HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel

Transcriptie

1 HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel Bevindingen van een experiment in de regio Oost-Brabant Wilma Ritzen, Branko Hagen, Anneke Mulder Postbus 8228, 3503 RE Utrecht Telefoon: (030) , Website: Utrecht, november 2009

2 Colofon 2009 Vilans Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of op een andere wijze zonder voorafgaande toestemming. Auteurs Wilma Ritzen Branko Hagen Anneke Mulder Vilans Catharijnesingel 47 Postbus RE Utrecht Telefoon (030) Website

3 Inhoudsopgave Voorwoord 1 Samenvatting 2 Inleiding 4 1 Het ontstaan van HEADwerk Inleiding Opzet en organisatie van het experiment Inrichten van het werkproces rond de trajecten Gemaakte afspraken over communicatie rond het experiment Knelpunten en oplossingen in de samenwerking en het werkproces 10 2 HEADwerk: werkzame bouwstenen voor samenwerking rond NAH en re-integratie Algemene bouwstenen bij netwerkvorming NAH- of re-integratiespecifieke bouwstenen 16 3 De re-integratietrajecten binnen het experiment Specifieke kenmerken van mensen met NAH in relatie tot arbeidsre-integratie Kenmerken van de re-integratietrajecten van mensen met NAH Instrumentarium 21 4 Succesvolle factoren en resultaten experiment HEADwerk Succesvolle factoren bij de ontwikkeling van samenwerking binnen HEADwerk Directe resultaten van de samenwerking Belangrijke factoren binnen re-integratietrajecten voor mensen met NAH Resultaten van de trajecten van HEADwerk Indirecte resultaten van het experiment 27 5 Conclusies en aanbevelingen 29 Literatuur 31 Bijlagen Stroomschema werkproces trajecten binnen Vrije Ruimte contract HEADwerk Communicatieplan HEADwerk NAH en Arbeid Oost-Brabant Lijsten om trajectinformatie op cliëntniveau gestructureerd bij te houden Quickscan Sluitende Aanpak naar betaald werk voor (jonge) mensen met NAH Samenstelling Klankbordgroep Informatiebundel van een werknemer met NAH voor werkgevers 47

4 Voorwoord Voor mensen met hersenletsel kost werken doorgaans meer energie. De concentratie is minder, geluiden leiden af en meer dingen tegelijk doen is lastig. Geen hersenletsel is echter hetzelfde. Daarom is het belangrijk om na te gaan wat de mogelijkheden van de betreffende persoon zijn. Zo zal er een gedegen vooronderzoek moeten komen naar (mentale) duurbelasting en neuropsychologische stoornissen. Daarnaast moet er, wil iemand duurzaam reintegreren op de arbeidsmarkt, een juiste balans tussen werk en thuis (huishouden/administratie/sociaal leven) zijn. Verder is het zaak goed te onderzoeken welk werk qua capaciteiten/belasting en interesse bij het individu past. Maar ook is het vaak nodig iemand gedurende langere tijd 'on the job' te coachen. Zeker wanneer er veranderingen in het werk, in de belastbaarheid of in de thuissituatie optreden kan professionele begeleiding nodig zijn om samen een aanpassing aan de nieuwe situatie te creëren. In Oost-Brabant wordt sinds 1 april 2006 geëxperimenteerd met een nieuwe werkwijze. De revalidatieorganisaties daar hebben samen met de lichamelijk-gehandicaptensector een re-integratietraject voor mensen met hersenletsel ontwikkeld onder de naam HEADwerk. Hierbij werken de betrokken organisaties nauw samen en er is een sluitende aanpak tussen zorg/behandeling en arbeid. Inmiddels zijn onder meer in de regio Arnhem/Nijmegen (Kopkracht) en de omgeving Zwolle (Brainpower) projecten gestart die een soortgelijke werkwijze hanteren als HEADwerk. Deze publicatie moet inzicht geven in de succes- en faalfactoren bij (terugkeer naar) werk door mensen met hersenletsel. Daarbij merken we op dat de publicatie in etappes tot stand is gekomen. In eerste instantie zou het experiment zijn afgerond in november De jaar- en kwartaalrapportages voor UWV, die een belangrijke bron van gegevens voor dit rapport vormen, gaan tot die tijd. Waar mogelijk en relevant zijn recentere ontwikkelingen over bijvoorbeeld urenbeperking meegenomen Uiteraard is de totstandkoming van dit rapport het resultaat van de inspanningen van meer mensen dan de samenstellers ervan. Onze dank gaat dan ook uit naar de organisaties in Oost-Brabant (Triocen, Blixembosch, Leijpark, Ambitie, UWV Eindhoven) voor hun inzet, bijdrage en het feit dat ze het aangedurfd hebben om met elkaar in zee te gaan. Ook dank aan UWV, dat dit project met Verburg- en Vrijeruimtegelden heeft mogelijk gemaakt. Zonder deelnemers immers geen project! Daarnaast bedanken we alle cliënten met hersenletsel die de stap naar werk hebben gezet; de belangstelling was en is groot. De Klankbordgroep (bijlage 5) bedanken we voor haar nuttige adviezen. Ten slotte willen we Anneke Mulder bedanken, die tot haar vertrek in juni 2008 het project vanuit Vilans heeft begeleid en het leeuwendeel van deze publicatie heeft voorbereid. Wilma Ritzen Branko Hagen Vilans, november 2009 HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 1

5 Samenvatting In Zuidoost-Brabant werkt een aantal organisaties samen aan de re-integratie van mensen met NAH onder de naam HEADwerk. De betrokken organisaties zijn SWZ Zorg (Triocen en VLG/Ambitie) de Libra Zorggroep (revalidatiecentra Blixembosch en Leijpark) en UWV (Eindhoven, Tilburg en s Hertogenbosch). De experimentele dienstverlening voor de re-integratie van mensen met NAH is door UWV-Eindhoven gefinancierd. Via subsidie van UWV in het kader van de zogenaamde Verburggelden heeft Vilans de ontwikkelingen van die dienstverlening gevolgd en beschreven. Met dit project hebben we inzicht verkregen in: 1. (knelpunten en oplossingen bij) de samenwerking in een netwerk voor de arbeids(re-)integratie van mensen met NAH; 2. kenmerken en aandachtspunten en succes- en faalfactoren in de toeleiding naar werk bij deze specifieke doelgroep. In ruim 2 jaar tijd (tot nov 2008) zijn bij HEADwerk in totaal 115 mensen met NAH aangemeld met verschillende achtergronden van NAH (50% CVA, 35% trauma, 15% anders bv. hersentumor). Dit aantal overtreft de verwachtingen. Van de eerste groep van 41 instromers zijn 14 mensen geplaatst, 18 deelnemers hadden onvoldoende mogelijkheden om een realistische loonwaarde te genereren, de rest is vanwege diverse redenen gestopt. De ervaringen met de trajecten leidden na enige tijd tot een belangrijke wijziging: de inzet van het voorschakeltraject. Hier wordt bekeken of er voor de cliënt (in potentie) loonwaarde aanwezig is. Is het antwoord hierop positief dan krijgt de cliënt toegang tot de tweede fase: het opstellen en uitvoeren van een trajectplan. Zo voorkomt het werken met een voorschakeltraject dat er niet onnodig met re-integratietrajecten wordt gestart. Van de tweede groep zijn 74 personen aangemeld voor het voorschakeltraject. Hiervan zijn 39 door naar het reïntegratietraject, 14 zijn niet door vanwege onvoldoende loonwaarde, er is 1 plaatsing, de rest is (tijdelijk) gestopt. Na november 2008 blijven de aanmeldingen binnenstromen, de teller staat op 198. Dit laat zien dat er veel belangstelling is. Dit rapport is gebaseerd op gegevens van de eerste 115 clienten. De leeftijd van de deelnemers lag redelijk gelijk verdeeld tussen de 18 en 55 jaar. De kenmerken van de gezamenlijke multidisciplinaire aanpak zijn: een uitgebreid neuropsychologisch onderzoek, een onderzoek naar (mentale) duurbelasting (in het voorschakeltraject) vanuit de kennis van de revalidatie, aangevuld met MELBA/IDA en een periode van Test & Training. Daarnaast zijn proefplaatsing en inzet van een jobcoach vaste elementen in de begeleiding van de deelnemers met NAH. Voor begeleiders (jobcoaches, re-integratieconsulenten, trajectbegeleiders) is het belangrijk om te weten wat NAH in relatie tot arbeid kan inhouden en hoe ze hiermee kunnen omgaan. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan onder- en overschatting door de cliënt, gedragsverandering, beperkte (mentale) belastbaarheid en/of forse uitval in planning en geheugen. Ook moet een begeleider oog hebben voor de balans tussen werk- en thuissituatie. Vilans en betrokken partijen zoals UWV-Eindhoven en het revalidatiecentrum identificeren deze elementen als belangrijke voorwaarden voor een succesvolle plaatsing. Het is lastig dat de specifieke uitwerking van het hersenletsel bij elke persoon anders kan zijn. Een uitgebreid (neuropsychologisch en duurbelasting-) onderzoek geeft echter informatie die op het individu toegespitst is. Mensen met NAH kunnen op diverse manieren in aanraking komen met de sociale zekerheid, zowel buiten (geprivatiseerde sociale zekerheid) als binnen UWV. Als er geen herkenbare infrastructuur is waar men kennis over NAH en de begeleidingsmogelijkheden voor mensen met NAH kan vinden, wordt deze groep niet goed begeleid. Als gevolg van het project heeft Vilans vragen gekregen van cliënten en professionals uit andere delen van het land of Vilans bekend is met organisaties of deskundigen op het terrein van arbeid en NAH. Tegen het einde van het experiment, bij de plaatsingen, kwam een belangrijk knelpunt naar voren. De criteria die verzekeringsgeneeskundigen (moeten) hanteren, leiden tot een andere inschatting van de urenbeperking dan de conclusies die HEADwerk trekt. Hierdoor werd maar 1 plaatsing erkend HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 2

6 volgens het contract dat was gesloten. Het knelpunt rond deze inschatting van de duurbelasting heeft inmiddels landelijke (politieke) aandacht. Aanbevelingen Het ontwikkelen van een multidisciplinaire richtlijn arbeid en NAH. Een beschrijving/protocollering van neuropsychologisch en duurbelastingonderzoek maakt hiervan onderdeel uit. Deze aanbeveling is reeds ingevuld; via ZonMw-subsidie werkt het kenniscentrum verzekeringsgeneeskunde aan de ontwikkeling van een richtlijn. Professionals (Jobcoaches/begeleiders, arbeidsdeskundigen, bedrijfsartsen en verzekeringsartsen) voldoende bekend maken met de gevolgen van NAH om te onderkennen dat deze vragen om een meer gespecialiseerde aanpak. Het stimuleren en ontwikkelen van de aanwezigheid van een goede infrastructuur in elke regio om vragen rond NAH en werk op een goede wijze te kunnen beantwoorden. Zowel cliënten als hun evt. casemanagers kunnen die dienstverlening niet vinden. Ook hersenletselteams hierbij betrekken. Onderzoek is nodig om meer te weten te komen over de effectiviteit van de werkwijze van HEADwerk, onder meer door een vergelijking te maken met de reguliere dienstverlening aan mensen met NAH; meer zicht te krijgen op de langetermijneffecten van de HEADwerk-werkwijze. Voor de arbeidsparticipatie van mensen met NAH is het van belang dat de dienstverlening aan deze groep op een gestructureerde en gecoördineerde wijze wordt doorontwikkeld. Het veld geeft aan dat hier behoefte aan is. Ook de belangenvereniging Samenwerkende Hersenletsel Organisaties Nederland (SHON) meent dat een bundeling van kennis en inzicht nodig is om deelname van mensen met NAH aan het arbeidsproces te bevorderen. Hierbij moet onder meer aandacht zijn voor: de rol van de revalidatiesector; of de methodiek van supported employment (begeleid werken) leidt tot meer resultaten; of de mogelijkheden via jobcarving (een methodiek om werk te maken van werk dat in bedrijven aanwezig is, maar niet als functie wordt aangeboden, maar wel past bij wat iemand met een andere belastbaarheid goed kan) betekenis kunnen hebben voor meer plaatsingskansen, ook voor die mensen voor wie werken nu niet haalbaar wordt geacht. Een aantal regio s heeft inmiddels ook experimentele dienstverlening opgezet via de regionale UWVsubsidiemogelijkheden, al dan niet gebaseerd op de ervaringen van HEADwerk. Kopkracht in de regio Arnhem/Nijmegen en Brainpower in de omgeving van Zwolle vertoont overeenkomsten met de werkwijze van HEADwerk, maar er zijn ook verschillen. Zo zijn de betrokken re-integratiebedrijven in deze regio's (Jobstap en Rozij Werk) zeer ervaren in het uitvoeren van supported employment. Op dit moment is echter nog onbekend wat voor invloed dat heeft op de kwaliteit en opbrengst van de dienstverlening aan mensen met NAH. Ook is niet scherp in beeld wat de bijdrage van de revalidatiesector is aan het eindresultaat. Tot slot is het evident dat de facilitering vanuit UWV per regio verschilt. Vandaar bovenstaande aanbevelingen. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 3

7 Inleiding Inhoud van deze publicatie In deze publicatie beschrijven we de samenwerking in een netwerk rondom de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel (NAH). Welke knelpunten waren er en hoe hebben de netwerkpartners die opgelost? Ook bevat dit rapport informatie over de specifieke kenmerken van de doelgroep in relatie tot re-integratie. Het doel van de samenwerking in een netwerk rond deze doelgroep is: mensen met NAH zo snel mogelijk op het spoor zetten van de mogelijkheden die er zijn om weer actief te worden op de arbeidsmarkt, in welke vorm dan ook. Een belangrijk element hierbij is zorg te dragen voor een sluitende aanpak tussen zorg en arbeid (transitie), waardoor mensen niet meer onnodig lang in het (medisch) zorgcircuit of thuis hoeven verkeren. Als voorbeeld hebben we de ontwikkeling van de samenwerking binnen een experiment in Oost-Brabant onder de naam HEADwerk gebruikt. Niet-aangeboren hersenletsel Wat is niet-aangeboren hersenletsel precies? Hoenderdaal e.a. (2003) definiëren het als volgt: Nietaangeboren hersenletsel is een beschadiging van het hersenweefsel door een hersenaandoening die op enig moment ná de geboorte is ontstaan. Door de blijvende gevolgen van die beschadiging ontstaat een breuk in de levenslijn. Hersenletsel kan worden veroorzaakt door invloeden van buitenaf (traumatisch) of door een proces dat zich in het lichaam afspeelt (niet-traumatisch). Niet-traumatisch hersenletsel kan ontstaan na een Cerebro Vasculair Accident (CVA) of beroerte, een hersentumor, hersenvliesontsteking of subarachnoïdale bloeding (SAB). Ook zuurstofgebrek in de hersenen door bijvoorbeeld een hartstilstand of bijna-verdrinking kan leiden tot hersenletsel. Verder kunnen aandoeningen zoals de ziekte van Parkinson, MS en epilepsie leiden tot hersenschade. Hersenletsel kan zich op veel verschillende manieren uiten. Mede daardoor lopen de beperkingen waarmee mensen met NAH te maken krijgen, sterk uiteen. Soms staan de lichamelijke beperkingen op de voorgrond. De gevolgen van neuropsychologische stoornissen zoals concentratieverlies zijn echter dubbel zo lastig; die zijn immers niet zichtbaar zijn en daarom moeilijk te begrijpen. Voor meer specifieke informatie over NAH verwijzen we graag naar de brochures Niet-aangeboren hersenletsel en arbeid van Hoenderdaal e.a. (2003). Voor wie is deze publicatie? Deze publicatie biedt informatie aan organisaties die zich bezighouden met de re-integratie van mensen met NAH en die eventueel overwegen om in hun eigen regio ook een netwerk te ontwikkelen. Denk aan de revalidatiesector, publieke organisaties voor werk en inkomen (UWV, gemeenten), private organisaties voor werk en inkomen (re-integratiebedrijven, arbodiensten en (letselschade)verzekeraars) en onderwijsinstellingen. Binnen deze instellingen werken professionals zoals verzekeringsgeneeskundigen, arbeidsdeskundigen, re-integratiecoördinatoren, trajectbegeleiders en jobcoaches: stuk voor stuk professionals die mensen met NAH op hun arbeidscapaciteit en hun reintegratievermogen beoordelen en hen ondersteunen bij het vinden en behouden van werk. Het experiment in Oost-Brabant Op 1 september 2006 is een aantal organisaties in de regio Oost-Brabant (Eindhoven, Helmond, Tilburg en Den Bosch) gestart met een experiment om gezamenlijk re-integratietrajecten uit te voeren voor mensen met NAH. Ze doen dit onder de naam HEADwerk. Hiervoor is een contract afgesloten met UWV Eindhoven. Naast het toeleiden van mensen met NAH én een Wajong- of WIA/WAO-uitkering naar betaald werk, is een belangrijk doel van het experiment om het netwerk verder te ontwikkelen. Een tweede doel is het verzamelen van informatie over mensen met NAH die (weer) aan de slag willen. UWV wil graag meer informatie over de succes- en faalfactoren van re-integratie van mensen met NAH en wat daarbij de specifieke kenmerken en aandachtspunten zijn. Daarnaast is het project voor een deel het vervolg op het project Arbeidsparticipatie voor mensen met niet-aangeboren hersenletsel dat NIZW zorg 1 1 Vanaf 1 januari 2007 zijn NIZW Zorg, KBOH, KITTZ en vanaf 1 juli 2007 ook irv, samen verdergegaan onder een nieuwe naam: Vilans HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 4

8 in 2005 heeft afgerond. Uit de vele aanmeldingen in zeer korte tijd (binnen 8 maanden hadden zich meer dan de verwachte 25 mensen gemeld voor een re-integratietraject) kan worden opgemaakt dat HEADwerk voorziet in een behoefte. Doel rapport Het rapport probeert een antwoord te geven op de volgende 3 vragen: 1. Wat zijn de werkzame bestanddelen in het ontwikkelen van samenwerking en organisatie ten behoeve van een netwerk voor werk en mensen met NAH? In regio s waar geen samenwerking bestaat op het terrein van ondersteuning aan mensen met NAH, kunnen cliënten en professionals niet de juiste oplossingen vinden. Als er een infrastructuur bestaat die ook bekend is bij mensen met NAH en bij de instanties waar mensen met NAH terecht kunnen komen, kan de ondersteuning aanzienlijk verbeteren. 2. Wat zijn de werkzame bestanddelen in de ondersteuning naar werk voor mensen met NAH? Er is nog weinig bekend over de stappen en inhoud van een traject voor mensen met NAH. De ervaringen met de voorloper in Nederland: HEADwerk staan centraal. 3. Welke afwegingen in de doelgroep zijn er te benoemen om apart aandacht te besteden aan de reintegratie van mensen met NAH? NAH is een groep van aandoeningen. De vraag is of de noemer NAH duidelijk genoeg is om te spreken van een aparte groep bij ondersteuning naar en in werk. Aantallen zijn in dit verband ook van belang. Achterliggend doel van het rapport is om, wanneer het rapport daar voldoende basis voor biedt, te komen tot een actieve verspreiding van de aanpak naar andere regio s. Rol Vilans Vilans schrijft het rapport over de lessen die uit het HEADwerkproject zijn te trekken. Vilans volgt, analyseert en beschrijft de ontwikkeling van het netwerk in Oost-Brabant in opdracht van UWV landelijk (met subsidie vanuit de Verburggelden). Vilans is regelmatig aanwezig bij overleggen en organiseert o.a. uitwisseling met Belgische collega s. Vilans heeft de opdracht (dat is inherent aan de missie van een kennisinstituut) om de (succesvolle) elementen van de werkwijze zoals die in de regio Oost-Brabant zijn ontstaan te beschrijven en overdraagbaar te maken naar andere regio s. Door het landelijk verspreiden en zichtbaar maken van de ervaringen en resultaten van dit experiment komt deze informatie ook voor andere regio s en professionals beschikbaar. Daarnaast brengt Vilans in kaart of mensen met NAH wel of niet een aparte doelgroep is bij reintegratieondersteuning. Voor UWV is het van belang dat hier meer concrete informatie over wordt verzameld ten behoeve van haar re-integratiebeleid. Vilans zal het project monitoren en evalueren door gebruik te maken van de informatie over de individuele trajecten. Deze informatie komt voort uit de (kwartaal- en jaar)rapportages die de Stichting Zet 2 maakte voor het UWV. Leeswijzer Hoofdstuk 1 beschrijft de ontwikkeling van en knelpunten en oplossingen in de samenwerking in Oost- Brabant. De informatie over dit ontstaan van HEADwerk gaat hoofdzakelijk over de periode tot begin Vervolgens gaat hoofdstuk 2 dieper in op algemene bouwstenen bij netwerkvorming en meer NAH- en re-integratiespecifieke bouwstenen. Hier worden de ontwikkelingen in de praktijk afgezet tegen de kennis vanuit de literatuur. Het overgrote deel uit dit hoofdstuk is geschreven begin In hoofdstuk 3 staan de kenmerken van mensen met NAH en het verloop van de trajecten centraal. De informatie hieruit is gebaseerd op rapportages voor UWV (tot eind november 2008) en de laatste cijfers vanuit HEADwerk, nov 2009). Hoofdstuk 4 is een samenvattend hoofdstuk met een overzicht van succesvolle factoren en resultaten. De gegevens uit paragraaf 4.4 zijn van nov. 2009, de rest van medio Hoofdstuk 5 tot slot geeft de conclusies en aanbevelingen. Daarnaast staan op verschillende plaatsen in het rapport ter illustratie drie persoonlijke cliëntervaringen met HEADwerk. 2 Stichting Zet is het Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling voor Noord-Brabant. Stichting Zet adviseert, ondersteunt en levert diensten op het gebied van wonen, welzijn en zorg. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 5

9 1 Het ontstaan van HEADwerk 1.1 Inleiding Bij het beschrijven van samenwerking binnen een netwerk is het onmogelijk een blauwdruk te maken die op alle regio s toepasbaar is. Elke regio heeft immers zijn eigen kenmerken, organisaties en (samenwerkings)historie tussen organisaties. In dit hoofdstuk nemen we het experiment in de regio Oost-Brabant als voorbeeld, waarbij we proberen de werkzame bestanddelen uit het experiment te destilleren. Organisaties De organisaties die in Oost-Brabant met elkaar aan de slag zijn gegaan, komen uit verschillende sectoren 3 : revalidatie (Blixembosch, Leijpark), zorg (Triocen) en re-integratie en begeleid werken (Triocen/Ambitie). Daarnaast is het UWV vertegenwoordigd met een arbeidsdeskundige. Met elkaar kunnen deze organisaties alle benodigde diensten bieden voor optimale re-integratietrajecten. Wanneer er binnen een traject een dienst noodzakelijk is die de betrokken organisaties toch niet kunnen bieden, wordt contact gelegd met een organisatie die dit wel kan. Daarnaast kan er met de huidige samenstelling een verdeling in de regio gemaakt worden, zodat cliënten voor bijvoorbeeld onderzoek of training niet ver hoeven te reizen. Ontwikkelingen op een rij Het belang van (samenwerking rond) de re-integratie van mensen met NAH wordt onderschreven door het samenkomen van verschillende ontwikkelingen begin Ontwikkeling 1: Vilans heeft als vervolg op het project Arbeidsparticipatie voor mensen met nietaangeboren hersenletsel van NIZW uit 2005 contact gelegd met Triocen voor samenwerking in Oost- Brabant. Er is voor het beschrijven van de ontwikkelingen in deze regio gekozen omdat de organisaties elkaar daar al goed kennen en elkaar gedeeltelijk al gevonden hadden rond het thema arbeid. De meeste vertegenwoordigers van de organisaties kenden elkaar al uit andere netwerken of eerdere projecten, zoals het Interregproject 4. Ontwikkeling 2: Revalidatiecentrum Blixembosch wilde naar aanleiding van dit project graag verder met arbeidsre-integratie van mensen met NAH en had in dat kader ook al contact gezocht met UWV Eindhoven. Ontwikkeling 3: In 2006 leidden deze ontwikkelingen tot een overleg tussen de verschillende organisaties. Men wisselde verwachtingen en ideeën met elkaar uit over samenwerking bij het reintegreren van mensen met NAH. Hierdoor was er weinig tijd nodig voor kennismaking en lag de nadruk op het informeren van de vertegenwoordigers van UWV en het onderling uitwisselen van wat men al doet op het gebied van NAH en arbeid. Ontwikkeling 4: Door contact van Vilans met de afdeling Inkoop en Re-integratie van het landelijk kantoor van UWV ontstond het idee om naast de Verburggelden voor projecten ook Vrijeruimtegelden 5 voor trajecten aan te wenden voor het project. Dit is meteen tijdens de eerste bijeenkomst besproken, waarna de aanvraag in gang is gezet. Daarnaast is geïnventariseerd welke diensten nog ontbraken en welke organisatie eventueel nog benaderd zou moeten worden. De eerste bijeenkomst werd afgesloten met de intentie om samen te gaan werken. In de bijeenkomsten die volgden zijn concrete afspraken gemaakt over doelen, (overleg)structuur, juridische constructie, de offerte voor UWV en het werkproces. Nadat het contract met UWV gesloten was, is men met de uitvoering van de trajecten aan de slag gegaan. Gedurende de uitvoering van de trajecten zijn met name zaken rond het werkproces verder uitgewerkt en aangescherpt. 3 Blixembosch is in 2006 gefuseerd met het RC Leijpark. Tezamen vormen zij de Libragroep. Triocen is een onderdeel van SWZ, Samenwerkende woon- en zorgvoorzieningen voor gehandicapten. De afdeling ondersteund werken heeft een jobcoach-erkenning en voert re-integratietrajecten uit. Ambitie is een begeleidwerkenorganisatie, ook gelieerd aan SWZ, en werkt in een ander deel van de regio dan Triocen. 4 Verschillende revalidatiecentra (en revalidatieafdelingen van ziekenhuizen) in Nederlands en Belgisch Limburg, Noord-Brabant, Antwerpen en twee arrondissement in Vlaanderen hebben in 2005 gezamenlijk een project uitgevoerd voor patiënten met MS en patiënten met NAH (het project Neurologische re-integratieprogramma s). Doel was meer aandacht voor arbeid in de revalidatie. 5 Het UWV-inkoopbeleid bij re-integratie kent 3 mogelijkheden van inkoop van trajecten. Inkoop op basis van aanbesteding, via een Individuele Re-integratieovereenkomst (klant kan zelf bepalen welk traject hij wil en bij welk re-integratiebedrijf) of via de vrije ruimte. Deze laatste mogelijkheid is bedoeld om nieuwe werkwijzen of diensten voor nieuwe groepen aan te bieden. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 6

10 1.2 Opzet en organisatie van het experiment Over verschillende zaken moesten afspraken gemaakt worden. Een korte beschrijving volgt hieronder. Doelen en uitgangspunten van het netwerk In eerste instantie was het de bedoeling om een breed netwerk te ontwikkelen waar mensen met NAH met vragen rond arbeid (betaald, onbetaald en dagbesteding) terecht zouden kunnen. Dit zou dan een soort aanvulling zijn op het Hersenletselteam, dat zich vooral richt op het informeren over zorg voor mensen met NAH. Mede door de grote hoeveelheid aanmeldingen in korte tijd is gekozen om eerst met een klein aantal organisaties aan de slag te gaan met de uitvoering van re-integratietrajecten. Bilateraal en in andere netwerken zijn andere organisaties wel geïnformeerd over HEADwerk en is incidenteel samengewerkt binnen individuele trajecten. Uiteindelijk is het volgende doel geformuleerd: met alle partners gezamenlijk een sluitende aanpak voor de re-integratie van (ten minste) 25 mensen met NAH realiseren. Men heeft daarnaast voor de volgende uitgangspunten gekozen: de persoon met NAH en zijn traject naar werk staat centraal; werk gaat boven dagbesteding, regulier werk gaat boven gesubsidieerd werk; startpunt is een pragmatische insteek van gaandeweg de samenwerking verder vormgeven. Juridische constructie In 2006 is gekozen voor een samenwerkingsovereenkomst om de samenwerking tussen de organisaties vast te leggen. Dit leek de meest voor de hand liggende en gemakkelijkste manier om afspraken juridisch vast te leggen. Het met elkaar opzetten van een nieuwe rechtspersoon (VOF) naast de eigen organisaties was in ieder geval bij de start nog geen optie, mede vanwege de strengere eisen die hiervoor in 2006 zijn gaan gelden. Naarmate de aanmeldingen toenamen en de omvang van het contract met UWV groter werd, leek het experiment eind 2007 zijn projectfase voorbij te zijn. De druk op de andere processen binnen de eigen organisaties nam toe. De inzet van administratieve ondersteuning en projectcoördinatie nam zulke vormen aan dat dit niet meer naast de andere activiteiten gedaan kon worden. Ook door de communicatie naar buiten toe werd het steeds belangrijker een duidelijke structuur te hebben. Daarom is men de mogelijkheden van een meer zelfstandige vorm van bedrijfsvoering, los van de eigen organisaties, gaan onderzoeken. (Overleg)structuur Op een aantal punten moesten afspraken gemaakt worden over de structuur van de samenwerking. Er moest een hoofdaannemer zijn voor de contacten met UWV en een centraal punt voor de aanmeldingen. Triocen heeft dit op zich genomen, omdat zij de meeste diensten kon aanbieden en het grootste relevante netwerk had. Daarnaast had Triocen het vertrouwen van de andere partners. Wat de aanmeldingen betreft is afgesproken dat mensen zich bij alle betrokken organisaties kunnen melden, maar dat de officiële aanmelding en centrale administratie bij Triocen ligt. Er is gekozen voor een overlegstructuur met twee groepen: een op bestuurlijk niveau met de directe leidinggevende van de uitvoerenden (de strategische groep) en een op het niveau van de operationele uitvoering (de uitvoeringsgroep). Een beleidsmedewerker van de locatie Blixembosch neemt deel aan beide overleggen en zorgt zo voor de uitwisseling van informatie tussen de twee groepen. De uitvoeringsgroep komt zo vaak bijeen als noodzakelijk; dit komt neer op ongeveer eens per twee maanden. In de startfase (de eerste vier maanden) lag de frequentie wat hoger, namelijk eens in de vier à zes weken. Deelnemers aan dit overleg zijn: trajectbegeleiders en contactpersonen binnen revalidatie, beleidsmedewerker van Blixembosch, arbeidsdeskundige van het UWV, Stichting Zet en Vilans (de laatste twee zijn met name in de startfase aanwezig geweest, en daarna alleen wanneer het nodig was, bijvoorbeeld wanneer er sprake was van grote knelpunten of bij specifieke onderwerpen zoals het werkproces), zie ook paragraaf 1.3. Naast deze personen zijn er vanuit revalidatie- en zorgorganisaties nog meer mensen betrokken bij de uitvoering van de trajecten, bijvoorbeeld voor HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 7

11 training of onderzoek. Deze medewerkers zijn niet bij het overleg van de uitvoeringsgroep aanwezig. Na verloop van tijd bleek het echter wel noodzakelijk om zaken ook af te stemmen met alle mensen vanuit revalidatie, zorg en re-integratie die zich bezighouden met activiteiten binnen de trajecten. Dit zou dan een soort intervisie zijn, zodat men van elkaar kan leren en zorg kan dragen voor een nog betere afstemming en samenwerking, bijvoorbeeld rond het onderwerp duurbelasting. Hiervoor is in ieder geval een bijeenkomst georganiseerd. Doel van dit overleg is: het coördineren van het werkproces rond de aanmeldingen, het aanleveren van informatie voor de kwartaal- en jaarrapportages voor UWV en het bewaken van het uitvoeringsproces. Onderwerpen binnen dit overleg zijn: met name in de eerste fase de verdeling van de cliënten (op basis van geografische gronden), de voortgang van de trajecten, het ontwikkelen/overdragen van de werkwijze en knelpunten in de uitvoering. Wanneer deze knelpunten niet zelf op te lossen zijn, bijvoorbeeld omdat ze te maken hebben met afspraken binnen de eigen organisatie, worden deze door de beleidsmedewerker van Blixembosch ingebracht in de strategische groep. De strategische groep komt gemiddeld eens per kwartaal bijeen. Ook hier was de frequentie bij de start wat hoger, vanwege de afspraken die vastgelegd moesten worden en de eerste knelpunten die zich voordeden in de uitvoering. Deelnemers aan dit overleg zijn: managers van de betrokken organisaties, een arbeidsdeskundige van UWV, de beleidsmedewerker van Blixembosch, Stichting Zet en Vilans. Doel van dit overleg is: bewaking van de doelstelling, de structuur en de voortgang van het project en daarnaast het verder ontwikkelen van het netwerk en zoeken van oplossingen bij knelpunten. Onderwerpen binnen dit overleg zijn onder andere: knelpunten aangegeven door de uitvoeringsgroep, de kwartaal- en jaarrapportages, de verrekening van de gemaakte uren door de betrokken organisaties, het langetermijnbeleid en de communicatie naar buiten toe. Eind 1998 heb ik met mijn gezin een ernstig auto-ongeluk gehad. Ons zoontje heeft dit ongeluk niet overleefd. Zelf werd ik opgenomen in het ziekenhuis met ernstig lichamelijk letsel. Er was weinig aandacht voor eventueel hersenletsel. Een revalidatiearts heb ik nooit gezien. De man die ons heeft aangereden is pas na viereneenhalf jaar berecht; hij kreeg één jaar gevangenisstraf. Dit hele proces heeft veel energie gekost en pas toen dat achter de rug was, kwam ik aan rouwen toe. Toen ik gedeeltelijk lichamelijk hersteld was, heb ik heel snel geprobeerd mijn baan als ergotherapeute in het verpleeghuis weer op te pakken; ik wilde werken. Ik was immers al zoveel in mijn leven kwijtgeraakt. Mijn werktempo lag ineens veel lager en collega s begrepen dat niet altijd. Al snel moest ik het werk weer opgeven. Ik wilde per se niet in de WAO terecht komen, maar dat viel niet mee. Meerdere malen pakte ik het werk weer op. Daarna heb ik nog in twee andere verpleeghuizen gewerkt, maar ook daar moest ik me al snel weer ziek melden. Het CWI adviseerde mij zelfs om niet meer te solliciteren! Gelukkig kwam ik bij het UWV in contact met een arbeidsdeskundige wiens vrouw ook hersenletsel had opgelopen. En zo kwam HEADwerk op mijn pad. Na een aantal onderzoeken werd duidelijk wat ik al vermoedde: er was geen verbetering vergeleken met vorige tests. Heel confronterend, maar nu voelde ik me wel eindelijk begrepen. Omdat ik graag als ergotherapeut wilde blijven werken, moesten we uitzoeken onder welke voorwaarden dat nog mogelijk was. Ik kreeg een aantal praktische opdrachten die ik moest uitvoeren op de afdeling. Ik moest ook ergontherapeutische casuïstiek uitwerken en toen kwam ik erachter dat ik het leuk vond om zelf creatief bezig te zijn. De verantwoordelijkheid van een ergotherapeut was te groot, maar op een lager niveau kon ik wel iets voor patiënten betekenen, bijvoorbeeld in het begeleiden van (creatieve) activiteiten. Ik kwam erachter dat activiteitenbegeleiders in het verenigingsleven steeds vaker de rol van welzijnswerker krijgen. Zo kwam ik op het idee een atelier op te zetten waar mensen uit het verpleeghuis kunnen schilderen of beeldhouwen. Met mijn trajectbegeleiders ging ik naar een informatiebijeenkomst over ondernemerschap. Ik ben met de gemeente gaan praten over het opzetten van een atelier aan huis en het aanbieden van diensten in het kader van de WMO. Vrij snel daarna had ik een vergunning en heb ik me ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. In overleg met mijn trajectbegeleider heb ik een informatiefolder gemaakt om ook andere doelgroepen te interesseren en op dit moment heb ik vier klanten die wekelijks naar mijn atelier komen. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 8

12 HEADwerk heeft mij praktisch ondersteund bij het opzetten van mijn eigen onderneming. Zij hebben me geadviseerd in de stappen die ik moest zetten en in mijn contacten met de gemeente/wmo, KvK en het UWV. Ook hebben ze me geholpen met een bezwaarschrift tegen mijn te lage WAO-inschaling. Door HEADwerk voel ik me gesteund in mijn mogelijkheden en beperkingen. 1.3 Inrichten van het werkproces rond de trajecten Een belangrijk punt in het experiment is onderzoeken of een gezamenlijke aanpak van een reintegratietraject van iemand met NAH positief uitpakt en hoe je dat dan het beste kunt organiseren. Om de verschillende activiteiten en onderdelen van het traject goed op elkaar te laten aansluiten, is tijdens de startfase veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van een stroomschema. In dit schema wordt per activiteit aangegeven wie wat doet en wat de doorlooptijd is (zie bijlage 1). Belangrijke aspecten in het werkproces In het uitvoeringsproces is een onderscheid gemaakt tussen trajectbegeleiders, contactpersonen en professionals die een onderdeel uitvoeren. Elke aangemelde cliënt krijgt een trajectbegeleider, die verantwoordelijk is voor de intake, het opstellen van het trajectplan en de coördinatie en uitvoering van het plan. SWZ (Triocen en Ambitie), Blixembosch en later RC Leijpark hebben de trajectbegeleiders geleverd. De trajectbegeleiding vanuit SWZ wordt uitgevoerd door medewerkers met een HBOopleiding (agogische opleiding) aangevuld met opleidingen Supported Employment en coaching. Bij elk traject is ook de contactpersoon van de revalidatie betrokken, onder andere om de activiteiten die binnen het revalidatiecentrum plaatsvinden te coördineren. Alle betrokken organisaties leveren een contactpersoon bij wie ook de eerste aanmelding kan plaatsvinden. Deze contactpersonen zijn eveneens het eerste aanspreekpunt voor de medewerkers van de eigen organisaties. De contactpersonen/trajectbegeleiders binnen de revalidatie zijn medewerkers met een HBO-opleiding (ergotherapie). De intake wordt altijd met twee personen gedaan, bij de cliënt thuis. Dit is tijdens het project in 2005 bij NIZW door verschillende professionals aangedragen als belangrijk onderdeel van de werkwijze (Mulder e.a., 2005). Doordat je bij de persoon thuiskomt, krijg je beter zicht op de organisatie- en planningsvaardigheden en zijn steunsysteem thuis. Met zijn tweeën het gesprek voeren heeft meerdere voordelen; twee zien meer dan één, er hoeft niet extra overgedragen te worden en de contactpersoon vanuit de revalidatie kan direct meedenken over de onderdelen die het revalidatiecentrum kan uitvoeren. Bij HEADwerk wordt het gesprek gevoerd door de trajectbegeleider en de contactpersoon van het revalidatiecentrum. De keuze bij de koppeling van de trajectbegeleider en het revalidatiecentrum aan een cliënt wordt gemaakt op basis van de woonplaats van de cliënt. Op deze manier hoeft de cliënt niet onnodig veel te reizen voor onderzoek of trainingen. Soms wordt afgeweken van deze aanpak, bijvoorbeeld wanneer iemand in een regio woont waar geen contacten zijn met de revalidatie. Dan overlegt de trajectbegeleider met de jobcoach en de cliënt waar met name het duurbelastingsonderzoek kan plaatsvinden: in een van beide revalidatiecentra of op een werkervaringsplek in de buurt van de woonplaats van de cliënt. Bij de start van het experiment bleek dat een aantal diensten van de organisaties qua inhoud enigszins verschilden en dat het ene revalidatiecentrum nog niet dezelfde onderzoeken kon doen als het andere. Tijdens het overleg van de uitvoeringsgroep en door bilateraal overleg is hieraan uitgebreid aandacht besteed, zodat de aanpak gelijkgetrokken kon worden. Daarnaast heeft men tijdens het experiment ontdekt dat bepaalde onderdelen nog onvoldoende waren toegespitst op de NAH-doelgroep of dat bepaalde activiteiten noodzakelijk waren, maar nog niet waren ontwikkeld. Vertegenwoordigers van de uitvoeringsgroep zijn, samen met andere professionals uit de verschillende organisaties, aan de slag gegaan om deze onderdelen te ontwikkelen. Dit komt aan de orde bij instrumentarium in paragraaf 3.3. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 9

13 1.4 Gemaakte afspraken over communicatie rond het experiment Bij de start van het experiment was een van de doelen ook het ontwikkelen van een breed netwerk van andere relevante organisaties binnen de regio Oost-Brabant, dat diverse vragen over werk en zinvolle dagbesteding voor mensen met NAH kan beantwoorden. Om dit te bereiken is het belangrijk dat HEADwerk en wat het te bieden heeft bij alle relevante partijen en doelgroepen bekend is. Goede communicatie, afgestemd op de verschillende (doel)groepen en hun informatiebehoefte, en een goede planning van de communicatie is dan onontbeerlijk. Na de start van het experiment was al vrij snel bij een aantal relevante partijen en doelgroepen bekend dat er een samenwerkingsverband in Oost-Brabant rond NAH en arbeid was. Dit had mede te maken met de participatie van de samenwerkingspartners in diverse netwerken. Ondernomen activiteiten in het kader van communicatie De partners gaven informatie over HEADwerk in relevante eigen netwerken; Vilans en een manager uit de strategische groep maakten een communicatieplan (zie bijlage 2); De partners verspreidden binnen de eigen organisatie informatie over HEADwerk en wie daarbij intern de contactpersoon is (via intranet en een interne nieuwsbrief); Er is een gezamenlijke informatieflyer gemaakt; Vilans heeft via het themablad Werk en Handicap regelmatig informatie verspreid over het experiment HEADwerk; De partners plaatsten informatie over HEADwerk op hun website en op intranet; Op verschillende congressen is gezamenlijk een workshop of een informatiestand verzorgd; Alle partners hebben een overzicht gemaakt van relevante organisaties en de contactpersonen daarin. In korte tijd was er sprake van een grote hoeveelheid aanmeldingen, waardoor het beoogde aantal van 25 trajecten al vroeg in het eerste jaar werd gehaald. De grote toestroom is maar ten dele te verklaren vanuit de communicatie naar buiten. Een groot deel van de aanmeldingen kwam binnen via de revalidatiecentra. Dit benadrukt opnieuw het belang van samenwerking. Hiermee wordt voorkomen dat er een gat ontstaat tussen de revalidatie en de toeleiding naar werk. Al tijdens of direct na de revalidatie worden mensen op het spoor van (re-)integratie naar werk gezet. Naarmate het experiment meer bekendheid kreeg en als gevolg van de grote hoeveelheid aanmeldingen in korte tijd heeft UWV landelijk een persbericht uitgedaan dat een stuk in de Volkskrant heeft opgeleverd. Daarnaast heeft UWV een stukje in UWV Perspectief geschreven. Omdat er veel aanmeldingen in korte tijd kwamen en Triocen werd overspoeld met vragen van organisaties uit het hele land heeft men besloten voorlopig geen extra activiteiten op het gebied van communicatie te ondernemen. Het uitvoeringsproces van de trajecten moest voorrang krijgen. 1.5 Knelpunten en oplossingen in de samenwerking en het werkproces Knelpunten en oplossingen tijdens de uitvoering Niet alle uitvoerende professionals waren even goed op de hoogte van UWV-trajecten en de bijbehorende administratie. Oplossing: er is veel tijd gestoken in het overdragen van de werkwijze tussen de uitvoerenden onderling. Uiteindelijk is gekozen voor een constructie waarin trajectbegeleiders het hele traject coördineren, de verantwoordelijkheid dragen voor de administratieve kant en als contactpersonen fungeren binnen de revalidatiesector. HEADwerk kreeg te maken met veel verschillende arbeidsdeskundigen. Dit had onder andere te maken met de verschillende UWV-kantoren in de regio en met de situatie dat de organisaties zelf mensen aanmeldden bij UWV. Daarom was in een groot aantal gevallen niet duidelijk aan welke AD een cliënt gekoppeld was. Groot probleem was ook dat, vanwege de herbeoordelingsoperatie van UWV (een grote groep mensen met een arbeidsongeschiktheidsuitkering werd herbeoordeeld), reintegratie geen prioriteit had in de periode dat het experiment startte. Hierdoor belandden veel dossiers, vooral in het begin, onderop een stapel en bleven reintegratievisies uit. Verschillende trajecten liepen grote vertraging op of werden gestart met het risico dat er geen financiering tegenover zou komen te staan. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 10

14 Oplossing: van verschillende kanten is het regiomanagement van UWV benaderd om het belang van het experiment te benadrukken. Uiteindelijk is er een procesbegeleider binnen UWV Eindhoven aangesteld, die als contactpersoon voor HEADwerk fungeerde zodra er problemen met dossiers waren. De taak van deze procesbegeleider was onder andere het zoeken van dossiers en vinden van de juiste arbeidsdeskundigen. Het was in het begin flink zoeken naar een goede manier van urenregistratie om vervolgens de gemaakte uren goed te kunnen verrekenen. De verschillende organisaties hadden geen toegang tot eenzelfde registratiesysteem. Oplossing: alle uitvoerenden hebben toegang gekregen tot het registratiesysteem van Triocen (vanaf hun eigen werkplek) waar zij hun cliëntgebonden en netwerkgebonden uren bij kunnen houden. Netwerkgebonden uren zijn onder andere uren besteed aan een cliënt voordat deze tot het project is toegelaten, relatiebeheer, symposia en het overleg van de uitvoeringsgroep HEADwerk. Deze uren worden verrekend. Organisatiegebonden uren, zoals inwerktijd, ondernomen activiteiten om in de eigen organisatie het project vorm te geven en de ontwikkeling van nieuwe instrumenten, nemen de organisaties voor eigen rekening. Dossiervorming en bijhouden van gegevens over cliënten en hun trajecten is lastig omdat gewerkt wordt met papieren dossiers. Deze worden bij Triocen bewaard. Daarnaast zijn onderdelen van de cliëntgegevens voor alle samenwerkingspartners digitaal te vinden. Oplossing: de trajectbegeleider is verantwoordelijk dat alle informatie erin komt te staan. Er zijn verschillende lijsten gemaakt, waarmee informatie gestructureerd en overzichtelijk bijgehouden kan worden (zie bijlage 3). In het begin was het zoeken naar een goede manier om de samenwerking vast te leggen. Oplossing: er is in overleg met juristen van de organisaties gekozen voor een samenwerkingsovereenkomst in plaats van het oprichten van een nieuwe rechtspersoon (VOF), mede in verband met de nieuwe, strengere regels. In de samenwerkingsovereenkomst staan onder andere afspraken rond het verrekenen van de kosten. In een later stadium is men gestart met het onderzoeken van de mogelijkheid om een meer zelfstandige bedrijfsvoering te hanteren, los van de eigen organisaties. Door de grote toestroom van aanmeldingen en vragen van andere organisaties in korte tijd, kwam (het verder ontwikkelen van) het uitvoeringsproces van de trajecten onder druk te staan. Oplossing: besloten is om alle vragen van andere organisaties over het experiment door te verwijzen naar Vilans, waar de verdere afhandeling en registratie van de vragen wordt verzorgd. Daarnaast is besloten om een informatiebijeenkomst te organiseren op het moment dat er iets gezegd kan worden over eerste resultaten. Voor een aantal activiteiten en projectondersteunende zaken zijn geen extra financiële investeringen gedaan, zoals voor het maken en versturen van flyers, het organiseren van de bijeenkomst en het beschrijven van het werkproces. Oplossing: er is zoveel mogelijk gezocht naar oplossingen met gesloten beurzen, zodat de kosten ongeveer evenredig verdeeld kunnen worden. Zo leverde de ene organisatie een beleidsmedewerker voor de projectondersteuning en de andere organisatie de administratieve ondersteuning. Omdat er onvoldoende kennis over NAH is bij verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen van UWV is het lastig om aan hen uit te leggen waarom trajecten op een bepaalde manier worden ingevuld. Oplossing: een aantal mensen uit de uitvoeringsgroep heeft een workshop gegeven voor UWV Eindhoven. Bij uitval door bv. ziekte of zwangerschap van een contactpersoon binnen één van de organisaties komen de continuïteit van de trajecten en de afstemming onderling in gevaar. Dit is wel iets waar rekening mee gehouden moet worden. Oplossing: voor het waarborgen van de continuïteit in geval van ziekte of iets dergelijks moet gestreefd worden naar twee contactpersonen per organisatie. Tegen het eind van de projectduur (eind 2008) werden de eerste plaatsingen gerealiseerd. Op dat moment werd ook duidelijk dat de plaatsingen via HEADwerk door UWV niet als plaatsingen volgens contract meetellen. Een plaatsing telt pas wanneer er een minimaal aantal uren wordt gewerkt (12 uur) of minimaal de helft van het aantal uren dat gewerkt kán worden. Voor een deel ligt de oorzaak hiervan in de wijze waarop met duurbelasting wordt omgegaan. UWV brengt die onder meer in beeld via vragenlijsten met vragen over het algemeen dagelijks functioneren, die mensen met NAH voorafgaand aan een onderzoek zelf invullen. Het kan zijn dat mensen met NAH die lijst te positief invullen omdat ze zichzelf overschatten. Het kan ook zijn dat zij die lijst zo invullen dat de indruk wordt gewekt dat zij 8 uur per dag belastbaar zijn. In combinatie met andere activiteiten kan de belastbaarheid in een werksituatie echter veel beperkter zijn. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 11

15 Oplossing (na enige discussie over de financiering van de trajecten): HEADwerk ontvangt wel de vergoeding voor plaatsing. De NAH-cliënt moet echter zelf een herkeuring aanvragen voor de uren dat hij niet-belastbaar is. Hier zal de trajectbegeleider van HEADwerk de cliënt al in een vroegtijdig stadium van op de hoogte moeten stellen. Het bovenstaande is een regionale noodoplossing is, die voor de NAH-cliënt niet wenselijk is. In Zwolle is men medio 2008 gestart met een gelijksoortig project als HEADwerk, Brainpower. Omdat men hier min of meer dezelfde problemen tegenkwam, is contact gezocht met de politiek. De Tweede Kamer heeft vragen gesteld aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, dhr. Donner. De antwoorden worden nog niet geheel bevredigend gevonden en nader overleg zal volgen, waarbij het initiatief mede wordt genomen door de patiëntenbeweging (Samenwerkende Hersenletsel Organisaties Nederland /Landelijk Platform Hersenletsel). Ook HEADwerk is hierbij betrokken. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 12

16 2 HEADwerk: werkzame bouwstenen voor samenwerking rond NAH en re-integratie 2.1 Algemene bouwstenen bij netwerkvorming Belangrijke stimulerende factoren Van Raaij (2006) beschrijft dat bij de ontwikkeling van een netwerk een aantal factoren van belang is, wil het netwerk een kans van slagen hebben. Deze factoren zijn ook duidelijk te zien in de ontwikkeling van HEADwerk. Allereerst de ontstaanswijze van een netwerk. Wanneer de samenwerking van buitenaf is opgelegd of organisaties ertoe overgehaald zijn, is de kans van slagen klein. Daarom is het ook zo belangrijk dat het doel van de samenwerking concreet is en door alle partners (bestuurder en professionals) als legitiem wordt ervaren. Samenwerken is geen doel op zich, maar slechts een middel. Bij het experiment in Oost-Brabant stonden bestuurders en de mensen die daadwerkelijk met elkaar aan de slag moesten achter de samenwerking. Bovendien zagen zij door de ervaringen die ze binnen hun eigen organisaties met NAH en arbeid hadden opgedaan dat het belangrijk is om samen te werken. Een andere factor is het klimaat tussen de partners onderling. Kan men bijvoorbeeld voortbouwen op eerdere, goed verlopen, contacten en de belangen van de eigen organisatie overstijgen om tot optimale gezamenlijke diensten te komen? De organisaties binnen HEADwerk kenden elkaar al uit samenwerking op andere terreinen en doordat ze betrokken waren bij andere netwerken, bijvoorbeeld bij het Samenwerkingsverband NAH Zuidoost-Brabant. Ten slotte is het van belang goed na te denken over de wijze waarop het samenwerkingsproces wordt aangestuurd en gecoördineerd. Afspraken tussen bestuurders onderling en afspraken tussen bestuurders en professionals moeten duidelijk zijn. Bestuurders moeten de uitvoerders voldoende faciliteren om hun werk te kunnen doen en meedenken in oplossingen bij knelpunten. Bij de ontwikkeling van HEADwerk is dit onder andere terug te zien in de wijze waarop de overlegstructuur opgezet is. Hieronder gaan we iets dieper in op dit onderwerp. Regisseurschap op twee niveaus Een andere stimulerende factor is de persoon die de trekkersrol op zich neemt. Deze wordt ook wel de spil genoemd (Van der Lugt, 1997). Een samenwerkingsverband kent vaak geen leider en heeft ook geen hiërarchische lijnen. Toch kan een samenwerkingsverband niet zonder enige vorm van leiderschap, ook wel regisseurschap genoemd. Van tevoren moet met elkaar worden afgesproken wie deze rol op zich gaat nemen. Deze persoon zorgt ervoor dat iedereen weet wat de doelen zijn en wat de gespreksonderwerpen zijn van de bijeenkomsten. Daarnaast neemt hij of zij het initiatief tot het evalueren van de doelen en zorgt ervoor dat alle deelnemers de kans krijgen om een inbreng te leveren (Mulder en Otte, 2004). De kracht van de samenwerking binnen HEADwerk ligt ook in het feit dat het hele netwerk dat noodzakelijk is voor optimale re-integratie van mensen met NAH, gezamenlijk werd gevormd: cure (revalidatie), care (zorginstelling) en re-integratie (re-integratiebedrijf en begeleidwerkenorganisatie). Binnen HEADwerk is via een vrij natuurlijke weg het regisseurschap bij Triocen komen te liggen. Triocen had de meeste relevante diensten en contacten op het gebied van dagbesteding en reintegratie, wat Triocen een logisch eerste aanspreekpunt voor UWV maakte. Triocen nam ook de hele administratie op zich. Eigenlijk is er sprake van twee regisseurs, een op bestuurlijk niveau en een op uitvoeringsniveau. De bestuurder van Triocen zit de vergaderingen van de strategische groep voor en treedt, steeds afwisselend met een ander lid van de strategische groep, op als gesprekspartner voor onder andere UWV en bestuurders van andere organisaties. Daarnaast fungeert de trajectbegeleider van Triocen als de spil voor de uitvoering van het werkproces. Hij houdt zicht op het verloop van alle trajecten en het bijhouden van bijvoorbeeld de dossiers. Ontwikkeling in drie fasen Bij de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden zie je vaak eenzelfde fasering in de opbouw van de samenwerking. De publicatie Netwerken voor passende zorg (Goumans en Veltman, 2003) noemt een aantal stappen die vooral gericht zijn op het opstarten van een netwerk: HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 13

17 1. Verkennings- of oriëntatiefase In deze fase inventariseer je wat de mogelijkheden voor en de knelpunten bij samenwerking zijn. De eerste bijeenkomsten van de organisaties waaruit HEADwerk is ontstaan waren vooral gericht op het uitwisselen van verwachtingen en ideeën en het vervolgens formuleren van gezamenlijke doelen, afspraken, uitgangspunten en concrete resultaten. Wat erg goed heeft gewerkt is het concrete doel dat men met elkaar afsprak: in drie jaar tijd gezamenlijk (ten minste) 25 mensen met NAH re-integreren naar werk. Daarnaast heeft men gekozen voor een pragmatische insteek, namelijk om de samenwerking gaandeweg verder vorm te geven. Deze fase nam ongeveer vier maanden in beslag. In deze fase is ook veel tijd gaan zitten in het verdelen van de taken en het indienen van de offerte bij UWV. 2. Samenwerkingsfase In deze fase bepaal je samen met alle potentiële deelnemers aan het netwerk de relevante inhoudelijke onderwerpen, de succesbepalende factoren en daarmee ook het afbreukrisico van de te starten samenwerking. Daarnaast is in deze fase ook aandacht voor kennisuitwisseling en afspraken over communicatie. Deze fase is vooral zichtbaar in de uitvoeringsgroep van HEADwerk, omdat daar het werkproces gaandeweg verder ontwikkeld werd. Naast de meer organisatorische thema s en knelpunten kwamen inhoudelijke onderwerpen die om een antwoord vroegen, vanzelf boven drijven. De meer organisatieoverstijgende knelpunten werden vooral door het strategisch overleg opgepakt. Er werden over de volgende zaken afspraken gemaakt: Werkwijze o Toegang van kandidaten tot het netwerk: waar meldt men zich aan en hoe verloopt dan vervolgens het traject van aanmelding tot een betaalde baan? o Naast elkaar leggen van de verschillende werkwijzen: hoe kunnen we afstemmen en waar zit overlap en aanvulling? Informatieverzameling over de trajecten o Ontwikkelen invullijst; o Wie vult in en waar komen alle gegevens samen? Overdracht van gegevens van kandidaten tussen de verschillende organisaties o Ontwikkelen van een werkwijze waarbinnen informatie onderling kan worden uitgewisseld (Afspraken maken rond bijhouden van financiële afwikkeling binnen trajecten). 3. Evalueren van de uitvoering en bijstelling In deze fase heeft de samenwerking een min of meer vaste vorm gekregen, die met enige regelmaat geëvalueerd moet worden en indien nodig bijgesteld. Het is belangrijk om met elkaar de afgesproken spelregels te blijven vasthouden en de doelen te evalueren. Vragen die aan de orde kunnen komen zijn: behalen we onze doelen, welke randvoorwaarden moeten nog gerealiseerd worden en wat behoeft bijstelling? Bij de ontwikkeling van HEADwerk verliep de samenwerking rond de uitvoering van de trajecten na ongeveer een jaar goed en hoefde er alleen op hoofdlijnen af en toe te worden bijgestuurd. Na een jaar was ieders rol duidelijk en waren de werkprocessen goed op elkaar afgestemd. Twee niveaus van overleg Uit ervaringen van andere regionale samenwerkingsverbanden (Hofmans, Oort en Kersten, 2006; Mulder en Otte, 2004) is naar voren gekomen dat de samenwerking grotere kans van slagen heeft wanneer op twee niveaus overleg plaatsvindt. Wanneer er alleen op bestuurlijk niveau contact was, werd er voor de cliënten zelf weinig concreets bereikt rond re-integratie. Wanneer er anderzijds alleen op uitvoeringsniveau met elkaar werd overlegd, liep dit vaak vast op praktische zaken binnen de eigen organisaties. Zonder een manager die de randvoorwaarden schept voor zijn medewerkers, komt de samenwerking onvoldoende van de grond en gaan organisaties toch hun eigen weg. Een voorbeeld van een samenwerkingsverband waarin een onderscheid is gemaakt tussen een uitvoeringsoverleg en een beleidsoverleg, is het project Sluitende aanpak Wajong (Hofmans, Oort en Kersten, 2006). Zij maakten een onderscheid tussen de volgende taken: Taken uitvoeringsoverleg: knelpunten in uitvoering inventariseren, oplossingsmogelijkheden verkennen, afstemming over trajecten en stand van zaken, kennisuitwisseling, afspraken over communicatie. Taken beleidsoverleg: continuïteit waarborgen (ook voor uitvoerenden), oplossingen zoeken voor knelpunten, financiële/juridische zaken behartigen, grote lijn in de gaten houden. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 14

18 Daarnaast kwam uit het project Sluitende aanpak Wajong naar voren dat elke organisatie (in ieder geval op uitvoerend niveau) moet zorgen voor een achterwacht die de vertegenwoordiger van de organisatie kan vervangen, zodat de continuïteit gewaarborgd blijft. Qua overlegstructuur vertoont dit project grote overeenkomsten met de ontwikkeling van HEADwerk. HEADwerk heeft hier echter nog een belangrijke factor aan toegevoegd: een persoon die beide overleggen bijwoont en zorgt voor een goede informatie-uitwisseling tussen de twee groepen. Krachtige kern Kaats e.a. (2005) geven een basisstructuur die je vaak terugziet bij het ontwikkelen van netwerken. Zij maken een onderscheid tussen: De strategische kern: de organisaties werken direct samen en bepalen samen de spelregels voor de samenwerking. Een complementaire ring: de leden hiervan vullen als het ware de gaten in de groep, doordat zij bepaalde specifieke kennis of diensten bezitten die de partners uit de strategische kern niet bezitten. De vrije ruimte (niet te verwarren met de Vrije Ruimte UWV): hierbij kun je denken aan organisaties die diensten kunnen afnemen of kandidaten voor trajecten kunnen aanleveren. Wanneer we naar de situatie in Oost-Brabant kijken is deze onderverdeling ook al te herkennen. Ondanks het feit dat in korte tijd een groot aantal aanmeldingen binnenstroomde, is ervoor gekozen eerst met een klein aantal organisaties aan de slag te gaan met de uitvoering van de reintegratietrajecten. Dit zou je de strategische kern kunnen noemen. Zoals we al eerder noemden, was het in eerste instantie de bedoeling om binnen het experiment een breder netwerk de ontwikkelen. Mensen met NAH en mensen met vragen rond NAH en arbeid (betaald, onbetaald, dagbesteding) zouden daar terecht kunnen. Dit netwerk zou een soort aanvulling op het Hersenletselteam worden, dat zich vooral richt op het informeren over zorg voor mensen met NAH. Dit wil overigens niet zeggen dat er geen contact is gelegd met andere organisaties. Met name organisaties uit andere netwerken waarin re-integratie centraal staat zijn regelmatig geïnformeerd tijdens overleggen. Incidenteel is ook al samengewerkt met deze organisaties binnen individuele trajecten. Je zou deze organisaties de complementaire ring kunnen noemen. Hoewel de rol van onderwijs/speciaal onderwijs vooralsnog wat onderbelicht is gebleven, is met een aantal scholen wel bilateraal overleg geweest. Na verloop van tijd kwamen er ook contacten met andere organisaties bij, zoals gemeenten, letselschadeverzekeraars en individuele werkgevers. Uit deze contacten vloeiden nieuwe trajecten voort. Deze trajecten vielen alleen niet onder het contract dat met UWV was afgesloten. Hieronder volgt een overzicht van organisaties waarmee een regionaal samenwerkingsverband rond NAH en arbeid te maken heeft. De indeling hieronder is niet volledig, maar is slechts een voorzet. De complementaire ring (waarin organisaties op onderdelen binnen trajecten samenwerken) Roc's Zorginstellingen (VG-dagbesteding, jeugdzorg) Re-integratiebureaus Sociale werkvoorziening Arbodiensten De vrije ruimte (instroom kandidaten, financiering trajecten) Speciaal onderwijs (mytyl, tyltyl, zmlk, praktijkonderwijs, REC s) MEE Hersenletselteams Patiëntenverenigingen Inkomensverzekeraars en zorgverzekeraars UWV CWI Re-integratiebureaus Gemeenten Werkgevers Letselschadeverzekeraars Sociale werkvoorziening Arbodiensten HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 15

19 2.2 NAH- of re-integratiespecifieke bouwstenen Sluitende aanpak In Sluitende aanpak noemen Heeringa e.a. (2005) het belang van een netwerk van activiteiten in plaats van een keten wanneer het gaat om de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel. Elke cliënt, zo stellen ze, heeft zijn eigen vragen en (on)mogelijkheden die bepalen welke activiteiten nodig zijn om een betaalde baan te krijgen. Vanwege deze uiteenlopende, unieke routes is het niet mogelijk om te werken met een keten van activiteiten die cliënten volgens een vaststaand patroon doorlopen. Het is daarom belangrijk om een netwerk van activiteiten in een regio beschikbaar te hebben. Cliënten kunnen dan, afhankelijk van hun persoonlijke situatie, gebruikmaken van diverse activiteiten in de volgorde die voor hen van belang is. In dit project, dat het NIZW in 2005 uitvoerde, is gesteld dat de vraag welke organisaties minimaal in een regio aanwezig moeten zijn voor een optimaal re-integratietraject voor mensen met NAH, niet zinvol is. Elke regio heeft immers zijn eigen kenmerken en samenwerkingshistorie. Beter is het te spreken over welke activiteiten en deskundigheden aanwezig moeten zijn. Hierbij kan het gezamenlijk invullen van de Quickscan Sluitende Aanpak (zie bijlage 4) ondersteunend werken. Hiermee breng je met elkaar in beeld welke deskundigheden/diensten je al samen kunt leveren en waar nog aansluiting met anderen moet worden gezocht. Ook bij het experiment HEADwerk zijn de diensten en activiteiten van de partners op een rijtje gezet. Met elkaar kunnen zij in de meeste gevallen een optimaal traject aanbieden. Wanneer een individueel traject vraagt om een dienst die geen van de partners in huis heeft, kan alsnog naar een andere organisatie worden gezocht. Aanjagende en stimulerende rol UWV UWV was erg betrokken bij het experiment. In de startfase is een medewerker van UWV Inkoop en Reintegratie betrokken geweest bij het strategisch overleg. Hierdoor kon er in korte tijd een offerte voor trajecten in de Vrije Ruimte gemaakt worden. Door die inbreng is ook bij UWV intern de structuur neergezet rond het experiment, onder andere door het ontwikkelen van een formulier waarmee HEADwerk nieuwe kandidaten kon aanmelden. Dit formulier werd vervolgens intern, binnen de hele regio, naar de desbetreffende arbeidsdeskundige verstuurd. Dit vergemakkelijkte het werkproces. Daarnaast heeft een arbeidsdeskundige deelgenomen aan het strategisch en uitvoeringsoverleg. Deze persoon was in korte tijd zeer goed op de hoogte van wat NAH is en wat dit kan betekenen voor de (re- )integratie naar werk. Dit kwam onder andere naar voren in het document dat hij schreef over hoe het werkproces voor deze doelgroep eruit zou kunnen zien. Door zijn kennis en enthousiasme was het in een aantal gevallen ook mogelijk om snel te werken, bijvoorbeeld wanneer iemand nog geen Wajonguitkering had. Die procedure kon dan gelijktijdig met de eerste stappen van het traject in gang gezet worden. Daarnaast keek hij bij het ontwikkelen van nieuwe instrumenten en de verslaglegging over onderzoek kritisch of de informatie die dit opleverde wel voldoende aansloot bij wat het UWV nodig heeft. Vervolgens kon hij mensen adviseren hoe de informatie beter kon worden weergegeven. Eigenlijk gaf hij hierdoor inzicht in hoe arbeidsdeskundigen denken en beslissingen nemen. Daarnaast hebben beide UWV-medewerkers meegedacht over en gezocht naar oplossingen wanneer zich knelpunten voordeden in de procedure met UWV en collega-arbeidsdeskundigen, bijvoorbeeld bij dossiers die te lang bleven liggen en re-integratievisies die niet kwamen. Hierdoor kwam de verdere ontwikkeling van HEADwerk niet onnodig stil te staan. Zoals al eerder genoemd was een lastig punt in het experiment dat de trajectbegeleiders met meerdere arbeidsdeskundigen van verschillende kantoren te maken hadden. Een suggestie voor andere regio s is het formeren van een klein team van arbeidsdeskundigen, die specifiek zijn betrokken bij dit experiment en de doelgroep NAH. Wellicht kan dit een deel van de opstartproblemen voorkomen. Mogelijk nadeel is dan wel dat kennis over NAH alleen maar bij deze personen komt te liggen. Ontwikkelingskracht en vernieuwing Rode draad bij het ontstaan van HEADwerk is de openheid om van elkaar te willen leren, om gegevens en ervaringen uit te wisselen en te willen blijven ontwikkelen en verbeteren. Een belangrijk thema dat in dat kader binnen de uitvoeringsgroep aan de orde is gekomen, is mentale duurbelasting. Specifiek voor de NAH-doelgroep is hier in de gangbare praktijk nog niets voor ontwikkeld. Met een klein groepje, aangevuld met specialisten uit de revalidatie, is bekeken hoe mentale duurbelasting gestandaardiseerd kan worden en wat de uitkomstmaten zijn. Het kijken naar (mentale) duurbelasting in relatie tot arbeidsre-integratie sluit goed aan bij de ontwikkelingen in de revalidatie. Er is sprake van een positieve beweging bij de verzekeraars om diagnostiek, gerelateerd aan arbeids(re-)integratie, te vergoeden. Sinds 1 januari 2008 vergoeden IZA, IZZ, VGZ en Univé (UVIT) deze Vroege Interventie HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 16

20 voor mensen met problemen met het houdings- en bewegingsapparaat. Hiermee wordt de combinatie van revalidatie en re-integratie nog belangrijker en meer gestimuleerd. Het is wenselijk dat in de toekomst ook voor mensen met NAH vergoeding door de zorgverzekeraar mogelijk is. In 2004 ben ik na een epileptische aanval op de grond gevallen. Op dat moment had ik een zware hersenschudding. Op de langere termijn bleek dat ik me minder goed kan concentreren en dat mijn korte termijngeheugen heeft te lijden. Door mijn leefwijze aan te passen kan ik daar nu goed mee omgaan. Zo schrijf ik meer op en pauzeer ik op tijd. Als je gestopt bent met je opleiding en je hebt anderhalf jaar thuis gezeten, is het moeilijk weer aan het werk te komen. Via Triocen kwam ik in contact met de arbeidsdeskundige van het UWV en met L. van HEADwerk. Het eerste wat zij voor mij deden was een Wajong-uitkering aanvragen. Toen zijn we gaan uitzoeken wat voor soort werk bij mij paste. Ik was in het bezit van mijn propedeuse HBO-Recht, maar dankzij HEADwerk durfde ik ook verder te kijken. Ik kwam terecht bij een woningcorporatie in Eindhoven, waar ik begon met een aanstelling voor zes uur per week. Uiteindelijk werd dit een teleurstellende ervaring en heb ik het daar maar twee maanden uitgehouden. De organisatie was te groot en ik had het gevoel dat ze mij zagen als een goedkope kracht om de rommel op te ruimen. Na opnieuw twee maanden thuiszitten kwam er een telefoontje van L.: hij had de ideale werkplek voor mij gevonden bij de Postelhoef, een seniorenhotel. Ik ben op gesprek geweest en kreeg een proefplaatsing voor drie maanden. Alles was hier prima geregeld, ook het vervoer. Eerst mocht ik met de taxi en in september 2007 kreeg ik een leenauto van het UWV voor het eerste jaar. Inmiddels heb ik mijn eigen auto. Ik ben nu ruim anderhalf jaar in dienst bij de Postelhoef (inclusief de proefplaatsing) en werk daar 25 uur per week. Ik zit achter de receptie van het hotel, doe de boekingen en ontvang de gasten. Twee jaar geleden had ik nooit kunnen denken dat ik dit werk ooit zou gaan doen en het nog leuk zou vinden ook. Het is niet dat ik wanhopig was, maar je grijpt wel alles aan. Er zijn niet veel bedrijven die openstaan voor mensen zoals ik. Ik ben erg blij met HEADwerk. Zonder hen was dit nooit gelukt. Dan had ik geen Wajong-uitkering gekregen en ook geen werk gehad op dit niveau. HEADwerk neemt jou en je werkgever veel regelwerk uit handen. Ik kreeg alleen papieren thuis die ik moest tekenen, klaar! Zelf raak ik het overzicht heel snel kwijt, dus voor mij was en is dit heel belangrijk. Nu kan ik mijn energie besteden aan mijn werk. HEADwerk: Een regionale en multidisciplinaire aanpak voor de re-integratie van mensen met niet-aangeboren hersenletsel 17