Optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie"

Transcriptie

1 Optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie Welke HR dienstverlening is er nodig in de nieuwe organisatie van (Organisatie) intramuraal? Auteurs: Sander Hoogland Geert Boon Opdrachtgevende organisatie: Opdrachtgever: Begeleiders opdrachtgever: Instituut: Opleiding: (Organisatie) Yolande van der Ven Janny Taal Francisca van der Horst Hogeschool van Amsterdam Human Resource Management Begeleider en 1 ste beoordelaar HvA: Auke Klijnsma 2 de beoordelaar HvA: Hafid Ballafkih Datum: 15 augustus 2013

2 Samenvatting (Organisatie) gaat zelfsturend werken. Deze omslag betekent een verandering in de vraag naar HR dienstverlening. Zelfsturing binnen (Organisatie) In de uiteindelijke zelfsturende situatie die (Organisatie) intramuraal als doel gesteld heeft werken teams volledig zelfsturend en is de functie teamleider vervallen, zijn teams budgetverantwoordelijk en is de locatiemanager hiërarchisch verantwoordelijk voor alle teams en zorgverleners. De inspiratie, motivatie en ondersteuning die een leidinggevende voorheen bracht krijgen de teams nu van een coach, die hiërarchisch niet verantwoordelijk is. Gevolgen voor HR Traditionele HR onderwerpen als werving & selectie, beoordeling en verzuim worden verantwoordelijkheid van de teams, ondersteund door ICT. Er zijn heldere kaders nodig waarbinnen teams de vrijheid krijgen om te werken, het verzuimpercentage is bijvoorbeeld een kader. In de nieuwe organisatie ontstaat er vraag naar HR als inhoudelijk expert die desgevraagd adviseert. De voornaamste onderwerpen zijn: (Langdurig) verzuim Functioneren Werving & selectie Coaching & motivatie Daarnaast ontstaat er vraag naar dienstverlening die zelfsturing ondersteunt. HR kan faciliteren in: Training in zelfsturing van teams (zoals groepsdynamica, vergaderen, feedback en sollicitaties). Opleiding (voor borgen kwaliteit van zorg en individuele ontwikkeling) Mediation Re-integratie 1e en 2e spoor Arbo: RI&E en doorvertalen van juridische kaders naar praktijk Rol van Supercoach (coach van de coaches & ingewikkelde cases) HR adviseurs werken niet meer uitvoerend/administratief en hebben een grotere span of support doordat verschillende HR taken zich verplaatsen naar de lijn, geautomatiseerd worden of vervallen. Gevolg is dat er minder HR adviseurs nodig zijn dan op dit moment. Dienstverlening aan bestuur en management Vanuit het MT en de RvB is er vraag naar HR ondersteuning op tactisch en strategisch niveau. HR adviseert op vraag, overziet lange termijn organisatiebelangen en kan externe ontwikkelingen voorleggen en vertalen naar (Organisatie). Het initiatief voor het maken van beleid ligt niet meer bij HR, HR werkt responsief, in dienst van de lijn en zonder interne HR doelstellingen. Daarnaast is er behoefte aan een HR expert die zich bezighoudt met complexe HR/organisatievraagstukken. Overige HR dienstverlening Er blijft vraag naar re-integratiebegeleiding en praktische doorvertaling van Arbo wetgeving. De huidige dienstverlening van de afdeling Opleiding beantwoord niet voldoende vraag van de locaties. In de zelfsturende organisatie is behoefte aan voor de praktijk relevante opleidingen. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 2

3 Voorwoord Amsterdam, 7 augustus 2013 Voor u ligt de bachelor scriptie Optimale HR ondersteuning in de zelfsturende organisatie. Enthousiasme over zelfsturing en nieuwsgierigheid naar de rol van HR daarbij waren de basis om aan dit onderzoek ter afronding van de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool van Amsterdam te beginnen: We zijn dan ook actief op zoek gegaan naar een organisatie die behoefte had aan dit onderzoek in plaats van een stage aan te nemen die aangeboden werd. We zijn (Organisatie) dankbaar voor het bieden van deze mogelijkheid. Het doel dat we met het onderzoek hebben is om HR zelf inzicht te verschaffen in wat er nodig is om een zelfsturende organisatie optimaal te ondersteunen, met als onderliggend doel dat het inzetten van deze inzichten zelfsturing mogelijk maakt in de organisatie. Welke diensten moet HR bieden en wat moet men loslaten? De insteek van het onderzoek is om binnen (Organisatie) onderzoek te doen waarvan de conclusies ook bruikbaar zijn voor andere organisaties. We zijn gedurende het onderzoek nuances en drempels in het concept zelfsturing gaan zien, maar zijn desondanks nog meer overtuigd geraakt van de toevoeging die zelfsturing aan organisaties en professionals kan bieden en willen we graag met het onderwerp verder. Dit onderzoek zou niet gelukt zijn zonder de medewerking van een aantal mensen. Allereerst willen wij (interim) HR manager Yolande van der Ven bedanken voor het introduceren van ons onderzoek in de organisatie. Zij heeft tal van deuren voor ons geopend en de inzichtgevende gesprekken die wij met haar hebben gehad hebben zowel het onderzoek als ons persoonlijk verder geholpen. Zij bracht ons onder andere in contact met Hein Knaapen (chief HR officer bij ING corporate). Uit het visiegesprek dat we met hem hadden hebben wij veel nieuwe inzichten gehaald. Daarnaast zijn wij tijdens het gesprek ook persoonlijk geraakt door de wijze woorden van Hein Knaapen, dank daarvoor. Ook de nieuwe HR manager, John Horlings, heeft met zijn inzichten een positieve bijdrage geleverd aan dit rapport. Wij zijn overtuigd dat hij de juiste man is om HR te sturen tijdens en na de transitie. Onze begeleidsters vanuit (Organisatie), Francisca van der Horst en Janny Taal, bedanken wij voor het vertrouwen en de vrijheid die we tijdens het onderzoek gekregen hebben. Uit de raad van bestuur zijn wij Inge Borghuis en Rob van Dam dankbaar voor het de gesprekken waarin zij hun visie op zelfsturing en de organisatie uiteen hebben gezet. Van de HvA danken wij Auke Klijnsma en Hafid Ballafkih voor de feedback en ondersteuning die we gekregen hebben. Verder willen we een aantal externe experts bedanken die de tijd en moeite hebben genomen om met ons in gesprek te gaan en daarmee veel nieuwe inzichten verschaft hebben: Ben Wenting (Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken), Fokke Wijnstra (Finext), Ellen de Meulenmeester (ZorgAccent) en Inez Sales (In voor Zorg). En niet te vergeten iedereen die de tijd en moeite heeft genomen om met ons in gesprek te gaan en mee te denken: Zorgmedewerkers, coaches/teamleiders, locatiemanagers en HR medewerkers. Sander Hoogland en Geert Boon De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 3

4 Inhoudsopgave Inleiding Theoretisch kader Analyse van de huidige organisatie Analyse van de nieuwe organisatie Rol van HR Beantwoording deelvragen Onderzoeksmethoden Resultaten Onderzoeksresultaten en analyse Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? HR Adviseurs Strategische functies Overige HR afdelingen Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Praktisch Gevolgen voor HR Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Aandachtsgebieden Overige HR afdelingen Verschuiving in verantwoordelijkheden Welke HR dienstverlening is voor het hoger management kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vraagt? Focus Houding Inrichting Conclusie Aanbevelingen Aanvullende adviezen Discussie Literatuurlijst De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 4

5 INLEIDING In de zorgsector is zelfsturing de standaard aan het worden. Buurtzorg (een aanbieder van thuiszorg) is een succesvol voorbeeld van een zelfsturende netwerkorganisatie. Dankzij de zelfsturing van de medewerkers van zo n organisatie kunnen zij snel inspelen op zorgvragen, samen met cliënten oplossingen zoeken en zo grotere problemen voorkomen. (Organisatie) wil dat cliënten zich zo thuis mogelijk voelen. Dit kan alleen als het primaire proces weer leidend wordt. De rest van de organisatie zal in dienst moeten staan van dit proces en het ondersteunen waar nodig. Oriënterend onderzoek leert dat de huidige ondersteuning niet geschikt is om zelfsturing effectief te faciliteren. Niet omdat er iets mis is met de huidige dienstverlening maar omdat een andere manier van werken een andere ondersteuning verlangt. De stafafdelingen en het hoger management zijn namelijk gewend om op een sturende en directieve manier te werken, terwijl zelfsturing vertrouwen en loslaten van hen vraagt. De organisatie is ingesteld op het maken en uitvoeren van het organisatiebeleid en niet op het ondersteunen bij de vragen die locaties en teams creëren. Om de transitie naar zelforganisatie, en daarmee het verbeteren van de zorg, in de woonzorgcentra geheel in gang te zetten moet eerst de ondersteuning vanuit de organisatie op het primaire proces afgestemd zijn. Hoe dit het beste kan wordt duidelijk in dit onderzoek. De visie van de RvB is dat (Organisatie) intramuraal in de komende 2 jaar steeds meer zelfsturend gaat werken. Doordat de teams bottom-up aangeven wat zij nodig hebben aan ondersteuning is nog niet precies bekend hoe de organisatie het beste kan worden ingericht. Hoewel een zelfde transitie in de thuiszorgkant reeds is voltooid, kan hij niet als blauwdruk overgenomen worden. Belangrijk verschil is de cultuur op de locaties: 24 uur verantwoordelijk zijn voor cliënten leidt tot een voorkomende/controlerende cultuur (denk bijvoorbeeld aan valincidenten). Ander verschil is het management, zij zit een stuk dichter op de intramurale teams omdat men op dezelfde locatie werkt. Het is daarom lastiger om los te laten en op afstand te sturen. De transitie op de werkvloer vraagt een hoop aandacht. Theorie en (Organisatie) zijn het erover eens dat zelfsturing alleen een succes worden als de rest van de organisatie ook mee verandert. Om alvast een idee te krijgen wat de organisatie, na intramurale zelfsturing, kan verwachten is onderzoek gedaan. Dit rapport zoomt in op de noodzakelijke HR dienstverlening die nodig is bij (Organisatie) intramuraal op het moment van zelfsturing van uitvoerende teams. Om hier een passend advies over te geven is de volgende hoofdvraag leidend: Welke HR dienstverlening is er nodig in de nieuwe organisatie van (Organisatie) intramuraal? Om tot een valide en relevante beantwoording van de hoofdvraag te komen zijn de volgende deelvragen opgesteld: Welke dienstverlening biedt HRM in de huidige organisatie? Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Welke HRM dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Welke HRM dienstverlening is voor het hoger kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vraagt? De organisatie (Organisatie) is een zorginstelling die zowel thuiszorg als intramurale zorg (verpleeg- en verzorgingshuizen) levert. De nieuwe organisatie heeft meer dan 5000 medewerkers (8000 inclusief flexwerkers), een smalle topstructuur en een overhead van 10,5%. (Organisatie) is samengesteld uit: 18 woonzorgcentra voor intramurale zorg met verblijf, een transferafdeling in het VUmc, 6 locaties voor kleinschalig groepswonen, 2 hospices, 40 wijkzorg teams (verpleging en verzorging thuis), een groot aantal wijkhulpteams (hulp bij huishouding), gespecialiseerde verpleegtechnische thuiszorgteams, diabetes verpleegkundigen, zorgservice, mantelzorgsteunpunten, De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 5

6 paramedische diensten, 14 centra voor dagbesteding van ouderen, 2 thuiszorgwinkels, een hulpmiddelencentrum en 7 woonlocaties met 3 activiteitencentra voor mensen met een lichamelijke beperking. Locaties en medewerkers van (Organisatie) zijn te vinden in: Aalsmeer, Amstelveen, Amsterdam, Badhoevedorp, Diemen, Duivendrecht, Hoofddorp, De Kwakel, Kudelstaart, Nieuw Vennep, Oude Meer, Ouderkerk a/d Amstel, Uithoorn en Zwanenburg. Zoals in het organogram te zien is, staat aan het hoofd van (Organisatie) de Raad van Bestuur. Dit onderzoek richt zich op het HR onderdeel van (Organisatie). Zij valt onder het organisatieonderdeel bedrijfsvoering. Onder HR vallen de HR manager (hoofdkantoor), de afdeling Arbo, Opleiding en Mobiliteit & Inzetbaarheid (allen hoofdkantoor) en HR adviseurs (op locatie). Ook is er nog een strategisch HR adviseur, deze valt direct onder de raad van bestuur en werkt op het hoofdkantoor. HR werkt voor zowel het intra- als extramurale deel van (Organisatie). Voor dit onderzoek is echter alleen het intramurale deel onderzocht. De intramurale zorg bevindt zich in het bedrijfsonderdeel Gastvrijheid en zorg. Aan het hoofd hiervan staat de Manager Intramurale Zorg. De locatiemanagers staan daar direct onder en rapporteren aan de manager intramurale zorg over gestelde doelen en resultaten. Locatiemanagers zijn verder in grote mate autonoom over de inrichting en uitvoering van het organisatiebeleid op de eigen locatie ( Couleur Locale ). Binnen de locaties bevinden zich teams van uitvoerende medewerkers (verpleegkundigen en verzorgenden) die rapporteerden aan een teamleider. Achtergrond Het zijn roerige tijden voor de zorg. Veranderingen in cliënt- en medewerkerswensen en verschillende maatschappelijke en politieke ontwikkelingen zorgen ervoor dat (Organisatie) zich genoodzaakt ziet tot het inslaan van een nieuwe weg. De fusie, met een nieuwe naam en huisstijl, is hiervoor het uitgelezen moment. Een nieuwe start vraagt om een nieuwe blik op te toekomst. Hiervoor heeft (Organisatie) drie noodzakelijke transities voor ogen: ontwikkeling van het personeel, ontwikkeling van ondersteunende diensten en ontwikkeling van het vastgoed. Fusie op fusie, centralisatie en hiërarchische sturing hebben in de afgelopen decennia gezorgd voor de verkeerde accenten bij (Organisatie). Er werd gestuurd op kostenefficiëntie, richtlijnen en regels, terwijl de cliëntenbehoefte te weinig aandacht kreeg. Door deze verschuivingen zijn veel verzorgenden het gevoel met hun vak en met de cliënt kwijtgeraakt. Het verzorgen lijkt een aaneenschakeling van gestandaardiseerde handelingen te zijn geworden. Ten gevolge hiervan zijn de cliënttevredenheid en de kwaliteit van zorg onder de maat geraakt. (Organisatie) heeft tussen 2010 en 2011 onder toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gestaan. Reden hiervoor was organisatiebreed structurele tekortkomingen in de kwaliteit en veiligheid van zorg. De situatie is inmiddels verbeterd en het verscherpt toezicht is opgeheven. In de kwaliteit van de zorg is echter nog ruimte voor verbetering en de inspectie blijft (Organisatie) nauwlettend volgen. Voor de continuïteit van de organisatie is kwaliteitsverbetering van de zorg dus essentieel. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 6

7 Die kwaliteitsverbetering wordt nog een extra belangrijk gezien de huidige maatschappelijke ontwikkelingen. De bevolking vergrijst en de groep ouderen die hulp behoeft dus ook. Om de groeiende kosten die de extra zorg met zich meebrengt enigszins draagbaar te maken is de regering bezig met maatregelen. Zo heeft de tweede kamer besloten dat ouderen langer thuis moeten worden verzorgd en pas vanaf een hogere zorgzwaarte (zzp) in aanmerking komen voor opname in een verpleeghuis. Hierdoor verdwijnt het verzorgingshuis (omdat die zzp s in de thuiszorg behandeld gaan worden) en wordt het verpleeghuis de enige intramurale woongelegenheid. Door deze verschuiving wordt de intramurale verzorging complexer en dat vraagt om hoger opgeleide medewerkers. Ook hebben de plannen van de regering gevolgen voor het vastgoed. Doordat het verzorgingshuis verdwijnt voldoet een deel van het vastgoed niet langer aan de eisen die het verplegen van hogere zzp s (in verpleeghuizen) met zich meebrengt. Verzorgingshuizen moeten worden heringericht om te worden gebruikt als verpleeghuis. Vorig jaar is een nieuwe missie en visie geformuleerd (Notitie Raad van Bestuur, besproken in MT, Maart 2013) die zelforganisatie (op de werkvloer) en vakmanschap in de organisatie moet brengen. Het belangrijkste hierbij is dat cliënten zich thuis voelen in de locaties van (Organisatie) ( Zo thuis mogelijk ). Cliënten vinden op dit moment moeilijk hun weg in het ingewikkelde zorgsysteem en hebben nauwelijks invloed op het zorgproces zelf. (Organisatie) wil, door kwalitatief goede zorg af te stemmen op de individuele behoeften van de cliënt, de cliënt het gevoel geven thuis te zijn. De uitvoerende teams van (Organisatie) worden kleiner gemaakt en krijgen meer verantwoordelijkheden. Zij gaan zelf nauw samenwerken en communiceren met het netwerk rondom cliënten. Teams worden gestimuleerd om taken buiten het zorgproces op te pakken en worden hierbij geholpen waar nodig. De teams werken autonoom en worden ondersteund door een zo eenvoudig mogelijke, faciliterende organisatie. In de intramurale zorg ontstaan steeds meer initiatieven en experimenten met zelfsturing. Om binnen de sector voor zowel cliënt als medewerker aantrekkelijk te zijn heeft de raad van bestuur van (Organisatie) besloten om professionalisering en zelfsturing van uitvoerende teams als een van de leidende principes te nemen. Door als early adopter het concept van zelforganisatie in de intramurale zorg in te voeren hoopt (Organisatie) marktontwikkelingen en concurrentie voor te zijn. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 7

8 1 THEORETISCH KADER Om dit onderzoek te onderbouwen met literatuur is vanuit de hoofdvraag gezocht naar aansluitende theorieën. Vanuit de theorie zijn vervolgens vijf deelvragen, en daarmee een onderzoekskader, opgesteld. Hieronder is te lezen wat gangbare HR literatuur en additionele bronnen vertellen over de te onderzoeken onderwerpen. Om de aanleiding en toegevoegde waarde van dit rapport als lezer in te kunnen schatten, is de theorie direct geanalyseerd en gekoppeld aan de huidige en gewenste inrichting van (Organisatie): hoe is zij nu gestructureerd, hoe werkt de ondersteuning en hoe wordt dat na de invoering van zelfsturing? 1.1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE ORGANISATIE Organisaties zijn volgens Mintzberg (2006) op te delen is 5 structuren: de simpele structuur, de divisiestructuur, de professionele bureaucratie, de adhocratie en de machinebureaucratie, Het oude (Organisatie) heeft, volgens de theorie de structuur van een machine bureaucratie. Het primaire coördinatiemechanisme is standaardisatie van werkprocessen en het voornaamste organisatieonderdeel is de technostructuur. Belangrijke ontwerpparameters zijn formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie, beperkte horizontale decentralisatie en actieplanning. Kenmerkend voor dit soort organisaties is dat ze oud, groot en regulerend zijn. Ook hebben ze een niet-geautomatiseerd technisch systeem, een eenvoudige en stabiele omgeving, externe controle en zijn niet aan mode onderhevig. HRM valt als organisatieonderdeel onder de technostructuur (Mintzberg, 2006). Zoals eerder beschreven is de technostructuur (analisten met de taak invloed uit te oefenen op het werk van de uitvoerende kern) het belangrijkste deel van de organisatie in een machine bureaucratie. Zij hebben de volgende taken: onderin de organisatie standaardiseren zij het uitvoerend werk; productieschema s opstellen, tijdstudies uitvoeren en kwaliteitscontrolesystemen in voeren. Voor het middenniveau standaardiseert de technostructuur het denkwerk (bijvoorbeeld door managers te trainen) en doet operationeel onderzoek naar de informatie taken. Voor de strategische top ontwerpt de technostructuur plannings- en financiële systemen om de doelstellingen van de belangrijkste eenheden te beheersen en controleren. Volgens Foot & Hook (2009) heeft elke organisatie een aantal vaste HRM taken die moeten worden uitgevoerd. Hoe en door wie precies, dat verschilt per organisatie. Werving en selectie Opleiding en ontwikkeling HR-planning Opstellen van contracten Opstellen beleid voor eerlijke behandeling Opstellen beleid voor gelijke behandeling Omgaan met diversiteit op de werkvloer Motiveren van werknemers om de prestaties te verbeteren Counselen van werknemers Zorgdragen voor het welzijn van werknemers Beloning en arbeidsvoorwaarden Veiligheid en gezondheid Bijsturen van gedrag van medewerkers Afhandelen van klachten van medewerkers Ontslag Afvloeiing Voeren van onderhandelingen Stimuleren van betrokkenheid en inzet Ethiek en corporate social responsibility Kennismanagement De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 8

9 Verandermanagement en management van cultuurverschillen of internationale personeelsvraagstukken 1.2 ANALYSE VAN DE NIEUWE ORGANISATIE Om een helder beeld te krijgen van de organisatie na de invoering van zelforganiserende teams is ook van de toekomstige situatie bij (Organisatie) een analyse gemaakt. In de typen organisatiestructuren van Mintzberg (2006) is de nieuwe inrichting van (Organisatie) (waarin kleine, autonome teams, met een groot zelf oplossend vermogen werken) vergelijkbaar met een professionele bureaucratie. Het coördinatie mechanisme in een professionele bureaucratie is standaardisatie van vaardigheden en het belangrijkste organisatie onderdeel is de uitvoerende kern. Er is sterke overlapping tussen de structuur van een professionele bureaucratie en de structuur van een organisatie met zelfsturende teams. Beide gaan uit van een situatie waarbij de verantwoordelijkheid bij de uitvoerende kern ligt en de ondersteuning minimaal is. De uitvoerende kern krijgt het vertrouwen om zelfstandig te werken omdat zij goed opgeleid en geschoold zijn (standaardisatie van vaardigheden). Bij de professionele bureaucratie wordt er echter uitgegaan van een uitvoerende kern die hoogopgeleid is terwijl het niveau van de uitvoerende kern in de intramurale zorg bij (Organisatie) een stuk lager ligt. Wenting & Vermeer (2012) stellen dat de praktijk niets dan voorbeelden geeft die bevestigen dat het succes van zelfsturing niet wordt bepaald door het opleidingsniveau. Een ander verschil tussen een organisatie met zelfsturende teams en de professionele bureaucratie van Mintzberg is dat in een professionele bureaucratie wordt uitgegaan van autonome professionals terwijl er bij zelfsturende teams sprake is van teams. In de concrete uitwerking van een organisatie die werkt met zelfsturende teams zien Wenting & Vermeer (2012) dat de uitvoerende teams, naast hun reguliere zorgtaken, te maken krijgen met een aantal nieuwe (team)taken. Deze taken gaan over het zelf organiseren van de organisatie rondom het zorgproces. Om de kwaliteit van de dagelijkse zorg niet te laten lijden onder de extra verantwoordelijkheden en zo aan de eisen van instanties als de IGZ (Inspectie voor de Gezondheidszorg) te voldoen, heeft het team te maken met heldere kaders. De kaders steunen de teams en gelden als duidelijke grenzen van de zelfsturing. Zij worden organisatiebreed opgesteld door de raad van bestuur. Er mogen niet te veel kaders zijn, anders hebben de teams te weinig beslissingsruimte. Het opstellen van de kaders gebeurt samen met de teams zodat iedereen zich er in kan vinden. De teams leggen vervolgens verantwoording af over het werken binnen de kaders aan de locatiemanager. Zij worden gecontroleerd op het nakomen van de kaders door middel van een informatiesysteem waarin de locatiemanager en raad van bestuur zicht heeft op resultaten van het team. Voorbeelden van resultaten zijn: ziekteverzuim, beddenbezetting, budget etc. Hoe de output (het nakomen van kaders) tot stand komt is een verantwoordelijkheid van het team. Hierin worden zij bijgestaan door een coach. De coach komt eens in de twee weken samen met het team en geeft advies wanneer het team hierom vraagt. Dit kan gaan over begeleiding bij meningsverschillen, aannemen van nieuwe collega s, ziekteverzuim etc. Ook kan de coach het team vragen om zaken die hem opvallen te bespreken. In beide gevallen is het echter zo dat de coach slechts adviseert en het team bepaalt wat er met het advies gebeurt. Hoewel de teams een aantal extra verantwoordelijkheden krijgen hoeven zij niet alles zelf te doen. Voor problemen waar specialistische kennis voor nodig is schakelen zij ondersteunende diensten in. Ondersteunende diensten zijn bijvoorbeeld: Arbo specialisten, personeelszaken, juridische zaken, salarisen cliëntenadministratie en declaratiesystemen. Deze ondersteunende diensten adviseren de raad van bestuur ook bij het maken van de kaders voor zelfsturing. Over deze kaders en bijbehorende regelgeving blijven de ondersteunende diensten beschikbaar voor de teams als vraagbaak. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 9

10 1.3 ROL VAN HR Omdat dit onderzoek gaat over de HR afdeling bij een organisatie met een zelfsturende uitvoerende kern is ook de rol van HR (een ondersteunende dienst) onderzocht in de oude en nieuwe situatie. Als men de rol van HRM in de oude (machine bureaucratie) en nieuwe (zelfsturende teams en professionele bureaucratie) structuur met elkaar vergelijkt verliest HRM enorm aan invloed. Uit een voorbeeld van een professionele bureaucratie in Mintzberg s theorie, blijkt dat de technostructuur (waar HRM onder valt) bestaat uit twee kleine afdelingen die zich bezig houden met financiën en budgettering. Daarnaast is er een klein planningsbureau en een trainingscentrum om de vaardigheden van de uitvoerende kern op peil te houden. Mintzberg (2006) zegt dat hoe meer standaardisatie van werkprocessen er in de organisatie is, hoe meer de organisatie leunt op de technostructuur. In de zorg zijn op dit moment vrijwel alle zorgprocessen gestandaardiseerd. Hoewel hier volgens de theorie van Mintzberg (en in filosofie van zelfsturing), bij een professionele bureaucratie afscheid van genomen wordt liggen veel zorgprocessen nu eenmaal vast in verschillende wettelijke kaders. Wel kan de organisatie rondom die processen worden gestroomlijnd. Zo ligt de uiteindelijke verzorging nog steeds vast maar kan de manier van organiseren veel meer worden afgestemd op de persoonlijke wensen en behoeften van de cliënt. Leppers en Eikenaar (2012) zien dat in een zelfsturende organisatie de ondersteuning zo dicht mogelijk bij de uitvoering moet worden georganiseerd. Er zijn geen grote, geïsoleerde stafafdelingen van specialisten die op afstand van de werkvloer werken en bezig zijn hun eigen efficiëntie te vergroten. Dit zorgt er namelijk voor dat de relatie met de uitvoerende afdelingen op het tweede plan komt. Ondersteuning maakt deel uit van dezelfde organisatorische eenheid als de uitvoer en in de dagelijkse contacten wordt bepaald hoe de ondersteuning het meest effectief kan worden ingezet. Het is de verantwoordelijkheid van ondersteunende diensten om het primaire proces zo veel mogelijk te bieden wat ze nodig heeft. Hierbij hoort een zo plat mogelijke organisatie. Een teveel aan lagen zorgt in een zelfsturende organisatie voor uitholling van zelfsturing en tot frustratie, conflicten en inefficiëntie. De 'span of control' wordt de 'span of support'. Hun belangrijkste verantwoordelijkheid is medewerkers in staat stellen zo zelfstandig mogelijk te werken, hen te ontwikkelen en te coachen en zichzelf 'misbaar' te maken. (Leppers en Eikenaar, 2012). A. Asbroek (2008) heeft onderzoek gedaan naar ondersteunende diensten in de ouderenzorg bij een organisatie met zelfsturende teams. Conclusie uit dit onderzoek: Voor zelfsturende teams is het zaak om de taken die het team zelf kan doen ook in het team te leggen. Dat betekent dat een deel van de ondersteunende en stafdiensten zal verdwijnen. Het deel dat wel in stand blijft dient goed en snel met de teams te kunnen communiceren en daarmee korte lijnen te hebben. Ze staan naast het management en kunnen door de teams zelf benaderd worden. Alle drie organisaties zijn het er over eens dat het belangrijk is dat teams zoveel mogelijk zelf de organisatorische taken oppakken tenzij het een meerwaarde heeft om het centraal te doen. Dat laatste moet echter beperkt zijn en er dient sterk op gestuurd te worden dat de centrale diensten niet teveel groeien. Vooral in het oude systeem hebben ze die neiging maar met zelfsturende teams moet de organisatie verder lean en mean georganiseerd worden omdat de taken voor een groot deel in het team zijn weggelegd en daar ruimte moet zijn om het uit te voeren. Om naast de harde kant van HR (taken en verantwoordelijkheden) ook verandering van de zachte kant (gedrag en houding) te kunnen beschrijven worden de onderzoeksresultaten ook vergeleken met de HR rollen van Ulrich (1997). Deze rollen moet HR volgends de theorie vervullen om effectief te zijn in een organisatie. In recent onderzoek hebben Ulrich en the RBL group (2012) zijn vier rollen uitgebreid tot zes: Strategische vormgever (strategic positioner); speelt in op veranderende omstandigheden en begrijpt de impact daarvan op talent, cultuur en leiderschap. Geloofwaardige activist (credible activist); bouwt vertrouwensrelaties op heeft een heldere visie op hoe een organisatie beter kan presteren De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 10

11 Bekwaamheid-opbouwer (capability builder); definieert, monitort en creëert de bekwaamheden binnen de organisatie die nodig zijn voor duurzaam organisatiesucces. Veranderkampioen (change champion); zet en houdt op ieder niveau binnen de organisatie veranderingen in gang. HR-innovator en integreerder (HR innovator and integrator); zoekt nieuwe manieren om HR uit te voeren en integreert die praktijken. Voorstander van technologie (technology proponent); gebruikt technologie om efficiënter te werken, om medewerkers met elkaar te verbinden en streeft naar acceptatie van nieuwe communicatiekanalen zoals sociale media. Wenting en noemt ook een aantal belangrijke voorwaarden voor de ondersteunende diensten: Accepteer verschillen tussen teams (zowel in samenstelling/personen als in dienstverlening naar de cliënt/focus van het team) Het geven van vertrouwen aan teams Alle regels, hoe-hoort-dat-eigenlijk en controleprocedures loslaten Niet controleren of sturen 1.4 BEANTWOORDING DEELVRAGEN Uit de theorie valt af te leiden dat de praktische uitwerking van een professionele bureaucratie en die van een structuur met zelfsturende teams veel op elkaar lijken, is de kans groot dat de afdeling HR van (Organisatie) verandert. De functie van de technostructuur in een machine bureaucratie is immers compleet anders dan die bij een professionele bureaucratie. Kijkend naar de hoofdvraag zijn er uit de theorie een aantal thema s naar voren gekomen die onderzocht worden. Zo wordt een valide antwoord gegeven op de hoofdvraag. Deze thema s zijn de HR dienstverlening, de organisatie en de verandering die plaats zal gaan vinden. Volgens de theorie oefent HR op dit moment invloed uit op de uitvoerende kern door te reguleren en sturen op standaardisatie van werkprocessen. In de nieuwe organisatie zal HR echter veel meer een faciliterende en ondersteunende rol hebben. Om dit verschil te onderzoeken is het van belang om eerst de huidige HR taken en verantwoordelijkheden te onderzoeken alvorens deze in de nieuwe situatie te onderzoeken. De door Foot en Hook (2009) beschreven HR taken worden hierbij als basis gebruikt. Hoe de HR ondersteuning er bij (Organisatie) op dit moment uit ziet wordt onderzocht door de volgende deelvraag: Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? Uit de verschillende theorieën blijkt dat zelfsturing in iedere situatie anders is. Om te achterhalen welke vorm van zelfsturing (Organisatie) voor ogen heeft is de tweede deelvraag is opgesteld: Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Het antwoord op deze deelvraag is nodig omdat de organisatieverandering de basis is voor de verandering van HR. Als de tweede deelvraag beantwoord is kan onderzocht worden welke vorm, taken en verantwoordelijkheden HR in de praktijk van het nieuwe (Organisatie) zal krijgen. Wenting (2012) stelt dat de ondersteunende diensten binnen een zelfsturende organisatie vanuit de vraag van de uitvoerende kern werken. Hoe deze nieuwe vraag en manier van werken er binnen (Organisatie) concreet uitziet wordt onderzocht met de deelvraag: Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Wenting (2012) stelt ook dat de rol van de top van de organisatie veranderd doordat er vooral kaders gesteld worden en er minder beleid gemaakt wordt. Dit impliceert dat de vraag aan HR vanuit de raad van bestuur en het hoger management van (Organisatie) ook veranderd. Om ook deze gewenste dienstverlening naar boven te halen is de volgende deelvraag opgesteld: Welke HR dienstverlening is voor het hoger kader noodzakelijk in de nieuwe organisatie? In de beantwoording van de vragen over de noodzakelijke HR dienstverlening worden de HR rollen van Ullrich (1998) gebruikt als ondersteuning. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 11

12 Volgens Leppers en Eikenaar (2012) wordt de ondersteuning in een zelfsturende organisatie zo dicht mogelijk bij de uitvoerende kern georganiseerd. Welke veranderingen er bij HR nodig zijn om in de toekomst aan de vraag van zowel de locaties als het hoger kader te voldoen wordt onderzocht met de deelvraag: Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vaagt? De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 12

13 2 ONDERZOEKSMETHODEN De totale populatie van dit onderzoek bestaat uit een aantal groepen. Er worden uitspraken gedaan over alle HR onderdelen binnen (Organisatie) (de HRM manager en strategisch HRM adviseur, afdelingen Arbo, Opleiding en Mobiliteit & Inzetbaarheid en de HR adviseurs), het hoger management kader (MT & raad van bestuur), locatiemanagers, teamleiders en verzorgenden. De onderzoekseenheid van dit onderzoek is bepaald samen met de opdrachtgever. Zij heeft gekozen voor een vijftal locaties die, volgens haar, een goede afspiegeling vormen van alle intramurale locaties. De onderzochte locaties zijn Vreugdehof, Groenelaan, Sint Jacob, Bornholm en Groenhof. Ze zijn geselecteerd op een aantal eigenschappen: groot/klein, oud-organisatie/oud-organisatie, in de stad/buiten de stad en met verschillende cliëntgroepen. Samen met de betreffende locatiemanager en onderzoeksbegeleider(s) zijn interviews met (HR)medewerkers, teamleiders en medewerkers op de locatie gepland. Tijdens de eerste weken kennismaken bij (Organisatie) bleek al dat zelfsturing lang niet bij iedereen bekend is. Om deze reden is gekozen om ook een aantal externe adviseurs (die (Organisatie) zelf ook gebruikt voor advies over de transitie) en een externe expert (een ervaringsdeskundige op het gebied van zelfsturing buiten de zorg) op het gebied van zelfsturing te gebruiken als bron. Door interviews met hen toe te voegen aan de resultaten wordt een completer beeld geschetst. Daarmee wint het onderzoek aan kwaliteit en validiteit. Uiteindelijk zijn er voor dit onderzoek interviews afgenomen met: 1 lid van de raad van toezicht 2 leden van de raad van bestuur 5 MT leden (waaronder de oude en nieuwe HR manager) 1 strategisch HRM adviseur 5 HR adviseurs 2 HR specialisten (afdelingen Opleiding, Arbo en Mobiliteit & Inzetbaarheid) 5 locatiemanagers 1 teamleiders /coach (van het enige een zelfsturend pilot team) 1 EVV er (Eerste Verantwoordelijke Verzorgende) Aanvullend: 3 externe adviseurs 1 externe expert Daarnaast hebben de onderzoekers beiden een ochtend meegelopen op een intramurale locatie om te observeren. Deze ervaring is gebruikt om de organisatie en het zorgproces bij (Organisatie) te leren kennen. De keuze voor de eerder genoemde functies en medewerkers is gemaakt omdat zij de huidige interne klant zijn van HR en hebben kennis over de HR dienstverlening op dit moment. Daarnaast zijn zij in de nieuwe organisatie degene die te maken krijgen met de eventuele veranderingen. 1 Welke dienstverlening biedt HR in de huidige organisatie? Om een goed beeld te krijgen van de dienstverlening die HR op dit moment biedt is gesproken met HR en haar stakeholders. Over deze deelvragen zijn geen vragen gesteld tijdens de externe interviews omdat zij geen kennis hebben over het huidige HR proces. De in het theoretisch kader behandelde taken van Foot & Hook zijn aan de HR adviseurs voorgelegd. Middels een semigestructureerd interview is de lijst van taken ingevuld en door te vragen is een zo volledig mogelijk beeld gegeven van de huidige HR dienstverlening. De huidige situatie kan worden gezien als een nulmeting en is belangrijk om de verdere gevolgen van de transitie te kunnen overzien. Ook de ontvangers (stakeholders) van de HR dienstverlening zijn geïnterviewd. Dit is gebeurd in open interviews. Hiervoor is gekozen omdat de verschillende stakeholders op andere manieren gebruik maken De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 13

14 van HR. De onderzoekers hebben de Foot & Hook taken wel gebruikt als leidraad (om geen onderwerpen te vergeten) maar legde deze niet voor aan de respondenten. Alle bovengenoemde respondenten hebben deze deelvraag beantwoord. 2 Hoe ziet de nieuwe organisatie er volgens de visie van (Organisatie) uit? Om advies te kunnen geven over optimale ondersteuning van de zelfsturende teams is kennis nodig over waar de organisatie heen wil: welke vorm van zelfsturing ambieert (Organisatie)? De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de nieuwe visie en strategie van de organisatie (waarin zelfsturing een belangrijke rol speelt). Voor deze deelvraag zijn dan ook alleen zij geïnterviewd. Zij zijn immers de bedenkers van de nieuwe visie van (Organisatie) (de stip op de horizon ). Het beeld is aangevuld door een intern document, opgesteld door de raad van bestuur, omtrent de visie van (Organisatie) over intramurale zelfsturing en over de transitie (het Transitieplan Intramuraal, terug te vinden in hoofdstuk 8.1, de bijlage). Door het beantwoorden van deze deelvraag is de strategie van (Organisatie) beschreven. Deze organisatiestrategie zorgt in de volgende deelvragen voor een filter in de relevantie van de onderzoeksresultaten. Om een concreet advies te geven zijn alleen resultaten die het meest invloed hebben op de organisatie strategie behandeld. 3 Welke HR dienstverlening is binnen de locaties noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Om als HR voorbereid te zijn op de nieuwe manier van werken wordt op hoofdlijnen alvast de nieuwe vraag in kaart gebracht. Dit gebeurt door middel van interviews met HR en haar stakeholders op verschillende locaties. Deze deelvraag is aan alle eerder genoemde respondenten voorgelegd. Aan de hand van de input van deelvraag 1 is tijdens de interviews doorgevraagd over de te verwachten nieuwe situatie. Hierdoor is voor deelvraag 3 en 4 dezelfde verdeling tussen open- en semigestructureerde interviews aangehouden. Tijdens de interviews is de respondenten gevraagd: Wat zijn de belangrijkste onderwerpen Alleen resultaten voor HR? Op die manier plaatsen de geïnterviewden zelf de resultaten in perspectief. De onderzoekers zijn zich ervan bewust dat geïnterviewden mogelijk niet voldoende kennis hebben van het concept zelfsturing of er niet echter staan. Dit wordt ondervangen door de stip op de horizon, die de beleidsbepalers (raad van bestuur) in de vorige deelvraag schetsen, als uitgangspunt te nemen. Aan het begin van elk interview zetten de onderzoekers de stip kort uiteen om tijdens de interviews zo min mogelijk discussie te voeren over de keuze voor de stip. Ook wordt het beeld dat de respondenten van (Organisatie) schetsen, aangevuld door interviews met externe (ervarings)deskundigen. Deze aanvulling vergroot de kwaliteit en validiteit van het onderzoek. Zoals eerder aangegeven worden de resultaten gefilterd aan de hand van de organisatiedoelstellingen: Eenvoudig organiseren, Teams bottom-up up gefaciliteerd op basis van vertrouwen en loslaten van de controle en het stellen van heldere kaders. De dienstverlening die hier het meeste invloed op heeft wordt weergegeven. 4 Welke HR dienstverlening is voor het hoger management noodzakelijk in de nieuwe organisatie? Behalve de locaties maakt ook het hoger management gebruik van HR diensten. Na de transitie zal hier mogelijk verandering in optreden. Om de nieuwe vraag die het hoger management aan HR zal hebben in kaart te brengen, is middels interviews onderzocht hoe de vraag verandert. Het onderzoek naar deze deelvraag verloopt hetzelfde als naar deelvraag 3 alleen zonder de input van de uitvoerende kern. Zij hebben namelijk geen raakvlak in hun werk met deze dienstverlening. Een ander verschil met deelvraag 3 is de populatie: in deelvraag 3 zijn de locaties onderzocht en in deelvraag 4 het hoger management kader. Net als in de voorgaande vragen is ook hier gebruik gemaakt van externe experts om de kwaliteit en validiteit te vergroten. Naast de interviews geldt de strategie van (Organisatie) over zelfsturing als analysemethode. 5 Hoe kan HRM het beste anticiperen op de dienstverlening die de nieuwe organisatie vaagt? De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 14

15 Tot slot richt het onderzoek zich op de veranderingen die binnen HR bij (Organisatie) nodig zijn om in dienst van het primaire proces te komen te staan en dat zo goed mogelijk te ondersteunen. Waar in de vorige twee deelvragen de mogelijke verandering in dienstverlening onderzocht wordt, richt deze laatste deelvraag zich vooral op de verandering binnen de HR afdeling en bij de HR medewerkers zelf. Om tot een volledige en valide beantwoording te komen verlopen de interviews open en wordt deze vraag aan de totale onderzoekseenheid voorgelegd. Op deze manier is het mogelijk om tot zo breed mogelijke resultaten te komen, waarop vervolgens kan worden doorgevraagd. Daarnaast worden experts op dezelfde manier geraadpleegd als in de voorgaande twee deelvragen. 2.1 RESULTATEN Er is veel informatie verzameld, omdat het onderwerp van dit onderzoek zeer breed is. Het onderwerp heeft immers voor iedereen andere speerpunten en daarmee een eigen invulling. Om dicht bij het onderwerp te blijven zijn na elk interview de resultaten geanalyseerd door de onderzoekers. Zowel inhoudelijk (de resultaten) als over de vorm (van het interview) zijn opvallendheden besproken. Het bleek dat een te open vraagstelling uitlokte tot uitweiding terwijl gericht doorvragen meer de kern van het onderwerp raakte. Dit soort leerpunten zijn vervolgens meegenomen naar het volgende interview. Waar nodig zijn door deze analyse aanpassingen in de onderzoeksopzet gemaakt. Dankzij deze analysemethode is er tijdens het onderzoek voor gekozen om het aantal geïnterviewde medewerkers en teamleiders klein te houden. Zij bleken nog te weinig inhoudelijk op de hoogte zijn van zelfsturing om de gevolgen ervan te kunnen overzien. Om de onderzoeksresultaten van het onderzoek niet bewust te vervuilen is ervoor gekozen om de betreffende resultaten (op twee wel bruikbare interviews na, met een teamleider en EVV er) buiten het onderzoek te laten. Om toch een reëel beeld van de nieuwe vraag van teams in kaart te brengen zijn de externe adviseurs en de externe expert hierover extra bevraagd. Alle uitgewerkte interviews die gebruikt zijn in dit rapport zijn terug te vinden vanaf hoofdstuk 8.2 (bijlage). De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 15

16 3 ONDERZOEKSRESULTATEN EN ANALYSE 3.1 WELKE DIENSTVERLENING BIEDT HR IN DE HUIDIGE ORGANISATIE? Uit het theoretisch kader blijkt dat de dienstverlening van HR verandert met de komst van de nieuwe organisatiestructuur. Om een onderbouwd advies te kunnen geven over de veranderingen is een nulmeting gedaan van de huidige HR dienstverlening. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste functies en afdelingen beschreven aan de hand van resultaten over de huidige dienstverlening weergegeven. De nulmeting is terug te vinden in hoofdstuk 8.3 (bijlage) HR ADVISEURS Op elke locatie is een HR adviseur actief. Zij werken formeel op het hoofdkantoor maar zijn in de praktijk vooral te vinden op een locatie. Een HR adviseur is vaak gebonden aan twee locaties. Op de locaties zijn verschillende rollen van HR adviseurs te zien, vooral afhankelijk van de relatie tussen de locatiemanager en de HR adviseur. De respondenten uit het hoger kader geven aan dat de adviseurs te weinig adviseren en in de praktijk te veel uitvoerende taken oppakken. De HR adviseurs zouden zich bezig moeten houden met strategische ondersteuning maar komen niet los van de uitvoering De interviews met HR adviseurs beamen het statement van het hoger kader. Zij vertellen dat de verhouding tussen de HR adviseur en de locatiemanager vaak is u vraagt wij draaien. De HR adviseurs werken in opdracht van de locatiemanager en zijn veel uitvoerend bezig. Ze helpen met gesprekken voeren en documenteren, sollicitaties en ondersteunen teamleiders. Dit gebeurd vaak ook op eigen initiatief. Soms denken ze mee met de locatiemanager en geven (gevraagd en ongevraagd) advies. De dienstverlening waar de HR adviseurs zich in ieder geval mee bezig houden op locatie zijn: Werving en selectie Functioneringstrajecten Verzuim Administratief ondersteunen van de locatiemanager en teamleiders bij bijvoorbeeld contractmutaties en pensioenoverzichten Uitzoeken van individuele opleiding Ook zijn de HR adviseurs vaak de verbinding tussen locatie en hoofdkantoor. Doordat de functies op het hoofdkantoor onvoldoende bekend zijn op de locaties krijgen de HR adviseurs hier veel vragen over en pakken zij (te) veel zaken op STRATEGISCHE FUNCTIES De HR afdeling wordt geleid door de HR manager. De HR manager is recent toegevoegd aan het MT omdat de directie merkte dat er voorbij werd gegaan aan kennis die HR heeft. De HR manager is verantwoordelijk voor het HR beleid in de organisatie. Zij kan dit op eigen initiatief maken. Een recent voorbeeld hiervan is het vitaliteitsbeleid dat op dit moment wordt geïmplementeerd. Naast de HR manager is er een tweede strategische HR functie; de strategisch HR adviseur. Hij rapporteert formeel aan de raad van bestuur en houdt zich bezig met HR onderwerpen die een hoge mate van complexiteit bevatten. De strategisch HRM adviseur houdt zich op dit moment vooral bezig met reorganisatie, mobiliteit, verzuimmanagement, opleiding/bijscholen, HR data, betrokkenheid en tevredenheid. De twee strategische functies zorgen samen voor de HR dienstverlening aan het hoger kader en doen dit vanuit een adviesrol. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 16

17 3.1.3 OVERIGE HR AFDELINGEN Opleiding De afdeling Opleiding maakt ieder jaar met elke locatiemanager een opleidingsjaarplan. Hierin wordt aan de locatiemanagers gevraagd wat de doelstellingen van de locatie voor dat jaar zijn en welke opleidingen daar bij horen. HR manager, locatiemanagers en HR adviseurs geven allemaal aan dat de communicatie tussen de afdeling opleiding en de locaties niet optimaal is. De afdeling Opleiding is volgens een aantal HR adviseurs en locatiemanagers niet toegankelijk en heeft geen kennis van de uitvoering. Het gevolg hiervan is dat er wisselend gebruik wordt gemaakt van de ondersteuning die de afdeling biedt. Een aantal van de onderzochte locaties maakt niet langer gebruik van de afdeling Opleiding en haalt de dienstverlening bij de eigen HR adviseur. Mobiliteit en Inzetbaarheid De afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid houdt zich bezig met dossiercontrole, advies aan de casemanager en aan de HR adviseur (bij verzuim en re-integratie). Zij houden spreekuur op locaties waar teamleiders langs kunnen komen voor advies bij spoor 1 en 2. Wel geeft een medewerker van de afdeling aan dat er zo ver mogelijk van de werkvloer af wordt gewerkt. Er wordt vooral op preventie gefocust zodat zo min mogelijk medewerkers in een re-integratietraject terecht komen. Het vitaliteitsbeleid helpt hier bij. Arbo De afdeling Arbo voert RI&E s uit op locatie. Zij maken beleid op het gebied van onderwerpen als: vaccinaties, valpreventie, vitaliteit, etc. Bij een deel van de integrale Arbodienstverlening wordt (Organisatie) bijgestaan door ArboActive. Opvallend in de resultaten is dat zowel een locatiemanager als meerdere HR adviseurs aangeven dat de afdeling Arbo volledig geoutsourcet zou kunnen worden. 3.2 HOE ZIET DE NIEUWE ORGANISATIE ER VOLGENS DE VISIE VAN (ORGANISATIE) UIT? (Organisatie) heeft aan de hand van drie kernwaarden een nieuwe visie geformuleerd. De kernwaarde Aandacht staat voor het aandachtig luisteren en regelmatig opnieuw analyseren van de echte cliëntbehoefte. Daarnaast kan de cliënt op (Organisatie) rekenen, ze zijn Betrouwbaar en komen de afspraken uit het Zorgplan na. Dit geldt zowel ten opzichte van de cliënt, als ten opzichte van personeel en financiering. De kernwaarde Samen krijgt invulling door veel meer te kijken hoe samen met cliënt (en de familie), mantelzorger, vrijwilliger en (welzijns-) medewerker de cliëntvraag en -wens kunnen worden ingevuld. Samen betekent ook dat medewerkers elkaar opzoeken en helpen. De nieuwe visie leidt tot de omvorming naar een vernieuwde organisatie waarin de volgende leidende principes gelden: De relatie tussen cliënt en zorgverleners staat centraal, dat betekent werken met kleine vaste integrale teams (maximaal 12 tot 15 medewerkers) die een kleine groep cliënten verzorgen; Patroon doorbrekend, aandachtig, afgestemd op wie de ander is (ieder cliënt is anders en heeft een andere leefstijl en gewoontes hoe kun je daar zo thuis mogelijk op insteken); Alle disciplines werken samen met de cliënt en het netwerk en maakt zich (waar mogelijk) zo snel mogelijk weer overbodig; Zo thuis mogelijk wat betreft: wonen, welzijn, zorg, behandeling. Dus steeds wordt de vraag gesteld: doen we dat thuis ook zo?; Medewerkers zijn met elkaar verantwoordelijk voor het hele zorgproces, en dat betekent bureaucratie vermijden en eenvoudig organiseren, binnen wettelijke (veiligheids-)kaders; Teams werken samen op basis van talenten en teamrollen en in gelijkwaardigheid met elkaar; besluiten worden op basis van consensus genomen; men werkt met teamrollen; De cultuur is veilig en open om te ontwikkelen en te leren (van fouten en successen) en de zorg steeds verder te verbeteren; Processen worden zo simpel en eenvoudig en nabij de werkvloer mogelijk georganiseerd; De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 17

18 In de ontwikkeling van de zorg is er ruimte voor kleinschaligheid, couleur locale, creativiteit en ruimte om te experimenteren; De teams worden bottom-up up gefaciliteerd op basis van vertrouwen en loslaten van de controle en binnen heldere kaders. De kernvragen die bij veranderingen op alle niveaus steeds worden gesteld zijn heel eenvoudig: Wordt de cliënt er beter van? Wordt de medewerker er beter van? Deze uitgangspunten betekenen niet dat er geen kaders, procedures en regels meer zijn maar geven een duidelijke mindset PRAKTISCH De raad van bestuur ziet een kleinschalig team als volgt: zelfsturende (kleinschalige) teams zijn teams waarin de medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin zorg, diensten of producten tot stand komen. Zij bewaken het proces, lossen dagelijkse problemen op en verbeteren processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te (moeten) doen op de leiding of ondersteunende diensten. Ook zijn zij zelf prestatie- en budgetverantwoordelijk. De processen worden zo eenvoudig mogelijk georganiseerd en met slimme ICT ondersteund, waarbij elk team zelf de resultaten zal kunnen monitoren en verantwoorden. Zo veel mogelijk zal de planning en de organisatie van de zorg bij de zelfsturende teams komen te liggen. Teams werken binnen kaders die zijn opgesteld door de raad van bestuur. De raad van bestuur houdt daarnaast organisatiebreed de output van teams in de gaten, creëert de visie en koers van de organisatie. De locatiemanager houdt de resultaten van de teams bij en koppelt bij overschrijding van de kaders de resultaten terug aan de teams. Daarnaast zal er gewerkt worden aan een sterke vereenvoudiging van de ondersteunende processen: Outsourcen van niet-zorg activiteiten. Focus: doen waar je goed in bent Dicht bij de werkvloer organiseren van de ondersteunende diensten Maatwerk vanuit de ondersteunende diensten naar de locaties Cliënt centraal geldt voor alle diensten Slimme ICT: eenvoud/ gebruikersgemak Teamleiders uit de oude situatie ontwikkelen zich onder begeleiding tot coachend leiders. Locaties maken gebruik van de interne en externe coaches om teamleiders en teams te begeleiden in toename van de autonomie, verbetering van de teamspirit en het gezamenlijk leren nemen van verantwoordelijkheid. De respondenten hebben geen helder beeld van de exacte dienstverlening van de coach. Documenten van (Organisatie) en externe experts zijn hier wel duidelijk over. Het team heeft eens in de twee weken een overleg met haar coach en krijgt advies wanneer het team hierom vraagt. Dit kan gaan over begeleiding bij meningsverschillen, het aannemen van nieuwe collega s, ziekteverzuim etc. Ook kan de coach het team vragen om zaken die hem opvallen te bespreken. In beide gevallen is het echter zo dat de coach slechts adviseert en het team bepaalt wat er met het advies gebeurt. Coaches kunnen wel tot 30 teams bijstaan. Graag zelfs, omdat een grote span of support ervoor zorgt dat de coach geen management trekken gaat vertonen. De coach is ook de tussenpersoon voor een team naar HR. De coach adviseert het team bijvoorbeeld in bepaalde gevallen om contact op te nemen met HR. Een laatste punt waar de HR manager en een lid uit de raad van toezicht mee zitten is de rol van motivator in het team. Zij vinden dit een enorm belangrijk punt. Het transitieplan en de externe adviseurs zijn het erover eens dat deze rol voornamelijk bij de coach komt te liggen. Zelfstandigheid betekent niet zoek het maar uit. Het is dus niet bedoeld om onoplosbare problemen van het management bij het zelfsturend team neer te leggen. De organisatie moet het team faciliteren. Zelfsturing kan niet worden aangezet, maar van binnen uit ontstaan, intrinsiek. Een goed team is als team verantwoordelijk voor welzijn/zorg en voor elkaar. Iedereen doet iets voor het team, aldus de raad van bestuur. De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 18

19 3.2.2 GEVOLGEN VOOR HR De raad van bestuur noemt de bovenstaande leidende principes/strategie ook leidend voor de ondersteunende diensten: Eenvoudig organiseren en bureaucratie vermeiden. Werken met zelfsturende teams betekent dat er verschuiving zal plaatsvinden in de verantwoordelijkheden voor HR taken. Volgens de raad van bestuur is een grote uitdaging voor HR het omgaan met de nieuwe manier van werken. Vertrouwen en loslaten worden ontzettend belangrijk omdat er geen controle meer is op de manier waarop voormalige HR taken door de teams opgepakt worden. 3.3 WELKE HR DIENSTVERLENING IS BINNEN DE LOCATIES NOODZAKELIJK IN DE NIEUWE ORGANISATIE? De transitie naar zelfsturing betekent een grote verandering binnen de locaties. De komst van de coach als vervanger van de teamleider en verschuiving van verantwoordelijkheid van de teamleider naar de teams zelf zorgt dat HR andere gesprekspartners krijgt. De teamleider is niet meer het vaste aanspreekpunt, dat zijn de zorgverleners vaak zelf. Zoals uit de resultaten van deelvraag 1 blijkt werkt HR in de huidige situatie vanuit eigen initiatief. De inhoud van het werk is daarnaast uitvoerend en controlerend. Uit de organisatievisie in deelvraag 2 blijkt dat hier voor HR als ondersteunende dienst verandering in komt. De verschuiving van de focus naar het primaire proces en pure ondersteuning van de uitvoering zorgt voor een andere vraag aan HR. Ook zorgt slimme ICT voor verdamping van HR taken. Dit hoofdstuk geeft weer hoe die vraag naar HR dienstverlening er in de praktijk globaal uit komt te zien. Uit interviews met stakeholders komen unaniem een aantal aandachtsgebieden voor HR in de nieuwe situatie naar voren. Expertise hierover is belangrijk voor HR om de locaties te kunnen ondersteunen op moment dat zij zelfsturend werken AANDACHTSGEBIEDEN Opleiding Een terugkerend onderwerp in de interviews is het waarborgen van de kwaliteit van de zorg. Gekwalificeerde medewerkers zijn nodig om de kwaliteit van zorg te waarborgen op het moment dat teams zelfsturend zijn. De opleiding die nodig is om een bepaalde patiëntengroep te behandelen wordt een helder kader. Door dit kader ontstaat er vraag naar een expert op het gebied van opleiding, die teams en locatiemanager kan adviseren. Training in zelfsturing Als de teams zelfsturend werken is een constructieve samenwerking essentieel. Er ontstaat een nieuwe vraag vanuit de teams en coaches naar trainingen die het samenwerkingsproces ondersteunen. HR kan zelfsturende teams trainen in goed samenwerken. Daarnaast ontstaat er een nieuwe vraag naar training en ondersteuning/expertise op het gebied van voormalig HR taken die bij de teams komen te liggen, zoals werving en selectie. Teams willen weten op welke manier ze elkaar het beste kunnen aanspreken op gedrag. Alleen dan kunnen ze bijvoorbeeld roosters maken waar iedereen het mee eens is. Een verzorgende vertelt: Om zo te kunnen werken moet er vertrouwen zijn binnen het team. Het eens worden over dingen wordt een uitdaging voor het team. Ook het motiveren van medewerkers is in deze context van belang omdat bij verantwoordelijkheid nemen een bepaalde mate van betrokkenheid hoort. Op dit moment heeft (Organisatie) een traject om de teamvorming te stimuleren: Safier. Hierover laten meerdere respondenten zich negatief uit. De (interne) coaches zouden niet het gewenste niveau hebben. Mediation Op het moment dat er binnen teams conflicten ontstaan is in principe de coach het eerste aanspreekpunt. Omdat de onafhankelijkheid van de coach zo belangrijk is voor het vervullen van zijn rol, zou HR bij conflicten de rol van mediator op kunnen pakken. HR kan het gesprek faciliteren, als onafhankelijk gesprekspartner, met meer afstand tot het team dan de coach. HR krijgt een grotere rol bij het oplossen van conflicten, zodat de rol van de coach daarmee niet teveel besmet wordt, aldus een van de De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 19

20 teamleiders. Ook externe experts/ervaringsdeskundigen, HR adviseurs, locatiemanagers en een lid van de raad van bestuur hebben dit idee. Supercoach HR kan een rol krijgen als coach van de coaches om hen te ondersteunen in onder andere het helpen ontwikkelen van teams en het omgaan met bijvoorbeeld functioneringsproblemen. Ook helpt de supercoach de coach met vertalen van de organisatiedoelstellingen naar de ondersteuning van de teams. Op een zelfde manier kan HR het hoger kader coachen. Daarnaast is een belangrijke rol het ondersteunen van coaches (of casemanagers) bij ingewikkeld langdurig verzuim en functioneren. HR kan eventueel de rol van de coach/casemanager overnemen op het moment dat er een functioneringsprobleem of ingewikkeld verzuimprobleem is. Zo blijft de coach wederom onafhankelijk en wordt de kennis en ervaring van HR benut. In alle dienstverlening houdt HR de drie kernwaarden (aandacht, betrouwbaar en samen) in het achterhoofd en werkt vanuit deze organisatievisie OVERIGE HR AFDELINGEN Afdeling Arbo De vraag naar ondersteuning bij Arbo blijft gelijk omdat deze zijn bestaansrecht in een wettelijk kader vindt; een andere organisatiestructuur heeft hier geen invloed op. In de resultaten van de huidige situatie bleek al dat er respondenten zijn die vinden dat de afdeling Arbo geoutsourcet kan worden. Aangezien diezelfde respondenten aangeven dat de dienstverlening hetzelfde blijft, geldt dat resultaat ook voor de nieuwe situatie. Afdeling Opleiding Alle respondenten vinden dat de formele taak van de afdeling opleiding zeer belangrijk is. De afdeling opleiding blijft belangrijk voor het aanbieden van opleidingen om de kwaliteit van zorg te waarborgen. De dienstverlening van de afdeling opleiding kan echter wel beter aansluiten op de vraag uit de praktijk en minder gericht zijn op het eigen aanbod. Hoewel het opleidingsniveau een kader zal worden is knowhow over opleidingen onmisbaar. Er is echter geen eenduidig idee over wie deze taak op zich gaat nemen. De HR adviseur of de opleidingsadviseur kan deze rol vervullen volgens de HR manager en verschillende locatiemanagers. Een overzicht van het aanbod aan opleidingen is gewenst. Afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid De afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid kan doorgaan zoals dat nu gebeurt omdat zij geen taken kwijt raken aan het team. Expertise op re-integratie gebied blijft ontzettend belangrijk vinden veel respondenten. Outsourcen is ontzettend duur zegt een medewerker van de afdeling Mobiliteit & Inzetbaarheid. Dit wordt bevestigd door de externe expert van ZorgAccent VERSCHUIVING IN VERANTWOORDELIJKHEDEN Eerder in dit onderzoek kwam naar voren dat de formele verantwoordelijkheid van HR verdwijnt. Zij komen namelijk in dienst te staan van het primaire proces en ondersteunen slechts. Wel is HR verantwoordelijk voor het geven van goed, helder en concreet advies dat aansluit bij de praktijk. 3 HR adviseurs, 1 HR manager, externe experts en locatiemanagers verwachten dat HR dit doet vanuit visie en inhoud. In grote lijnen komt uit de interviews naar voren dat verschillende HR taken (Foot & Hook, 2009) kaders worden waar de teams, ondersteund door ICT, zelf invulling aan geven. Deze taken zijn: Werving en selectie Veiligheid en gezondheid (Verzuim) Beoordeling Stimuleren van betrokkenheid en inzet De optimale HR ondersteuning in een zelfsturende organisatie 20

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg Anders denken en doen Vernieuwing in de verpleeghuiszorg verlegt de focus van zorgprofessionals De impact van de oproep van staatssecretaris Martin

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma. voor interne coaches

Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma. voor interne coaches Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma voor interne coaches Yvette Paludanus en Alyanna Bijlsma December 2014 1 Inleiding De zorg is in transitie. Er is een wens en noodzaak om de cliënt en

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Profiel. Teamleider P&O. 10 februari 2015. Opdrachtgever Cardia

Profiel. Teamleider P&O. 10 februari 2015. Opdrachtgever Cardia Profiel Teamleider P&O 10 februari 2015 Opdrachtgever Cardia Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-21580757 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl

Nadere informatie

1. Senior HRM-adviseur

1. Senior HRM-adviseur 1. Senior HRM-adviseur Zorggroep is een snel groeiende, landelijk werkende zorggroep. Zorggroep werkt met ongeveer 950 medewerkers en een budget van 30 miljoen op 28 locaties. Zorggroep onderscheidt zich

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN

DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN www.zelfsturendeteamsindezorg.nl GERDA HAMMINK Zelfsturende teams in de zorg is een initiatief van DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN INHOUD Inleiding...3 Zelfsturend, waarom eigenlijk?...6

Nadere informatie

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015 Goede maat en juiste toon 0 2015 2010 2015 2010 2015 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Op weg naar professionele sturing van het primaire proces in de zorg

Op weg naar professionele sturing van het primaire proces in de zorg Ruimte voor vakmanschap Op weg naar professionele sturing van het primaire proces in de zorg Ingrid Windmeijer, CNV 29-10-2014 Opbouw Kennismaking. Waar ben je nieuwsgierig naar? Het aansturen van zorgorganisaties:

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Innovatie bewust stimuleren

Innovatie bewust stimuleren Innovatie bewust stimuleren Theoretisch kader Master Innovation in Complex Care 1 Wat is innoveren? Innoveren is toepassen van een uitvinding Huizingh, 2015 Missie Levenskwaliteit Zelfredzaamheid Participatie

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>>

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>> >>, interne processen >> ondersteunt er om ons >> Gemotiveerde, creatieve organisatie die nog flexibeler moet worden om mee te kunnen met veranderingen in de markt, zoals prijsdruk, toenemende afhankelijkheid

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie

Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie WELKOM BIJ VALKENHOF Zelf organiseren en de behoefte aan autonomie 15 oktober 2015 Guido Dahler, HRM-adviseur Valkenhof Pauline van Dorssen, promovenda A&O-psychologie Kees der Weduwe, projectmanager gezondheidsmanagement

Nadere informatie

Creatieve destructie in de bestuurskamer

Creatieve destructie in de bestuurskamer Creatieve destructie in de bestuurskamer Annemarie Koopman, managing consultant Betty Ambaum, consultant en trainer Focus workshop De transitie naar zelfstandig werkende wijkteams vraagt de nodige 'creatieve

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg

PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg PROFIELSCHETS BESTUURDER Savant Zorg TIRIONS CONSULTANCY BV VERSIE 1 SEPTEMBER 2015 BESTEMD VOOR DE ORGANISATIE ANJA TIRIONS MHA Inleiding Savant Zorg is een grote, regionale, gecertificeerde organisatie

Nadere informatie

we invite you to grow

we invite you to grow we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal

Nadere informatie

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Inleiding Zorg Groep Beek (ZGB) is al vele jaren een heel goed alternatief voor cliënt gerichte thuiszorg en wijkverpleging in de Westelijke Mijnstreek.

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt Strategische uitgangspunten 2014-2018 Moveoo beweegt Deze strategische notitie beoogt het kader te schetsen waarbinnen Moveoo haar hieronder kort samengevatte werkwijze, visie en doelstellingen in de periode

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten

Langer thuis door innovatieve wijkverpleging. Andere focus, betere uitkomsten Langer thuis door innovatieve wijkverpleging Andere focus, betere uitkomsten Uw focus op innovatie en uitkomsten van zorg bepaalt het succes De wereld van de wijkverpleging is sinds 2015 drastisch veranderd.

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

ZorgService Centrum brengt Zorg op Maat én Goedkopere Gezondheidszorg dichterbij!

ZorgService Centrum brengt Zorg op Maat én Goedkopere Gezondheidszorg dichterbij! ZorgService Centrum brengt Zorg op Maat én Goedkopere Gezondheidszorg dichterbij! Ontwikkelingen Klant/Consument: - mondiger/eigen verantwoordelijkheid - Regie (o.a. via PGB) - maatwerk - één loket (gemak,

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Profielschets Teamleider Individueel Wonen Uitzicht

Profielschets Teamleider Individueel Wonen Uitzicht Profielschets Teamleider Individueel Wonen Uitzicht 1. Teamleider Uitzicht Voor Woonzorgcentrum Uitzicht te Vlaardingen zoeken we een Teamleider (24 uur). De ideale kandidaat is een verbindende persoonlijkheid

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Samen duurzaam verder

Samen duurzaam verder Samen duurzaam verder Onlangs sloten we de pilot Duurzaam Severinus af met een brede evaluatie onder de pilot-woningen en locaties voor dagbesteding en thuisondersteuning met de medewerkers én de wettelijk

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Profiel Strategisch beleidsadviseur HRM 29 april 2016 Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat Kennis van de Overheid Maatschappelijk Zorg voor zorgen dat De decentralisaties voor elkaar In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente forse extra verantwoordelijkheden voor jeugd, mensen met een

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Zorginkoop Wlz 2017. Presentatie & Verslag Bijeenkomst cliëntenraden gehandicaptenzorg zorginkoop Wlz 2017. April 2016 Zwolle- Amersfoort- Amsterdam

Zorginkoop Wlz 2017. Presentatie & Verslag Bijeenkomst cliëntenraden gehandicaptenzorg zorginkoop Wlz 2017. April 2016 Zwolle- Amersfoort- Amsterdam Zorginkoop Wlz 2017 Presentatie & Verslag Bijeenkomst cliëntenraden gehandicaptenzorg zorginkoop Wlz 2017 April 2016 Zwolle- Amersfoort- Amsterdam Inkoopplan Jaarlijks bepalen we onze inkoopdoelen die

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Krijg grip op verzuim

Krijg grip op verzuim Aon Risk Solutions Health & Benefits Corporate Wellness Krijg grip op verzuim Aon verzuimadvies Risk. Reinsurance. Human Resources. Krijg grip op verzuim Er zijn verschillende redenen waarom het belangrijk

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Beleid mantelzorg. Versie 031109 Herzieningsdatum 031112

Beleid mantelzorg. Versie 031109 Herzieningsdatum 031112 Beleid mantelzorg Herzieningsdatum 031112 Mantelzorgbeleid Cederhof Mantelzorg kan worden gedefinieerd als de extra zorg en begeleiding die mensen, vrijwillig, langdurig en onbetaald, verlenen aan personen

Nadere informatie

EEN PARTNER DIE WERKT

EEN PARTNER DIE WERKT EEN PARTNER DIE WERKT Goed personeel bepaalt het succes van uw organisatie. Goed personeelsbeleid is daarbij essentieel. U zoekt dan ook een ervaren en betrouwbare HR partner. Een partner die u kan adviseren

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Organisatieadvies Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Procesmanagement Uw bedrijfsprocessen inzichtelijk, efficiënt en onder regie Opleiding en training Praktijkgerichte en actuele

Nadere informatie

Voorbij de geraniums. Visiestuk over vitaliteit en vitaliteitscoaching. Paulien Vermunt, Philip Spinhoven en Rudi Westendorp

Voorbij de geraniums. Visiestuk over vitaliteit en vitaliteitscoaching. Paulien Vermunt, Philip Spinhoven en Rudi Westendorp Voorbij de geraniums Visiestuk over vitaliteit en vitaliteitscoaching Paulien Vermunt, Philip Spinhoven en Rudi Westendorp 14 maart 2014 Voorbij de geraniums Visiestuk vitaliteitsdenken en vitaliteitscoaching

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

De zorg aan kop. De zorg aan kop! 16 oktober 2015 Rick Westerhof en Marcel Kruger

De zorg aan kop. De zorg aan kop! 16 oktober 2015 Rick Westerhof en Marcel Kruger De zorg aan kop De zorg aan kop! 16 oktober 2015 Rick Westerhof en Marcel Kruger Even voorstellen Rick Westerhof Adviseur op gebied van Strategie en stuurinformatie in de zorg Ervaren analist op het snijvlak

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Regie in de openbare ruimte. Publieke organisaties op koers

Kennis van de Overheid. Regie in de openbare ruimte. Publieke organisaties op koers Kennis van de Overheid Regie in de openbare ruimte Publieke organisaties op koers Wat is regie? Ieder die googelt op regisseren bij de overheid vindt al snel dat er voor regisseren geen blauwdruk te vinden

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis Strategisch beleidsplan 2010-2015 Slingeland Ziekenhuis Voorwoord Voor u ligt de verkorte uitgave van het Strategisch Beleidsplan 2010-2015 van ons ziekenhuis. Deze uitgave is speciaal voor u als medewerker

Nadere informatie

de toegevoegde waarde

de toegevoegde waarde de toegevoegde waarde MEER DAN EEN DAK BOVEN JE HOOFD ONZE ERVARING LEERT DAT... Driehoek Vastgoed biedt u expertise op het gebied van huis vesting en vastgoedbeheer. Voor iedere organisatie is huisvesting

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie