Voorwoord. We wensen u daarmee veel succes, Nico Janssens, Voorzitter A+O fonds Gemeenten

Transcriptie

1

2 Voorwoord In 2001 is het A+O fonds gestart met het ondersteunen van acht pilot-projecten bij gemeenten gericht op het ontwikkelen van verzuim- en reïntegratiebeleid en het terugdringen van het ziekteverzuim. Deze subsidiëring van pilot-projecten maakte onderdeel uit van een reeks van activiteiten die het A+O fonds in opdracht van de sociale partners heeft ondernomen om gemeenten te ondersteunen bij het terugdringen van het ziekteverzuim. Doel van de ondersteuning van de pilot-projecten was het ontwikkelen van kennis over reïntegratie in de sector gemeenten. Hiervoor werden de projecten in opdracht van het A+O fonds gemonitord. In deze publicatie kunt u een weergave vinden van de kennis en ervaringen uit de acht projecten. De publicatie is bestemd voor P&O-adviseurs, arbo-, verzuim- en reïntegratiecoördinatoren, OR-leden en managers die betrokken zijn bij het ontwikkelen van verzuim- en reïntegratiebeleid. Daarnaast hebben deze acht gemeenten in het kader van de reïntegratieprojecten diverse instrumenten ontwikkeld zoals handleidingen verzuim- en reïntegratiebeleid voor leidinggevenden, protocollen verzuim bij psychische klachten en formats voor begeleiding van langdurig zieke medewerkers. Deze diversiteit aan opgeleverde instrumenten kunt u vinden op de website van het A+O fonds. We hopen dat deze publicatie en de instrumenten op de site u kunnen ondersteunen bij het verder ontwikkelen van het verzuim- en reïntegratiebeleid in uw gemeente en het terugdringen van het ziekteverzuim en WAO-instroom. We wensen u daarmee veel succes, Nico Janssens, Voorzitter A+O fonds Peter Wiechmann, Secretaris/penningmeester A+O fonds Den Haag, augustus 2004

3 Inhoud Inhoud 1 Voorgeschiedenis Opzet en doel van de monitoring Wat kunt u vinden in deze handreiking? Gebruikte instrumenten: Van papier naar praktijk Welke vraagstukken zijn er? Inhoud of proces: wat en hoe Intern of extern? Wat eerst doen, wat kan later? De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid Welke kenmerken heeft mijn verzuim? Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor het ziekteverzuim in mijn gemeente? Het gebruik van een verzuimkaart Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid? Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur? Wat is passende arbeid? Welke rechten en plichten hebben managers en medewerkers bij verzuim? Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement? Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim, hoe herken ik het? Aan de slag met verzuim en reïntegratie Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau? Samenwerken met de OR Gebruik van een verzuimvolgsysteem Tips voor het voeren van verzuimgesprekken Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen! Hoe vaak moet ik een SMT organiseren? Integraal management en de rol van de casemanager De P&O er als veranderkundige Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig? Interne en externe samenwerking bij reïntegratie Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum bij reïntegratie Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken? Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/ de Arbo-dienst Nabeschouwing Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie? Wie heeft er een schaap met vijf poten? Borging en preventie worden nu belangrijk 39 3 Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten 40 4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten Amsterdam Oud Zuid Deventer Emmen Groningen Leeuwarden Purmerend Rotterdam Utrecht 51 Colofon 52 A+O Fonds

4 1 Voorgeschiedenis 1 Voorgeschiedenis De sociale partners hebben in de CAO het terugdringen van ziekteverzuim in de sector tot speerpunt benoemd. Doel is een trend - breuk te realiseren in het ziekteverzuim en WAO-instroom van de sector. In eerder onderzoek 1 is vastgesteld dat gemeenten onvoldoende voor bereid zijn op de implicaties van de Wet Verbetering Poortwachter en de toe genomen verplichtingen van de werkgever met betrekking tot de reïntegratie eerste en tweede spoor. In het onderzoek werd de wens geuit om informatie te verstrekken over de mogelijkheden om een effectief reïntegratiebeleid op te zetten. Daarom heeft het A+O fonds besloten om een aantal gemeenten te volgen bij het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid en hierover te rapporteren in de vorm van goede praktijkvoorbeelden voor andere gemeenten, die ook met dit onderwerp aan de slag willen. Deze handreiking is de neerslag van de monitoring van deze gemeenten. De monitoring werd in opdracht van het A+O fonds uitgevoerd door Capgemini Consulting Services en Regioplan. Waar in deze handreiking over wij en ons wordt gesproken, worden de bij de monitoring betrokken adviseurs van deze bureaus en auteurs van deze publicatie bedoeld. 1.2 Wat kunt u vinden in deze handreiking? Deze handreiking is geen how to? -boek: het is geen format of blauwdruk voor de invoering van een verzuim- of reïntegratiebeleid. Dat heeft een praktische reden: uit onze monitoring bleek dat er geen eenduidige aanpak te formuleren is. Een effectieve aanpak moet rekening houden met de eigen gemeentelijke situatie. De handreiking is daarmee meer een zoekboek. We hebben de vraagstukken die de gemeenten in de verschillende stadia van de projectuitvoering tegen kwamen beschreven en geordend naar achterliggend thema. In aparte tekstkaders worden specifieke praktijksituaties beschreven. 1.1 Opzet en doel van de monitoring 1.3 Gebruikte instrumenten: Ruim een jaar werden zeven gemeenten gevolgd bij de opzet en implementatie van een verzuim- en reïntegratiebeleid. In een later stadium werd hier een achtste gemeente aan toegevoegd. De doelstellingen van de gemeentelijke pilots zijn gemonitord aan de hand van interviews en documentanalyse. De interviews zijn veelal gehouden met de projectleiders en de eventueel betrokken actoren, zoals het (lijn)management en de OR. De documentenanalyse is gedaan op basis van de gegevens die de gemeenten konden aanleveren over ziekteverzuimen reïntegratiebeleid, zoals bijvoorbeeld beleidsdocumentatie en kengetallen. U vindt in deze handreiking veel voorbeelden en verwijzingen naar instrumenten die gebruikt kunnen worden bij de opzet en verdere ontwikkeling van een verzuim- en reïntegratiebeleid. Zij zijn veelal ontwikkeld voor de projecten van de pilotgemeenten, en zijn daarom soms specifiek. De instrumenten of documenten die gebruikt zijn bij de realisatie van de projectdoelstellingen zijn te vinden op de website van het A+O fonds ( en te downloaden als tekstbestand of PDF. De monitoring richtte zich enerzijds op het verkrijgen van inhoudelijke infor - matie: nieuwe ideeën, instrumenten, oplossingen. Anderzijds ging de aandacht uit naar procesmatige aspecten: hoe zijn de oplossingen gerealiseerd, welke werkwijzen werden uitgevoerd, waar lagen hindernissen en valkuilen? 1 Zie in dit verband de A+O fonds publicatie Onderzoeksrapport stand van zaken reïntegratie gemeenten (mei 2001, Berenschot) 4 A+O Fonds 5

5 2 Het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid Het vormgeven van een goed functionerend verzuim- en reïntegratiebeleid blijkt nog steeds een lastige klus. De pilotgemeenten zijn bij de ontwikkeling en implementatie van hun plannen veel valkuilen en vragen tegengekomen. De oplossingen die zij hiervoor bedachten, vermelden we in dit hoofdstuk. Voor zover aan de orde verwijzen we naar de daarbij gebruikte instrumenten. 2.1 Van papier naar praktijk Papier is geduldig, maar de praktijk is weerbarstig. Met dit motto kan het werken aan de projecten en projectdoelstellingen van veel pilotgemeenten samengevat worden. De invoering van de Wet Verbetering Poortwachter vormde voor veel gemeenten de prikkel om het verzuim- en reïntegratiebeleid opnieuw onder de loep te nemen. De noodzaak om te voldoen aan de wettelijke regelgeving en de eisen vanuit het UWV speelden hierbij een belangrijke rol. De start was dan ook meestal het vaststellen van een actueel beleidskader, vormgegeven vanuit de wettelijke verplichtingen. De bestaande afspraken werden daartoe herzien en de kwaliteit van uitvoering van het verzuimbeleid, zowel intern als extern, werd opnieuw beoordeeld. Dit leidde in de regel tot een aantal documenten, protocollen, werkprocesbeschrijvingen of contractvormen met externe leveranciers. te vertalen in samenhangende stappen of deelprojecten die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen. Keuzen in de communicatie met de spelers in het veld, het al dan niet gebruiken van werkgroep-stuurgroepmodellen, het werken vanuit een centrale regie of juist op decentraal niveau invulling aan plannen geven, vormden hierbij belangrijke succesfactoren. Dat vraagt behalve om inhoudelijke kennis ook om een strategische opstelling van de P&O er in het krachtenveld om hem heen. We constateerden dat de implementatie van de uitgewerkte plannen in de regel meer tijd kost dan men aanvankelijk had ingeschat. Soms moesten leidinggevenden, de gemeentesecretaris of de OR nog gewonnen worden voor de plannen. Dan weer bleek het lastig om met de externe spelers, zoals de arbodienst, reïntegratiebedrijven en het UWV, goede afspraken te maken. In de regel bleek er ongeveer een jaar te zitten tussen het aanvankelijke idee of plan en de feitelijke uitvoering. Het leidde tot de conclusie dat het goed is om groots te denken, maar klein te handelen. Het lijkt een goede strategie om kleine stapjes te zetten op weg naar een integraal verzuimbeleid, rekening houdend met het tempo waarin de organisatie kan bewegen. Het managen van dit proces stelt andere eisen aan degene, die belast is met de ontwikkeling en implementatie van het verzuim- en reïntegratiebeleid. Niet iedereen is het schaap met de vijf poten, dat zowel in staat is om een proces met veranderkundige technieken te leiden als een inhoudelijk stuk te produceren. We zagen dat er vaak een externe deskundige ingezet werd om het proces mee op te starten of om juist een inhoudelijke bijdrage te leveren. 2.2 Welke vraagstukken zijn er? Maar hoe krijg je een samenhangend beleidskader tussen de oren bij de personen die het moeten uitvoeren of bekrachtigen: de direct leidinggevenden, het hogere kader, de personeelsadviseur? De implementatie van het beleid blijkt lastig. Het realiseren van draagvlak voor de bedachte plannen op alle niveaus in de organisatie kostte bij de ene gemeente meer tijd dan bij een andere. We zagen verschillen in de plannen: soms tot in detail uitgewerkt, dan weer op hoofdlijnen en sommige veel omvattend waar andere in kleine stappen een verbetering van het totaal voor ogen hadden. Toch komt het voornamelijk op implementatiekunst aan. De P&O er, die vanuit zijn rol meestal de trekker is voor dit type projecten, moet verstand hebben van veranderingsmanagement. Veelal wordt de discussie vooral inhoudelijk gevoerd. Het definiëren van een visie en een ambitieniveau is een goede start. Daarna is het de kunst deze doelstellingen De vraagstukken en knelpunten die de pilotgemeenten tegenkwamen, zijn te ordenen langs enkele dimensies, die we hieronder beschrijven Inhoud of proces: wat en hoe Er is een onderscheid te maken naar meer inhoudelijke vraagstukken en de procesmatige aspecten. We noemen dat wat - en hoe -vragen. De wat -vragen betreffen de inhoudelijke aspecten van het verzuim- en reïntegratiebeleid. Het betreft hier keuzes in het beleid, de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling, de beschrijving van de bestaande en gewenste situatie, et cetera. De hoe -vraagstukken hebben betrekking op het realiseren van het ontwikkelde beleid. Hoe geven we uitvoering aan de keuzes die we gemaakt hebben? Wie zijn hierbij betrokken en wat is er voor nodig om dit succesvol in te voeren? 6 A+O Fonds 7

6 Veel wat -vraagstukken zijn relatief makkelijk op te lossen. Er zijn vaak voldoende voorbeelden voorhanden. Het vertalen van deze voorbeelden naar de eigen organisatie is daarmee niet moeilijk. We zagen ook dat gemeenten vaak bij elkaar buurten, bijvoorbeeld om te kijken naar paragrafen in het sociaal plan of om inspiratie op te doen uit het verzuimbeleid. Het zijn met name de hoe -vraagstukken die lastig zijn en daarom vaak veel tijd kosten. Het organiseren van een goede besluitvorming en het afstemmen met de belanghebbenden zijn belangrijke voorwaarden voor het noodzakelijke draagvlak Intern of extern? Eerst de eigen organisatie op orde is vaak de best gekozen strategie. Door de eigen organisatie goed te beschrijven, keuzes te maken in het beleid en zo te definiëren wat men wil, wordt een goede uitgangspositie voor actief verzuimmanagement gecreëerd. Maar als organisatie sta je niet alleen in het uitvoeren van verzuim- en reïntegratiebeleid. De samenwerking met andere partijen, zoals de arbodienst, de reïntegratiedienstverlener, de verzekeraar of andere gemeenten, kan belangrijke voordelen inhouden. We zagen dat enkele pilotgemeenten ook bezig waren hun externe relaties te definiëren. Bijvoorbeeld door de inkoop van reïntegratieproducten te stroom lijnen, afspraken te maken over gegevensuitwisseling met de arbodienst of door over te stappen op een ander contract Wat eerst doen, wat kan later? Timing is een belangrijke factor bij de implementatie van verzuim- en reïntegratiebeleid. Maar er lijkt een soort logische volgorde te zijn waarin acties plaats moeten vinden. Veelal starten gemeenten met het definiëren van het beleid, de interne spelregels en het kiezen van een goed contract met de arbodienst. In een later stadium wordt gedacht over het gebruik van automatisering, het stroom lijnen van de inkoop of het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere partijen. We komen daarmee aan de andere belangrijke factor: de effectiviteit. Het is bijvoorbeeld niet zinvol om je te richten op samenwerkingsrelaties als de organisatie zelf nog geen koers bepaald heeft. Dit is overigens geen aanbeveling om alles serieel te organiseren: je hoeft niet pas met een hoe -aspect te beginnen als alle beleidsontwikkeling is afgerond, integendeel zelfs. Het biedt daarom voordelen om projectmatig te werken. De verschillende onderdelen om tot een integraal verzuimbeleid te komen, moeten goed in beeld zijn. Door vanuit een projectplan te werken, kan voorkomen worden dat het beleid alle kanten op schiet. Voor dit projectplan mag het ambitieniveau hoog zijn. Maar de weg er naar toe moet goed beschreven zijn en bestaan uit logische, onderling samenhangende stappen. Praktijkvoorbeeld: Purmerend Een projectdoelstelling was om de inkoop van reïntegratiedienst verlening centraal te regelen. Hiermee kan een betere sturing op de kwaliteit en de kosten van het gebodene plaatsvinden. De implementatie van dit project raakt echter de taak- en verantwoordelijkheids verdeling tussen de leidinggevende, de decentrale personeelsadviseur en de centrale reïntegratieadviseur. De bestaande werkwijze moest daartoe worden herzien en er moest een nieuw werkmodel worden geïmplementeerd. Het was effectiever geweest om dit onderwerp ná de implementatie van het nieuwe verzuimbeleid op te pakken. 2.3 De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid In deze paragraaf staan vraagstukken over de opzet en inhoud van het verzuimen reïntegratiebeleid. Eerst moeten uitgangspunten voor een effectief beleid worden geformuleerd. Daarvoor is het nodig om kennis te hebben van de verzuimcijfers, de risicogroepen en aandachtsgebieden, de directe en indirecte kosten die met het verzuim gemoeid zijn, en de middelen die een organisatie vrij kan of moet maken om de uitvoering te kunnen realiseren Welke kenmerken heeft mijn verzuim? Voor een gemeente die haar verzuimbeleid wil opfrissen, is het een vanzelfsprekend begin om inzichtelijk te maken welke kwantiteiten en kwaliteiten hiermee gemoeid zijn. Met andere woorden: wat is de schade en waar zitten de knelpunten? Grofweg moet dit onderzoek informatie opleveren over: aard en omvang van het verzuimvolume, de verzuimfrequentie, de verzuimcategorieën; verschillen naar functieniveau, afdelingen/diensten/sectoren; informatie over bijzondere groepen. 8 A+O Fonds 9

7 Op grond van de uitkomsten van het onderzoek, kan het beleid bijgesteld worden. Maatregelen hebben dan als doel om een oplossing te bieden voor veel voorkomende oorzaken van uitval, ongewenst verzuimgedrag en verzuim bij bepaalde risicogroepen. Hoewel een goede registratie voorwaarde is voor een goede uitvoering, is dat niet vanzelfsprekend. Praktijkvoorbeeld: Deventer Het registratiesysteem voorziet onvoldoende in mogelijkheden om de lijken in de kast te achterhalen. Ook de arbodienst heeft deze informatie niet. Men is daarom handmatig aan de gang gegaan met een tabel, waarin van alle langdurig zieken per persoon alle relevante gegevens samengevat zijn: om wie het ging, wanneer was het laatste contact en met wie, welk beleid is er gevoerd, wat de status quo is en ga zo maar door. Het maken van die tabel kostte al tamelijk veel tijd. Behalve cijfermatige informatie, is er vaak behoefte aan inzicht in de achtergronden van het verzuim en de gepleegde interventies: het historisch verleden. Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de benodigde informatie uit het dossier te halen. Hiervoor is een goede dossiervoering noodzakelijk. Vaak ontbreekt ook de nodige management- en stuurinformatie als het gaat om de langdurig zieken. Dit betekent automatisch een slechter functionerend SMT, omdat leidinggevenden slechter voorbereid naar het SMT toegaan en ter plekke de kwaliteit van het overleg minder is door het ontbreken van de benodigde informatie Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor het ziekteverzuim in mijn gemeente? Een logische volgende stap is het completeren van de informatie uit het onderzoek naar de verzuimgegevens met meer kwalitatieve informatie. De slag van individu naar organisatie kan gemaakt worden door gerelateerde informatie in de beeldvorming te betrekken. Denk bijvoorbeeld aan de volgende informatiebronnen: RI&E; PAGO s; het registratiesysteem van de arbodienst; werkplekonderzoeken, werkdrukmetingen, et cetera; de inzet en het gebruik van preventieve en curatieve interventies/kosten. Bovenstaande bronnen geven informatie over de aard en oorzaken van het ziekteverzuim. Het is eveneens nuttig om inzicht te verkrijgen in de wijze waarop het verzuimbeleid feitelijk uitgevoerd wordt. Denk hierbij aan: de besturing: nakomen van afspraken, rapportage, het gebruik van cijfers of targets; de competenties en vaardigheden van de uitvoerders; de inzet van interne en externe ondersteuners bij verschillende diagnoses of verzuimpatronen; de rol van P&O en eventueel reïntegratiemanagement. Het interview is als onderzoeksmethodiek veelal de beste methode om deze informatie te achterhalen. Vaak wordt hiervoor een extern deskundige ingehuurd, die een organisatiescan uitvoert om deze informatie te achterhalen. Maar ook kan een dergelijk onderzoek intern uitgevoerd worden, bijvoorbeeld door de projectleider of P&O er die zich met verzuim- en reïntegratiebeleid bezighoudt. Voor dit onderzoek moet opdracht gegeven zijn door het (sector)management. Het management blijft immers verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering Het gebruik van een verzuimkaart Bij een gebrekkig of niet goed functionerend verzuimregistratiesysteem, is het handig om gebruik te maken van een verzuimkaart. Hierop kunnen leidinggevenden in kalenderdagen aangeven op welke dagen een medewerker ziek gemeld stond en welke acties ondernomen zijn. Het gebruik van de kaart voorziet in een helder overzicht op medewerkerniveau van het verzuim en eventuele verzuim patronen. Het is een hulpmiddel bij het voeren van verzuimgesprekken en het uitvoeren van casemanagement. Niet helemaal duidelijk is in hoeverre het bijhouden van een aparte verzuimregistratie zich verhoudt tot de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Er is geen casuïstiek bekend waaruit blijkt dat het gebruik van de kaart aangevochten is, terwijl er anderzijds wel veel voorbeelden zijn van organisaties die deze gebruiken. 10 A+O Fonds 11

8 2.3.4 Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid? Een integraal verzuimbeleid wordt als het meest effectief beschouwd. Integraal wil zeggen: Integraal verzuimproces: de hele keten wordt gemanaged, van preventie tot en met reïntegratie; Integrale aanpak: verschillende interne en externe actoren zijn betrokken bij de aanpak van het verzuim; Integraal beleid: het verzuimbeleid heeft samenhang met het arbobeleid en diverse aspecten van het personeelsbeleid, zoals werving & selectie, leeftijdsbewust personeelsbeleid, functie- en taakroulatie, management development. Onderstaand schema bevat een samenvatting van deze uitgangspunten: volledige werkhervatting reïntegratiefase preventiefase Werkgever en werknemer ziekmelding verzuimfase Praktijkvoorbeeld: Amsterdam Op de vraag Wat heeft nu echt geleid tot verzuimreductie antwoordde de P&O-adviseur: Vooral de aandacht voor een integraal personeels beleid. Het de-medicaliseren van het verzuim- en reïntegratievraagstuk speelde een belangrijke rol. Daarmee werd het een managementprobleem in plaats van een probleem van alleen de bedrijfsarts. Er werd een duidelijke relatie gelegd met leeftijdsbewust personeels beleid. Ook is een kwaliteitscyclus op basis van het INK-model ingevoerd. Men monitort regelmatig de medewerkerstevredenheid en bespreekt de resultaten. Verder zijn per afdeling Verbaan-normen berekend en wordt er gestuurd op het ziekteverzuim. Als werkzame elementen voor de reductie van het ziekteverzuim die hiermee bereikt zijn, ziet men de consistente aandacht voor het probleem op alle niveaus, een up-to-date informatievoorziening en een sturende rol van P&O. Een van de doelstellingen in Deventer was om een concreet verzuimbeleid te ontwikkelen, dat samenhang heeft met aspecten van het personeelsmanagement. Men is pragmatisch begonnen. Er is een werkmap voor alle leidinggevenden ontwikkeld, dat dient als dynamisch dossier (verzuimkaarten, statistieken, werkhervattingsadviezen) van verzuimende medewerkers. De map kan tevens als naslagwerk (verzuimprotocol, contract arbodienst) worden gebruikt. overdracht reïntegratiebedrijf interventiefase Communicatie bepaalt de effectiviteit diagnose/ indicatiestelling Het document geeft een goed inzicht in de verschillende elementen van het verzuimbeleid. Ook in Leeuwarden is een verzuimbeleid ontwikkeld. Daarin komen ook de verantwoordelijkheden van de medewerker nadrukkelijk aan de orde. Tevens is een sanctiebeleid geformuleerd. Dit sanctiebeleid is op dit moment nog onderwerp van bespreking met de OR. Het uitgangspunt is geweest dat medewerkers niet alleen rechten, maar ook plichten hebben. Dit is conform de uitgangspunten van de Wet Verbetering Poortwachter. Het niet nakomen van de plichten (ziekmelden op de eerste dag, meewerken aan reïntegratie) leidt tot sancties. Door een integraal verzuimbeleid te voeren, wordt het ziekteverzuim niet als een geïsoleerd of individueel probleem beschouwd. De organisatie is beter in staat om structurele maatregelen te formuleren op grond van betere onderkenning en gevalsbehandeling. Een goede communicatie van dit beleid, ook als onderdeel van de afspraken tussen werkgevers en werknemers, is hiertoe een belangrijke randvoorwaarde Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur? Er is veel aandacht besteed aan de rol van de casemanager. De pilotgemeenten gebruikten veel verschillende definities voor deze functionaris. In deze hand - reiking bedoelen we met de casemanager de direct leidinggevende, die de verantwoordelijkheid heeft voor het managen van het gehele verzuimproces van preventie tot en met reïntegratie. De reïntegratieadviseur of trajectbegeleider is vaak degene die tot taak heeft om het langer durend ziekteverzuim te begeleiden 12 A+O Fonds 13

9 tot en met reïntegratie. Soms komt deze meteen in beeld, bijvoorbeeld als ingeschat wordt dat er dreigend langdurig verzuim is. Meestal echter is er een procedureafspraak gemaakt voor de inzet, bijvoorbeeld als er een ziekteverzuim is van vier of zes weken. De organisatorische inbedding, de taken en verantwoordelijkheden en de benodigde competenties van de reïntegratieadviseur zijn veelal afhankelijk van het model dat de gemeente kiest voor reïntegratie. Hoger management Casemanager Medewerker bekwaamheden zijn min of meer objectief vast te stellen factoren. Billijkheid vormt een meer variabele factor, die moet worden gewogen aan de hand van de concrete omstandigheden van het geval. De werkgever heeft binnen de huidige wetgeving veel verantwoordelijkheden met betrekking tot het zoeken naar passende arbeid binnen zijn organisatie. Deze inspanningen worden samengevat in een reïntegratieverslag. Komt het op een WAO-aanvraag aan, dan moet dit door de werkgever overlegd worden. Bij het UWV vindt dan beoordeling van deze inspanningen plaats. De volgende criteria worden daarbij gehanteerd: het UWV verlangt, dat een adequate probleemanalyse is gemaakt; het UWV verlangt adequate sociaal-medische interventies, volgens de door ons gehanteerde protocollen (rugklachten en psychische klachten); het UWV verlangt adequate arbeidskundige interventies. Het gaat hierbij om de voorbeelden van oplossingsrichtingen, waarbij de werkgever moet aantonen waarom niet van deze oplossingsrichtingen gebruik wordt gemaakt. De bewijsvoering wordt echter lastiger naar gelang het om een grotere organisatie gaat met een meer gedifferentieerde functiestructuur. Reïntegratieadviseur POA Externe/interne ondersteuning De reïntegratieadviseur is meestal degene die vanuit een centrale (P&O-)positie opereert. Zijn contactpersonen zijn de POA (P&O-adviseur), de casemanager en het hoger management. Tevens kan de reïntegratieadviseur een rol spelen bij de begeleiding van langdurig zieken, door in die gevallen het casemanagement (tijdelijk) over te nemen van de casemanager (zie ook: Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig? en Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?) Wat is passende arbeid? Bij de herplaatsing van medewerkers doet zich de vraag voor wat passende arbeid is. Vaak is deze vraag gebaseerd op het functieniveau en/of de taakclusters en verantwoordelijkheden die men in de functie vóór uitval wegens ziekte had. Een definitie is dan: arbeid die de krachten en bekwaamheden van de werknemer niet te boven gaan en die in billijkheid kan worden opgedragen. Krachten en Het accent in de uitvoering van de wetgeving ligt tegenwoordig meer op de vraag wat iemand nog kan doen, dan wat hem mogelijk belemmert. Een aantal malen signaleerden we het vraagstuk van de medewerker die met aangepaste taken weer aan het werk zou kunnen, maar niet meer kan werken volgens dezelfde of een andere bestaande functieomschrijving en de daaraan gekoppelde schaal. De vraag is dan hoe om te gaan met het beloningsverschil: wie draagt hiervoor de kosten, kan dit opgevat worden als gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid en zijn er subsidies of premies voor? Duidelijk is dat vanuit het UWV niet voorzien wordt in compensatie, noch lijkt een gedeeltelijke afkeuring op zijn plaats als sprake kan zijn van honderd procent functievervulling. Een andere vraag is wat te doen als de werknemer het werk niet als passend beschouwt, terwijl de werkgever van mening is dat dit wel het geval is. In die situatie kan het UWV om een uitspraak gevraagd worden. Toetsing vindt dan plaats volgens de criteria voor de balans belasting belastbaarheid, bekwaamheden en billijkheid. Dit geldt ook voor de omgekeerde situatie, waarin de werkgever het niet eens is met een door de werknemer als passend beschouwde functie. 14 A+O Fonds 15

10 2.3.7 Welke rechten en plichten hebben managers en medewerkers bij verzuim? De Wet Verbetering Poortwachter introduceert rechten en plichten voor managers en medewerkers bij ziekte. Door Emmen is een beleidsnotitie gemaakt waarin deze rechten en plichten gedurende het eerste ziektejaar helder beschreven staan. Ook in Leeuwarden zijn de rechten en plichten gecommuniceerd. Hiervan een is communicatiebulletin beschikbaar. De keuzemogelijkheden voor een reïntegratiemodel kunnen een discussie op zich zijn. In de stukken van Utrecht, Rotterdam en Groningen zijn diverse scenario s en modellen beschreven. Het protocol in Utrecht biedt een duidelijk stroomschema, waarin beslismomenten en acties beschreven staan. In de stukken van Rotterdam over dit onderwerp staan de afwegingen van diverse modellen beschreven. In deze paragraaf daarom de discussiepunten en afwegingen bij het kiezen van een model Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement? In de rol van individueel opdrachtgever is de werkgever verantwoordelijk voor de reïntegratie van de zieke of arbeidsgehandicapte werknemer. Uit onderzoek van Capgemini zijn vijf elementen naar voren gekomen die de effectiviteit van deze rol bepalen: Snelheid en alertheid Arbocontract De werkgever als individueel opdrachtgever Verzuimbeleid Wulbz, Pemba, REA, WLBZ Reïntegratiebeleid Een actueel en gecommuniceerd beleid vormt een belangrijk kader om te sturen op doelstellingen en het nakomen van afspraken. Snel en alert handelen bij verzuim biedt de beste uitgangssituatie voor een spoedige reïntegratie. Bekend is dat de kansen hierop snel verminderen naarmate het verzuim langer duurt. De invulling van (arbo)contracten moeten overeenstemmen met de beleids - kaders en voorzien in de gewenste taakverdeling tussen interne en externe samen werkingspartners. Het beleid en de uitvoering hiervan dient ten slotte in over eenstemming te zijn met de wetgeving en subsidiemogelijkheden. Onderscheid reïntegratie spoor 1 en spoor 2 De werkgever zet voor spoor 1 natuurlijk zijn leidinggevenden, P&O-deskundigheid en eventueel speciaal daartoe aangetrokken reïntegratiemanagers. We sig naleerden een discussie over het inhuren van een extern reïntegratiebedrijf voor spoor 2. zijn in de regel grotere werkgevers in een bepaalde regio en hebben vaak veel contacten met andere grote werkgevers. Dat roept de vraag op of het niet zinvol is om met elkaar een samenwerkingsverband rondom reïntegratie aan te gaan. Anderzijds zijn ervaringen niet altijd hoopgevend. Opgemerkt werd dat gemeenten onderling vaak in dezelfde vijver vissen: men heeft op dezelfde tijden behoefte aan bepaalde functionarissen. Het opzetten van een netwerk blijkt tamelijk tijdsintensief. Vanuit een goede relatie met een P&O er van een ander bedrijf komt men vaak sneller tot afspraken. Begeleiding door een direct leidinggevende (casemanager), trajectbegeleider of combinaties hiervan Het inzetten van specifieke deskundigheid voor de reïntegratie van langdurig zieken wordt in de regel door de pilotgemeenten omarmd. Zeker in de situatie dat een medewerker herplaatst moet worden op een andere afdeling, buiten de eigen sector of dienst, biedt het voordelen om niet de eigen leidinggevende met deze klus te belasten. Hierover wordt echter verschillend gedacht door de pilotgemeenten. Emmen kiest bijvoorbeeld heel bewust voor de inzet van de eigen leidinggevende. De verantwoordelijkheid van de leidinggevende wordt hiermee aangesproken. Amsterdam laat P&O ondersteunen, Rotterdam heeft ook een speciale deskundige hiervoor aangesteld. In Leeuwarden wordt de leidinggevende gecoacht bij de reïntegratie. 16 A+O Fonds 17

11 Tijdelijke of structurele reïntegratieplaats, wel of niet creëren van opvangplekken Een aantal malen viel de term groene plekken. Dit zijn plaatsen in de organisatie die specifiek bedoeld zijn om medewerkers die beperkt belastbaar zijn te laten instromen na een periode van afwezigheid. Er kleven zowel voor- als nadelen aan. Duidelijk moet zijn of het een bovenformatieve plek is, of een reguliere arbeidsplaats. Het in stand houden van een reguliere arbeidsplaats met tijdelijke krachten blijkt lastig. Tevens moeten er goede afspraken zijn over de tijdelijkheid: de doorstroom moet goed geregeld worden. Ten slotte mag de plaats geen dumpplaats worden. Indien de medewerker op een groene plek of zelfs reïntegratie-afdeling geplaatst wordt, moet helder zijn wie verantwoordelijk blijft voor de begeleiding en reïntegratie naar duurzame plaatsing. Praktijkvoorbeelden: Groningen In Groningen wordt gewerkt met proefplaatsingen op een andere afdeling van kandidaten die terugkeren naar de arbeidssituatie. Er worden daartoe gesprekken gevoerd met P&O, de toekomstig leidinggevende en een toekomstige collega. In een contract worden de afspraken vervolgens vastgelegd: welke doelstellingen te behalen, welke taken, voor hoe lang? Er is sprake van een gesloten beurzen -situatie, totdat er sprake is van rendement en een medewerker zichtbaar productief wordt. Wie betaalt: de gemeente of de dienst/sector? Een ander aandachtspunt betreft de financiering van de reïntegratie. Gebruikelijk is om te betalen voor de dienstverlening door bijvoorbeeld een mobiliteitscentrum of een reïntegratiemanager. De kosten komen ten laste van de sector of de dienst. We constateerden in Amsterdam dat gekozen is voor een gemeentebrede financiering van de reïntegratie. Iedere sector/dienst draagt een fee af voor het in stand houden van de collectieve voorzieningen. Dit vergemakkelijkt intern ook de discussie over het meewerken aan reïntegratie, bijvoorbeeld door medewerkers van een andere afdeling over te nemen. Bij onze gemeenten is uitvoerig gediscussieerd over de financiering van een mobiliteitscentrum of een reïntegratiemanager in relatie tot de veronderstelde effectiviteit en de gewenste zorgverlening. Anderzijds wordt er in het algemeen tamelijk weinig gesproken over de financiering van het ziekteverzuim. Bij veel gemeenten is er in het sector- of afdelingsbudget vaak bovenformatief voorzien in een compensatie voor het capaciteitsverlies door ziekteverzuim. We constateerden percentages tussen de zeven en negen procent. De redenering is dat men anders niet in staat is de productie te halen. Het punt is dat men op deze wijze de consequenties van het ziekteverzuim in termen van productiviteitsverlies ook niet voelt. De prikkels om actief te sturen op het ziekteverzuim zijn daarmee feitelijk weggenomen. Daarnaast geldt als regel dat een medewerker niet teruggeplaatst wordt op de oude afdeling, indien hij op zijn nieuwe plek niet succesvol is. Een nieuwe bemiddeling wordt dan gestart. Ontwikkelingsgericht herplaatsen versus het belonen van ziekte Een bijzondere discussie betrof het vraagstuk of de aandacht voor zieke medewerkers en het zoeken naar een passende functie binnen het bedrijf niet de verkeerde associaties oproept. De gedachte is dat de beoordeling van reïntegratiemogelijkheden vanuit een ontwikkelingsgericht kader feitelijk de zieke beloont. De zieke medewerker kan instromen op een andere, beoogde functie en wordt er zo beter van. Wij delen dit standpunt niet. Wel is het goed om een goede afstemming te bereiken tussen loopbaangerichte interventies en het vaak daaraan gekoppelde interne mobiliteitscentrum, en de inzet van instrumenten om tot effectieve reïntegratie te komen. Praktijkvoorbeeld: Groningen Wij hebben er bewust voor gekozen om één Servicepunt Arbeidsmarkt & Reïntegratie (SAR) op te richten. De doelstellingen bij mobiliteitsbevordering en reïntegratie zijn echter verschillend. De werkgever heeft een plicht bij reïntegratie. De plannen die het SAR opstelt worden besproken met de reïntegratieklant en de casemanager en vastgelegd in een overeenkomst. De kosten komen voor rekening van de casemanager. SAR werkt primair voor de dienst, niet voor de medewerker. De bemiddeling kan ook ontslag inhouden of een advies voor bijvoorbeeld FPU. De voordelen van een SAR zijn dat deze een bredere kijk hebben op de klant en de werkgelegenheid binnen de gemeente. Binnen de eigen dienst is de rek er op een gegeven moment uit. Het SAR voert ook de herplaatsingsonderzoeken uit. Dit moet gemeentebreed gebeuren, anders bestaat de kans dat de rechter het verzoek afwijst. 18 A+O Fonds 19

12 2.3.9 Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim, hoe herken ik het? Voorkomen is beter dan genezen. Preventie maakt steeds meer onderdeel uit van het verzuimbeleid en het denken over ziekteverzuim. In één van de pilot gemeenten is rond langdurig verzuim een protocol opgesteld. In het kort gezegd komt het neer op de volgende aanpak: een frequent SMT: minimaal eens in de vier weken, oplopend naar eens in de twee weken; een stappenplan waarin de acties vastgelegd zijn voor het verzuim vanaf vier weken: een gesprek tussen de leidinggevende en de zieke medewerker volgens een checklist en in aanwezigheid van de personeelsadviseur; een spreekuur contact met de bedrijfsarts; de leidinggevende en de bedrijfsarts maken allebei een probleemanalyse een integrale terugkoppeling over de probleemanalyse in het volgende SMT en het maken van afspraken; het bijhouden van de voortgang als reguliere taak van medewerker en leidinggevende. Vooral het gebruik van een checklist biedt houvast bij de bespreking van de zieke medewerker in het SMT. De checklist structureert de benodigde communicatie. De afspraken die gemaakt worden kunnen in de tijd bewaakt worden, terwijl het protocol ook verheldert wie waarvoor verantwoordelijk is. De geprotocolleerde werkwijze wordt ook door UWV geaccepteerd. Praktijkvoorbeeld: Amsterdam De implementatie van het protocol betekende een andere invulling van de verschillende rollen. Leidinggevenden werden meer dan vroeger verantwoordelijk voor de uitvoering van het verzuimbeleid, terwijl de bedrijfsarts in tegenstelling tot vroeger niet meer leidend is bij de uitvoering van het beleid. Deze werkwijze vroeg de nodige aanpassing. Ook bij het creëren van mogelijkheden voor reïntegratie werd van iedereen een actievere opstelling gevraagd. Beschreven wordt dat veel creatief P&O-werk nodig is geweest om te komen tot het resultaat: zowel in de gedragsverandering van de betrokken spelers als bij het realiseren van plaatsingsmogelijkheden. Men heeft het voornemen om de frequentie van het SMT nu op te voeren naar eens in de twee weken. Met name het frequente SMT ziet men als een hoeksteen van het nieuwe beleid. Dat heeft ook bijgedragen aan de vanzelfsprekendheid waarmee direct leidinggevenden verzuimbeleid moeten uitdragen. 2.4 Aan de slag met verzuim en reïntegratie Veel pilotgemeenten besteedden aandacht aan de implementatie van de beleidskaders. Opvallend was dat dit in vrijwel alle gemeenten veel meer tijd kostte dan aanvankelijk ingeschat was. (Wijzigingen in) het beleid worden veelal van achter het bureau bedacht, zonder de gebruikers/uitvoerders in de aanloop of de besluitvorming te betrekken. Dat is een knelpunt. Voor de acceptatie van het beleid is de betrokkenheid van gebruikers/uitvoerders een belangrijke factor. Vaak is de bedenker een P&O-medewerker. Maar deze is geen probleemeigenaar. Het management is immers verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten van het verzuimbeleid. Het is dus belangrijk het management in een vroeg stadium bij het project te betrekken en liefst ook in een verantwoordelijke rol, bijvoorbeeld als voorzitter van een projectgroep, als portefeuillehouder of als project leider. Praktijkvoorbeeld: Purmerend Bij het realiseren van een kwaliteitsmonitor voor reïntegratietrajecten, is aanvankelijk door P&O en de afdeling Onderzoek en Statistiek samengewerkt. Er werden diverse modellen en criteria beoordeeld, onder meer afkomstig uit vakpublicaties. Voor de vulling van de monitor was het nodig om een beroep te doen op de direct leidinggevenden. De vraag drong zich op in hoeverre deze extra werkzaamheden een afbreukrisico voor de monitoring zouden kunnen vormen. Besloten is om in een korte werkvergadering de doelstellingen van de monitoring te verifiëren bij een vertegenwoordiging van leidinggevenden, P&O-adviseurs en de OR. De discussie spitste zich toe op het formuleren van criteria en de verwachte opbrengsten. Daarmee was het beter mogelijk om te voorzien in informatie, die voor meerdere doelgroepen bruikbaar en zinvol is. Verwacht wordt dat daarmee ook de effectiviteit van de monitoring toe zal nemen. Behalve het management, willen ook medewerkers en OR vaak betrokken worden bij oplossingen en voorstellen om het verzuim aan te pakken. Participatie in een werkgroep kan hier een vorm voor zijn, maar ook een goede communicatie (publiciteit, regelmatig overleg) is wenselijk. Verzuimvraagstukken kunnen we als veranderkundige vraagstukken beschouwen: met minstens zoveel aandacht voor het hoe, als voor het wat. Een blauwdrukoplossing neerleggen leidt altijd tot vragen, opmerkingen en vaak ook tot weerstand. Een actorenbenadering, waarbij verschillende, belanghebbende 20 A+O Fonds 21

13 partijen gedurende de beleidsvorming geconsulteerd worden, geniet een duidelijke voorkeur ten opzichte van de blauwdrukbenadering. Niet alleen omdat de weerstanden verminderen, maar ook omdat de oplossingen vaak kwalitatief beter worden. Het betrekken van verschillende partijen bij een vernieuwende aanpak van het verzuim is echter niet altijd efficiënt. Te veel mensen in een werkgroep leidt tot onnodige discussies en vertraagt de voortgang. Op elk niveau opnieuw dezelfde discussie voeren is eveneens niet handig: beter is het de besluitvorming duidelijk te mandateren. We zagen bijvoorbeeld bij een grotere gemeente dat centrale, afgewogen beleidsstandpunten op dienstniveau opnieuw door werkgroepen beoordeeld werden. Dezelfde inhoudelijke keuzes werden uiteindelijk gemaakt. Hoewel de acceptatie op dienstniveau groter was na afloop van het traject, was er tevens veel tijd verloren met de organisatie en besluitvorming op decentraal niveau. Aan de implementatie van de plannen was men immers nog niet toe gekomen. Het is dus belangrijk om behalve betrokkenheid te organiseren ook de voortgang van het project in de tijd te bewaken door hierop een goede sturing te zetten. Vooral in het bijeenkomen van werkgroepen en het organiseren van besluitvorming kan veel tijd verloren gaan. In deze paragraaf daarom aandacht voor het hoe. Hoe binnen de eigen organisatie het paard voor de wagen te spannen, wie betrekken we bij het project, welke deskundigheid en vaardigheden moet een projectleider in huis hebben? Anderzijds ook: hoe implementeren we het beleid, hoe onderhouden we de veranderingen? Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau? De gemeente Rotterdam ontwikkelde onderstaand schema dat een goed overzicht biedt van de aandachtspunten bij de preventie en begeleiding van ziekteverzuim die in de verschillende overlegvormen naar voren dienen te komen. Wat? Wie? Wanneer? Verzuimbegeleiding Direct leidinggevende en medewerker Incidenteel en individueel Bilateraal Medewerker en direct leidinggevende Incidenteel en individueel tweede- en eerstelijnsmanager eerstelijnsmanager en directeur Teamoverleg tweedelijnsmanager en medewerkers 2-wekelijks Managementoverleg eerste- en tweedelijnsmanager, 2-wekelijks op afroep P&O-adviseur Sociaal medisch eerstelijnsmanager, de verantwoorde - 1 x per maand teamoverleg lijk tweedelijnsmanager, P&O-adviseur, Arbo-dienst Kwartaalrapportage Directeur en eerstelijnsmanager 4 x per jaar Jaarplan Directeur en eerstelijnsmanager 1 x per jaar De invulling van en de frequenties waarmee de overlegvormen plaatsvinden, zijn uiteraard naar eigen inzicht en afhankelijk van de lokale situatie. Zo merken we elders op dat bijvoorbeeld de frequentie van het sociaal medisch teamoverleg in Amsterdam verhoogd zal worden, omdat men daar vindt dat dit effectiever is (zie paragraaf 2.4.6) Samenwerken met de OR Zorgdragen voor een gezonde organisatie komt onder meer tot uitdrukking in een arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. De WOR regelt de rechten van de OR met betrekking tot deze onderwerpen. Het is belangrijk de OR bij de voor genomen wijzigingen te betrekken. In de meeste pilotgemeenten had de OR structureel overleg met de werkgever over het arbeidsomstandighedenbeleid. In Deventer bijvoorbeeld zijn enkele arbo-portefeuillehouders binnen de OR benoemd, die als aanspreekpunt voor deze onderwerpen gelden. Zij worden betrokken bij de plannen en doen verslag naar hun achterban. In zo n samenwerkingsmodel is er sprake van openheid en tijdige informatie. 22 A+O Fonds 23

14 De samenwerking komt bijvoorbeeld tot uiting in het gezamenlijk communiceren van een nieuw verzuimprotocol door werkgever en medezeggenschap, de informatie richting werknemers over spelregels bij verzuimbegeleiding, de procedures voor inschakeling van arbodienst en reïntegratiebedrijven. Binnen één van de pilotgemeenten constateerden we ook de moeilijkheden indien een OR niet tijdig betrokken wordt. Door gebruik te maken van hun recht op instemmingsplicht kan dan een forse vertraging ontstaan, terwijl tevens de relatie verslechtert. Verder viel op dat de OR in het algemeen weinig pro-actief handelt. Geen van de ontwikkelde plannen om het verzuim en de reïntegratie aan te pakken ontstond bijvoorbeeld op initiatief of voorspraak van de medezeggenschap. De OR was soms zelfs slecht op de hoogte van deze plannen, niet betrokken bij de ontwikkeling en had zelfs in een later stadium hierover geen informatie ingewonnen. Ook was er meer aandacht voor de invulling van aspecten van het uitgezette beleid, dan voor het aandringen op het voeren van een structureel arbobeleid en het toewerken naar het nemen van maatregelen op collectief niveau. De aandacht van de OR richtte zich bijvoorbeeld op de invulling van de rechten en plichten van werknemers. De Wet Verbetering Poortwachter beschrijft immers de verantwoordelijkheden van de werknemer voor zijn reïntegratie. Deze werden door de OR als een verzwaring van de bestaande rechten gezien en vormden daarmee de inzet van langdurig overleg. Opvallend was dat de inzet daarbij dan het behoud van de vermeende bestaande rechten was en niet de verbetering van de reïntegratie van zieke collega s Gebruik van een verzuimvolgsysteem Veel gemeenten gebruiken het personeelsadministratiesysteem Beaufort. De verzuimstatistieken uit dit systeem voorzien niet altijd in de behoefte. Dit is enigszins afhankelijk van de versie die in gebruik is. Het kan een reden zijn om een verzuimvolgsysteem aan te schaffen. Een dergelijk systeem geeft vaak betere informatie over de status van de uitvoering van het verzuim- en reïntegratiebeleid. In Rotterdam is een studie uitgevoerd naar de haalbaarheid en mogelijkheden voor invoering van een dergelijk systeem. Dit leidde tot een eerste aanzet voor een functioneel ontwerp voor een verzuimvolgsysteem. De productie hiervan ligt op dit moment stil. In Leeuwarden is de ontwikkeling van een maatwerk verzuimvolgsysteem gestart. Dit is een onderdeel van de verbetering van het hele werkproces binnen de gemeente. Het gaat om een combinatie van een workflowmanagementsysteem (Flower) in combinatie met een documentmanagement systeem (Digipro). Behalve een technische realisatie wordt ook aandacht besteed aan implementatie van het systeem op de werkvloer door training van leidinggevenden. 24 A+O Fonds Tot nu toe zijn de voordelen van een dergelijk systeem nog niet bewezen. Er is nog weinig te zeggen over de effecten van het gebruik. Wel is de ervaring met relatief goedkope programma s dat de administratieve last niet vermindert; Er moet veel informatie worden ingevoerd voordat men er informatie uit kan halen. Verder blijkt ook dat het in gebruik nemen een dergelijk systeem meer is dan een louter technische operatie. Het is belangrijk om na te gaan welke informatiebehoefte er ligt bij de verschillende te onderkennen gebruikersgroepen. De acceptatie door leidinggevenden is een belangrijke voorwaarde voor het gebruik. Het ontwerp en de implementatie van een verzuimvolgsysteem zal verbeteren bij het instellen van een gebruikersvertegenwoordiging, die over de functionaliteiten meedenkt. Training in het omgaan met het systeem, gecombineerd met aandacht voor de uitvoering van het beleid, vergroot de effectiviteit Tips voor het voeren van verzuimgesprekken Het voeren van gesprekken met verzuimende medewerkers is de hoeksteen van de uitvoering van het beleid. Er wordt onderscheid gemaakt in gesprekken met langdurig verzuimers, frequent verzuimers, reïntegratiegesprekken et cetera. In diverse trainingen van arbodiensten of trainingsbureaus komen de tips en trucs uitvoerig aan bod. In de documenten zijn verschillende tips en aandachtspunten te vinden (zie bijvoorbeeld: Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten, Emmen). In Amsterdam worden gesprekken met langdurig verzuimers (vanaf zes weken) gehouden door de leidinggevende in aanwezigheid van personeelsadviseur. Door het gebruik van de eerder beschreven checklist komen ook de moeilijke onderwerpen aan bod. Bepaalde onderwerpen, zoals bijvoorbeeld psychisch verzuim of conflicten, zijn lastig om te bespreken en worden daarom vaak vermeden. De checklist helpt om deze onderwerpen te benoemen. Ook de aanwezigheid van de personeelsadviseur is ondersteunend en kan borgen dat alle onderwerpen aan bod komen. Bij langdurig verzuim is de medewerker door de personeelsadviseur van tevoren ingelicht wat er in het gesprek aan de orde gaat komen. Zo kunnen ook medewerkers zich voorbereiden. De ervaringen in Amsterdam zijn positief. Hoewel leidinggevenden aangeven het vaak moeilijk vinden om uit te voeren, leveren de gesprekken veel op. In twee gemeenten wordt geprobeerd met coaching van leidinggevenden een beter rendement uit de verzuimgesprekken te halen. Met name het nemen van beslissingen vinden direct leidinggevenden lastig. Geconstateerd is dat zij problemen naar boven escaleren. Met coaching worden hun leidinggevende competenties versterkt en leren zij in diverse situaties beslissingen te nemen die binnen hun verantwoordelijkheid vallen. 25

15 2.4.5 Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen! De gemeente Emmen ontwikkelde een format om het reïntegratieproces te kunnen volgen en te evalueren. Zodra duidelijk is dat een medewerker langdurig ziek is, wat vaak al duidelijk is na twee weken, is het belangrijk om een langetermijndoelstelling voor ogen te hebben en elke stap terug als subdoelen korte termijn te definiëren. Dat maakt ook dat een leidinggevende duidelijk afspraken kan maken met de medewerker en de in te schakelen andere partijen. Het format bestaat uit de volgende elementen: stand van zaken in het traject; arbeidsongeschiktheidspercentage; duur van het traject (hoelang ziek); geplande werkhervatting; oorzaken, diagnose en prognose; bevindingen traject tot nu: rol medewerker; rol leidinggevende; rol interne derden; rol externe derden; succesfactoren in het traject tot nu; doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op korte termijn: actie medewerkers; actie leidinggevende; actie internen; actie extern; doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op lange termijn: actie medewerkers; actie leidinggevende actie internen; actie extern. Het is dus belangrijk dat leidinggevenden tijdens het hele traject verantwoordelijkheid nemen, maar daarbij tevens een pro-actieve houding hebben gericht op het oplossen van de problematiek. Jezelf afhankelijk maken van de termijnen en doorlooptijden van processen van andere organisaties moet altijd vermeden worden Hoe vaak moet ik een SMT organiseren? Zoals ook in de vorige paragraaf opgemerkt, is een frequent SMT een belangrijke bouwsteen bij het implementeren van het verzuimbeleid. Immers, in de multidisciplinaire setting zitten alle actoren tegelijk aan tafel en kan een goede discussie gevoerd worden over het te voeren beleid. Vaak worden individuele gevallen behandeld, maar ook kiezen sommige gemeenten er voor om een aantal malen per jaar een beleids-smt te houden. Daarin is dan aandacht voor de relatie tussen verzuim en arbobeleid, het functioneren van de verzuimbegeleidingstructuur ( hoe doen we het? ) en specifieke, actuele onderwerpen. Gebruikelijk is het om eens in de zes tot acht weken een SMT te houden. In onze pilot gemeente Amsterdam Zuid heeft men deze frequentie naar eigen tevredenheid verhoogd naar eens per vier weken. Nu overweegt men zelfs om de frequentie op te voeren naar eenmaal in de twee weken. Het SMT is voor hen de hoeksteen van het verzuimbeleid. Het succes van frequenter overleg met gebruikmaking van hun methodiek leidt tot in een actievere houding van de leidinggevende en een verlaging van het ziekteverzuim. Bij het bepalen van de frequentie van het SMT voor de eigen organisatie, is het dus zinvol om de plaats en functie van het SMT als onderdeel van de verzuimbegeleiding te beoordelen. Anderzijds moet ook de opbouw van het ziekteverzuim beoordeeld worden. Naar ons idee heeft het de voorkeur om aan het SMT een spilfunctie toe te kennen in de uitvoering van het verzuimbeleid: daarbij hoort een hogere frequentie, bijvoorbeeld een keer per vier weken. Emmen concludeerde dat het belangrijk is om in een traject snel beslissingen te nemen. Waarom wachten met boventallig verklaren als al duidelijk is dat het daarop uitkomt? Tevens is het belangrijk om ook het UWV in een vroegtijdig stadium er bij te betrekken. De bedrijfsarts kan het hele proces stellen dat een medewerker volledig arbeidsongeschikt is, maar later bij keuring blijkt het UWV de medewerker gedeeltelijk arbeidsgeschikt te verklaren. De leidinggevende zal dan alsnog aan de slag moeten om de medewerker geschikt werk aan te bieden. Er is dan inmiddels wel een proces van twee jaar voorbijgegaan. Indien een leidinggevende dus in de eerste twee jaar twijfelt aan de analyse van de bedrijfsarts kan hij of zij zelfstandig een second opinion aanvragen bij het UWV Integraal management en de rol van de casemanager Integraal management is een sturingsfilofosie waarbij de direct leidinggevende op veel terreinen verantwoordelijk is voor een goede uitvoering. Ook taken en verantwoordelijkheden in het kader van de verzuimbeheersing vallen hieronder. Vanuit opvattingen over effectieve verzuimbeheersing is dit een logische keus. Meer er zijn ook enkele kanttekeningen te maken. Zo zijn de taak- en rolverdeling tussen de direct leidinggevende, de P&O-adviseur en eventueel de hogere leidinggevende en de (centrale) reïntegratieadviseur niet altijd volledig helder en soms onlogisch ingericht. Bij een keus voor integraal management zou het logisch zijn om ook de direct leidinggevende in het SMT aanwezig te laten 26 A+O Fonds 27

16 zijn (voor zijn casuïstiek). Dit is niet altijd het geval. De afspraken wanneer een reïntegratieadviseur de casus overneemt, dan wel weer overdraagt voor verdere reïntegratie op de werkplek na de ziekte, zijn vaak niet duidelijk. Ook bestaat onduidelijkheid over de hulp en advies die P&O levert als bijdrage aan het terugdringen van ziekteverzuim. En het is de vraag hoe effectief integraal management juist bij reïntegratie is. Als leidinggevende heb je een betrekkelijk kleine kans om geconfronteerd te worden met langdurig ziekteverzuim, dat op den duur ook leidt tot arbeidsongeschiktheid. De vraag dringt zich dan op of je genoeg kennis en vaardigheden hebt om op dat moment goed te kunnen optreden. Dat kan een goede reden zijn om een reïntegratieadviseur te belasten met de zorg voor langerdurend verzuim vanaf een te bepalen moment, bijvoorbeeld bij vier of zes weken ziekteverzuim, of als op voorhand duidelijk is dat er sprake zal zijn van langdurige ziekte. Het kan nodig zijn om de competenties van leidinggevende te versterken. Vaak gebeurt dit via training. De effecten van training kunnen goed onder - houden worden met bijvoorbeeld coachingsgesprekken. In onderstaande praktijkvoorbeelden wordt daarvan verslag gedaan. zagen we dat er vaak externe deskundigheid wordt ingehuurd voor specifieke thema s of onderwerpen. De vraag is of P&O ers de juiste projectleiders zijn. Deze vraag kan vanuit een strategisch en inhoudelijk perspectief beantwoord worden. Voor het ontwikkelen en vormgeven van beleid beschikt P&O over de juiste deskundigheid. Eventueel kan op deelonderwerpen via scholing de benodigde kennis worden versterkt. Maar bij de implementatie bestaat de kans dat P&O behalve als trekker van het project ook als probleemhouder beschouwd zal worden. We zagen dat projectleiders soms lang op zoek zijn naar support van het (hoger) management voor hun opdracht. Initiatieven om het verzuim terug te dringen, waarbij het management aangespoord wordt om zakelijker op te treden en kostenbewust met verzuim om te gaan, vallen niet altijd goed. In onze visie is het belangrijk dat het management de verantwoordelijkheid neemt voor de implementatie van een verzuim- en reïntegratiebeleid. Het management is immers primair verantwoordelijk voor de uitvoering van deze taken. Vanuit dat perspectief verdient het ook aanbeveling om verzuimprojecten onder verantwoordelijkheid van een manager te laten uitvoeren. Strategisch gezien is voor P&O eerder een rol als aanjager wenselijk, met deelname in projecten vanuit een rol als inhoudelijke deskundige. Praktijkvoorbeelden: Emmen en Leeuwarden Hoewel het algemeen aanvaard is dat de direct leidinggevende taken en verantwoordelijkheden heeft bij de uitvoering van verzuimbegeleiding, blijkt dat de vaardigheden en het begrippenkader niet altijd voldoende zijn voor een effectieve uitvoering. In Leeuwarden en Emmen heeft men de leidinggevende daarom gecoacht bij het uitvoeren van deze taken. Zowel de gehanteerde normen en waarden kwamen hierbij aan de orde, als de competenties. Impliciete opvattingen over wat je wel en niet mag vragen, zeggen of adviseren aan je zieke medewerkers hebben veel invloed op de effectiviteit. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om een zakelijke opstelling in te nemen. Hoe voer je een discussie over de noodzaak van ziekmelding als iemand niet naar zijn werk komt als zijn partner ernstig ziek is? De situaties doorspreken en strategie bepalen, al dan niet in samenspraak met P&O of de hogere leidinggevende, blijkt de effectiviteit te verbeteren en leidt tot kwalitatief betere oplossingen De P&O er als veranderkundige In een eerdere paragraaf pleitten we al voor een veranderkundige benadering van verzuimvraagstukken. We constateerden dat de verzuimprojecten meestal vanuit P&O geïnitieerd worden en dat ook de projectleiding in handen is van P&O. Ook Dat betekent niet dat de manager er alleen voor staat. Voor P&O zien we enerzijds een rol als inhoudelijk deskundige, anderzijds als adviseur voor het management over de uitvoering en implementatie van het project. Het is vaak creatief P&O-werk dat uiteindelijk leidt tot duurzame reïntegratie van uitgevallen medewerkers. Bij P&O is daarvoor specifieke deskundigheid. Behalve goede kennis over de organisatie, betreft dat ook vakinhoudelijke kennis over bijvoorbeeld de aanpassing van functies, het ontwikkelen van alternatieve takenpakketten en werkzaamheden voor (langdurig) verzuimers. Bij het management is daaraan ook behoefte. Managers stelden dat het belangrijk is dat P&O in staat is om (aangepast) werk te creëren en daarom goed naar taken en deelwerkzaamheden moet kijken. Het matchen van de uitgevallen medewerker op een aangepast takenpakket en werkzaamheden is bij uitstek een taak voor P&O. Tevens moet P&O de personele planning goed bijhouden: wie zit waar en voor hoe lang? Sturen op mobiliteit heeft zowel een preventieve als een curatieve werking. Langdurige uitval kan er zowel mee voorkomen als genezen worden. De adviesrol kan door P&O op verschillende manieren ingevuld worden: als coach, als sparring-partner, door casuïstiek te bespreken in overlegsituaties (bilateraal, SMT) en door feedback te geven op kennis en (gespreks)vaardigheden van de leidinggevenden. 28 A+O Fonds 29

17 Los van strategische en inhoudelijke keuzes, ligt een rol als projectleider niet iedereen en kunnen andere P&O ers juist uitstekend omgaan met het positiespel. Er zijn veel competenties te noemen die bijdragen aan het succesvol functioneren van een projectleider. Op grond van onze ervaringen noemen we er enkele die specifiek voor verzuimprojecten zijn. Belangrijke voorwaarde voor een succesvol project vinden wij het kunnen organiseren van draagvlak voor de plannen binnen de eigen gemeente. Denk hiervoor aan het kunnen lobbyen, snelheid maken, de taal van het management spreken en oog hebben voor de bredere context waarin projecten worden uitgevoerd. Het uitvoeren van een goede krachtenveldanalyse, waarin onderzocht wordt wie welke rol kan vervullen bij het project en welke belangen daarmee gediend zijn, zou door P&O ers vaker en beter uitgevoerd kunnen worden. Waar zitten de stakeholders en hoe kunnen deze ingezet worden bij het project? De eigen positiebepaling hangt daarmee samen. Ten slotte concludeerden we dat enerzijds inhoudelijke competenties goed aanwezig zijn, maar dat in de aanpak en organisatie van projecten competenties te ontwikkelen zijn. Profiel van de reïntegratieadviseur Kennis: kennis van de lokale/regionale arbeidsmarkt; kennis van de sociale kaart; kennis van juridische en rechtspositionele zaken; opleidingsniveau: HBO (+). Competenties: luisteren: inleven, empathie; resultaatgerichtheid; analytisch vermogen; plannen en organiseren; samenwerken/omgevingsgericht; klantgericht; assertiviteit; besluitvaardigheid; netwerken: zowel intern als extern Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig? Tijdens een bijeenkomst met de pilotgemeenten is gesproken over de plaats en positie van de reïntegratieadviseur. Twee archetypes kwamen naar voren: meer gericht op (loopbaan)coaching of meer juridisch georiënteerd. De invulling is sterk afhankelijk van de wensen en de cultuur in de eigen gemeente en ook van de inbedding (bij P&O, een mobiliteits- of reïntegratiecentrum). De adviseur moet geen hulpverlener zijn: hij is er primair voor de organisatie. Hij is eerder een onderhandelaar en een goede planner/organisator van de trajecten. Hij kan daartoe goed netwerken en heeft draagvlak bij het management. 2.5 Interne en externe samenwerking bij reïntegratie De effectiviteit van het verzuim- en reïntegratiebeleid stoelt voor een belangrijk deel op de inrichting van de verzuimbegeleidingstructuur: de keten van interne en externe partijen die betrokken zijn bij preventie, curatie en reïntegratie. Die aspecten behandelen we in deze paragraaf. Daarnaast moet de inrichting van deze keten natuurlijk gemanaged worden. Dat refereert aan de hoe -vraag, die in de volgende paragraaf aan de orde komt. De inzet moet zich richten op (dreigende) langdurige trajecten. Daaraan voegen wij toe dat de trajectbegeleiding zich dienstoverstijgend moet profileren en mogelijkheden moet zoeken buiten de eigen afdeling, dienst of sector. Tijdelijk zou de inzet zich ook kunnen richten op het verbeteren van de implementatie van verzuim beleidsafspraken, maar dit is geen doel op zich. De taken zijn primair om klanten te begeleiden naar ander werk, binnen of buiten de eigen organisatie. De adviseur kan daartoe ook diagnostiek uitvoeren, of kan dit laten doen. Hij speelt een duidelijke rol in het kiezen en aanbieden van interventies, die de reïntegratiedoelstellingen ondersteunen. Hij heeft daarin een verwijsfunctie. Ten slotte heeft de adviseur ook een feedback rol: hij signaleert trends en ontwikkelingen in het verzuim en knelpunten bij de reïntegratie en koppelt deze terug naar de verantwoordelijke managers of beleidsmakers. Hij vervult daarin een adviesrol. De inrichting van de samenwerkingsrelaties en de onderliggende (prestatie) afspraken lijken vooral te spelen bij reïntegratievraagstukken. Waar voor verzuimbegeleiding voornamelijk teruggevallen wordt op de arbodienst, zijn bij reïntegratie vaak meer én andere spelers betrokken. Denk bijvoorbeeld aan lokale dienstverleners als de fysiotherapeut, vrijgevestigd psycholoog, et cetera, maar ook aan reïntegratiebedrijven, uitzendbureaus of andere grote regionale werkgevers. Behalve met deze externe dienstverleners, vraagt reïntegratie ook om een doelmatige interne samenwerking. Bijvoorbeeld tussen sectoren met een Mobiliteitscentrum (zoals in Utrecht) of via een hiervoor ingericht servicecenter, zoals het Servicepunt Arbeidsmarkt en Reïntegratie (zoals in Groningen). Door goede afspraken te maken tussen de schakels in de verzuim-en-herstel -cyclus, kan de zorg voor de uitgevallen medewerker verbeteren. Benodigde zorg kan bijvoorbeeld beter ingekocht worden en er zijn goede afspraken over levering. 30 A+O Fonds 31

18 Er is minder kans op het ontstaan van vertragingen of miscommunicatie, omdat partijen vanuit verkeerde verwachtingen op elkaar zitten te wachten of niet weten wat ze voor elkaar kunnen betekenen. Het denken over ketensamenwerking bij reïntegratie bevindt zich nog in een beginfase. Als er een mobiliteitscentrum was, betekende dit niet dat er automatisch gebruik werd gemaakt van dit centrum voor dit type reïntegratievraagstukken. Bij de reïntegratie op gemeentelijk niveau blijkt er vaak binnen een sector wel samenwerking plaats te vinden, maar tussen sectoren ligt dit weer moeilijker. Het bij elkaar plaatsen van P&O ers van verschillende sectoren op één kamer bleek dit juist weer te bevorderen. Met betrekking tot de externe samenwerking zagen we dat gemeenten goede leveringsafspraken met hun arbodienst probeerden te maken. Ook de inkoop van reïntegratiediensten had de aandacht. De verwachting bij onze gemeenten was dat de reïntegratie eerste spoor belangrijker zal worden in de toekomst. Het gebruik van externe ondersteuning voor de reïntegratie tweede spoor zal afnemen. De gemeente als relatief grote werk gever moet voldoende herplaatsingsmogelijkheden kunnen bieden aan het personeel. De samenwerking met andere grotere, regionale werkgevers biedt eveneens potentieel voor gerichte herplaatsing, maar belemmeringen liggen er meestal vanuit de rechtspositie of in arbeidsvoorwaardelijke zin. Dat maakt het bedrijfsleven als werkgever voor samenwerking bij reïntegratie vaak minder geschikt, terwijl er ook de opvatting is dat functies daar te verschillend zijn van het werken bij een gemeentelijke organisatie Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum bij reïntegratie De inrichting en het gebruik van een mobiliteitscentrum vergt forse veranderingen. Het mobiliteitscentrum lijkt een logische taak te hebben, omdat er immers intern vacatures worden bemiddel en vaak ook diensten worden aangeboden aan medewerkers gericht op loopbaanontwikkeling, zoals assessment, career counseling, coaching, et cetera. Het lijkt dan voor de hand te liggen om het bureau in te schakelen bij de reïntegratie. Commerciële aanbieders doen immers vaak hetzelfde: na een intake of assessment waarin mogelijkheden worden beoordeeld, vindt matching en bemiddeling plaats. De inzet van een mobiliteitscentrum is echter minder vanzelfsprekend. Een dergelijk centrum heeft niet altijd een goede reputatie onder medewerkers en management. We hoorden een aantal malen de connotatie kneuzenbak, waar het ging om de doelgroep voor het mobiliteitscentrum. Dat zet noch management noch medewerkers aan tot actie. Het is voor de reïntegratie van zieke medewerkers natuurlijk uiterst onwenselijk om als kneus te boek te staan. Tevens blijkt het lastig te zijn een goede dienstverleningsrelatie tussen het mobiliteitscentrum en de potentiële gebruikers op te bouwen. Het (laten) betalen voor de dienstverlening door de diensten of sectoren wordt niet altijd goed begrepen. Potentiële gebruikers (management, P&O) gunnen de dienstverlening liever aan de markt. Gedwongen winkelnering leidt vaak niet tot een betere verhouding: de toon is al gezet. De verwantschap tussen de reïntegratie van medewerkers en het ondersteunen van interne herplaatsing is echter groot. Naar ons idee kan een mobiliteitscentrum hierin een belangrijke rol spelen. Wel kan het noodzakelijk zijn de bestaande beeldvorming te veranderen. In deze handreiking is al een aantal malen het initiatief van Groningen (SAR) aan de orde geweest als een voorbeeld voor het inrichten van een gemeentebreed reïntegratiecentrum. De afstemming met het mobiliteitscentrum in werkwijze en producten en de positionering van het centrum zijn hierbij besproken. In de methodiekbeschrijving wordt nader ingegaan op deze aspecten. Ook in de documenten van Utrecht kan materiaal over dit onderwerp gevonden worden. In Utrecht ligt de situatie enigszins anders. Daar is sprake van uitvoering van een deel van de werkzaamheden door t Bureau, het mobiliteitscentrum van Utrecht. Dit is op basis van inhuur op tarief door de zeventien verschillende diensten van de gemeente Utrecht. De diensten kunnen voor reïntegratie ook gebruik maken van andere, externe bureau s voor dit doel. Ten opzichte van Groningen zijn in Utrecht andere afspraken gemaakt over de vacaturevervulling, inzet van uitzendbureaus, bekostiging van de dienstverlening Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening Het CNV maakt een onderscheid tussen criteria die dienen om aanbieders van reïntegratie te kunnen uitsluiten (als zij niet voldoen aan eisen als privacy, ingeschreven staan bij KvK, et cetera) en geschiktheidscriteria. Deze laatste zijn criteria om bedrijven te kunnen vergelijken. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in: bedrijfscriteria (zoals: het reïntegratiebedrijf voert zelf intakegesprekken of stelt zelf het reïntegratieplan op); plaatsingscriteria (de plaatsing sluit aan bij de opleiding en ervaring van de klant); maatwerkcriteria (de laatste zijn gericht op de mate waarin een reïntegratiebedrijf een klant centraal stelt (een klant heeft één aanspreekpunt, et cetera). 32 A+O Fonds 33

19 Het beter kunnen vergelijken van het aanbod, om zodoende afspraken te kunnen maken met de dienstverleners, was ook het doel van het project in Purmerend. Via een centrale inkoop van reïntegratiedienstverlening kunnen meer garanties voor de kwaliteit in relatie tot de prijs gerealiseerd worden. Enerzijds is er naar gestreefd om criteria aan te leggen voor de dienstverlening van de aanleverende bedrijven, bijvoorbeeld ten aanzien van de flexibiliteit, beschikbaarheid, het productenarrangement, tussentijdse communicatie, verslaglegging et cetera. Anderzijds is de slag gemaakt om de diensten via de reïntegratieadviseur te laten inkopen. Daarmee kan er een check plaatsvinden op de relatie tussen de gevraagde dienst en de gesignaleerde klacht of het type verzuim Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken? Door sommige van onze gemeenten werd opgemerkt dat het realiseren van samenwerkingsrelaties met andere gemeenten of regionale bedrijven vaak een tijdrovende aangelegenheid is met laag rendement. Dat neemt niet weg dat samenwerking door andere gemeenten nog steeds onderzocht wordt en dat daarnaast de vorming van reïntegratienetwerken nog steeds volop bezig is. Het is nog te vroeg om concreet effecten te noemen. We konden bij onze pilotgemeenten nog geen concrete ervaringen optekenen. Wel hoorden we in de discussies hierover steeds dezelfde vragen en afwegingen terugkomen. We noemen ze hier, als ondersteuning bij een mogelijke afweging voor regionale samenwerking: voor welke diensten/onderwerpen zoekt men de samenwerking? Denk aan samenwerking in termen van kennisuitwisseling tot aan het uitvoeren van gespecialiseerde diensten, bijvoorbeeld als grotere gemeente voor kleinere, omringende gemeenten; met wie wil men gaan samenwerken? We hoorden over samenwerking tussen gemeenten onderling, met een uitzendbureau, met andere lokale of regionale bedrijven, met andere overheidswerkgevers; hoe groot is de afstand tot andere gemeenten of werkgevers? Het blijkt dat medewerkers honkvast zijn. Het kan nodig zijn hier extra faciliteiten voor te bieden; welke typen functies zijn er binnen de andere bedrijven, in hoeverre bieden deze oplossingen voor het type functionarissen dat men uit wil plaatsen?; op welke wijze wil men het netwerk vormgeven: ad-hoc, met regulier overleg, ondersteund met (internet) software en data-uitwisseling, als kennisnetwerk of service-center, et cetera; welke afspraken maakt men over eventuele extra investeringen bij uitplaatsing, bijvoorbeeld voor aanvullende opleidingen? Bepalend lijken het onderwerp, de wijze waarop men wil gaan samenwerken en de keuze van de partners: met wie, voor wat voor diensten en in welke vorm. We zagen verschillende initiatieven. Rondom Leeuwarden wil men met een netwerk voor samenwerking starten. Hierbij zijn omringende gemeenten betrokken, evenals enkele grote (overheids)werkgevers. Leeuwarden streeft daarbij een rol als service provider na voor de andere gemeenten. Deze rol komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het bevorderen van kennisoverdracht, het leveren van specifieke expertise over reïntegratie voor andere gemeenten, het ontwikkelen van contacten met lokale reïntegratieaanbieders, et cetera. De gemeente Amsterdam onderzoekt de mogelijkheden om met de verschillende deelgemeenten als één reïntegratienetwerk te gaan opereren. De mogelijkheden om werknemers te herplaatsen nemen daarmee toe. De gemeente Groningen participeert in het Noorderlink netwerk, een samenwerkingsverband met andere grote regionale werkgevers. Doelstelling is om de reïntegratiemogelijkheden te vergroten door onderling afspraken met elkaar te maken. In Deventer was samenwerking met externe partijen een ambitie, maar men is hiermee gestopt. De tijdsinvestering woog niet op tegen de resultaten die bereikt werden in termen van plaatsingen. Het bleek effectiever te zijn om op basis van het eigen netwerk als P&O er afspraken te maken rondom voorkomende gevallen. Regionale samenwerking is eveneens het onderwerp van het Aanvullend Arboconvenant. Dit Aanvullend Arboconvenant maakt een drietal regionale pilotprojecten mogelijk, die gericht zijn op samenwerking van gemeenten bij reïntegratie en terugdringen van WAO-instroom Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/de Arbo-dienst Bij een wijziging van het verzuimbeleid, kunnen ook de taken van de bedrijfsarts veranderen. Traditioneel heeft de bedrijfsarts een belangrijke rol bij de beoordeling en bespreking van de zieke medewerker. Dit is niet noodzakelijk ook de verplichte rol. Zie in dit verband bijvoorbeeld de beschrijving van Amsterdam. De rol en de taken van de bedrijfsarts bij ziekteverzuim werden daar ingrijpend gewijzigd, om zo de verantwoordelijkheid veel meer bij de direct leidinggevende te leggen. 34 A+O Fonds 35

20 Praktijkvoorbeelden: Emmen Een bedrijfsarts is adviseur van de manager. Als er redenen voor zijn, kan de bedrijfsarts naar behoefte ook buiten de normale procedures en reguliere overlegvormen, zoals het SMT, worden ingeschakeld. De bedrijfsarts is een partner in het zoeken naar oplossingen. Het initiatief hiertoe ligt echter bij de manager. De bedrijfsarts kan gevraagd worden een medewerker versneld (direct) op te roepen om antwoord te krijgen op de vraag of hij inderdaad ziek is, of er sprake is van arbeidsongeschiktheid, welke werkzaamheden even tueel kunnen worden verricht, of terugkeer in de oude functie is te verwachten, et cetera. Ook kan de bedrijfsarts worden gevraagd te adviseren over de mogelijkheden van inzet van specialistische begeleiding tests en dergelijke. Van de bedrijfsarts mag kennis worden verwacht van de gemeentelijke organisatie en functies. een goed instrument om deze discussie boven tafel te krijgen. Door dit instrument komt het accent te liggen op wat er nog wel kan gebeuren in een bepaalde casus, waar voorheen altijd de beperking als uitgangspunt genomen werd. De bedrijfsarts heeft hierin een ondersteunende, adviserende rol, maar niet langer een beleidsbepalende rol. De leidinggevenden hebben de regierol in dit proces. In Deventer heeft men bij de start van de pilot een nieuw contract opgesteld. De pilot was reden om de bestaande dienstverlening kritisch te evalueren in het licht van de te bereiken doelstellingen. In Emmen is de bedrijfsarts uitgenodigd om de werkplek te bezoeken. Zo ontstond een beter beeld bij de bedrijfsarts over het werk en de typische arbeidsomstandigheden. In onderstaande box staat beschreven hoe men de rol van de bedrijfsarts in het verzuimbeleid beschreven heeft. 2.6 Nabeschouwing Het SMT is bij uitstek geschikt om met de bedrijfsarts ook van gedachten te wisselen over het voorkomen van ziekteverzuim. De bedrijfsarts kan daarbij adviseren over alle mogelijke acties die hieraan tegemoet komen, zoals bijvoorbeeld de inzet van PAGO s. Bij het terugblikken op de monitoring van de acht gemeenten gedurende anderhalf jaar, zou het mooi zijn om op deze plek tot één overkoepelende conclusie te kunnen komen. De ervaringen zijn echter zo uiteenlopend geweest dat we hier niet in zullen slagen. Daarom enkele beschouwende opmerkingen. Relatief veel gemeenten zijn ontevreden over de invulling van de rol van de bedrijfsarts. Bijvoorbeeld over de informatievoorziening, het nakomen van afspraken, de opstelling tijdens het SMT, de kwaliteit van het advies over reïntegratie, koppelverkoop met reïntegratiedienstverlening van de eigen arbodienst ( wij nemen geen verantwoordelijkheid als u een ander neemt ), et cetera. We noteerden bij enkele pilotgemeenten de volgende zaken Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie? Voor vrijwel alle deelnemers waren de veranderingen vanwege de Wet Verbetering Poortwachter (WVP) aanleiding om het verzuim- en reïntegratiebeleid te herzien. Dit was ten tijde van de subsidieaanvraag een nieuwe ontwikkeling. Inmiddels is de WVP vrijwel overal verankerd in de uitvoering van het verzuimbeleid en de betrokken spelers. In Leeuwarden besloot men het contract met de arbodienst op te zeggen en tot inkoop van louter bedrijfsartsuren over te gaan. De reden hiervoor was de ontevredenheid over de dienstverlening en klantonvriendelijkheid van de Arbo-dienst. Hiermee ontstond de mogelijkheid om vervolgens een bedrijfsarts te zoeken die paste bij het eigen beleid. De administratieve verplichtingen vormden daarbij overigens de belangrijkste redenen: de eisen die het UWV stelt aan de rapportages, de termijnen die gehanteerd worden, et cetera. De belangrijkste reden voor de wetgever betrof de vermindering van de kosten vanwege verzuim. Dit speelt bij de gemeenten duidelijk in mindere mate. In Amsterdam vond men dat de bedrijfsarts een te grote rol had in het SMT. Men wilde meer verantwoordelijkheid bij het management en P&O en minder beleidsinvloed bij de bedrijfsarts. De integrale probleemanalyse, het instrument dat door Amsterdam ingezet is bij het SMT ter bespreking van langdurig zieken, vormde De vraag is dan ook hoe de aandacht voor het verzuimmanagement en de reïntegratievraagstukken blijvend gemaakt kan worden, nu de uitvoering conform de richtlijnen van de WVP gerealiseerd is. Het inbouwen van financiële prikkels biedt hiertoe veel mogelijkheden. Het onzichtbaar meefinancieren van het 36 A+O Fonds 37