Prestatiegericht personeelsmanagement. Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Prestatiegericht personeelsmanagement. Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren"

Transcriptie

1 Prestatiegericht personeelsmanagement Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren

2 Colofon Titel Prestatiegericht personeelsmanagement Auteurs Drs. Monique D. Stadler en Ir. Jo H.M.M. Spiertz Datum December 2007 Versie 1.0 Copyright TIG Diensten Bedrijfsinnovatie BV Het Handboek is mede gefinancierd door ESF EQUAL. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 2

3 Prestatiegericht personeelsmanagement Inhoudsopgave VOORWOORD 5 INLEIDING PRESTATIEMANAGEMENT 7 HST 1: PRESTATIEVERBETERING Uitgangspunten succesvolle prestatieverbetering Prestatiegericht leren en competentiegericht leren Stappenplan prestatieverbetering Voorbeeld Equal-project transportplanning Voorbeeld Arbeidstijdenmanagement 23 HST 2: KPI-SYSTEEM Wat is een KPI-systeem Wat zijn prestatie-indicatoren Stappenplan bouwen en invoeren van een KPI-systeem Voorbeeld takenmatrix transportplanning 34 HST 3: KPI-GERICHT STUREN Kader KPI-gericht sturen Strategie en kernwaarden Functiecompetentieprofiel Functioneringsformulier met POP Functioneringsprocedure Beoordelen (assessment) van competenties Team ontwikkelingsplan Werkplekcoaching Checklijst invoeren functioneringsprocedure 53 BIJLAGEN 55 1: Competentiekader en assessments SHL 55 2: TLN-artikel werkplekcoaching 59 3: Brochure EVC, de snelle weg naar een diploma 61 Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 3

4 Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 4

5 Voorwoord Managers uit grote en kleinere bedrijven zijn steeds meer medeverantwoordelijk voor de prestaties die hun medewerkers in de operatie leveren. Hierachter schuilt de overtuiging dat menselijke kwaliteiten een strategische succesfactor zijn, die door een juiste managementaanpak beter en sneller tot de gewenste bedrijfsdoelen leiden. We zien hierbij in toenemende mate dat het accent op prestatiemanagement komt te liggen waarbij de uitgangspunten van competentiemanagement en resultaatgericht management gecombineerd worden. Managers zien zich meer en meer gesteld voor de uitdaging om hun medewerkers zowel te coachen op het behalen van vooraf afgesproken prestatieindicatoren (output), als op de manier waarop zij deze pi s met inzet van hun competenties kunnen realiseren (input, throughput). Het zijn in feite twee zijden van een medaille. Bij het verbeteren van de prestaties van medewerkers, zijn managers en personeelsfunctionarissen al snel geneigd om hiervoor trainingen of opleidingen in te zetten. Helaas niet altijd met het gewenste resultaat: te vaak wordt de gewenste verbetering niet gerealiseerd. Prestatiemanagement biedt de handvaten om prestatieverbetering met succesvolle oplossingen te realiseren. De Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement is in het Equal-project Leren en Presteren Transportplanners ontwikkeld door TIG Diensten Bedrijfsinnovatie. Het is mede in samenwerking met transportbedrijven GVT Gebroeders Versteijnen in Tilburg, Van den Bosch Transporten in Erp en Kuppens Sneltransport tot stand gekomen. Het handboek maakt onderdeel uit van een serie van vier Nederlandse Equalhandboeken die gericht zijn op een vernieuwende bijdrage aan het kunnen leren en presteren van transportplanners en overige operationele medewerkers. EQUAL is een transnationaal subsidieprogramma van de Europese Unie dat is gericht op het creëren van gelijke kansen en het bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt. De gesubsidieerde projecten hebben een innovatief karakter, en zijn bedoeld voor het ontwikkelen van nieuwe methoden. De handboeken kunnen kosteloos gedownload worden op dan wel per post besteld worden tot zolang de voorraad strekt. Tot slot: voor de leesbaarheid is overal gekozen voor de hij-vorm. Daarmee worden zowel mannen als vrouwen bedoeld. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 5

6 Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 6

7 Inleiding prestatiemanagement Prestatiemanagement is een proces dat erom gaat de missie, doelstellingen en de strategie van een organisatie middels kritische succesfactoren en prestatieindicatoren op alle niveaus van de organisatie meetbaar te maken en te houden, en acties te ondernemen om het presteren van de organisatie in de gewenste richting bij te sturen. Prestatiemanagement is meer dan alleen een strategie met indicatoren. Vooral het enthousiasmeren en in beweging krijgen van het bedrijf betekent meer dan eens dat het roer om moet. De leiding staat dan voor de opgave om een nieuwe stijl van werken met bijbehorende competenties in te voeren. Juist dan moeten de geformuleerde bedrijfsdoelen domineren boven een autonome taakinvulling door medewerkers. Zo bezien is het meten van prestaties een noodzakelijke voorwaarde om prestatiemanagement van de grond te krijgen. Ook moeten de medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de indicatoren die rechtstreeks met hun werk in verband staan, en de ruimte krijgen om de ervoor benodigde competenties aan te kunnen leren. Prestatiemanagement is feitelijk een stijl van leidinggeven, waarvan het succes afhankelijk is van: Een stevig maar realistisch ambitieniveau. De juistheid en concreetheid waarmee de te behalen resultaten vooraf zijn aangegeven. De mate van acceptatie van de gebruikte prestatie-indicatoren. De mate waarin feedback over de bereikte resultaten gegeven wordt ten opzichte van de normen. Continue aandacht voor effectiever, flexibeler en omgevingsgericht functioneren. Of frank en vrij over prestaties kan worden gesproken zonder dat meteen wordt afgerekend. Over prestatiemanagement zijn vele dikke boeken geschreven en zijn vele onderwerpen relevant. Deze leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement is tot stand gekomen in de transportsector. Omdat de meeste transportbedrijven nog in de kinderschoenen staan met de invoering van prestatiemanagement, hebben we vanuit onze ervaringen in het Equal-project Leren en Presteren Transportplanners vier eerste gebieden gekozen om de beginnende prestatiemanager in het transport bij te staan. De onderwerpen van prestatiemanagement in de Equal-leidraden 1) Prestatieverbetering 2) KPI-systeem invoeren 3) KPI-gericht sturen 4) Werkplekcoaching Leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement: hst 1 Leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement: hst 2 Leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement: hst 3 Leidraad werkplekcoaching op resultaat Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 7

8 Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 8

9 Hst 1: Prestatieverbetering In dit hoofdstuk benaderen we prestatieverbetering als een methode om uit te vinden welke verbeteringen noodzakelijk zijn en hoe deze verbeteringen succesvol ingevoerd kunnen worden. Door het continu toepassen van de methode en prestatieverbetering als managementcompetentie in het functieprofiel op te nemen, beklijft het en kunnen leerresultaten geborgd worden. 1.1 Uitgangspunten succesvolle prestatieverbetering Het gedachtegoed van de Amerikaanse Human Performance Improvement (HPI) en Human Performance Technology (HPT) is voor ons de basis om prestaties van bedrijven en mensen succesvol te kunnen verbeteren. Bij Human Performance Improvement (HPI) gaat het om het verbeteren van menselijke prestaties. Human Performance Technology (HPT) verwijst naar de manier waarop dit wordt bereikt. HPT is een verbetermethode die zich richt op de analyse van het presteren en het definiëren van oplossingen en acties om de geformuleerde resultaten te bereiken. Er zijn vele verbetermethodes als Total Quality Management, Six Sigma, Lean Mean, World Class Manufacturing. Wij kiezen voor een eigen benadering die gebaseerd is op de uitgangspunten en systematiek van HPT. Onze belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn: Doelbewuste en geplande prestatieverbetering staat in de transportsector nog in de kinderschoenen. Daarom beschouwen wij het invoeren van prestatieverbetering ook als een leerproces. Een leerproces waarin managers niet alleen verantwoordelijkheid leren te nemen voor de prestatieverbetering zelf, maar ook voor het kunnen duiden en begeleiden van leerprocessen bij zichzelf en hun medewerkers. Een relatief eenvoudige methode neerzetten, die de verschillende voordelen uit de complexere verbetermethodes combineert. Hiermee is het in onze ogen beter bruikbaar in het MKB en in de transportsector. Systematisch en consistent volgens een eenvoudig stappenplan werken, met speciale aandacht voor het succesvol afmaken van acties en niet te veel tegelijk doen. Een integrale systeembenadering van het bedrijf. Alle werkprocessen hangen samen met elkaar. Werkelijke oorzaken voor slecht presteren en succesvolle oplossingen voor prestatieverbetering moeten zowel vanuit de organisatorische als de menselijke kant bezien worden. De prestaties van bedrijven en van mensen nadrukkelijk met elkaar in verbinding brengen. Het begrip prestatie omvat het gedrag én het resultaat. Gedrag bevat alle activiteiten en communicatie van managers en medewerkers om resultaat te boeken. De centrale vraag is hoe we het ontwikkelen en aansturen van mensen kunnen verbinden met de prestaties van het bedrijf. Focussen op resultaten en oplossingen die aantoonbaar toegevoegde waarde bieden. Focussen leidt tot een beperkte set doelstellingen: de zaken die echt moeten worden bereikt. Het gaat vaak om een handvol factoren (20%) die het succes (voor 80%) bepalen. Het draagt zo ook bij aan het beperken van het aantal prestatie-indicatoren om het succes op deze factoren te kunnen meten. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 9

10 Het principe meten is weten zodanig toepassen dat het managers en medewerkers een transparant hulpmiddel voor communicatie, leren en verbeteren biedt. Samenwerken en Ownership toepassen. Ownership betekent dat alle betrokkenen (directie, managers, medewerkers en P&O-ers) zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van gewenste verbeteringen en prestatie-indicatoren. Hiervoor is nodig dat draagvlak gecreëerd wordt en dat alle betrokkenen de relevantie van verbeteringsacties en prestatie-indicatoren kunnen beoordelen. Om zelfverantwoordelijkheid en commitment te bereiken is bewust samenwerken middels projectgroepen of workshops op alle niveaus van het bedrijf wenselijk. 1.2 Prestatiegericht leren en competentiegericht leren Het succesvol verbeteren van prestaties volgens een systematiek en het invoeren van prestatiemanagement betekenen ook dat het bedrijf een leerfase ingaat. Managers leren hoe zij prestaties succesvol kunnen verbeteren en zullen ook hun medewerkers in dit leer- en veranderproces moeten begeleiden met de juiste facilitaire ondersteuning. In deze paragraaf lichten we het verschil toe tussen prestatiegericht leren en competentiegericht leren, omdat in de praktijk nogal eens competentiegerichte trainingen worden in gezet om prestatiegerichte problemen op te lossen. Vaak blijkt dan dat de bewuste prestatieproblemen niet opgelost worden, of (deels) per toeval opgelost worden. Competentiegericht leren Competentiegericht leren is gericht op het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en attitudes van medewerkers. De focus ligt op het verbeteren van de competenties. Dit kan meetbaar gemaakt worden door via een competentieassessment een persoonlijke nulmeting te maken en de voortgang na een half jaar of een jaar nogmaals te meten. De competentiekloof tussen huidige en gewenste competenties is leidend voor de keuze van competentiegerichte acties als een training, opleiding of werkplekcoaching. Prestatiegericht leren Competentiegericht leren is echter ongeschikt om bepaalde prestatieproblemen van bedrijven op te lossen als de oorzaak niet een tekort aan competenties is. In de praktijk blijken prestatieproblemen zelfs voor tenminste 75% aan omgevingsfactoren te wijten te zijn. Prestatiegericht leren is daarom gericht op het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Dit wordt meetbaar gemaakt door de prestatiekloof tussen huidige en vereiste bedrijfsresultaten periodiek te vergelijken. In de volgende paragraaf wordt een stappenplan gepresenteerd voor het vinden en invoeren van prestatiegerichte acties en oplossingen die succesvol zijn. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 10

11 Verschillen prestatie- en competentiegericht leren Kenmerk Prestatiegericht leren Competentiegericht leren Verbeterdoel Meetsysteem Focus oplossingen Focus motivatie Bedrijfsdoelen / KPI s TMS / KPI-systeem Bedrijfs- en procesgericht Bedrijfsresultaat boeken Bedrijfsbelangen Persoonlijke competenties Competentieassessment, EVC Persoonsgericht Versterken arbeidsmarktpositie Persoonlijke belangen In de praktijk zal blijken dat prestatiegericht en competentiegericht leren elkaar versterken en als een geoliede tandwielen in elkaar dienen te grijpen. Het is geen kwestie van óf competenties ontwikkelen óf presteren. Is het de bedoeling om teams of medewerkers competenter te laten worden, dan is competentiegericht leren de beste optie. En is het de bedoeling om het bedrijf beter te laten presteren dan is prestatiegericht leren aan de orde. De verbindende factor is het meetbaar maken van resultaten én competenties vanuit één bedrijfstrategie met één consistent KPI-systeem. Door vereiste persoonlijke competenties doelbewust af te leiden uit de strategische kernwaarden en KPI s, kunnen prestatiegerichte en competentiegerichte leeracties elkaar versterken en worden individuele leerresultaten beter geborgd. Dit komt in het laatste hoofdstuk aan de orde. Verbinding prestatie- en competentiegericht leren Prestatiegericht leren Competentiegericht leren KPI s op bedrijfsniveau Kernwaarden Teamontwikkelingsplan KPI s op taak-, team- of persoonsniveau Kernwaarden vertaald in competenties Persoonlijk Ontwikkelplan 1.3 Stappenplan prestatieverbetering In deze paragraaf beschrijven we het stappenplan om tot een daadwerkelijke prestatieverbetering te komen. De hoofdstappen zijn: 1. Definiëren kritiek prestatieprobleem 2. Vaststellen prestatiekloof 3. Achterhalen werkelijke oorzaken prestatiekloof 4. Selecteren en ontwerpen acties die de prestatiekloof opheffen 5. Implementeren van deze acties 6. Controleren of het resultaat bereikt is Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 11

12 Stap 1: Definiëren kritiek prestatieprobleem De bedrijfsprestaties kunnen verbeterd worden door problemen op te lossen of door kansen te benutten. In de eerste stap is het belangrijk te onderzoeken welke prestatieproblemen kritiek zijn voor het functioneren van het bedrijf in termen van rendement, kosten, klanttevredenheid, welzijn van medewerkers etc. Kritieke prestatieproblemen zijn bijvoorbeeld: Te veel klachten van klanten over zendingen die niet correct zijn geleverd; Te veel tenders die niet gehonoreerd worden; Te veel tijd tussen afleverdatum, facturering en betaling; Te veel ongeplande activiteiten en te lange werkdagen van planners; Afnemende marge op de ritten naar land ( ) of bij klant ( ); Afgenomen beladingsgraad bij planner of team ( ); Te veel schade aan materieel; Negatieve werksfeer en chaos op de planning. Uit deze voorbeelden blijkt dat u als manager het kritieke prestatieprobleem moet kunnen afleiden uit de cijfermatige bedrijfsdoelen. Zonder dit kunt u niet beoordelen of er daadwerkelijk sprake is van een kritiek prestatieprobleem en kunt u ook geen prioriteiten stellen in de aanpak ervan. Om het kritieke prestatieprobleem te definiëren kunt u zich de volgende vragen stellen: Welke strategische doelen worden niet of onvoldoende gerealiseerd? Welke afdelingen, teams of medewerkers dragen het meest bij aan het realiseren van het betreffende strategische doel? Welk concreet effect heeft dit probleem op de bedrijfsprestaties? Op welke manieren wordt het bereiken van de bedrijfsprestaties daardoor geblokkeerd? Op basis van de antwoorden kunt u checken of een prestatieprobleem met een of meer bedrijfsdoelen te verbinden is. Is dit niet of nauwelijks het geval, dan heeft het geen zin om met dit prestatieprobleem door te gaan. De invloed in toegevoegde waarde op de bedrijfsdoelen is dan onvoldoende, zodat het een verspilling van tijd en geld wordt. In deze stap kan het verleidelijk zijn om het prestatieprobleem te beargumenteren op basis van uw jarenlange ervaring en intuïtie en het niet te onderbouwen met feiten. De valkuilen van subjectieve waarneming zijn hier echter groot. Het kan eraan bijdragen dat het steeds maar niet lukt om tot echte prestatieverbeteringen te komen, omdat u mogelijk niet het probleem aanpakt dat ertoe doet of dat u niet de juiste oorzaak aanpakt. Onze ervaring in transportbedrijven heeft ons geleerd dat deze eerste stap van prestatieverbetering een goede aanleiding is om twee cruciale bedrijfsacties op te pakken: 1) Het bepalen van de strategische prioriteiten (markt, organisatie en HRM) met de bedrijfsdoelen meetbaar gemaakt. Vervolgens het vaststellen van de algemene kloof tussen gewenste en huidige bedrijfsdoelen om de kritieke prestatieproblemen beter op te kunnen sporen; 2) Het meetbaar maken van de bedrijfsdoelen op alle niveaus door het uitbouwen van een goed systeem van kern prestatie indicatoren (KPI s) met betrouwbare informatie. Zowel managers als hun medewerkers kunnen hierdoor hun prestaties volgen, kritieke problemen opsporen en zodanig oplossen dat het ook daadwerkelijk wat toevoegt aan de bedrijfsdoelen. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 12

13 Het succes van prestatieverbetering en prestatiemanagement is afhankelijk van de kwaliteit van deze beide bedrijfsacties. In de hoofdstukken hierna worden de handvaten hiervoor zodanig aangereikt dat bedrijfsdoelen verbonden kunnen worden met de prestatieverbetering van individuele medewerkers. Stap 2: Vaststellen prestatiekloof In deze stap wordt het verschil tussen de huidige en de gewenste prestaties of kpi s bepaald. In de eerste stap zijn de gewenste prestaties van het gekozen kritieke prestatieprobleem al voor een groot deel of helemaal in kaart gebracht. Met behulp van het KPI-systeem of een eenmalige meetactie worden vervolgens de huidige prestaties gemeten en gekwantificeerd. Het verschil tussen de gewenste en huidige prestaties levert al dan niet een meetbaar verschil op. De prestatiekloof is dit meetbare verschil. Als er geen prestatiekloof wordt gevonden, dan is er geen reden om door te gaan met de volgende stap. Voorbeelden van een prestatiekloof Kritiek prestatieprobleem Huidige prestatie Gewenste prestatie Prestatiekloof Klantklachten per week Aantal schades per week Orderomzet per week team x Verloop Beladingsgraad Bezettingsgraad materieel Score competentiemetingen Score KPI-resultaten planning % 70% 85% 6, % 85% 98% % 15% 13% 1,5 2 In de bovenstaande voorbeelden gaat het om een cijfermatige prestatiekloof die in principe snel af te leiden is uit het KPI-systeem. Er zijn ook onderliggende kritieke prestatieproblemen denkbaar waarvoor een meer diepgaande eenmalige meting uitgevoerd moet worden of waarbij de efficiency uitgerekend moet worden. Aan het bepalen van de beladingsgraad ligt bijvoorbeeld de effectiviteit in de verhouding kosten/opbrengsten ten grondslag en deze kan ook als kpi gehanteerd worden om financieel bewustzijn bij de planners te realiseren. Om de prestatiekloof van de efficiency van de bepaalde taken te kunnen bepalen, zal bijvoorbeeld eerst door de betrokkenen met een logboek geturfd moeten worden welke (deel)taken zij per dag uitvoeren en hoeveel tijd zij daaraan besteden. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 13

14 Voorbeeld van een prestatiekloof in taak-tijd efficiency Medewerkers Aantal taken Tijd investering Efficiency Kloof uur 6 uur 9 uur 98 % 74 % 128% 2 % 26% Wanneer de prestatiekloof cijfermatig in kaart is gebracht, kunt u de kosten van de prestatiekloof eventueel gekoppeld aan efficiency percentages- uitrekenen en daarmee ook de besparingen als u de prestatiekloof gaat oplossen. Zo kunt u in deze stap bijvoorbeeld de kansen voor flexibilisering van taken en werktijden onderzoeken. U kunt dan verschillende bezettingsvarianten op een rijtje zetten, waarbij de taken steeds op een andere manier over personen en tijd verdeeld worden. Wanneer dan de keuze voor een bepaalde bezettingsvariant gemaakt is, kunt u de volgende stappen inzetten om de acties voor de invoering ervan te bepalen. Stap 3: Achterhalen werkelijke oorzaken prestatiekloof Het achterhalen van de daadwerkelijke oorzaken is van cruciaal belang om de prestatiekloof te kunnen dichten. De daadwerkelijke oorzaak is namelijk leidend voor de oplossingen en acties die geselecteerd worden. In deze stap is het ook zeer goed mogelijk dat een aantal zaken nader onderzocht of gemeten moeten worden. Zo kan bepaald worden of een bepaalde oorzaak echt de oorzaak van het kritieke prestatieprobleem is en hoe groot de invloed is op de omvang van het probleem. Alleen met gegevens kan objectief aangetoond worden waarom een gevonden oorzaak verbonden kan worden met de prestatiekloof. De prestatieparadox In de praktijk is gebleken dat het nog erg lastig kan zijn om de daadwerkelijke oorzaken van slecht presterende mensen te achterhalen. Managers denken vaak dat problemen in het werk voornamelijk door houdingsproblemen komen, door te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Zo zien we bijvoorbeeld dat een slechte communicatie vaak als oorzaak van slecht presteren op de planning gezien wordt. Met een communicatietraining verwachten managers vervolgens dat de communicatie en samenwerking wel zal verbeteren. Maar vaak blijkt dit dan (te) weinig positief effect te hebben op de kpi s. Managers zijn bijvoorbeeld niet tevreden over de borging van de leerresultaten en zijn zoekende hoe zij dit kunnen oplossen. Achteraf blijkt dan dat een communicatietraining als enige oplossing niet werkt. Dit is niet verwonderlijk, want uit verschillende onderzoeken blijkt dat oorzaken van slecht presteren voor zo n 75% in de omgeving moet worden gevonden. Een oorzakenanalyse had in dit geval een combinatie van prioritaire oplossingen kunnen brengen. Acties kunnen dan gelijktijdig en elkaar versterkend uitgevoerd worden. Wij spreken in deze situatie van een prestatieparadox: niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten. De prestatieparadox ontstaat doordat de manager wel een beter presteren eist en tegelijkertijd niet die oplossingen of acties kiest Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 14

15 waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Bij het selecteren van de oplossingen is een onderscheid tussen prestatiegericht leren en competentiegericht leren cruciaal. Door dit onderscheid te maken, wordt het duidelijk wanneer welke vormen van leren en opleiden toegevoegde waarde bieden. Oorzakenanalyse van slecht functionerende medewerkers Om de daadwerkelijke oorzaken van een kritiek prestatieprobleem boven tafel te krijgen, raden wij aan tenminste de volgende twee acties uit te voeren: A) Overleg met betrokken managers en medewerkers (workshop/interviews/ medewerkersenquête) en uitkomsten in een oorzaken-knelpuntenverslag verwerken; B) Een controleactie (logboek/turven/meten) om te checken of de gevonden oorzaken de moeite waard zijn om op te lossen in termen van toegevoegde waarde op de kpi s en om ze in volgorde van prioriteit te zetten. Bij mondeling overleg kunt u starten met 2 vragen: Kunt u op dit moment beter presteren dan u op dit moment werkelijk doet? (Hierop antwoord vrijwel iedereen ja. De vraag is bedoeld om de bereidheid tot meedenken te stimuleren); Als u op de stoel van uw baas zou zitten, wat zijn dan de eerste drie dingen die u zou veranderen? Bij ieder van die drie dingen kunt u dan een paar keer achter elkaar de waarom-vraag stellen om tot de oorzaken te komen. Bij grote groepen betrokken medewerkers kunt u een op maat gesneden enquête opstellen. Voor het maken van een vragenlijst, het tellen en verwerken van alle antwoorden kunt u het model van Gilbert (1996) gebruiken. In dit model ziet u zes cruciale factoren die van invloed zijn op het presteren van mensen in organisaties. Checklijst oorzaken slecht presteren Fysieke middelen Voorbeelden: Instrumenten Materieel Apparatuur Technologie/ICT Voldoende budget Infrastructuur Structuur/proces Voorbeelden: Logische overlegstructuur Steun van het management Realistisch beleid Logische processtappen Logische functies Zinvolle missie Informatie Voorbeelden: Feedback op prestaties Duidelijke kpi s Duidelijke standaarden Feedback van klanten Betrouwbare gegevens Kennis/vaardigheden Voorbeelden: Inwerkprogramma Mentor Werkplekcoaching Leercultuur Job aids Training/opleiden Motieven Voorbeelden: Waarden Beloning Winstdeling Erkenning Bonussen Status Groeimogelijkheden Gezondheid/welzijn Voorbeelden: Stressmanagement Werk-privé balans Werktijdenbeheer Gezondheidszorg - arbo Kortere werkdagen De drie factoren in de bovenste rij zijn de externe factoren die buiten de invloed van de medewerker (in de operatie) liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De onderste drie factoren zijn de interne factoren. Deze zijn te beïnvloeden door Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 15

16 inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid kunnen medewerkers beter of slechter presteren. Voor alle factoren geldt dat de directie of het management verantwoordelijk is voor het faciliteren ervan. Na de eerste oorzakenanalyse met bovenstaande checklijst Oorzaken slecht presteren is het vervolgens van belang om een vertaalslag te maken naar de ontbrekende facilitaire factoren die aan de oorzaken ten grondslag liggen. Wij onderscheiden drie niveaus van presteren: De organisatie De processen De medewerkers Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 16

17 Het Negen-velden-model van Rummler hanteert deze indeling en kan als checklijst voor de facilitaire oorzaken van slecht presteren gebruikt worden. Doelen Ontwerp Management Organisatieniveau Procesniveau Medewerkersniveau Bedrijfsdoelen Is de visie/missie/ strategie duidelijk verwoord en gecommuniceerd? Is de strategie zinvol en haalbaar? Zijn de noodzakelijke kpi s en prestatieniveaus vastgesteld en gecommuniceerd? Is de strategie vertaald naar kernwaarden en duidelijk gecommuniceerd? Procesdoelen Zijn de doelen (kpi s) voor de kernprocessen gerelateerd aan de eisen van het bedrijf en de klant? Zijn de operationele en ondersteunende processen logisch afgeleid van de bedrijfsdoelen? Functiedoelen Zijn de team- of medewerkers kpi s en de standaarden gerelateerd aan de proceseisen? Zijn bevoegdheden en verantwoordelijkhede n aan de functie toegewezen? Zijn de strategische kernwaarden naar competenties per functie vertaald? Zijn de doelen (kpi s) vastgelegd en duidelijk gecommuniceerd? Organisatieontwerp Zijn alle relevante functies juist bezet? Zijn alle functies noodzakelijk? Is de huidige stroom van input en output tussen de functies juist? Procesontwerp Zijn de gekozen processen de meest efficiënte en effectieve om het procesdoel te bereiken? Zijn de operationele processen op elkaar afgestemd? Zijn de regels, procedures, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk beschreven? Functieontwerp Worden proceseisen in de functies weerspiegeld? Is de functieopbouw logisch? Zijn de ondersteunende procedures en beleid ontwikkeld? Is de werkomgeving gezond? Is het werktijdenbeheer gezond? Management op organisatieniveau Zijn relevante functiedoelen vastgesteld? Worden de relevante kpi s gemeten? Worden de facilitaire zaken adequaat ingezet? Worden de verbindingen tussen de functies gemanaged? Worden strategische en operationele taken op elkaar afgestemd in de aansturing? Procesmanagement Zijn de juiste subdoelen (kpi s) voor processen geformuleerd en gecommuniceerd? Worden de procesprestaties gemanaged? Zijn er voldoende faciliteiten ingezet voor alle processen? Worden de verbindingen tussen de processtappen gemanaged? Functiemanagement Begrijpen de medewerkers de functiedoelen en kpi s? Krijgen medewerkers voldoende middelen, duidelijke instructies en prioriteitstelling? Worden medewerkers beloond voor het bereiken van hun doelen? Weten medewerkers of en wanneer ze hun doel bereiken? Hebben medewerkers de noodzakelijke competenties om hun doel te bereiken? Hebben medewerkers de fysieke, mentale en emotionele capaciteit om hun doelen te bereiken? Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 17

18 U kunt tegelijk met de gegevensverzameling het bovenstaande schema als structuur gebruiken voor de volgende afrondende acties in deze stap: Formuleer de oorzaken per veld in een hypothese (een uitgebreide lijst is heel gebruikelijk en wordt later tot de kern teruggebracht); Controleer de hypothesen met feiten en eventuele extra gemeten gegevens op hun toegevoegde waarde aan de kpi s; Zet de op te lossen oorzaken op volgorde van prioriteit en maak een tijdplanning. Stap 4: Selecteren en ontwerpen acties die de prestatiekloof opheffen In de vierde stap worden per oorzaak een aantal oplossingen geïnventariseerd. Ook met het oog op toekomstig draagvlak voor het invoeren van de oplossingen, is het aan te raden om de oplossingen groepsgewijs in een overleg of workshop te verzamelen. De oplossingen kunnen ook in de Negen-velden-checklijst genoteerd worden. Na de brainstorm kunnen de aangedragen oplossingen gewogen worden en in volgorde van prioriteit gezet. Zo kan bijvoorbeeld besloten worden om aan de bovenste vijf oplossingen in het lopende jaar te gaan werken. Bij de weging en selectie van oplossingen en acties kunt u deze bijvoorbeeld een cijfer toekennen van 1 (hoog) tot 5 (laag) op de volgende aspecten: Effectiviteit: de mate waarin de oplossing in de bedrijfscontext kan werken qua strategie, cultuur en de aanwezige deskundigheid om de oplossing te kunnen invoeren. Efficiency: de kosten van de oplossing (mankracht, middelen, tijd) versus de opbrengst van de oplossing aan de kpi s. Acceptatie: de mate waarin een oplossing acceptabel is en draagvlak heeft. Voorbeeld weging en selectie van oplossingen of acties Oplossingen Effectiviteit Efficiency Acceptatie Gemiddeld ,7 2,3 3,3 2,3 4,3 Nu kan bijvoorbeeld besloten worden alleen de oplossingen te gaan invoeren die lager dan een 3 scoren. Belangrijke aandachtspunten bij het selecteren van de oplossingen of acties: De valkuil voorkomen om alleen die oplossingen te kiezen die in de lijn van de expertise en denkrichting liggen van een bepaald (opleidings)bureau of P&Omanager. Dit kan voorkomen worden door te checken of en in hoeverre de oplossing kwantitatief bijdraagt aan de bedrijfsdoelen. De valkuil van negatieve acceptatie voorkomen als gevolg van eigenbelangen in plaats van bedrijfsbelangen. Een voorbeeld van verschillende niveaus in acceptatie is dat bijvoorbeeld een manager het KPI-gericht sturen voor het hele bedrijf tegenhoudt (omdat hij zelf zijn vrijheid niet wil verliezen of dit als een persoonlijke bedreiging opvat), terwijl een leidinggevend planner juist grote Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 18

19 behoefte heeft om te weten wanneer het team een goede week heeft gehad om het de week erop bij te kunnen sturen. Het is belangrijk om goed naar de bij-effecten van oplossingen te kijken zoals weerstand bij medewerkers of gebrek aan acceptatie door het (top)management. De wet van Maier is hier van toepassing: E = K x A. Het effect (E) van de oplossing is een product van de kwaliteit (K) (het wegnemen van de echte oorzaak) en de acceptatie (A) van de oplossing door de betrokkenen. Het effect van de oplossing KPI-systeem wordt bijvoorbeeld teniet gedaan als medewerkers het niet accepteren. Met bijvoorbeeld als gevolg dat medewerkers geen (correcte) gegevens in het TMS invoeren en de gegevens onvolledig en onbetrouwbaar zijn geworden. Omdat het bedrijf als een samenhangend systeem functioneert, zal iedere oplossing of actie impact hebben op de andere velden uit de Negen-veldenchecklijst. Elke verandering in een bedrijfsonderdeel zal effect hebben op andere onderdelen. Wanneer bijvoorbeeld een KPI-systeem ingevoerd wordt, is het belangrijk om te checken welke invloed dit heeft op de medewerkers. Weten zij wat van hen verwacht wordt? Zijn de spelregels voor het invoeren en bijhouden van bepaalde informatie duidelijk? Worden deze spelregels voldoende gefaciliteerd? Zijn er nieuwe prestatie-eisen waaraan zij moeten voldoen? Hebben ze daar de juiste competenties voor in huis? Het ontwerpen van de acties Per oplossing of actie kunt u vervolgens de juiste instrumenten opstellen of inkopen. Op hoofdlijnen kunt u hierbij de volgende stappen doorlopen: A) Programma van eisen: doel en vereiste mogelijkheden van het instrument B) Ontwerp (laten) opstellen C) Ontwerp bespreken en aanpassen D) Beheerprocedure (spelregeldocument) opstellen E) Gebruikersprocedure (spelregeldocument) opstellen F) Instructie of training (beheer en gebruik) opstellen Hierna volgt de invoering van de oplossing of actie met behulp van de instrumenten in de volgende stap. Stap 5: Implementeren van de actie Het invoeren van de geselecteerde oplossing(en) zal voor een deel al in de vorige stap begonnen zijn. Wij raden aan om iedere oplossing of actie als een project te definiëren en een manager verantwoordelijk te maken voor de invoering, eventueel in samenwerking met een intern projectteam. De voorgaande stappen bij het ontwerpen van de acties kunnen nu vervolgd worden: G) Plan van aanpak invoering opstellen (SMART) H) Projectteam met taakverdeling opstellen I) Overleg en rapportagemomenten afspreken J) Invoering en resultaat evalueren K) Invoering en instrumenten bijstellen Tips voor quick wins bij gebrek aan tijd en geld Bij gebrek aan een lopend KPI-systeem, tijd of geld kunt u als manager wel al een paar dingen doen (quick wins) om snelle prestatieverbeteringen mogelijk te maken: Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 19

20 Maak het prestatieprobleem zicht baar met meetbare gegevens (omzet, kosten, verschil voor- en nacalculatie, tijd enz.). Bijvoorbeeld eenmaal per maand of per kwartaal. Maak duidelijk wat u van medewerkers verwacht en vooral dat wat ze nu nog niet doen. Stel de juiste middelen beschikbaar, bijvoorbeeld informatie. Vaak beschikken medewerkers niet over bepaalde informatie die wel ergens in het bedrijf aanwezig is. Beloon medewerkers wanneer ze de gewenste prestaties realiseren en spreek uw waardering uit. Geef zelf zorgvuldige en tijdige feedback op het functioneren en de prestaties. Zorg dat andere afdelingen waar u afhankelijk van bent hun afspraken nakomen (kwaliteitsprocedures zijn vaak wel aanwezig maar werken niet altijd). Geef zelf het goede voorbeeld: zeggen wat u doet en doen wat u zegt. Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement 20

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Monitoring. Meetbare effecten van beleid. Hoofdlijnen. Bestuurlijk contracteren

Monitoring. Meetbare effecten van beleid. Hoofdlijnen. Bestuurlijk contracteren Monitoring De concretisering van beleid wordt in beeld gebracht en zo veel mogelijk gemeten om tijdig bij te kunnen sturen. Wanneer beleid ingezet wordt dient de outcome (effecten en resultaten) gemeten

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten.

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Machiel Bode Sector manager Transport & Logistiek ING Amsterdam Machiel.bode@ing.nl 1 Programma 11.00

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar

research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar research manager wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar research manager is een product van: Cloud9 Software B.V. www.cloud9software.nl wij maken kwaliteit in de zorg meetbaar U kunt via onderstaande

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules In dit document is ter illustratie het format uitgewerkt voor een businesscase, verbeterplan, waarin vaardigheden een duidelijke rol spelen.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie