DEFINITIEVE VERSIE. Een rapport voor EURELECTRIC, EPSU en EMCEF. Door David Tarren, Dr. Howard Potter, Dr. Sian Moore Working Lives Research Institute

Transcriptie

1 Herstructureren in de elektriciteitssector: een toolkit voor sociaal verantwoorde herstructureringen inclusief een handleiding met aanbevolen werkwijzen DEFINITIEVE VERSIE Een rapport voor EURELECTRIC, EPSU en EMCEF Door David Tarren, Dr. Howard Potter, Dr. Sian Moore Working Lives Research Institute Dit project werd mogelijk gemaakt door de financiële steun van de Europese Commissie DG Werkgelegenheid, sociale zaken en gelijke kansen

2 Samenvatting Gezien de vele verschillende richtlijnen van de Europese Unie over marktliberalisering, zijn herstructureringen een continu aandachtspunt geworden voor de sociale partners in de Europese elektriciteitssector (p. 5). Binnen de context van het Europees sociaal model geldt een doeltreffende sociale dialoog tussen werkgevers en vakbonden als de beste manier om met de effecten van een herstructurering om te gaan. Die praktijk wordt versterkt door zowel Europese als nationale wetgevingskaders als door een sterke businesscase (p. 9). Een sociale dialoog kan slechts doeltreffend zijn, als ze tijdig, actief en collaboratief gebeurt en als ze de desbetreffende werknemers continu en volledig bij het proces betrekken. Het proces moeten ook altijd mechanismen bevatten voor het meten van de vooruitgang en het evalueren van de resultaten. Sociale dialoog moet berusten op een realistisch inzicht in de specifieke posities die elk van de sociale partners bekleden. Het stimuleren van sociale dialoog in het MKB/KMO's, outsourcing en situaties met atypische werknemers kan helpen om de effecten van een 'stille herstructurering' te verzachten (p. 14). Anticipatie en transparantie zijn fundamenteel voor een succesvolle herstructurering. Die benaderingen zouden tot het dagelijkse leven in elke organisatie moeten behoren, als ze duurzaam en doeltreffend wil omgaan met verandering (p. 21). Om het vertrouwen te ontwikkelen dat voortvloeit uit anticipatie en transparantie zouden een aantal structuren en mechanismen voor structurering aanwezig moeten zijn. Een duurzame personeelsplanning met formele omscholingsmechanismen en een beleidsfilosofie voor levenslang leren zal positief bijdragen tot zowel de algemene inzetbaarheid van de werknemer als zijn mogelijke heroriëntering binnen de onderneming (p. 31). Herstructureringskeuzen die het verlies van ervaren werknemers inhouden, zoals vervroegde uittreding, vergroten het risico op expertiseverlies, zowel in de onderneming als in de sector (p. 34). Ervaringen met herstructureringen kunnen nadelig zijn voor de gezondheid van werknemers, zowel zij die het bedrijf verlaten als zij die blijven. Om de impact ervan te beperken moeten voorafgaand aan de herstructurering positieve gezondheidsstrategieën aanwezig zijn en deel blijven uitmaken van het daaropvolgende organisatorische leven (p. 40). Afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen de herstructurering plaatsvindt, kunnen overheden op lokaal, nationaal en/of Europees niveau een gunstige rol spelen in samenwerking met de activiteiten van de sociale partners (p. 45). Dat is in het bijzonder het geval wanneer de onderneming die wordt geherstructureerd, een belangrijke werkgever is in een specifieke geografische zone. De sociale partners kunnen ook specifieke ondersteuning verwerven via bestaande Europese financieringsstromen om de verandering voor hun werknemers en leden te beheersen (p. 46). Gezien het groeiende transnationale karakter van de sector zijn er steeds meer mogelijkheden om de aanbevolen werkwijzen af te leiden uit herstructurering van ondernemingen elders. Dat kan vergemakkelijkt worden via de bestaande socialepartnerorganisaties op Europees niveau.

3 2.4 Checklist voor sociale dialoog Zijn alle managers zich bewust van de bestaande wettelijke voorzieningen voor overleg tussen vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers betreffende herstructurering? Zijn de onderliggende oorzaken van de belangrijkste redenen voor organisatorische verandering duidelijk verwoord en eenduidig begrepen door de sociale partners, bv. privatisering, liberalisering, technologische veranderingen, fusies en overnamen enz.? Werd het proces van de sociale dialoog over herstructurering gepland en overeengekomen tussen de partners vóór de gesprekken? Werden managers opgeleid om met het herstructureringsproces om te gaan? Werden er gemeenschappelijke opleidingen gevolgd door de sociale partners om om te gaan met het herstructureringsproces? Zijn er vaste structuren voor sociale dialoog op verschillende niveaus van de onderneming, bv. Europese ondernemingsraden, nationale ondernemingsraden, het economisch comité van de onderneming enz. en zijn die geschikt voor consultatie betreffende herstructurering? Zijn er voorzieningen en mechanismen voor werknemersvertegenwoordiging op alle niveaus van de organisatie betreffende herstructurering? Beschikken de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers over overeengekomen informatie en/of hebben ze inspraak betreffende verwachte of voorgestelde organisatorische veranderingen? Hebben de sociale partners een speciaal en continu forum aangesteld waarbinnen het herstructureringsproces kan worden besproken, gepland, geïmplementeerd en/of geëvalueerd, bv. een herstructureringsunit of -team? Zijn er externe partijen die in het proces van sociale dialoog kunnen of moeten worden betrokken, bv. lokale, regionale of nationale overheden? Hebben de vakbonden de gelegenheid gekregen om alternatieven voor herstructurering of afvloeiingen in het herstructureringsproces voor te stellen?

4 Zijn de sociale partners realistisch in de posities die ze innemen tijdens de sociale dialoog, bv. doen onderwerpen die buiten de controle van de gesprekspartners vallen, de dialoog ontsporen? Zijn er structuren gecreëerd zodat het herstructureringsproces door de sociale partners kan worden gecontroleerd en geëvalueerd, is er bv. een 'permanente referentiegroep' (Vattenfall, zie bijlage) opgericht? Hebben de vertegenwoordigers van de werknemers voldoende tijd vrij van hun werk om de sociale dialoog voor te bereiden en hun achterban te raadplegen? Zullen de organisatorische veranderingen een impact hebben op uitzendwerknemers of tijdelijke werknemers, en zijn die groepen voldoende vertegenwoordigd in het proces? Hebben de sociale partners nagedacht over een reeks maatregelen, zoals het creëren van arbeidspools, om de impact op de werkgelegenheid tijdens en na de organisatorische veranderingen te beperken? Hebben de sociale partners nagedacht over het effect dat het uitbesteden van niet-fundamentele bedrijfsactiviteiten heeft op de werknemers tijdens organisatorische veranderingen?

5 3.6 Checklist voor anticipatie en transparantie Is er tijdige informatie-uitwisseling tussen de sociale partners over de gezondheid van de organisatie en de mogelijke bedreigingen en mogelijkheden? Is de onderneming ingesteld op permanente herstructurering in de context van economische, industriële en milieuveranderingen en hun impact op de werknemers? Is er dialoog over de verwachtingen betreffende toekomstige vaardigheden en over de herscholing en wedertewerkstelling in het licht daarvan? Zijn managers opgeleid in het anticiperen op en het beheren van veranderingen? Zijn er erkende kanalen waarlangs de communicatie verloopt tussen iedereen die mogelijk de invloed zal ondervinden van organisatorische veranderingen, bv. HR- en bedrijfsmanagement, vakbondsafgevaardigden en andere personeelsvertegenwoordigers, werknemers enz.? Zijn er potentiële barrières voor de uitwisseling van informatie vanwege de mogelijke commerciële gevoeligheid van dergelijke veranderingen? Heerst er een sfeer van vertrouwen en oprechtheid tussen de sociale partners die garant staat voor de nodige flexibiliteit om vóór organisatorische verandering naar potentiële oplossingen te zoeken? Is/zijn er informatie en verklaringen over mogelijke organisatorische verandering beschikbaar voor de personen wiens situatie erdoor beïnvloed kan worden, bv. werknemers die met mogelijke afvloeiing worden geconfronteerd? Is, in het licht van de wetgeving over gelijke kansen in uw land, het selectieproces voor wedertewerkstelling, omscholing of afvloeiing consistent, eerlijk en billijk? Werden de criteria voor het selecteren van werknemers voor wedertewerkstelling, omscholing of afvloeiing zo ruim mogelijk geformuleerd, en dus niet uitsluitend beperkt tot de bedrijfsbehoeften van de onderneming? Hebben de sociale partners verwezen naar International Framework Agreements (IFA - internationale kaderovereenkomsten) of eerder overeengekomen gemeenschappelijke teksten in hun discussies over de benadering van de organisatorische veranderingen? Hebben de sociale partners Employment Observatories (waarnemingsposten voor de werkgelegenheid) opgericht of ernaar verwezen, die informatie kunnen verschaffen over arbeidsmarktontwikkelingen, demografische gegevens en/of HR-behoeften in de sector?

6 4.4 Checklist voor opleiding, omscholing en wedertewerkstelling Is er een vaardighedenprofiel op lange termijn voor de organisatie en een opleidingsstrategie om daarin te voorzien? Hebben prognoses over ruimere vaardigheden voor de sector en de anticipatie op een milieutransitie een invloed op de organisatiestrategie? Is er een langetermijnprogramma voor wedertewerkstelling, dat de verplaatsing van werknemers van functies die verdwijnen naar gebieden waar er vraag is voor vaardigheden bevordert, en is er een mechanisme om dergelijke mogelijkheden te controleren en te bevorderen? Zijn er sectormechanismen in uw land die omschakelingsopleidingen voorzien voor slachtoffers van organisatorische veranderingen? Zijn de sociale partners in hun gesprekken over organisatorische veranderingen ingegaan op kwesties betreffende de mix van personeelsvaardigheden? Indien werd gekozen voor strategieën van vervroegde uittreding, werden dan de potentiële risico's van het verlies aan vaardigheden aangepakt? Indien het gebruik van royale vergoedingen voor vrijwillig ontslag werd gesuggereerd, werd dan het alternatief om dergelijke betalingen te gebruiken voor het omscholen van de betrokkenen overwogen? Hebben de sociale partners de potentiële kwestie rond het behoud van oudere werknemers overwogen, met name de voordelen verbonden aan het behouden van oudere werknemers, de implicaties van Europese en nationale wetgeving betreffende de gelijke behandeling op grond van leeftijd, de promotie van levenslang leren? Indien de beslissing werd genomen om de toevlucht te nemen tot afvloeiingen, zijn dan de formele mechanismen gecreëerd om individuen te begeleiden bij het vinden van een andere baan binnen en buiten de organisatie? Werd het gebruik van 'union learning representatives' (opleidingsdeskundigen binnen de vakbonden) overwogen om omscholing voor of tijdens organisatorische verandering of binnen de context van levenslang leren te vergemakkelijken? Zijn er mechanismen voor het controleren en evalueren van omscholingsprogramma's?

7 5.4 Checklist voor gezondheids- en psychosociale kwesties Werden diensten die verantwoordelijk zijn voor gezondheid op het werk in de onderneming betrokken bij het organisatorische veranderingsproces? Bieden de vakbonden die bij de organisatorische verandering betrokken zijn, advies en/of praktische ondersteuning bij gezondheidskwesties? Hebben de sociale partners stilgestaan bij de potentiële gevolgen van organisatorische veranderingen, zoals een hogere werkdruk, op de gezondheid van de resterende werknemers? Hebben de sociale partners nagedacht over mechanismen voor de werknemers om hun eigen gezondheidsstatus op te volgen, en zo ja, is de resulterende informatie beschikbaar voor de personen die de strategische beslissingen voor organisatorische veranderingen nemen?

8 6.4 Checklist voor de rol van overheden Zijn er Europese, nationale en/of regionale initiatieven die organisatorische verandering in uw vestigingsplaats kunnen ondersteunen, bv. Europees Sociaal Fonds, omschakelingsfondsen of opleidingsinitiatieven? Kan uw vestigingsplaats aan de overheid worden voorgesteld als een zone met mogelijk unieke socio-economische behoeften die voortvloeien uit de organisatorische verandering en die een interventie op Europees en/of nationaal niveau noodzaken? Stellen de partners eisen aan de overheden in een vroeg stadium om te helpen de ruimere impact van de herstructurering op de regio, inclusief het toeleveringskanaal, te beperken? Stellen de partners eisen aan overheden om organisaties te helpen bij het plannen van bredere verandering in de sector, met inbegrip van de overgang naar een koolstofarme economie? In de gevallen dat overheden een potentiële impact hebben op organisatorische veranderingen, streven ze daar dezelfde doelen na als de sociale partners?

9 7.4 Checklist voor grensoverschrijdend leren Controleren en anticiperen Europese ondernemingsraden op organisatorische veranderingen op Europees niveau en passen ze hun expertise in herstructureringskwesties op nationaal niveau toe? Werden de werkgevers- en werknemersorganisaties ingeschakeld om verspreiding van aanbevolen werkwijzen die bij organisatorische veranderingen in andere ondernemingen werden gebruikt, te bevorderen? Werden de mogelijkheden van grensoverschrijdend leren op organisatieniveau bestudeerd, hetzij binnen HR of in de vakbonden?

10 Basischecklist voor herstructureringen Deze rubriek kan fungeren als beknopt referentie-instrument voor lezers om hun huidige ervaringen en procedures door te lichten. Lezers worden eraan herinnerd dat deze checklist een algemene, ingekorte lijst is en enkel haar nut heeft als ze de meer gedetailleerde analyse en de uitgebreide checklists aan het einde van elke hoofdstuk in deze toolkit hebben gelezen. Zijn alle managers zich bewust van de bestaande wettelijke voorzieningen voor overleg tussen vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers betreffende herstructurering en zijn er voorzieningen en mechanismen voor werknemersvertegenwoordiging op alle niveaus van de organisatie betreffende herstructurering? Werden managers opgeleid om hen beter te doen anticiperen op verandering? Is het selectieproces voor wedertewerkstelling, omscholing of afvloeiing consistent, eerlijk en billijk? Zijn de onderliggende oorzaken van de belangrijkste redenen voor organisatorische verandering duidelijk verwoord en eenduidig begrepen door de sociale partners, bv. privatisering, liberalisering, technologische veranderingen, fusies en overnamen enz.? Werd het proces van de sociale dialoog over herstructurering gepland en overeengekomen tussen de partners voor de discussies, met inbegrip van de evaluatie? Zijn er vaste structuren voor sociale dialoog op verschillende niveaus van de onderneming, bv. Europese ondernemingsraden, nationale ondernemingsraden, het economisch comité van de onderneming enz. en zijn die geschikt voor consultatie betreffende de herstructurering? Controleren en anticiperen Europese ondernemingsraden op organisatorische veranderingen op Europees niveau en passen ze hun expertise in herstructureringskwesties op nationaal niveau toe? Werden de werkgevers- en werknemersorganisaties ingeschakeld om verspreiding van aanbevolen werkwijzen die bij organisatorische veranderingen in andere ondernemingen werden gebruikt, te bevorderen? Is er dialoog over de verwachtingen over vaardigheden in de toekomst, omscholing en wedertewerkstelling in het licht daarvan en heeft de onderneming een langetermijnstrategie inzake vaardigheden? Werden de gepaste werkgeversvertegenwoordigers opgeleid voor het herstructureringsproces en werden er gemeenschappelijke opleidingen gevolgd door de sociale partners? Beschikken de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers over overeengekomen informatie en/of hebben ze inspraak betreffende verwachte of voorgestelde organisatorische veranderingen? Zijn er voorzieningen binnen die rechten over de timing van de informatie-uitwisseling tussen de sociale partners en hebben de vertegenwoordigers van de werknemers voldoende tijd om zich goed voor te bereiden en hun achterban te raadplegen.

11 Hebben de sociale partners verwezen naar International Framework Agreements (IFA - internationale kaderovereenkomsten) of eerder overeengekomen gemeenschappelijke teksten in hun discussies over de benadering van de organisatorische veranderingen? Hebben de sociale partners waarnemingsposten voor de werkgelegenheid opgericht of ernaar verwezen, die informatie kunnen verschaffen over arbeidsmarktontwikkelingen, demografische gegevens en/of HR-behoeften in de sector? Zijn er derden die bij het proces kunnen worden betrokken, meer in het bijzonder bestaande Europese, nationale en/of regionale initiatieven die organisatorische verandering in uw vestigingsplaats kunnen ondersteunen, bv. Europees Sociaal Fonds, omschakelingsfondsen of opleidingsinitiatieven? In de gevallen dat overheden een potentiële impact hebben op organisatorische veranderingen, streven ze daar dezelfde doelen na als de sociale partners? Hebben de vakbonden de gelegenheid gekregen om alternatieven voor herstructurering of voor afvloeiingen voor te stellen en hebben de partners nagedacht hoe ze de negatieve gevolgen van herstructurering kunnen beperken? Is er een langetermijnprogramma voor wedertewerkstelling, dat de verplaatsing van werknemers van functies die verdwijnen naar gebieden waar er vraag is voor vaardigheden bevordert, en is er een mechanisme om dergelijke mogelijkheden te controleren en te bevorderen? Hebben de sociale partners de potentiële kwestie rond het behoud van oudere werknemers overwogen, met name de voordelen verbonden aan het behouden van oudere werknemers, de implicaties van Europese en nationale wetgeving betreffende de gelijke behandeling op grond van leeftijd, de promotie van levenslang leren? Zijn er mechanismen voor het controleren en evalueren van omscholingsprogramma's? Hebben de sociale partners stilgestaan bij de potentiële gevolgen van organisatorische veranderingen, zoals een hogere werkdruk, op de gezondheid van de resterende werknemers en het effect van afvloeiingen op de vertrekkende werknemers? Werden diensten die verantwoordelijk zijn voor gezondheid op het werk in de onderneming betrokken bij het organisatorische veranderingsproces? Bieden de vakbonden die bij de organisatorische verandering betrokken zijn, advies en/of praktische ondersteuning bij gezondheidskwesties? Hebben de sociale partners nagedacht over mechanismen voor de werknemers om hun eigen gezondheidsstatus op te volgen, en zo ja, is de resulterende informatie beschikbaar voor de personen die de strategische beslissingen voor organisatorische veranderingen nemen?