Financiering van ziekenhuizen? Volop in beweging!

Transcriptie

1 Health care Industry Financiering van ziekenhuizen? Volop in beweging! KPMG Gezondheidszorg Daniëlle M. Berndsen senior manager, KPMG Gezondheiszorg Amersfoort 16 mei 2008

2 2

3 Agenda Financiering van ziekenhuizen, volop in beweging! De financiering van een ziekenhuis Systeemontwikkeling bij ziekenhuizen DBC ontwikkeling Positie van de spelers Maatstafconcurrentie als middel van prestatiebekostiging Afschaffing nacalculatie op kapitaallasten De impact van systeemverandering Op het risicoprofiel Op de bedrijfsvoering Op de investeringsbeslissing 3

4 De financiering van een ziekenhuis 4

5 Een hybride systeem Verschillende systemen Functionele bekostiging (FB( FB-budget) Beschikbaar voor kosten en dekking afschrijvingen en rente Klassieke prestatieparameters Bezwaarlijk door ontbrekende transparantie Diagnose behandelcombinaties (DBC( DBC) B-segment Electieve zorg Opbrengst ten gunste van het ziekenhuis A-segment Geldstroom ter inning van het FB-budget 5

6 Opbouw FB-budget Afschaffing gepland 1 januari 2009 Algemene ziekenhuizen Adherentie, specialistenplaatsen Opname, verpleegdag, dagopnames Locaal productiegebonden component Kapitaallasten op basis van nacalculatie Top klinische ziekenhuizen, ook WBMV verrichtingen Opleiding Academische ziekenhuizen, ook Academische component Onderzoek en opleiding 6

7 Een hybride systeem Verschillende belangen Ziekenhuis Budgettering door middel van afspraken en zorgaanspraken Beperkte onderhandeling prijzen en hoeveelheden Specialisten Tot 2008 een lump-sum vergoeding Prikkels lopen niet synchroon Zorgverzekeraars Beheersing schadelast Focus op prijzen Meer aandacht voor kwaliteit voor de gunst van de verzekerde 7

8 Financiering en spelers Players Zorgaanbieder Apothekers Huisartsen Specialisten Behandeling Ziekenhuizen Rehabilitatie Care Bekostiging Zorgverzekeraars Privaat georganiseerd Poortwachter huisartsen Prijsregelering en markttoezicht via de NZa AWBZ (onverzekerede zorg) Spelers Verzekerden Enig belastinggeld via subsidies Eigen bijdrage Belastinggeld 8

9 Systeemontwikkeling bij ziekenhuizen 9

10 DBC ontwikkeling A0 Geen prestatiebekostiging Prestatiebekostiging met maatstafconcurrentie A1 Vaste of maximum tarieven B1 Onderhandel- bare prijzen B Prestatiebekostiging met vrije prijzen - Beschikbaarheid acute zorg - Academische component - Opleidingen - WBMV - Intensive Care - Dure- en wees geneesmiddelen 10

11 Doelstellingen prestatiebekostiging Positie van de beleidsbepalers Marktuitkomsten (nog) niet naar wens Te weinig concurrentie op kwaliteit en prijs Dus: tijdelijk instrument van prijsbeheersing Beheerste overgang naar vrije prijzen Maatstaf kent veel vrijheid 11

12 Opbouw van de maatstaf Maatstafconcurrentie als middel van prestatiebekostiging Maatstaf = doelmatige kosten per DBC Hoogte = eigen historische kosten * Prestatiescore Prestatiescore = eigen productiviteit / normscore Geen maximum per DBC Onafhankelijk van volume Maatstaf wordt vastgesteld voor

13 Bezwaren van ziekenhuizen Positie van de aanbieders Level playing field Historische goede prestaties niet beloond Betere prestaties leiden tot lagere toekomstige basisprijs DBC prijs nog niet stabiel Transparantie van berekening 13

14 Kapitaallasten financiering Afschaffing nacalculatie op kapitaallasten Oude systeem: Vaste vergoeding op kapitaallasten Geen risico op leegstand Prikkel maximalisatie binnen de bouwnorm Nieuwe systeem Vaste vergoeding Onderdeel van het prijsmechanisme Grotere risicobasis Prikkel Minimalisatie investering Flexibilisering Bedrijfsmatige visie infrastructuur Méér risico, méér ruimte voor ondernemerschap 14

15 Differentiatie en flexibiliteit Ontwikkeling nieuwe visie op infrastructuur Zorgboulevard als buffer voor groei Netwerk Hot floor als kern Samenwerking met eerste lijn ICT als bouwsteen 15

16 Stelling I Verschuivingen in het systeem brengen kansen voor de medisch technologische markt 16

17 De impact van systeemverandering 17

18 Beoogde doelstellingen beleidsvormers Goede kwaliteit levert extra geld op voor instellingen Instellingen met goede kwaliteit zullen transparantie afdwingen Volumeverandering bij instellingen door transparantie op kwaliteit Naast prijs komt kwaliteit centraal te staan 18

19 Maatstaf gaat samen met kwaliteit efficiency Efficiency van NL se ziekenhuizen maatstaf Kostenverlaging met kwaliteitswinst mogelijk* Overschot om in kwaliteit te kunnen investeren 19

20 Betekenis voor risicoprofiel en bedrijfsvoering aanbieders Meer risico Ruimte voor ondernemerschap Afdeling overstijgend? Investeren op bedrijfseconomische argumenten Effecten op economische levensduur 20

21 Stelling II Bedrijfsmatige inkopen is een kans voor de technologie branche 21

22 Inkoopinitiatieven Initiatieven Nieuwbouw en verbouwingsprojecten Grond, stenen en installaties Inrichting Operationele benodigdheden Aanschaf apparatuur Kleine aanschaffingen Traject Goedkeuring door CBZ Van goedkeuring tot oplevering Inventaris en automatisering via onderstaande procedure Investeringscommissie/ investeringsbegroting Van inkoopaanvraag tot plaatsing bestelling Clustermanager o.b.v. jaarbegroting Leveranciersselectie/ orderverwerking Doorlooptijd 2 tot 6 jaar 2 tot 4 jaar Enkele maanden Weken 22

23 Huidige besluitvorming Verdelingsmodel of bedrijfseconomische argumenten? Tijdstip September 2008 Traject Start begrotingscyclus Jaarplan/ kaderbrief Begrotingen per cluster Investeringsbegroting Meerjarenkader Betrokkenen Raad van Bestuur, EAD Cluster manager Commissie van medisch specialisten, medisch personeel, EAD,, Raad van Bestuur November 2008 Jaarbegroting Vaststelling jaarbegroting 2006 Raad van Bestuur, Raad van Toezicht 2009 Budgetsturing Kosten Productie Raad van Bestuur, cluster managers, EAD 23

24 Investeringsbesligging Bedrijfseconomische argumten Herinvesteringen/ uitbreidingsinvesteringen Medische noodzaak of technologische ontwikkelingen Effect productieverhoging (opheffen bottle-necks necks/ uitbreiden capaciteit) Verkorten wachttijden, patiëntenlogistiek Operationele kosten Financiële kaders Contante waarde van cashflow speelt (nog) nauwelijks een rol 24

25 Trends Focus op afdeling overschrijdende thema s Van budget denken naar rendementsdenken Complexiteit en prikkels vormen hobbels Optimalisatie door verkorting verpleegduur Aandacht voor patiëntveiligheid Stijgende vraag door vergrijzing Kritisch wordende patiënt, onderschijdend vermogen meer van belang Schaalvergroting en internationalisering Samenwerking (Campus Technische Hochschule Aachen,, studenten) 25

26 Geraadpleegde bronnen KPMG brancheverkenning ziekenhuizen Strategische positie vastgoed, College bouw

27 Contact gegevens Daniëlle Berndsen KPMG Gezondheidszorg Kantoor Amstelveen The information contained herein [or insert the title of the presentation, report, or talkbook] is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation. (year) KPMG (legal member firm name), a Dutch limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. (Insert document code) 27