Coachend leidinggeven. Doelgerichte praktische cursussen. W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Coachend leidinggeven. Doelgerichte praktische cursussen. W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V."

Transcriptie

1 Doelgerichte praktische cursussen Coachend leidinggeven W I L L E M S E N tel/fax:

2 Deze syllabus is een uitgave van W I L L E M S E N Managementondersteuning BV tel.: Doetinchem, februari 2005

3 Coachend leidinggeven 1. De opbouw van de syllabus 2 2. Coachend leidinggeven, algemene inleiding 4 3. Coachend leidinggeven in de praktijk 9 4. Gesprekstechniek Luisteren, een samenvattend overzicht Feedback Competenties en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan Woordenlijst voor het benoemen van competenties Bijlage 1: Formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek 23 Een voorbeeld. -1-

4 De opbouw van de syllabus. Deze syllabus is bedoeld als een handleiding voor de leidinggevende, die gebruik wil maken van coachen als stijl van leidinggeven. Om verwarring te voorkomen met de bekende theorie over stijlen van leidinggeven spreken we in deze syllabus over coachend leidinggeven in plaats van over coachen als stijl van leidinggeven. Naast achtergrondinformatie zijn in de tekst veel praktische tips opgenomen en voorbeelden van hulpmiddelen, die de leidinggevende kan gebruiken om zo effectief mogelijk als coach te kunnen functioneren. We hebben daarbij in de onderwerpen moeten selecteren. We hebben gekozen voor de in onze ogen meest relevante onderwerpen. Voor andere onderwerpen verwijzen we naar de website In deze syllabus komen achtervolgend de volgende onderwerpen aan de orde: 1. Coachend leidinggeven, algemene inleiding. Coachend leidinggeven bevat de elementen coachen en leidinggeven. In de inleiding maken we duidelijk wat de specifieke betekenis is van de combinatie van deze elementen: coachend leidinggeven. Coachend leidinggeven gaat uit van de samenhang tussen de organisatiedoelstellingen en de doelstellingen van de medewerker. We plaatsen coachend leidinggeven in de bekende stijlen van leidinggeven. We beschrijven een aantal uitgangspunten van coachend leidinggeven. 2. Coachend leidinggeven in de praktijk. Coachend leidinggeven is gebaseerd op het mensbeeld, dat medewerkers in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook de volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Een coachend leidinggevende zal de medewerker daarbij ondersteunen. Dit komt tot uiting in zijn gedrag: de concrete uitwerking van het leidinggeven in de dagelijkse praktijk. In dit hoofdstuk is een voorbeeld opgenomen van de uitwerking van dat dagelijkse leidinggeven in de vorm van gedragsregels. Zo kan een organisatie zichtbaar maken hoe je een coachend leidinggevende aan zijn gedrag kunt herkennen. We wijzen op het belang van het maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker. 3. Gesprekstechniek. Een belangrijk element in coachend leidinggeven is het voeren van gesprekken door medewerker en leidinggevende. De bewaking van de kwaliteit van die gesprekken is een van de taken van de coachend leidinggevende. We geven aan, door welke aspecten die kwaliteit bepaald wordt en we geven tips voor de voorbereiding, de aanpak en de opbouw van het gesprek. We geven tips voor het SMART formuleren van afspraken en voor de evaluatie van de gesprekstechniek door de coachend leidinggevende. 4. Luisteren. Mensen ervaren het als steungevend, als ze, wanneer dat nodig is, iemand treffen tegen wie ze aan kunnen praten. Goed luisteren helpt de ander ook om zijn eigen situatie duidelijk te krijgen en tot goede besluitvorming te komen. In deze syllabus geven we een kort overzicht van de luistertechniek. Meer uitgebreide informatie over luisteren treft u aan op de site -2-

5 5. Feedback. Inzicht in de effecten van het eigen gedrag op anderen is noodzakelijk om effectief te kunnen functioneren. Feedback is een instrument, dat de coachend leidinggevende kan hanteren om de medewerker dat inzicht te verschaffen. Om effectief te zijn, moet de manier, waarop feedback wordt gegeven aan een aantal spelregels voldoen. 6. Competenties en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Een element van coachend leidinggeven is het ontwikkelen van de betrokkenheid en de bekwaamheid van de medewerker. Deze combinatie van persoonlijke kwaliteiten van de medewerker noemen we competenties. De ontwikkeling ervan vraagt een gerichte en gestructureerde aanpak. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het realiseren van zijn ontwikkelingsdoelen, maar de leidinggevende kan hem hierbij helpen door in overleg met hem te komen tot een persoonlijk ontwikkelingsplan. We beschrijven wat competenties zijn en hoe er mee gewerkt kan worden, we geven aan, hoe een Persoonlijk Ontwikkelings Plan tot stand kan komen en we hebben een woordenlijst opgenomen, die kan helpen bij het kiezen en benoemen van competenties. 7. Het formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek, een voorbeeld. Om het jaarlijkse coachingsgesprek goed voorbereid en gestructureerd te laten verlopen adviseren we een formulier te gebruiken, waarin de bevindingen van het gesprek en de afspraken kunnen worden vastgelegd. We hebben een voorbeeld voor een te gebruiken formulier opgenomen. NB. Als we in deze syllabus spreken van een organisatie bedoelen we ook een onderneming, bedrijf of instelling. Als we spreken over hij, bedoelen we ook zij. -3-

6 Coachend leidinggeven, algemene inleiding. Volgens Van Dale Hedendaags Nederlands is coachen: begeleiden bij sport. Een coach is volgens hetzelfde boek trainer van een sportploeg of individuele sporter. Wie echter in het zoekprogramma Google op internet het woord coach zoekt, krijgt alleen al Nederlandse pagina s voorgeschoteld. En dan blijkt meteen, dat coachen niet alleen in de sport gebruikt wordt maar ook heel breed bij leidinggeven. Medewerkers of afdelingen in organisaties die niet goed meer functioneren, kunnen een beroep doen op een coach. Topmanagers en ministers maken gebruik van een personal coach. De leraar in het onderwijs moet ook als coach kunnen functioneren. Er verschijnt de laatste tijd ook veel literatuur, waarin leidinggeven en coachen met elkaar wordt verbonden. In deze syllabus doen we dat ook. We hanteren daarvoor het begrip coachend leidinggeven. coach maakt sporter beter functie van een organisatie: resultaten bereiken voor belanghebbenden de bijdrage van de verschillende belanghebbenden afhankelijk van de resultaten van de organisatie De taak van een coach in de sport is de individuele sporter of het team betere prestaties te laten verrichten. Een goede coach slaagt er in een sporter beter te maken. De sporter levert de feitelijke prestatie. Bepalend zijn de kwaliteiten van de sporter en de manier waarop hij daarmee omgaat. De coach helpt de sporter door hem te ondersteunen, te begeleiden, te trainen, te motiveren en de prestaties met hem te evalueren. Ook in een organisatie gaat het om het leveren van prestaties. De functie van een organisatie: zo goed mogelijke resultaten bereiken ten behoeve van alle belanghebbenden: klanten, financiers, overheid, aandeelhouders, werknemers, leveranciers, maatschappij. Klanten verwachten producten of diensten die aan hun eisen voldoen, financiers verwachten rendement, aandeelhouders verwachten dividend, werknemers verwachten goede beloning, goede werkgelegenheid, ontplooiingsmogelijkheden, leveranciers verwachten een redelijke opbrengst, betalingsbetrouwbaarheid en continuïteit in de relatie, de overheid verwacht een maatschappelijke bijdrage. De organisatie kan echter alleen goede resultaten bereiken als alle belanghebbenden willen meewerken: klanten moeten van die organisatie gebruik willen maken of producten willen kopen, financiers moeten bereid zijn, de benodigde financiële middelen te verschaffen, de aandeelhouders moeten hun geld in de organisatie willen laten, de werknemers moeten bij die organisatie willen werken, leveranciers moeten het risico durven nemen om te leveren, de maatschappij moet het mogelijk maken dat de organisatie kan bouwen, vervoeren, e.d. De organisatie slaagt in het realiseren van haar doelstellingen door het zo goed mogelijk realiseren van resultaten voor alle belanghebbenden. Als de organisatie daar naar tevredenheid van de belanghebbenden in slaagt, zullen die belanghebbenden ook bereid zijn hun bijdrage te leveren, die voor de continuïteit van de organisatie noodzakelijk is. Het is dus feitelijk een kwestie van: voor wat hoort wat. -4-

7 resultaten organisatie ook afhankelijk van de bijdrage van de medewerker De resultaten van de organisatie zijn ook afhankelijk van de bijdrage, die door de medewerkers wordt geleverd. Deze bijdrage wordt bepaald door de kwaliteiten van de medewerkers en de manier waarop zij daar mee omgaan. Medewerkers zijn in eerste instantie gericht op het verwezenlijken van hun eigen doelstellingen en ambities. Dat betekent, dat die eigen doelstellingen en ambities dus ook de drijfveer zijn, waarom medewerkers bij een organisatie werken. Men is bij de organisatie komen werken omdat men veronderstelt, dat daar de eigen doelstellingen en ambities het beste gerealiseerd kunnen worden ( voor wat hoort wat ). verband tussen belangen van de organisatie en willen en kunnen ven de medewerker Er is dus een relatie tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers: hoe beter de resultaten van de organisatie, hoe meer de organisatie tegemoet kan komen aan de behoeften van de medewerkers. Omgekeerd zullen de medewerkers, als ze verwachten, dat ze er ook van profiteren, alles in het werk stellen de organisatie een zo goed mogelijk resultaat te laten bereiken. Met andere woorden: Er is een direct verband tussen het realiseren van de doelstellingen door de organisatie en het willen en kunnen van medewerkers. Deze samenhang kunnen we duidelijk maken met de formule E = B², oftewel: E(ffectief gedrag) = B(etrokkenheid) x B(ekwaamheid) De bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen het willen van de medewerker het kunnen van de medewerker De organisatie verwacht van de medewerker effectief gedrag: zó bijdragen aan de organisatiedoelstellingen dat met de minst mogelijke kosten het hoogst mogelijke rendement gehaald wordt. Het effectieve gedrag van de medewerker is een samenspel van zijn betrokkenheid en van zijn bekwaamheid. Betrokkenheid is een combinatie van het zelfvertrouwen en van de motivatie van de medewerker. Die combinatie bepaalt het willen van de medewerker. Bekwaamheid wordt bepaald door de aangeboren aard en aanleg van de medewerker en de door opleiding en ervaring verworven en verder ontwikkelde kennis, vaardigheden en houding. Samen het kunnen van de medewerker. competenties van de medewerker: combinatie van betrokkenheid en bekwaamheid. De combinatie van betrokkenheid en bekwaamheid is wat we in de managementliteratuur aanduiden als de competenties van de medewerker. -5-

8 verband resultaten van de organisatie en motivatie Uit deze formule blijkt ook, dat er een direct verband is tussen de (effectieve bijdrage aan de) resultaten van de organisatie en de motivatie van de medewerkers. Motiveren van medewerkers is dus niet mogelijk zonder de relatie te leggen met de doelstellingen van de organisatie. Natuurlijk is motivatie primair gebaseerd op de persoonlijke doelstellingen (drijfveren) van de medewerker. De medewerker kent uiteraard zijn persoonlijke doelstellingen en een van de drijfveren om bij de organisatie te komen werken is de veronderstelling, dat hij daarmee (een deel van) zijn persoonlijke doelstellingen kan verwezenlijken. Maar omgekeerd wordt het kunnen verwezenlijken van (een deel van) deze persoonlijke doelstellingen bepaald door de resultaten van de organisatie. Hoe beter een organisatie presteert, hoe meer geld er beschikbaar zal zijn voor het arbeidsvoorwaardenpakket. Kwaliteit van het werk, beloning, continuïteit van de werkgelegenheid, stijl van leidinggeven, ontplooiingsmogelijkheden, zijn allemaal factoren, die een bijdrage kunnen leveren aan de persoonlijke doelstellingen van medewerkers. Het spreekt voor zich, dat de mate, waarin aan deze factoren gestalte kan worden gegeven, afhankelijk is het resultaat van de organisatie. Om tot een zo goed mogelijke afstemming te komen tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers, zijn leidinggevenden aangesteld. leidinggeven: beïnvloeden van gedrag taakgericht persoonsgericht Leidinggeven kunnen we als volgt omschrijven: Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Leidinggeven kan op verschillende manieren. In de meeste theorieën over leiderschap wordt in het gedrag van de leidinggevende een onderscheid gemaakt naar: - de gerichtheid van de leidinggevende op de taak, die de medewerker moet verrichten. Met taakgerichtheid bedoelen we dat de leidinggevende aangeeft wat, wanneer, waar en hoe iets moet gebeuren en de resultaten voortdurend controleert. - de gerichtheid van de leidinggevende op de medewerker als persoon. Met persoonsgerichtheid (ook wel relatiegerichtheid genoemd) bedoelen we, dat de aandacht van de leidinggevende meer uitgaat naar de motivatie van de medewerker, diens gemoedstoestand en diens capaciteiten. Welke manier van leidinggeven (taakgericht, persoonsgericht of een combinatie daarvan) in de feitelijke situatie het meest effectief is, hangt af van een combinatie van factoren: de persoonlijke opvattingen en kwaliteiten van de leidinggevende, de motivatie en de kwaliteiten van de betrokken medewerkers en de aard van de feitelijk te verrichten werkzaamheden. medewerkers kunnen en willen zelfstandig functioneren Wel is een algemeen aanvaard uitgangspunt, dat medewerkers in principe in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook de volle verantwoordelijkheid voor kunnen en willen nemen. Medewerkers zullen uit zichzelf de beste bijdrage aan het organisatieresultaat leveren, als ze daar de ruimte en de middelen voor krijgen. Dat betekent, dat de effectiviteit van een organisatie erbij gebaat is, als de organisatie er in slaagt, deze mogelijkheden van de medewerkers tot het zelfstandig functioneren en het nemen van eigen verantwoordelijkheid maximaal te benutten. Coachend leidinggeven is op dit algemene uitgangspunt gebaseerd. Coachend leidinggeven is persoonsgericht leidinggeven: de leidinggevende helpt de medewerker, het beste uit zichzelf te halen. We hebben coachen al omschreven als: iemand helpen om beter te worden. -6-

9 coachen: helpen bij ontwikkeling persoonlijke kwaliteiten Een algemeen aanvaarde brede definitie van coachen is: Iemand structureel helpen zijn persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen voor het effectief realiseren van zijn doelstellingen door gerichte ondersteuning, aanmoediging, begeleiding en feedback. In andere woorden: iemand helpen zijn willen en zijn kunnen te versterken. Coachend leidinggeven kunnen we dus omschrijven als: Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen door de medewerker te helpen zijn persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen voor het effectief realiseren van zijn persoonlijke doelstellingen door structurele gerichte ondersteuning, aanmoediging, begeleiding en feedback. uitgangspunt: medewerker blijft zichzelf ontwikkelen t.b.v zo goed mogelijke prestatie medewerkers kunnen afhankelijk zijn geworden medewerkers leren zelf verantwoordelijkheid te nemen Dat betekent dus, dat bij coachend leidinggeven het uitgangspunt is, dat de medewerker zichzelf blijft ontwikkelen om een zo goed mogelijke prestatie te leveren. De taak van de coachend leidinggevende is hem daarbij zoveel mogelijk te ondersteunen. De coachend leidinggevende is de katalysator voor het leerproces. We hebben al gezegd, dat dit gebaseerd is op de aanname, dat medewerkers zich kunnen en willen ontwikkelen. Het is evenwel denkbaar, dat medewerkers door hun ervaringen hebben afgeleerd, zichzelf te ontwikkelen. Het kan zijn, dat medewerkers door opvoeding, door het onderwijssysteem of door eerdere werkervaringen afhankelijk zijn geworden. Een coachend leidinggevende moet daar rekening mee houden. Mocht de coachend leidinggevende vaststellen, dat een medewerker niet vanzelf de verantwoordelijkheid neemt en creatief en zelfstandig zijn werkzaamheden uitvoert, dan is de eerste stap in het coachingsproces, de medewerker stapsgewijs vertrouwt maken met het zelf nemen van verantwoordelijkheid: Als de medewerker met succes in concrete praktijksituaties ervaart, dat hij in staat is situaties op te lossen en dus succes te hebben met het nemen van initiatief en zelfstandige probleemaanpak, zal hij steeds minder afhankelijk worden en zichzelf stapsgewijs verder ontwikkelen tot een zelfstandig functionerende medewerker. Een belangrijk aspect van deze fase in het ontwikkelingsproces kan zijn, dat de medewerker zich aanvankelijk niet bewust is van deze aangeleerde afhankelijkheid. fasen in het leerproces Het leerproces verloopt in fasen: - fase 1: Onbewust Onbekwaam Iemand die zich niet bewust is van het feit, dat hij iets niet kan of ontwikkeling te kort komt voor het effectief uitvoeren van zijn taak, zal ook geen initiatief nemen om zich verder te ontwikkelen. De taak van de coachend leidinggevende is in deze fase de medewerker te helpen zich van zijn tekortkomingen bewust te maken. - fase 2: Bewust Onbekwaam De medewerker is zich bewust geworden van het feit, dat hij op specifieke aspecten tekort komt om zijn functie effectief uit te voeren. Dit is een belangrijke maar ook lastige fase. Pas als de medewerker zich realiseert, dat het niet effectief functioneren veroorzaakt wordt doordat hij zelf niet over de noodzakelijke kwaliteiten beschikt, zal er bereidheid ontstaan om -7-

10 na te gaan of hij dat door middel van persoonlijke ontwikkeling zich eigen kan maken. Dit kan de motivatie geven om te starten met het leerproces. De coachende leidinggevende ondersteunt de medewerker in dit analyseproces in persoonlijke gesprekken en in het opstellen van een concreet actieplan voor de gewenste ontwikkeling. - fase 3: Bewust Bekwaam In deze fase doet de medewerker feitelijke kennis en vaardigheden op en probeert deze toe te passen in praktijksituaties. Belangrijkste voor deze fase is doorzettingsvermogen: de medewerker zal ervaren, dat afleren van vertrouwd gedrag en aanleren van nieuw gedrag aanvankelijk heel lastig is. Nieuwe kennis en vaardigheden lijken op papier heel makkelijk, maar het zelf toepassen in concreet gedrag valt vaak tegen. De coachend leidinggevende faciliteert in deze fase het leerprogramma, geeft de medewerker de ruimte om nieuw geleerd gedrag in praktijksituaties toe te passen en ondersteunt en stimuleert de medewerker. - fase 4: Onbewust Bekwaam. In deze fase is de medewerker zich nauwelijks meer bewust van het feit, dat hij nieuw geleerd gedrag in de praktijk brengt. Hij heeft zich het nieuwe gedrag zo eigen gemaakt, dat toepassing ervan een automatisme is geworden. In deze fase is het van belang, door evaluatie vast te stellen, dat het leerproces succes gehad heeft. Dit zal een stimulans zijn om zich verder te ontwikkelen. Wel moet de medewerker er zich van bewust blijven, dat nieuwe ontwikkelingen ook weer nieuwe eisen aan zijn competenties kunnen stellen. De coachende leidinggevende moet de medewerker helpen, te signaleren, dat het gevaar van overgaan in onbewust onbekwaam ontstaat. medewerker helpen eigen waarheden ter discussie te stellen coachend leidinggeven niet soft Wat leren ook bemoeilijkt is het feit, dat mensen de neiging hebben op de hun vertrouwde manier naar de werkelijkheid te kijken. Om de stap van onbewust - onbekwaam naar bewust - onbekwaam te kunnen maken, moet de medewerker ook bereid zijn, de eigen waarheden ter discussie te stellen. De coachend leidinggevende kan hem daar bij helpen, door hem door te vragen over zijn waarheden/ principes: waar zijn ze op gebaseerd, heeft de medewerker zich al eens afgevraagd, of ze wellicht bijstelling behoeven? Coachend leidinggeven is dus allerminst soft : Er wordt gewerkt met concrete, meetbare doelen. Als de medewerker niet naar verwachting functioneert, wordt hij daarmee door de leidinggevende geconfronteerd. De medewerker krijgt regelmatig feedback en er vindt regelmatige evaluatie van de resultaten van zijn functioneren plaats. -8-

11 Coachend leidinggeven in de praktijk. mensvisie leidinggevende bepalend voor succes coachen Coachend leidinggeven kan alleen succesvol worden toegepast, als het leidinggeven in de organisatie gebaseerd is op de mensvisie, dat medewerkers in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Een leidinggevende zal alleen een succesvol coachend leidinggevende kunnen worden, als hij deze uitgangspunten persoonlijk onderschrijft. Als de leidinggevende niet in deze uitgangspunten gelooft, dus als hij andere opvattingen heeft over het verantwoordelijkheidsgevoel, de kwaliteiten en de creativiteit van zijn medewerkers zal het hem uit angst voor mislukking niet lukken de medewerkers die ruimte en die steun te geven, die ze nodig hebben om zelfstandig hun verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Een leidinggevende, die niet gelooft, dat een medewerker zonder controle in staat is zelfstandig te werken en zijn verantwoordelijkheid te nemen zal eerder proberen de zelfstandigheid van de medewerker te beperken dan dat hij bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan de medewerker zal delegeren. medewerkers inschakelen in plaats van uitschakelen Bij coachend leidinggeven kun je zeggen, dat de leidinggevende probeert, zoveel mogelijk uit de medewerker te halen, in tegenstelling tot er zoveel mogelijk instoppen. Bij coachend leidinggeven is de leidinggeven erop gericht de (kwaliteiten van de) medewerker zoveel mogelijk in te schakelen. In de praktijk zie je ook leidinggevenden, die de hele dag moeite doen om zoveel mogelijk de (kwaliteiten van de) medewerker uit te schakelen. In plaats van zoveel mogelijk de ruimte te geven aan de zelfstandigheid, creativiteit, oplossend vermogen van de medewerker zie je sommige leidinggevenden veel tijd stoppen in het voorschrijven van werkmethoden, aanwijzingen geven, direct toezicht houden, zelf oplossingen bedenken voor problemen, die door medewerkers op zijn bordje gelegd worden, direct te straffen als er fouten gemaakt worden zonder er lessen voor de toekomst uit te laten trekken. Logisch, dat medewerkers onder zo n leidinggevende op een bepaald moment ophouden nog zelf na te denken, eigen verantwoordelijkheid te nemen, hun eigen creativiteit in te zetten. Overigens zal deze manier van leidinggeven er uiteindelijk toe leiden, dat medewerkers die wel graag zelfstandig willen werken, hun eigen verantwoordelijkheid willen nemen, zelf mee willen werken aan het oplossen van problemen, maar daar door deze manier van leidinggeven geen ruimte voor krijgen, op den duur zullen gaan proberen elders een baan te vinden. mensvisie blijkt in gedrag De mensvisie van de leidinggevende komt tot uiting in zijn gedrag. Aan het gedrag van de leidinggevende kun je als het ware zien, hoe zijn opvatting is over wat je van een medewerker mag verwachten. Het feitelijke gedrag van de leidinggevende in de praktijk is dus bepalend voor het feit, of coachend leidinggeven een voor het resultaat van de organisatie effectieve stijl van leidinggeven blijkt te zijn. De coachend leidinggevende moet zich daarbij ook realiseren, dat het belangrijker is door gedrag te laten zien, dat hij graag een coach wil zijn dan door dat formeel te verkondigen. -9-

12 coachend leidinggeven is een basishouding een stijl van leidinggeven in de organisatie niet afhankelijk van de persoonlijke opvatting van de leidinggevende gedragsregels voor leidinggeven Coachend leidinggeven is niet een techniek, die je vandaag toepast omdat het zo uit komt en morgen niet. Coachend leidinggeven is een bepaalde manier van leidinggegeven. Het is een basishouding van de leidinggevende. Dat betekent, dat coachend leidinggeven in alle handelen van de leidinggevende herkenbaar is. Als een organisatie er voor heeft gekozen, dat coachend leidinggeven de gewenste stijl van leidinggeven is, moet dat dus ook zichtbaar zijn in het dagelijks functioneren van de leidinggevenden. De consequentie daarvan is, dat het niet van de toevallige persoonlijke opvattingen of kwaliteiten van de individuele leidinggevenden afhankelijk is, of er in een organisatie sprake is van coachend leidinggeven. Een organisatie, die uit strategisch oogpunt gekozen heeft voor coachend leiderschap, zal dus ook eisen stellen aan de kwaliteiten van de leidinggevenden en aan het gewenste leidinggevende gedrag in de praktijk. Een goed hulpmiddel daarvoor is het hanteren van concrete gedragsregels voor leidinggevenden. Als het gedrag van de leidinggevenden in de organisatie aan de volgende kenmerken voldoet, is sprake van een goede basis voor coachend leidinggeven: - De doelstellingen van de organisatie zijn leidraad voor zijn functioneren: De leidinggevende draagt de doelstellingen van de organisatie uit. Hij zorgt voor het vertalen van de organisatiedoelen in afdelingsdoelen in overleg met zijn medewerkers. Hij komt met de medewerkers overeen, welke bijdrage de medewerker aan het realiseren van de afdelingsdoelen zal leveren. - De leidinggevende geeft doelgerichte informatie waarmee medewerkers de resultaten van hun werk kunnen toetsen en er vindt controle plaats op realisering en waarborging van doelen en afspraken. - Er vindt open communicatie plaats, horizontaal en verticaal: Er vindt noodzakelijke informatie-uitwisseling plaats om optimale resultaten te bevorderen. De leidinggevende neemt actief deel aan overlegsituaties, waarvan hij als vertegenwoordiger van zijn afdeling deel uitmaakt en betrekt zijn medewerkers daarbij (overleg over standpunten en informatie over resultaten van het overleg). Medewerkers krijgen regelmatig feedback. Medewerkers worden aangesproken op onacceptabel gedrag. Afwijkende meningen worden op bruikbaarheid voor resultaatverbetering onderzocht. Verschillende belangen worden gerespecteerd. Informeel contact wordt gestimuleerd. -10-

13 - De leidinggevende maakt optimaal gebruik van de aanwezige capaciteiten van medewerkers: De leidinggevende delegeert waar mogelijk. Medewerkers werken zo zelfstandig mogelijk. Van medewerkers verwacht hij, dat zij primair zelf hun problemen oplossen, dan wel dat zij zelf aangeven, wanneer ondersteuning noodzakelijk is. Medewerkers hebben de ruimte om van regels af te wijken als zij vinden dat dat ten goede komt aan de organisatiedoelstellingen. Medewerkers worden gestimuleerd in het nemen van initiatief. Medewerkers worden betrokken bij het vaststellen van het beleid van de afdeling. Het ontwikkelingsniveau van de medewerker en niveau van het werk worden zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. Van de medewerker wordt geaccepteerd dat hij sterke en zwakke punten heeft. De medewerker krijgt de ruimte om zijn energie te gebruiken met zijn sterke punten. Er is duidelijkheid over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Beslissingen komen zo laag mogelijk in de organisatie tot stand. Deelname aan medezeggenschapsorganen wordt ondersteund. - De motivatie van medewerkers wordt gestimuleerd: De leidinggevende is een voorbeeld voor zijn medewerkers betreffende inzet, loyaliteit en huisregels. Er is een duidelijke en voor ieder inzichtelijke relatie tussen functieniveau en salariëring. Prestaties worden aangemoedigd en beloond. Durf, creativiteit en zelfstandig werken worden gestimuleerd. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheden en bevoegdheden die passen bij hun kwaliteiten. Persoonlijke ontwikkeling van mensen wordt gestimuleerd. De medewerkers worden gerespecteerd en in hun waarde gelaten. - De leidinggevende hanteert zelf de instrumenten van personeelsbeleid (werving en selectie, opleidingsbeleid, beloningsbeleid, werkoverleg, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, ziekteverzuimbegeleiding, reïntegratiebegeleiding) en heeft invloed op de kwaliteit ervan. - De leidinggevende blijft zichzelf ontwikkelen: Hij weet, welke eisen aan een goede coach gesteld worden en houdt zijn kwaliteiten daarvoor op peil. Hij heeft voldoende vakkennis om een goede gesprekspartner te kunnen zijn voor zijn medewerkers bij de uitvoering van het werk. Hij evalueert regelmatig zijn functioneren en betrekt daar ook de opvattingen van zijn medewerkers bij. -11-

14 gedragsregels voor leidinggeven vaststellen en regelmatig evalueren Het is zinvol in de eigen organisatie de gedragsregels voor leidinggeven vast te stellen en ook regelmatig te toetsen (bijvoorbeeld als vast onderwerp bij het beoordelen van leidinggevenden). Zo weten leidinggevenden concreet, wat er van hen verwacht wordt en kunnen medewerkers zich een oordeel vormen over de kwaliteit van de werkgelegenheid, die de organisatie te bieden heeft. Deze gedragsregels voor leidinggevenden zorgen er voor, dat coachend leidinggeven geïntegreerd is in het dagelijkse leidinggeven in de organisatie. specifiek optreden als leidinggevend coach jaarlijks gesprek voor afspraken Daarnaast zijn er ook specifieke momenten in het leidinggeven waarbij heel doelgericht en gestructureerd als coachend leidinggevende wordt opgetreden: 1. Jaarlijks maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker. Om tot een zo goed mogelijke afstemming te komen tussen de belangen van de onderneming en de belangen van de medewerker, moet er zowel bij de organisatie als bij de medewerker duidelijkheid zijn over en instemming zijn met: a. De prestaties, die de organisatie van de medewerker mag verwachten: Wat verwachten we het komende jaar van de medewerker in termen van gewenst resultaat : welke specifieke bijdrage gaat de medewerker leveren aan het resultaat van de organisatie, uitgedrukt in doelstellingen m.b.t. te leveren productiviteit, kwaliteit, efficiency. b. De competenties van de medewerker:. de betrokkenheid: wat mag de medewerker ten behoeve van zijn zelfvertrouwen en motivatie van de organisatie verwachten bij het uitvoeren van de te verrichten taken m.b.t. voorwaarden en de omstandigheden, waaronder die werkzaamheden verricht moeten worden en de ondersteuning, die hij daarbij krijgt.. de bekwaamheid: wat heeft de medewerker nodig aan kwaliteiten om de vereiste prestaties te kunnen verrichten, welke van de benodigde kwaliteiten heeft hij al, welke kwaliteiten moet hij verder ontwikkelen of zich alsnog eigen maken. c. De loopbaanambities van de medewerker: Wat zijn de verwachtingen en de mogelijkheden voor de medewerker voor persoonlijke ontwikkeling en carrièremogelijkheden. Voor het maken van deze afspraken vindt er tenminste eenmaal per jaar een gesprek plaats tussen de coachend leidinggevende en de individuele medewerker. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Voor een model voor dit gesprek zie bijlage 1. ad-hoc gesprekken 2. Ad-hoc gesprekken voor coaching. Specifieke coaching zal regelmatig ad hoc plaatsvinden in gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers. De aanleiding kan zijn het ontstaan van onverwachte problemen of knelpunten, behoefte aan het bespreken van nieuwe ideeën, het bespreken van de voortgang, uitwisselen van informatie, signalen die duiden op mogelijke behoefte aan persoonlijke ondersteuning, onverwachte afwijkingen in prestaties, e.d. -12-

15 Gesprekstechniek. coachend leidinggevende treedt op als gespreksleider Een belangrijk en veel voorkomend hulpmiddel voor de coachende leidinggevende is het voeren van allerhande soorten gesprekken met zijn medewerker. Deze gesprekken kunnen structureel gepland zijn of spontaan plaats vinden. Voor een coachend gesprek kan het initiatief zowel door de medewerker als door de leidinggevende genomen worden. Wel zal de leidinggevende in zijn rol als coach het gesprek leiden. In ieder geval gaat het er om, dat de medewerker na het gesprek weer vooruit kan om een zo goed mogelijke prestatie te leveren. aanpak gaat uit van zelfstandige, gemotiveerde medewerker We hebben al vastgesteld, dat een uitgangspunt bij coachend leidinggeven is, dat de medewerker zelf gemotiveerd en in staat is om zo zelfstandig mogelijk te werken. Dit uitgangspunt is ook bepalend voor de manier, waarop de coachend leidinggevende leiding geeft aan het gesprek. Door zijn gespreksaanpak helpt hij de medewerker om: - duidelijk te krijgen, wat het probleem of te bespreken onderwerp is - een goede analyse van de voorliggende situatie te maken - na te gaan of er een oplossing gezocht moet worden - vast te stellen, aan welke criteria die oplossing moet voldoen - een goede afweging tussen verschillende mogelijke oplossingen te maken - een duidelijke keuze te maken - een actieplan te maken voor het in de praktijk uitvoeren van de genomen besluiten. medewerker draagt zoveel mogelijk zelf bij aan analyse en oplossing leidinggevende bewaakt procedure en sfeer inbreng deskundigheid alleen op verzoek Hoe meer de medewerker zelf bijdraagt aan analyse en oplossing van het vraagstuk, dat aan de orde is, hoe groter de acceptatie van de uiteindelijk gekozen oplossing zal zijn en dus hoe groter de kans, dat hij er alles aan zal doen om de gekozen oplossing ook in de praktijk tot een succes te maken. De coachend leidinggevende zal zich in de leiding van het gesprek concentreren op het bewaken van de procedure (volgens welke stappen wordt het gesprek gevoerd, welke hulpmiddelen worden gebruikt, wordt een goede afweging van mogelijkheden gemaakt, worden afspraken vastgelegd, e.d.) en de sfeer (wordt er geluisterd, wordt voldoende rekening gehouden met andere opvattingen, is de medewerker in de juiste stemming om tot een goede afweging te komen, e.d.). Alleen als de medewerker ook zelf van mening is, dat de leidinggevende vanwege zijn specifieke deskundigheid beter in staat is om een oplossing aan te dragen en daar dan ook duidelijk en gemotiveerd om vraagt, kan de leidinggevende zelf met adviezen voor oplossingen komen. Maar ook dan is het nog aan de medewerker, om uiteindelijk in te stemmen met de gekozen oplossing. De leidinggevende moet hem wel helpen, de mogelijke consequenties van de eventuele keuze ook duidelijk te maken. In deze cursus kunnen we niet uitvoerig op de verschillende soorten gesprekken ingaan. We bespreken echter wel een aantal tips die algemeen toepasbaar zijn. -13-

16 Voorbereiden van het gesprek. Een gesprek zal beter verlopen als het goed wordt voorbereid. Er zullen natuurlijk gesprekken spontaan gevoerd worden omdat zich op enig moment plotseling een vraag, probleem, knelpunt voordoet, waar betrokkene even met de leidinggevende over van gedachten wil wisselen en uitstel voor het nemen van een beslissing is soms niet acceptabel. Ook dan moeten betrokkenen zich echter realiseren, dat een gesprek eigenlijk voorbereiding behoeft. Een alternatief kan dan zijn, dat men aan het begin van het gesprek even samen doorneemt, wat mogelijke valkuilen zijn voor de kwaliteit van het gesprek als men er onvoorbereid aan begint. Het is ook mogelijk, dat voor de noodzakelijke voortgang voor het werk even een tijdelijke maatregel wordt genomen en dat men besluit het onderwerp enige tijd later opnieuw en dan wel goed voorbereid te bespreken. algemene richtlijnen voorbereiding Hoe belangrijker het gesprek, hoe belangrijker ook de voorbereiding. Hieronder volgen enige regels, die als algemene richtlijnen voor de voorbereiding op een gesprek kunnen dienen: ga met elkaar na wat het gespreksdoel is; ga na, over welke informatie u beschikt, die relevant kan zijn bij de bespreking van het betreffende onderwerp en stel uw medewerker zo mogelijk vooraf van die informatie in kennis; stel vast, wat volgens uw informatie en kennis m.b.t. het onderwerp mogelijke inhoudelijke randvoorwaarden zijn, waar oplossingen aan moeten voldoen... uw eigen acceptatiegrenzen en minimumvoorwaarden;.. eisen/wensen van andere belanghebbenden;.. criteria, waaraan u gehouden bent door andere betrokkenen (organisatie, CAO, overheidsvoorschriften e.d.);.. financiële ruimte; formuleer een voorstel voor aanpak op grond van het gespreksdoel; maak een tijdsplanning; bereidt eventuele verslaglegging voor; zorg voor een geschikte gespreksruimte en leg deze vast; maak afspraken of tref voorzieningen om storingen van buitenaf te voorkomen; zorg voor de noodzakelijke hulpmiddelen; drie fasen in gesprek De opbouw van een gesprek. Een gesprek is in drie fasen te verdelen: a. Het begin. zorg voor een goede gesprekssfeer. Ga na, of de medewerker er klaar voor is. stel vast hoeveel tijd uw gesprekspartner en u beschikbaar hebben en spreek af wat te doen als het gesprek in de beschikbare tijd niet afgerond kan worden. bespreek het gespreksdoel en stel het samen vast. geef een voorstel voor aanpak. bespreek of het wenselijk is notities te maken en maak daar afspraken over. vertel welke maatregelen u hebt genomen om te zorgen, dat u ongestoord kunt praten. -14-

17 fasen in probleemaanpak: VAAK b. De kern. in dit deel vindt het eigenlijke gesprek plaats. De te nemen stappen hangen af van het doel van het gesprek. Veel gesprekken zullen als doel hebben, een probleem te bespreken en te zoeken naar oplossingen. De verschillende fasen van probleemaanpak bestaan uit: Verkenning. Wat is het probleem? Analyse. Wat zijn mogelijke oorzaken? Alternatieven. Wat zijn mogelijke oplossingen? Keuze. Oplossing kiezen. geef aandacht aan de procedure: de verschillende fasen in de probleemaanpak moeten voldoende aandacht krijgen. let ook op het non-verbale gedrag van de medewerker en mogelijke emoties. zorg ervoor uw eigen informatie duidelijk in te brengen en overtuig u ervan of het goed begrepen wordt. c. Het slot. geef een samenvatting van de voornaamste conclusies en afspraken. spreek af, wat er wanneer en door wie na het gesprek moet gebeuren. beantwoord vragen die eventueel zijn blijven liggen. ga na of de medewerker tevreden is met de uitkomst van het gesprek. ga na of het gespreksdoel gehaald is of dat een vervolggesprek moet plaatsvinden. afspraken over uit te voeren acties In de meeste gevallen zullen gesprekken eindigen in afspraken om tot actie over te gaan. Voor de kwaliteit van de afspraken is het zinvol, er naar te streven de afspraken als volgt vast te leggen; 1. Wat is het doel, wat we met de actie denken te bereiken? 2. Op welke manier/langs welke stappen denken we dat doel te bereiken? 3. Welke hulp/ondersteuning van anderen hebben we nodig, om de doelstelling te kunnen bereiken en hoe krijgen we die hulp/steun? 4. Hoe bewaken we de realisering van de doelstelling: welke maatstaven hanteren we daarvoor, welke informatie gebruiken we om te toetsen? doelen SMART formuleren Om deze vragen zo duidelijk en bruikbaar mogelijk te beantwoorden is het aan te raden, de doelen op een concrete en meetbare manier te formuleren. In de doelen staat het gewenste eindresultaat beschreven (het antwoord op vraag 1). Pas daarna kunnen we aangeven, wat we daar vervolgens voor gaan doen (het antwoord op vraag 2). Door het duidelijk formuleren van doelen maken we aan belanghebbenden duidelijk wat ze van ons mogen verwachten en ontstaat duidelijkheid over criteria voor te nemen beslissingen. Duidelijke doelstellingen maken goede communicatie voor het verwerven van een draagvlak voor realisering mogelijk. -15-

18 Voor het formuleren van doelen kunt u het volgende ezelsbruggetje gebruiken: Doelstellingen formuleer je SMART: S p e c i f i e k Duidelijk, de eigen situatie betreffende, maar voor één uitleg vatbaar. M e e t b a a r Aan de doelen gekoppelde kwantitatieve en kwalitatieve normen. A c c e p t a b e l Betrokkene moet kunnen beschikken over de voor het bereiken van de doelen benodigde middelen en op de vereiste medewerking kunnen rekenen. R e l e v a n t De doelen moeten een bijdrage leveren aan de organisatie- en afdelingsdoelen en passen in de prioriteitsstelling. Ze moeten tot het verantwoordingsgebied van betrokkene behoren. T i j d s g e b o n d e n De doelen moeten bereikt worden binnen een geplande periode. Evaluatie van het gesprek door de leidinggevende coach: De coachend leidinggevende kan de kwaliteit van zijn gespreksvoering verbeteren, door na elk gesprek zelf te evalueren. Hij kan zich de volgende vragen stellen: - Is de doelstelling van het gesprek bereikt? - Is de voorgenomen aanpak gevolgd? - Was deze succesvol of is bijstelling aan te raden? - Was de voorbereiding, zowel door de leidinggevende als door de medewerker effectief? - Was de medewerker op zijn gemak? - Was er overeenstemming over de doelstelling en vond de werknemer het gesprek ook zinvol? - Heeft de leidinggevende het gesprek als coach kunnen leiden? - Kwam de medewerker tot goede probleemstelling, probleemanalyse en besluitvorming? - Heeft open communicatie plaatsgevonden? - Zijn er duidelijke afspraken gemaakt? - Overweegt u mogelijke verbeteringen voor een volgend gesprek? -16-

19 Luisteren, een samenvattend overzicht. - Drie informatiebronnen gebruiken:. de inhoud van de woorden;. de manier waarop de woorden worden uitgesproken;. de lichaamstaal van de ander:.. houding;.. blozen, zweten, gespannenheid;.. gebaren;.. gezichtsuitdrukking;.. oogcontact;.. kleding. - Instellen op de ander: Luisteren begint bij echt geïnteresseerd zijn in wat de ander te zeggen heeft. - Aanmoedigen om te praten:. door de eigen lichaamshouding;. juiste afstand;. open houding, in richting van de ander:.. geïnteresseerde blik;.. oogcontact;.. door te zwijgen;.. door te knikken;.. door tussenwerpsels (ja ja, hum, hum). - De goede vraagtechniek hanteren:. Open vraag: bevat het gespreksdoel;. Doorvragen: vraagt naar verduidelijking van wat de ander gezegd heeft ("Hoe bedoel je", "kun je 'n voorbeeld geven");. Gerichte vragen, of-of-vragen, suggestieve vragen beperken de antwoordruimte van de ander: zoveel mogelijk vermijden. - Samenvatten: Kort in eigen woorden herhalen wat de ander gezegd heeft:. geeft structuur;. biedt mogelijkheid tot controle;. stimuleert tot aanvullen van de informatie. Samenvatten kan zowel de inhoud als het gevoel van de ander betreffen. - Confronteren: De ander wijzen op een schijnbare tegenstelling in zijn betoog. Ook de confrontatie kan gericht zijn op inhoud of op gevoel. -17-

20 Feedback. Als we iemand willen helpen, zijn doelstellingen te verwezenlijken en zijn persoonlijke kwaliteiten verder te ontwikkelen, kunnen we dat onder andere doen door hem inzicht te geven in de effecten van zijn gedrag op anderen, met andere woorden: hoe hij op de ander overkomt. feedback geeft informatie over hoe de ander overkomt feedback geven een taak van de coachend leidinggevende feedback is een gegeven ontvanger kan effect van zijn gedrag beoordelen feedback vraagt vertrouwen en veiligheid Mensen kunnen pas echt weten, hoe ze op anderen overkomen, als de ander daar informatie over geeft. We noemen dit feedback: Feedback is een mededeling aan iemand, die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag door de ander in de relatie wordt waargenomen, begrepen en ervaren. (wat ziet de ander, welke conclusie trekt hij daar uit en wat voelt hij daar bij). Die informatie, de feedback, zal alleen gegeven worden, als de ander verwacht, dat het zinvol is, om dat te vertellen en als hij er vertrouwen in heeft, dat die informatie door de betrokkene op een positieve manier gebruikt zal worden om over zijn eigen gedrag na te denken en het eventueel te veranderen. Dat betekent ook, dat mensen dus slechts zelden echt van anderen horen, hoe hun gedrag door die ander wordt ervaren. Daarom is een van de taken van de coachend leidinggevende, medewerkers feedback te geven. Zoals gezegd: Feedback is een mededeling aan iemand, die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag in de relatie wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Pas op voor de valkuil om te gaan discussiëren over de juistheid van de waarneming. Het gaat er bij feedback in eerste aanleg niet om of degene die de feedback geeft het juist heeft of onjuist. De feedbackgever ervaart het nou eenmaal zo, dus dat is een gegeven. En als hij het zo ervaart, zal dat van invloed zijn op zijn gedrag in die relatie. Het zal zijn gedrag tegenover de ander beïnvloeden. Hij heeft (neven)informatie opgevangen, waar hij zijn eigen betekenis aan geeft. Zolang die informatie niet bijgesteld wordt of een andere betekenis krijgt, zal het de basis voor zijn verdere gedrag. Feedback is dus een feitelijke mededeling aan iemand over hoe zijn gedrag overkomt. De betrokkene kan op grond van die informatie dan beoordelen, of dat effect ook de bedoeling was van zijn gedrag, dan wel of hij graag anders had willen overkomen. En op grond van die beoordeling kan hij aanvullende informatie geven om zijn gedrag (of de bedoelingen daarvan) te verduidelijken of hij kan zijn gedrag bijstellen om wel het gewenste effect te bereiken. Feedback zal effectief zijn als aan een aantal voorwaarden is voldaan voordat er feedback wordt gegeven en als de feedback zelf aan een aantal criteria voldoet. Er moet een sfeer van vertrouwen en veiligheid zijn tussen degene die feedback krijgt en degene die feedback geeft: Beiden moeten het gevoel hebben dat feedback een belangrijk hulpmiddel is om de communicatie te verbeteren en dat het ten goede komt aan het verbeteren van de relatie in beider belang. -18-

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Werkboek Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Easy360.nl is een webapplicatie van ixly 2012 Van 360 feedback naar POP p. 1 Van 360 graden feedback naar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Voor

Nadere informatie

Toelichting. Intervisie

Toelichting. Intervisie Toelichting Intervisie December 2010 1. Wat is intervisie? Naast opleiding en training is gezamenlijke reflectie op het eigen handelen voor dierenartsen een goede manier om zich te ontwikkelen. Door in

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken Denkkracht: 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Denkt een aantal stappen vooruit en

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven pagina 1 van 5 Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven Versie 4.1 VERVALLEN per 1-01-2009 Deelbranche(s) Tankstation Algemene beschrijving & doelstelling van de branchekwalificatie De beroepsbeoefenaar

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Formulieren bij opdrachten

Formulieren bij opdrachten Formulieren bij opdrachten Formulier 1 Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Kernfuncties Criteria Bevindingen Goed Zwak Begeleidingsgesprekken

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden

attitudes zelfstandig leren kennis vaardigheden zelfstandig leren Leren leren is veel meer dan leren studeren, veel meer dan sneller lijstjes blokken of betere schema s maken. Zelfstandig leren houdt in: informatie kunnen verwerven, verwerken en toepassen

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

RECAP. Het sellogram. Verkoop & gesprekstechnieken. Communicatie. Communicatiemodellen 21/03/2016. MULTI MEDIA EXPERT SYNTRA WEST (Brugge & Roeselare)

RECAP. Het sellogram. Verkoop & gesprekstechnieken. Communicatie. Communicatiemodellen 21/03/2016. MULTI MEDIA EXPERT SYNTRA WEST (Brugge & Roeselare) RECAP Start ochtendlessen: 8h30 Middaglessen om 13h00 VERKOOP & VERKOOPTECHNIEKEN MULTI MEDIA EXPERT SYNTRA WEST (Brugge & Roeselare) Lesnota s: www.apprentia.com/mumex/ Feedback: info@apprentia.com website

Nadere informatie

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback

Communicatie. ontvanger. zender. boodschap. kanaal. feedback FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN Communicatie coderen decoderen zender boodschap kanaal ontvanger feedback - interpretatiekader Communicatie LSD Techniek - Luisteren - Samenvatten - Doorvragen LSD Techniek

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Ontwikkelaar ICT. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

4. Controle van het leerproces

4. Controle van het leerproces 51 4. Controle van het leerproces De controle van een leerproces is een belangrijk onderdeel van het lesgeven. Zowel voor de docent als voor de cursist is het belangrijk om te weten of de overdracht van

Nadere informatie

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Modulecode: L.MIM.5687 Toetscode: T.MIM.7939 Modulenaam: Persoonlijke ontwikkeling Opleiding: Commerciële economie deeltijd Kwartiel: 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4 Verantwoordelijk docent:

Nadere informatie

Coaching, een effectief instrument in uw HR praktijk

Coaching, een effectief instrument in uw HR praktijk Coaching, een effectief instrument in uw HR praktijk Coaching is dé manier om medewerkers aan uw organisatie te binden. Werknemers willen namelijk tegenwoordig BOF-en. Coaching hoort erbij Het tijdperk

Nadere informatie

NEDERLANDSE KANO BOND Aangesloten bij: NOC*NSF / European Canoe Association / International Canoë Fédération Commissie Opleidingen

NEDERLANDSE KANO BOND Aangesloten bij: NOC*NSF / European Canoe Association / International Canoë Fédération Commissie Opleidingen Profiel Trajectbegeleider / Leercoach Kwalificatieprofiel trajectbegeleider Algemene informatie Onder regie van datum: december 2005 versie: 3 NOC*NSF Ontwikkeld door KNVB, KNZB, KNGU en NeVoBo in samenwerking

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt

Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt Ontwikkelgesprekken nader uitgewerkt Inleiding Een ontwikkelgesprek is altijd een gesprek tussen een werknemer en zijn of haar leidinggevende. Doel van het ontwikkelgesprek is om in beeld te brengen hoe

Nadere informatie

Kaarten voor Leerling-bemiddeling

Kaarten voor Leerling-bemiddeling Math Boesten Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Arno Callemeijn Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Kaarten voor Leerling-bemiddeling Een handzaam hulpmiddel

Nadere informatie

kempelscan P1-fase Kempelscan P1-fase 1/7

kempelscan P1-fase Kempelscan P1-fase 1/7 kempelscan P1-fase Kempelscan P1-fase 1/7 Interpersoonlijke competentie Kern 1.2 Inter-persoonlijk competent Communiceren in de groep De student heeft zicht op het eigen communicatief gedrag in de klas

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Effectief Communiceren NPZ-NRZ

Effectief Communiceren NPZ-NRZ Hand-out Workshop Effectief Communiceren NPZ-NRZ De kracht van aandacht 10 mei 2011 Nu vind ik mezelf wel aardig Als je eenmaal ziet dat het zelfbeeld van een kind positiever wordt, zul je al gauw zien

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B

Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Formulier Functioneringsgesprek Dierenarts B Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren en eventuele knelpunten daarin te verminderen. Tenminste

Nadere informatie

Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken

Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken Coachend Leidinggeven Waaier met informatie en tips voor gezond en efficiënt werken Relatie Coachen Communicatie Aan de slag Aandacht geven Aandacht aan iemand geven betekent jezelf open stellen voor wat

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan < jaar >

Persoonlijk Ontwikkelings Plan < jaar > Bijlage I POP format Persoonlijk Ontwikkelings Plan < jaar > 0 Regeling opleiding en ontwikkeling Inhoudsopgave Pagina. Inleiding... 2 2. Terugblik... 4 2.. Welke ontwikkelen (werk en/of privé) heb je

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V.

Gesprekken voeren met medewerkers. HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken voeren met medewerkers HRwijs inspiratiesessie, 17 september 2015 Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. Gesprekken met medewerkers voeren... Doen we meerdere keren per dag Kunnen we allemaal Terug

Nadere informatie

Tijdens de video- hometraining worden verschillende begrippen gebruikt. In de bijlage geven we een korte omschrijving van deze begrippen.

Tijdens de video- hometraining worden verschillende begrippen gebruikt. In de bijlage geven we een korte omschrijving van deze begrippen. Bijlage 11 Voorbeeld informatie VHT: Bouwstenen voor geslaagd contact Informatie Video - hometraining Belangrijke begrippen initiatieven herkennen volgen ontvangstbevestiging beurt verdelen leidinggeven

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.

Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel

Nadere informatie

Inhoud. Subject: Taak 1.2.16 Wat is een portfolio? Paul van der Linden MT1a Periode 2 School Docoments, user 9994 Year 2007-2008

Inhoud. Subject: Taak 1.2.16 Wat is een portfolio? Paul van der Linden MT1a Periode 2 School Docoments, user 9994 Year 2007-2008 Inhoud Taak 1.2.16 Inhoud... 1 Voorwoord... 2... 3 Wat is de inhoud van een portfolio?... 3 Persoonlijk CV... 3 Persoonlijke Competenties... 4 Dossier... 4 Persoonlijk Ontwikkelingsplan... 4 Hoe kan ik

Nadere informatie

1Communicatie als. containerbegrip

1Communicatie als. containerbegrip 1Communicatie als containerbegrip Als medisch specialist is communiceren onlosmakelijk verbonden met het uitoefenen van uw professie. Niet alleen hebt u contact met uw patiënten, maar ook met diverse professionals

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie