vrijwel tegelijkertijd Adriaan Bakker, Ivo Callens en George Wollants het TGI-systeem via andere publicaties (Shaffer & Galinsky, ; Lion, ). Dit zou op april leiden tot de oprichting van WILL België/Nederland door een groep van negen mensen waarvan behalve Adriaan Bakker, Ivo Callens en George Wolllants ook Jan Remmerswaal, Mimi Bremer Schulte, Riet Hammen-Poldermans, Roel Kaptein, Tsjitske Schukken en Jef Stevens deel uitmaakten. Het netwerk was primair geënt in de pedagogische en andragogische (sub)faculteiten van de universiteiten van Nijmegen (Callens) en Leiden (Bakker). Het netwerk verdrievoudigde zich snel met onder meer Trees Bauwens en Renaat Roels (Stichting Lodewijk de Raet, België), Frans Broere, Gea Boessenkool, Zjer van Dun, Hanneke Elich, Lies Geertsen, Henk Hanekamp, Aäron de Hees, John Hoenen, Annelies Idenburg, Frederik Janssens, Marjo Korrel, Louis van Kessel, Lieve Lagae, Laura van Loosbroek, Theo Middelkoop, Herman Moors, Jan Olthof, Frank Oomkes, Hans Otting, Kees van Rijn, Luuk Staallekker, Lies Steenwinkel, Marleen Vangrinsven, Harry Veendrick, Bea Vercruysse, Marc Verschueren, Froukje Wirtz, Marlies van Zettenvan der Linden. Geen lid van het netwerk maar wel cruciaal, voor het middels co-leiderschappen een basis leggen voor internationaal erkende opleiders, is de Nederlandse Jenny Wolf-Hollander, levend en werkend in München. Recentelijk is door een publicatie in het Engels (Kuebel, 0) de eerste sinds dertig jaar de ontsluiting van grotere gebieden mogelijk: deze publicatie ontstond als materiaal bij een proces van zich op dit moment in opleiding bevindende geïnteresseerde pedagogen in India via het Departement voor Volwasseneneducatie van de Mahatma Gandhi Universiteit (Kottayam/Kerala).. Het conceptueel model van het TGI-systeem.. Het TGI-kompas: de basiswerkhypothese van het systeem Voor wie niet bekend is met groepsdynamische processen, kan de hiervoor aangegeven essentie van de tegenoverdrachtworkshop aardig abstract blijven. Processen van diepergaand leren, hoe je echt op een bepaald moment voelt dat iets verandert bij jezelf of in een groep, zijn niet gemakkelijk op papier over te brengen. Toch zijn ze essentieel, natuurlijk. Deze leerprocessen worden pas echt goed begrepen door ze zelf mee te maken, en door deze ervaringen cognitief te kunnen plaatsen WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

13 0 ten opzichte van eerdere inzichten en ervaringen. Daarbij is persoonlijke ruimte om nog onbekende ervaringen te beleven en te verkennen een sine qua non voor een vernieuwend leren. Ik herinner me van mijn eerste gesprek met Cohn ik was met George Wollants afgereisd naar Seeshaupt in Zuid-Duitsland in het voorjaar van dat het een indringende ontmoeting was, waarin ik me afvroeg of het meerdimensionale conceptueel model van dimensies van leren en verandering (Callens, ), waar ik intensief mee bezig was, spoorde dan wel licht kon werpen op de impact van haar model voor levend leren. Het was een ontmoeting zoals er waarschijnlijk maar enkele in een mensenleven plaatsvinden. We verstonden elkaar buitengewoon goed, én mijn besluit was ook: zo gauw mogelijk een programma meemaken en ervaren. Ik wist dat ik me kon en moest openstellen voor ervaringen waarvan ik toen de uitwerking nog niet kon weten, laat staan bevroeden. Maar ik besefte dat ik dán pas kon zien of ik het echt begreep. Ik volgde uiteindelijk de hele opleiding. En mijn zoektocht had als thema: hoe kan ik beschrijven wat er precies gebeurt in een TGI-workshop. Met deze herinnering voor ogen besef ik dat een conceptuele weergave van het TGI-model zonder een workshop meegemaakt te hebben zijn beperkingen heeft. Ik tracht in het volgende het TGI-systeem conceptueel weer te geven. Elk model hanteert een bril waarmee naar de werkelijkheid gekeken wordt. Deze bril bepaalt wat ik waarneem dit is wat ik voor waar neem en plaatst dit in een denkkader (analysemodel). Van daaruit handelen we, worden sturing en interventies denkbaar en uitvoerbaar (handelingsmodel). Het model is de werkelijkheid niet, maar functioneert als een kompas voor het handelen in de als zodanig waargenomen werkelijkheid. Cohn s bril lijkt het meest op een multifocale bril: veraf en dichtbij kunnen met diezelfde bril gefocust worden. Wat focus krijgt, kan door deelbrilletjes een specifieke belichting krijgen én blijft tegelijkertijd gezien als deel van een groter geheel. De bril: elke werk-, leer- en levenssituatie waarin mensen zich bevinden en samen met iets bezig zijn is een IK-WIJ-HET-GLOBE-configuratie. Dit betekent: een in elkaar grijpend figuur of geheel van deze vier componenten. Ieder van ons vindt zichzelf terug in een wereld (IK in de GLOBE), waarin wij bezig zijn met dingen, processen, targets, gevoelens, projecten (HET), direct of indirect in interactie met of alleszins in wederzijdse afhankelijkheid van anderen (WIJ). Dit is een existentieel gegeven. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

14 0 GLOBE (omgeving) CONTEXT IK (individu) CHAIRPERSON Het conceptueel model. HET (taak) THEMA WIJ (groepen, teams...) INTERACTIE Dit existentiële oftewel oer- gegeven heeft Cohn omgezet in een centrale werkhypothese voor een organisch leven en leren vanuit ieders eigen verantwoordelijkheid voor wat in deze figuur waargenomen wordt. Die stelt dat een levend leerproces in welke situatie ook, gerealiseerd wordt door gelijk gewicht te geven, dus evenveel aandacht, aan de (ontwikkeling van de) vier componenten: IK, WIJ, HET en GLOBE in hun onderlinge samenhang. Dat werd grafisch gesymboliseerd in drie hoeken verankerd in een cirkel: een bol (GLOBE). Bewustwording van dit gegeven en het van daaruit evenveel aandacht geven aan de vier componenten in hun onderlinge organische samenhang, is de unieke en onontvreemdbare basis van het TGI-systeem: de basiswerkhypothese en het TGI-kompas (Cohn/Farau, ). Het mag op grond van het voorgaande geen wonder meer zijn dat dit concept, uit de ervaringen met de tegenoverdrachtworkshop voortgekomen, de meest oorspronkelijke kern en de onontvreemdbare essentie vormt van het TGI-systeem. De voor de hand liggende samenhang tussen IK-WIJ-HET-GLOBE blijkt een unieke vondst. Het komt in de groepsdynamica of in leiderschapstheorieën slechts met uitzonderingen (Remmerswaal, ) of sporadisch als verwijzing voor. Alleen John Adair spreekt in twee boeken, Effective Leadership en Effective Teambuilding over het three circles model (Adair,, ). Daarbij meldt hij dat het een oud en briljant model is waarvan niemand meer weet waar het vandaan komt (!) (Adair, ). Ook Daniel Ofman maakt als enige andere in Nederland melding van IK, WIJ en HET. Bij zijn eerste belangrijke werk, Bezieling en kwaliteit in Organisaties, en in latere publicaties gaat het bij projectmanagement over de HET of structuur- WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

15 0 kant, de WIJ of samenwerkingskant en de IK of leiderschapskant. De GLOBE (omgeving) ontbreekt in hun kennelijk niet bewuste verwijzing naar het TGI-systeem. Zo ook bij Adair, die leiderschap koppelt aan het voldoen aan de behoeften (needs) van IK (I), HET (Task) en WIJ (Group). Beiden maken wel gewag van de samenhang van de kanten of van de overlapping van de cirkels. Het in balans brengen van de vier componenten is de essentie van wat Cohn aanvankelijk in het TGI-model de opdracht van de existential leader noemde (Cohn, ). Ik loop wel iets vooruit, want Cohn sprak aanvankelijk niet van vier componenten. Cohn sprak in eerste instantie van drie factoren (IK-WIJ-HET) in de even belangrijke GLOBE (de omcirkelende bol ): ik-wij-het als een drieëenheid in de globe (Cohn, ). Pas later in de jaren tachtig, verdwijnt dit langzaam en worden alle vier als even belangrijk en als interactiesysteem gezien. In mijn persoonlijke contacten met Ruth schreef ze later ook beschreven door Matzdorf (Löhmer & Standhardt, ) conform haar belangrijkste boek (Cohn/Farau, ) hoe ze aanvankelijk het beeld van een piramide met vier gelijke hoeken voor zich had, maar uiteindelijk daar niet uit kwam en toen koos voor de driehoek in de bol. Dat ze er niet uit kwam heeft te maken met het door elkaar halen van een conceptueel abstract model en een voorstelling van hoe het werkt: het thema centraal in de interactie (zie verder par. ). In de eerste periode van TGI werd in het model naast het existentiële leiderschap vooral het in balans houden (dynamisch balanceren) en de samenhang tussen IK, WIJ en HET in de GLOBE benadrukt. Daarbij stonden haar vooral groepssituaties voor ogen: Elke groep wordt door de vier factoren bepaald. (Cohn/Farau, ) Cohn is een holistisch denker maar heeft geen systemische achtergrond, waardoor ze van factoren spreekt. In de internationale workshop het IAT (Internationales Austauschtreffen) in Gemen () bevestigt ze in een van onze gesprekken dat ze dit systemische wel bedoeld heeft. Ik zal in het vervolg consequent van componenten spreken (samenstellende delen die een geheel vormen). In deel II kom ik in de herdefiniëring van TGI in ons tijdsgewricht terug op het systemische karakter van Cohn s model... De vier componenten van het TGI-systeem In het TGI-systeem spelen de volgende vier componenten een even belangrijke en cruciale rol. Ik houd bij de onderstaande beschrijvingen, WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

16 0 waarin een concrete situatie getekend wordt, een organisatiecontext in het achterhoofd. De vier componenten van elke levenssituatie vormen een systemisch geheel en krijgen slechts door elkaar betekenis. Een IK op zich bestaat voor Cohn niet, zo ook niet een HET of een WIJ of een GLOBE. Ze zijn niet afzonderlijk denkbaar. Ze impliceren elkaar. Op deze organismische en holistische visie kom ik later terug. Het uit balans raken van de aandacht voor elke component, haalt de organische realiteit van leven en leren onderuit. Omgekeerd wordt het gelijk gewicht geven aan elke component, de basiswerkhypothese van het TGI-systeem. Dit gelijk gewicht geven kan slechts door elk na elkaar gewicht te geven. We kunnen immers geen vier dingen tegelijkertijd in onze aandacht brengen. De beweging van levend leren ontstaat dus door dynamisch te balanceren tussen de vier componenten: dat gebeurt door in de tijd elke component, zo snel als ons organisme en de context aangeven of toelaten, op de voorgrond te plaatsen, tegen de achtergrond van de andere drie en ze in hun samenhang door dit proces heen te begrijpen. (Dit is de figuur-(achter)grondbeweging conform het Gestaltvormingspoces uit de Gestaltpsychologie en overgenomen in Perls Gestalttherapie.) De vier componenten van het TGI-systeem. het IK : het individu met zijn dynamiek, geschiedenis, ambities, ontwikkelingsbehoeften, verlangens, angsten en verworven of nog te ontwikkelen persoonlijke competenties zichzelf sturend (persoonlijk leiderschap): de chairperson;. het WIJ : de interactiedynamiek tussen de actoren/spelers in een groep of organisatie, al of niet op verschillend hiërarchisch niveau deze dynamiek komt tot uitdrukking in patronen van interacties in netwerken, teams, projectgroepen en tussen spelers verspreid over de hele organisatie en daarbuiten: de interactie;. het HET : alle interacties gaan ergens over; de individuen gaan met elkaar taken en opgaven aan in het kader van (bijv. organisatie)doelstellingen. Bij het vervullen van deze taken duiken allerlei levende thema s op. Deze thema s vervullen ook de persoonlijke ontwikkelingsbehoeften van het individu en centreren het interactiesysteem of de organisatie op wat echt leeft: het thema;. de GLOBE : de omgeving in engste en breedste zin, dichtbij zowel als veraf, met een verleden en een toekomst, en met een dynamiek waarin individuen, teams, netwerken en organisaties zichzelf sturen en toegevoegde waarde leveren. Het individu genereert in deze globe, tijdens en door de interactie met anderen, betekenis: hij creëert context. Het TGI-systeem is dus zowel persoonsgericht als omgevingsgericht, resultaatgericht en interactiegericht. En het systeem van levend leren werkt themagecentreerd. De realiteit dat wat in een situatie, een groep, een feestje, een vergadering, een team of in de organisatie leeft heeft autoriteit en daarom altijd voorrang. Deze levende realiteit wordt via WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

17 0 thema s naar het doel gebracht waaraan het team of de organisatie werkt (zie verder het operationeel model in par. ). Hoe kijkt het TGI-model vanuit dit conceptuele raamwerk naar een willekeurige situatie? Een voorbeeld van hoe het TGI-systeem een situatie en de interactiedynamiek begrijpt, is het volgende. Stel, u bent uitgenodigd op een receptie (concrete GLOBE/CONTEXT) naar aanleiding van een openbaar college (oratie) die een hoogleraar, die u vanuit een vorig leven kent, houdt bij het aanvaarden van haar leeropdracht (overkoepelende HET/THEMA). De voordracht begint, zoals gebruikelijk, vrijdagmiddag om.00 uur in de Aula (GLOBE). U haalt het niet en komt te laat (IK-andere GLOBE). Daar het college nog niet afgelopen is (HET), loopt u dus maar de receptieruimte binnen, want de deuren van de zaal blijven dicht tijdens het vijftig minuten durende college. De ruimte is leeg: studenten zetten de tafels met drankjes en hapjes klaar. Dan stroomt de zaal vol (allemaal IK-ken die betrokken zijn geweest op het HET en wellicht bezig zijn met eigen THEMA s daarbij). Het gaat snel en een rij vormt zich al om de persoon in kwestie te feliciteren. U loopt zelf wat ongemakkelijk rond en ziet niemand die u kent (IK: u probeert zichzelf zo goed mogelijk te leiden). U neemt een glas en een hapje van wat door een van de studenten aangeboden wordt dat geeft als het ware een beetje houvast. Plots herkent u iemand (een ander IK) en zij herkent u. U loopt naar elkaar toe en raakt aan de praat (WIJ/INTERACTIE) over hoe het komt dat zij en u hier zijn (THEMA in GLOBE/CONTEXT). Dat gespreksonderwerp verschuift naar allerlei bezigheden (de dynamiek van de THEMA s die leven en in de INTERACTIE opduiken) tot een derde persoon zich meldt (ander IK) die u niet kent, maar die andere persoon wel. Vanaf dat moment is de mini-context in de GLOBE van de receptie gewijzigd: óf u vindt met z n drieën een THEMA om verder over te praten en in interactie te blijven geïnspireerd door de context bijvoorbeeld óf de interactie stokt. Misschien kiest u ervoor nog eens verder te kijken en dus de al hortende interactie die daarnet nog zo levendig was te ontkomen WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

18 0.. De grondregel en de waardegrondslag van het TGI-systeem De grondregel door Cohn ook de postulaten van TGI genoemd volgt rechtstreeks uit de axioma s: vooronderstellingen die nergens uit af te leiden zijn. Deze vormen de waardegrondslag van het systeem. De grondregel Be your own chairperson : leid jezelf; neem het persoonlijke en onontvreemdbare eigen leiderschap op (zelfverantwoordelijkheid). Dit houdt het volgende (dynamische balanceren) in: wees je bewust van je innerlijke toestand en van die van de omgeving; zie iedere situatie als mogelijkheid voor je beslissingen; neem en geef zoals jij dat in verantwoordelijkheid voor jezelf en anderen wilt. Storingen hebben voorrang! Let op hindernissen op je weg, op die van jezelf en op die van anderen. Als je ze niet aanpakt, worden ontwikkelingsprocessen tegengehouden, verhinderd of bemoeilijkt. Bovendien blijven ze dan wellicht terugkeren. Axioma s en waardegrondslag TGI-systeem. De mens is een psycho-biologische eenheid. Hij maakt als eigen geheel deel uit van het universum. Hij is daarom autonoom én interdependent (onderling afhankelijk). Ieders autonomie groeit met het bewustzijn van verbondenheid met allen en alles als deel van grotere gehelen (dit apelleert op systemisch-holistisch en ecologisch bewustzijn).. Eerbied komt toe aan al wat leeft. Respect voor het leven en voor ontwikkeling vereist aan waarden gebonden beslissingen ten aanzien van wat we als humaan beschouwen en wat niet. Humane beslissingen zijn waardevol, inhumane waardebedreigend (dit appelleert op sociaal en ethisch bewustzijn).. Vrij beslissen geschiedt binnen bepaalde grenzen die in mij en buiten mij liggen. Verruiming van de vrije ruimte binnen deze grenzen is mogelijk (dit appelleert aan realiteitsbewustzijn en het werken aan zelfkennis en inzicht in anderen/de wereld). Als axioma s worden aangenomen, volgen er meteen imperatieven tot handelen uit. De grondregel Leid jezelf (Be your own chairperson en het besef dat storingen voorrang hebben) volgt rechtstreeks uit het eerste axioma. Overigens zijn de toevoegingen over het bewustzijn waarop appèl wordt gedaan, van mijn hand. Elders worden de axioma s theoretisch benoemd als () existentieel-antropologisch, () filosofisch-ethisch en () pragmatisch-politiek (Matzdorf in Löhmer & Standhardt, ). In de volgende paragraaf neem ik door hoe het TGI-systeem werkt: het operationele model, de centrale rol daarbij van het thema en van verdere WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

19 0 structureringen, de leiderschapsrol en het dynamisch balanceren inclusief enkele hulpregels voor interactie.. Het operationeel model van het TGI-systeem.. Hoe levende processen van leren (living learning) themagecentreerd ontstaan In de regel zijn officiële vergaderingen van managementteams in bedrijven en organisaties leidergecentreerd. Dit wil zeggen, de voorzitter opent en sluit, de voorzitter geeft het woord en neemt het weer terug. Verder is de agenda sturend voor de bijeenkomst. Analoge contexten zijn uit ieders leven en werk makkelijk te bedenken: vroegere klassikale lessen, vele conferenties en evenzovele PowerPointpresentaties; helaas zijn zelfs vele zogenaamde workshops respectievelijk leraargecentreerd, presentatorgecentreerd, begeleider- of trainergecentreerd. In het TGI-systeem wordt radicaal met de structuur van dit interactiepatroon gebroken. Door de dictatuur van de agenda zijn vele teammeetings, vanuit het oogpunt van levend leren, energievretende, doodse vertoningen. Geleerd wordt er weinig, besluiten nemen blijkt dikwijls moeizaam. Vele reacties op de eigen vergaderingen liggen bij menig team in de sfeer van vervelend en vermoeiend, ook al is er geen sprake van een echt conflict. Individuen zijn vanuit de TGI-bril bekeken dan niet geheel, dus niet als hele mensen, in de interactie betrokken. Velen zijn er met hun aandacht half of niet bij, zijn wel lijfelijk aanwezig maar zich niet van hun fysieke aanwezigheid en invloed bewust. Hoe men zich voelt, wordt traditioneel buiten de interactie gehouden. Geen wonder dat afspraken die tijdens dergelijke vergaderingen worden gemaakt, vaak geen afspraken blijken te zijn. Het besprokene leefde niet echt bij de deelnemers, het kwam niet aan of binnen. De kwaliteit van de interactie tijdens vele vergaderingen of bijeenkomsten, is vanuit TGI- oogpunt vaak onder de maat en zelden gefocust. Aanwezigen worden niet aangemoedigd zichzelf te sturen en hun persoonlijk leiderschap op te nemen, of zo compleet mogelijk (fysiek, emotioneel en mentaal) aanwezig te zijn. Bijeenkomsten waar dit wél gebeurt, ervaart iedereen als inspirerend en energiegevend. Dit blijken dikwijls brainstorm -sessies te zijn: bijeenkomsten waar vrije interactie toegestaan was, en een beroep werd gedaan op ieders creativiteit. WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-

20 0 TGI organiseert, ondersteund door weloverwogen structuren, vrije interactie om een thema. In het TGI-systeem is daardoor het thema leidend: het staat centraal, als het ware in het midden van de groep of het team, het stuurt en genereert de interactie. En de interactie genereert het uitdiepen van het levende thema dat aan de orde is of wordt gesteld. Iedereen wordt uitgenodigd in te loggen op het thema en zich met het thema en elkaar uiteen te zetten. De interacties verlopen via dit thema en middels de thema s die vanuit de interactie ter plekke tot leven komen. Visueel kunnen we het operationele model van TGI als een soort wiel voorstellen. Zodra enkele aanwezigen niet echt zijn ingelogd (de spaken zitten dan niet in de naaf), daalt de kwaliteit en de energetische flow in de bijeenkomst in een rap tempo. IK IK IK Het operationeel model. GLOBE CONTEXT IK WIJ INTERACTIE HET THEMA IK IK IK CHAIRPERSON IK Als er geen focus is op een thema, verlopen de interacties naar willekeur (bijv. gestuurd door de dominantie van aanwezige gespreksdeelnemers) of zelfs chaotisch (wat een vertwijfeld voorzitter doet uitroepen: even centraal houden )... De bijzondere rol van het thema: het thema focust betrokkenen en leidt mede het proces Behalve het toekennen van gelijk gewicht aan de vier componenten, is focussen op het thema eveneens onontvreemdbaar eigen aan de werking van het TGI-systeem. Het brengt de eerste structuur aan waaromheen de WERKEN, LEREN EN LEVEN MET GROEPEN, JULI 0 C00-