succesfactoren Thema: Verandering Van Delft is flink aantal concurrenten te slim af Slim delen van informatie dankzij nieuwe technieken

Transcriptie

1 succesfactoren over organisatie, processen, software en portfolio nummer 13 Acto Informatisering MAGAZINE Thema: Verandering Baas weer op eigen benen Van Delft is flink aantal concurrenten te slim af Van dirigerende naar lerende organisatie Slim delen van informatie dankzij nieuwe technieken

2 Home > Voorwoord Voorwoord Verandering William Zegers, directeur bij Acto Informatisering B.V. Als kameleons van rood naar zwart Als je doet wat je gisteren deed, krijg je wat je kreeg. Een bekende uitdrukking die je in het zakenleven veel hoort. Maar vandaag de dag moet je je afvragen of deze niet vervangen moet worden door: Als je doet wat je gisteren deed, krijg je helemaal niets! Veel zekerheden zijn niet zo zeker meer, en oude gewoontes en diensten zijn niet meer van deze tijd. Kortom, veranderen is het credo! Vandaar dat deze Succesfactoren compleet in het teken staat van Verandering. Bedrijven moeten zich nu net als kameleons razendsnel kunnen aanpassen aan de omgeving. Sommige kameleons zijn tot grote kleurveranderingen in staat: van heldere kleuren naar donker tot zelfs bijna zwart. Van rode naar zwarte cijfers, zouden we in het bedrijfs leven zeggen. Aan de hand van verschillende voorbeelden laten we zien hoe bedrijven inspelen op de verscheidenheid aan veranderingen waarmee ze te maken krijgen. Verandering 1: Blijven investeren in software In het eerste voorbeeld kijken we naar onze klant Baas BV, dat de organisatiestructuur veranderde door een managementbuy-out. Een dergelijke periode staat natuurlijk bol van de veranderingen. Het was ook het moment om de interne organisatie en procedures nog verder aan te scherpen en te digitaliseren. Verandering 2 : Samenwerken 2.0 Ketenintegratie is een vorm van verandering in een bedrijfskolom, waarbij de schakels in die kolom nauwer met elkaar gaan samenwerken. Sjoerd IJpma van HIJ5, een onderhoudsadviespartij, toont het belang aan van de ketenintegratie in onderhoudsland. Hierbij moet men anders naar elkaar gaan kijken en zich meer baseren op vertrouwen en samenwerken. Een hele omslag voor de bestaande partijen in de onderhoudsbranche. Verandering 3: Een veranderende mindset Van Loon wil zijn medewerkers bewust maken van de onderhandenwerk-positie en de invloed die zij daar als projectleider op kunnen hebben. Dit vereist een nieuwe mindset, die door middel van het dashboard Focus@Change inzichtelijk ge maakt kan worden. Verandering 4: Inspelen op de veranderende behoefte bij de klant Van Delft laat zien dat er nog voldoende groei zit in de onderhoudsmarkt. Je moet hierbij wel de juiste portfolio aanbieden en inspelen op de veranderende behoefte bij de klanten. Zij zijn klaar voor de toekomst dankzij de implementatie van ActoService. 2 Succesfactoren editie 13

3 Home > Voor wie? > Onze klanten > Baas Baas weer op eigen benen Door Mandy Tjong Tjin Tai-Klaver Het familiebedrijf Baas werd in 2000 overgenomen door TBI, maar het verwachte succes bleef uit. In oktober 2011 besloten algemeen directeur Tiemen Schra en financieel directeur Frank Minnee tot een managementbuy-out. Sindsdien timmert Baas hard aan de weg. Frank Minnee en Vincent Ouwens, hoofd ICT, vertellen over het nieuwe Baas. Een win-winsituatie De managementbuy-out is goed nieuws geweest voor beide partijen, verklaart Frank Minnee. Baas paste niet langer in de toekomstplannen van TBI. Men wilde het bedrijf wel verkopen, maar alleen als dat geen schade zou toebrengen aan Baas. Toen kwamen wij met het voorstel voor een managementbuy-out en TBI had alle vertrouwen in ons. Ook het personeel van Baas reageerde goed. Frank Minnee: De kick-off was spannend, maar gelukkig werd het een enorme boost. De werknemers lopen weer met een smile op hun gezicht. En onze opdrachtgevers hebben goede ervaringen met dit soort bedrijven onder private leiding. De markt kijkt met interesse toe. Iedereen weet dat Baas het de afgelopen jaren niet al te best heeft gedaan, dus men is benieuwd hoe het gaat lopen. Geen gemakkelijke markt De markt van de ondergrondse infra is een gedicteerde markt door de opdrachtgevers, met een lastig verdienmodel voor de aannemers. Frank Minnee: Er is werk genoeg en het aantal gespecialiseerde bedrijven in die ondergrondse infrabranche wordt steeds kleiner. Maar het is ook een complexe markt met kleine marges. We werken met raamcontracten, wat betekent dat al het werk tot een bepaald bedrag voor jou is. En dan moet je er zelf voor zorgen dat je het allemaal zo efficiënt regelt dat je er ook geld mee kan verdienen. Maar als je een gecombineerd contract hebt met rendabel en niet-rendabel werk, kan die mix net even verkeerd uitvallen. Wat het ook lastig maakt, is dat we achteraf betaald krijgen. Alle handelingen die we uitvoeren, stoppen we in een prestatieverklaring. Pas als de opdrachtgever die heeft goedgekeurd, kunnen we factureren. Dat betekent dat het in totaal zo n acht tot tien weken duurt eer we het geld op de rekening hebben. De huishouding op orde Wanneer je als bedrijf zo weinig marge hebt, moet de interne structuur op orde zijn. Dat was dan ook een van de eerste zaken die werd aangepakt na de managementbuy-out. Daarmee hebben we mega-besparingen gerealiseerd, maar het is niet altijd even leuk, vertelt Frank Succesfactoren editie 13 3

4 Wie is Baas? Baas is leverancier van technische infrastructuur tussen bron en eindgebruiker. De focus ligt op de infrastructuur voor collectieve of private voorzieningen voor gas, water, elektriciteit, datatransmissie en warmte- & koudesystemen. Frank Minnee: Wij leggen de netwerken van de grote energie-, waterleiding,- en telecombedrijven aan. Kijk voor meer informatie op: Minnee. Je moet links en rechts een paar mensen uitzwaaien, maar dat is beter dan dat je uiteindelijk 650 gezinnen moet laten zitten. Informatietechnologie is een belangrijk hulpmiddel om de interne organisatie op orde te krijgen. En met ICT is het net als met ons bedrijf: we komen van ver, zegt Vincent Ouwens. De afgelopen jaren is er voornamelijk bezuinigd, daardoor hebben we stilgestaan op het gebied van innovaties. Dat halen we nu in. Verouderde apparatuur wordt vervangen en we inventariseren waar we de bedrijfsprocessen kunnen ondersteunen met ICT. Daarnaast kijken we of we de papierstromen kunnen digitaliseren. De inkoopfacturen, bijvoorbeeld. Die komen centraal binnen, maar als ze afwijken, gaan ze het hele bedrijf door voor goedkeuringen. De bedoeling is dat alle facturen straks worden gescand en dat de facturen die afwijken, in een digitale workflow terechtkomen. Aan de slag met Acto Na de managementbuy-out besloot Baas verder te gaan met Acto. Vincent Ouwens: In het traject van de overname hebben wij ons een keer georiënteerd op een ander pakket, omdat veel van onze concurrenten daarmee werken. Maar een overstap zou weinig meerwaarde opleveren. Bovendien heeft Acto iets wat andere ERP-leveranciers niet hebben: de PVB-module voor de verwerking van prestatieverklaringen. Daarmee hebben wij het traject rond de prestatieverklaringen volledig in beeld, in tegenstelling tot veel van onze concurrenten. Frank Minnee: De software van Acto voldoet prima. Er zit alleen één mismatch in: wij zijn geen installatiebedrijf. Daardoor moeten we een aantal schermen door die wij niet nodig hebben. In veel van ons werk hebben we flinterdunne marges. Als er iemand een half uurtje langer achter het systeem zit, is de winst al weg. Dat willen we opgelost zien en Acto schakelt daar prima in mee. Als je mensen niet prikkelt om nieuwe dingen te gaan doen, val je als bedrijf stil. De Digitale Rotonde Gestimuleerd door Bouwend Nederland werken betrokkenen in de ondergrondse infra hard aan de ontwikkeling van de Digitale Rotonde, waarin netbeheerder, gemeente, aannemer en consument eenvoudiger met elkaar kunnen samenwerken. Baas houdt die ontwikkeling nauwlettend in de gaten. Vincent Ouwens: De Digitale Rotonde betekent dat alle informatiestromen vanaf opdrachtverstrekking tot afrekening volledig digitaal worden. Nu zijn dat vooral nog papieren die heen en weer gaan. De aansluiting op de Digitale Rotonde zal voor ons een relatief eenvoudige stap zijn, omdat wij de informatie rond de prestatieverklaringen al zo gestructureerd vast hebben liggen. Het duurt alleen nog even voor die Digitale Rotonde er is. De betrokkenen moeten op een aantal vlakken uniformeren en dat gaat moeizaam. Terug naar de glasvezeltechniek Toen TBI Baas overnam, was glasvezeltechniek een van de speerpunten. Door omstandigheden verwaterde dat en verdween Baas van de glasvezelmarkt. Maar Baas is terug. Tiemen heeft een inventarisatie gemaakt van de kennis die er binnen Baas is op het gebied van glasvezeltechniek, vertelt Frank Minnee. En dat bleek nog heel wat te zijn. Daarom zijn we voor Reggefiber gestart met een pilotproject voor vierduizend aansluitingen in Breukelen. Het project loopt nog, maar het ziet er goed uit. Zowel de gemeente als Reggefiber zijn tevreden en we hebben de eerste vervolgopdrachten al binnen. Het gaat dus goed met het nieuwe Baas. Frank Minnee: We weten wat we willen en dat is het belangrijkste. En er zit ook zat kwaliteit binnen Baas. De fout die in het verleden is gemaakt, is dat Baas heel erg is dichtgeorganiseerd. Niks mocht meer en niemand durfde meer wat. Maar als je mensen niet prikkelt om nieuwe dingen te gaan doen, val je als bedrijf stil. 4 Succesfactoren editie 13

5 Home > Voor wie? > Onze klanten > Van Delft Van Delft Groep kiest voor ActoService Hiermee zijn we een flink aantal concurrenten te slim af Door Marcel Uljee De Brabantse Van Delft Groep ziet groeimogelijkheden in de servicemarkt. Er zijn andere kapers op de kust, maar het bedrijf laat zich niet afschrikken. Met een efficiënte backoffice en een slim systeem vol onderhoudsinformatie blijft de installateur de concurrentie voor. We kunnen onze klanten nu veel beter adviseren. Dat gaat ons de komende jaren onderscheiden. De servicemonteurs van de Van Delft Groep onderhouden ongeveer installaties in de regio, vooral in opdracht van particulieren en woningcorporaties. Als het aan de Van Delft Groep ligt, worden dat er snel meer. Het bedrijf is ambitieus, wil groeien door nieuwe klanten te werven en de dienstverlening aan bestaande klanten uit te breiden. Daarnaast kan de backoffice efficiënter, vindt hoofd Administratie Rob Robben: We willen de doorlooptijd van een serviceorder halveren. Vooral de tijd die we aan een werkbon besteden, kunnen we aanzienlijk inkorten. Doorslag Het installatiebedrijf stapte vier jaar geleden over op MyProject, de ERP-oplossing van Acto, en gebruikte tot vorig jaar de servicemodule SOTB (Service, Onderhoud & Technisch Beheer). De SOTB-module Succesfactoren editie 13 5

6 Rob Robben, Van Delft Groep: We zijn bij de implementatie keurig binnen tijd en budget gebleven. Maar de interne tijdsbesteding was wel wat groter dan we vooraf hadden ingeschat. Mijn tip aan collega s: zorg voor voldoende capaciteit om data te converteren. En zorg ervoor dat je handleiding op orde is, zodat nieuwe medewerkers snel aan de slag kunnen. Acto levert hiervoor basisbestanden. sluit in zijn huidige vorm niet aan bij onze ambities, vertelt Robben. Dat Acto besloot om SOTB niet verder te ontwikkelen, gaf voor ons de doorslag om daar niet mee verder te gaan. Op zoek naar een alternatief hield de Van Delft Groep alle opties open. Na een diepgaand onderzoek kwam ActoService als beste oplossing naar voren. Stuurinformatie Robben, behalve hoofd Administratie ook verantwoordelijk voor de ICT bij de Van Delft Groep en onder andere als projectleider betrokken bij de implementatie van ActoService, noemt de gebruiksvriendelijke userinterface het eerst in het oog springende verschil tussen de SOTB-module en ActoService. Maar wat er achter de schermen gebeurt, is wat hem betreft veel interessanter: ActoService levert een grote hoeveelheid waardevolle stuurinformatie op. Alles wat je erin stopt, kun je er ook uithalen. Met die gegevens kunnen we onze monteurs beter voorbereiden en inplannen. Maar we gebruiken de informatie ook om onze klanten te adviseren over hun installaties. Dat onderscheidt ons. Van Delft Groep In 1895 legde Peerke van Delft de basis voor het installatiebedrijf dat nu door zijn achterkleinzoons Ad en Marc wordt geleid. Het bedrijf verzorgt klimaat-, elektro- en sanitairtechniek in zowel utiliteits- als woningbouw. Tot de opdrachtgevers behoren onder andere projectontwikkelaars, woningcorporaties en particulieren. De Van Delft Groep is gevestigd in Nieuwkuijk en heeft ruim 140 medewerkers in dienst: 6 Succesfactoren editie 13

7 Houtje-touwtje Klanten verwachten steeds betere rapportages, merkt Robben. Corporaties herinneren ons eraan dat we onze rapportages leveren zoals we hebben afgesproken. Lachend: Met houtje-touwtje kom je niet meer weg. Met ActoService wil de Van Delft Groep een portal inrichten, waar klanten online hun gegevens kunnen raadplegen. Robben voegt daaraan toe dat het systeem prima overweg kan met prestatiecontracten. Daarmee zijn we een flink aantal concurrenten te slim af. Er komt steeds meer vraag naar. En dan doel ik niet alleen op prestatiecontracten over bijvoorbeeld reactiesnelheid bij storingen, maar vooral op contracten met afspraken over Klanten herinneren ons eraan dat we onze rapportages leveren zoals we hebben afgesproken. de performance van installaties. Dergelijke contracten zijn alleen mogelijk als je in control bent en alles weet over ouderdom, storingen en onderhoudsbeurten van installaties. Die informatie hebben hebben we nu binnen handbereik. Slanke implementatie En dat is pas het begin, verduidelijkt Robben. De Van Delft Groep heeft bewust gekozen voor een slanke implementatie. Nu die succesvol is afgerond, wordt er gewerkt aan een koppeling met het planningssysteem en de digitale werkbon, zodat de facturering straks nog sneller verloopt en Robben met minder mensen meer serviceorders kan verwerken. Daarnaast worden de rapportageportals voor klanten ingericht. Samen met Acto heeft de Van Delft Groep een meerjarenplan opgesteld. De wereld om ons heen verandert. Daarom bekijken we per jaar welke onderdelen uit ons plan we gaan aanpakken. Zo houden we het behapbaar en kunnen we meebewegen. Ook wat dat betreft zijn we klaar voor de toekomst. Succesfactoren editie 13 7

8 Home > Voor wie? > Onze klanten > Van Loon Van dirigerende naar lerende organisatie door Marjolein Hos Van Loon is eind augustus 2012 gestart met een pilot van de nieuwste tool van Acto. Dit is een hulpmiddel bij het in kaart brengen van gedragsveranderingen (Change) die moeten leiden tot optimalisatie van een bepaald aandachtsgebied (Focus). Bij deze pilot is als focusgebied de financiering onderhanden werk gekozen. Hierbij wordt het gedrag van de projectmanagers in kaart gebracht. Zij zijn immers door hun specifieke bevoegdheden en verantwoordelijkheden de belangrijkste beïnvloeders van de financieringspositie. Freddy van Peer, financieel manager en lid van het management team bij Van Loon, is enthousiast over de eerste resultaten. Het is niet alleen het resultaat dat telt Van Loon was al eerder gestart met het optimaliseren van het projectmanagement. Net als bij veel middelgrote installateurs zie je ook bij Van Loon dat de projectmanagers project managers ervan doordrongen wat projectmanagement nu eigenlijk betekent en inhoudt. Waarvoor zijn ze verantwoordelijk en wat zijn de bijbehorende bevoegdheden, aldus Van Peer. Natuurlijk snappen ze dat uiteindelijk het werk gewoon zo goed mogelijk moet worden opgeleverd, dat ze de werkvoorbereider moeten vanuit het Als projectmanager aansturen en de monteur de echte vakmanschap heb ik nu veel juiste dingen moeten laten (monteur, meer gevoel bij het doen. Maar bij deze optimali- betalingsgedrag van werkvoorbereider) zijn doorge- gelegd op de manier waarop het satie werd vooral de nadruk mijn klanten. groeid naar deze project succesvol kon worden functie. De inhoudelijke afgesloten. De weg naar het eindresultaat technische kennis zit wel snor bij hen, maar een aantal aspecten van goed projectmanagement zou nog verder ontwikkeld kunnen worden. Als eerste stap in dit optimalisatietraject hebben wij de werd belangrijk. Een visie die naadloos aansluit bij de uitgangspunten van Change, waarbij gedrag, of de verandering daarvan, het resultaat nog kan beïnvloeden. Een totaal andere zienswijze ten opzichte van de traditionele managementinformatie, waarbij je de resultaten altijd pas achteraf ziet en ze dus niet meer te beïnvloeden zijn. 8 Succesfactoren editie 13

9 De taart van Van Loon Eén van de aspecten waar de project- Leren van elkaar Het vergroten van het bewustzijn en het Kracht zit in de bewustwording Het dashboard is opge- managers verantwoordelijk voor zijn, is de financiering van het project. Het financiële resultaat van een project is niet zozeer bouwd uit een zevental grafieken. Deze grafieken tonen het achterliggende gedrag van de projectmanagers op een nemen van verantwoordelijkheden zijn dan ook twee van de grootste verdiensten van Dit vergt de verantwoordelijkheid van de financieel manager als wel van de projectmanager. Hij is ook de enige die deze resultaten kan beïnvloeden. aantal aspecten die de financiering onderhanden werk beïnvloeden. Denk hierbij aan een grafiek waarin wordt weergegeven hoe de registratie van de opdrachtbevestigingen Binnen no time zie ik hoe mijn projecten er voor staan. echter een omslag in het denken en de manier van leidinggeven. Je moet als bedrijf wel klaar zijn voor deze omslag. Van oudsher zie je in de bouwsector de sturende, Om deze stelling nog meer kracht bij te zetten, gebruikte Van Peer tijdens de verloopt, of er termijnschema s zijn opgesteld en of de klanten de betalings - dirigerende stijl van leidinggeven. Binnen onze organisatie gaan we steeds kick-off de simpele, maar doeltreffende termijnen wel nakomen. meer naar een lerende organisatie. metafoor van een taart. Van Loon heeft Op lei den en persoonlijke ontwikkeling van als bedrijf een taart van zekere omvang tot de beschikking. Al onze projectmanagers doen met hun projecten een Zo op het eerste gezicht niets nieuws, zou je denken. Maar de kracht zit hem vooral in het feit, dat het een aanslag op die taart. Projecten die positief worden afgesloten, vergroten de taart; projecten Focus@Change is zeer laagdrempelig en goed toegankelijk, eenvoudige tool is, die zorgt dat al die aspecten rondom de financiering continu onder de aandacht die negatief zijn, maken de vanwege de gebruikte blijven. Bij een wijziging in het kleuren en grafieken. taart weer kleiner. Maar gedrag (bijvoorbeeld als de termijnschema s tijdens de looptijd van het project ben je dus verantwoordelijk voor dat stuk taart. Daar moet je het mee doen, de ruimte is niet groter. niet goed of onvol- ledig worden ingevoerd) zie je de grafieken direct veranderen en dus ook de aanslag op de taartpunt. Over hoe Focus@Change daarbij kan helpen, zegt Van Peer het volgende: Focus@Change kwam precies op het goede moment. We konden de projectmanagers uitleggen waar ze verantwoordelijk voor waren en hoe ze dat konden beïnvloeden. Het dashboard Focus@Change is voor hen een hulpmiddel om inzicht te krijgen en laat ze zien waar ze kunnen bijsturen. Dit alles om het eindresultaat positief te kunnen beïnvloeden. Een duidelijk signaal dat de projectmanager actie moet ondernemen. En dat zie je ook gebeuren in de dagelijkse praktijk. Ik hoor geregeld van onze projectmanagers dat ze, omdat ze de grafieken in het rood zagen zakken, de termijnfacturen hadden aangemaakt. Het meest krachtige is dat de projectmanagers dit zelf beseffen. Succesfactoren editie 13 9

10 Home > Voor wie? > Onze klanten > Van Loon de medewerkers worden daarbij steeds belang rijker. Daarbij hoort ook leren van - dé instant oplossing voor liquiditeits problemen? elkaar. ondersteunt dit ook. De projectleiders hebben inzicht in de grafieken van elkaar. Dankzij de open en transparante cultuur binnen Van Loon is men niet bang voor een gevoel van big brother is watching. Juist het Tijdens de evaluatie van de pilot bleek dat bij sommige projectmanagers de financieringspositie toch was opgelopen. Maar daardoor is de pilot zeker niet mislukt! Verre van dat zelfs! Als je gaat inzoomen op waarom het onderhanden tegen overgestelde blijkt waar! Men houdt elkaar scherp en men leert van elkaars (succesvolle) aanpak. Van Peer geeft als voorbeeld Het is zeer visueel ingesteld, je hoeft je niet te verdiepen in cijfers om te weten hoe een project ervoor staat. werk oploopt, dan zijn er altijd verklaringen voor te vinden. Zo was er met een klant bewust een langere betalingstermijn afgesproken. het versturen van een eerste De grote winst van deze pilot termijnfactuur. Twee heel ver schil lende vormen van gedrag worden daarbij getoond. Een afwachtende houding (ik wacht wel tot de opdrachtgever het initiatief neemt) en een proactieve houding, waarbij zelf het initiatief werd genomen om een factuur te versturen. Dit laatste leidde tot betere projectresultaten. maakte zit in de bewustwording. Ik heb liever dat de project manager mij kan aangeven waarom de onderhandenwerkpositie negatief uit pakt, dan dat hij aangeeft dat het hem niet was opgevallen. Ik ben er van overtuigd dat als je op de lange termijn gaat kijken, de financiering onderhanden werk dankzij deze tool zeker positief te beïnvloeden is. de verschillen van de beide aanpakken voor iedereen inzichtelijk. Nu doen alle projectmanagers het op de proactieve manier. Het leereffect onderling is dus duidelijk aanwezig. Over Van Loon Van Loon is een moderne organisatie met oog voor de klant. Met een gedreven team zijn ze dagelijks in de weer om de klant te bedienen en te binden. Van Loon werkt vanuit een gebouw dat past bij de organisatie, ingericht om klanten te ontvangen en te inspireren. Met dienstverlening en oplossingen van deze tijd. De markt verandert. Er komen meer technieken voor slimmer installeren en systemen met meer functionaliteit. Bedrijfsmatige en maatschap pe lijke vraagstukken op het gebied van energie beheersing, duurzaamheid en veiligheid nemen toe. Verkorting van bouwtijden en conceptmatig bouwen leiden tot kostenverlaging en concurrentieslagkracht. De klant krijgt steeds meer behoefte aan het wegnemen van alle zorg. Trends waardoor de rol van installateur ook verandert. Van Loon opereert in die dynamiek, als moderne organisatie van vandaag, met de ambitie de klant steeds te helpen aan de best passende oplossingen en diensten voor vandaag en morgen. is een innovatief dashboard. Het is een hulpmiddel bij het in kaart brengen van gedragsveranderingen (Change) die moeten leiden tot optimalisatie van een bepaald aandachtsgebied (Focus). 10 Succesfactoren editie 13

11 Slim delen van informatie dankzij nieuwe technieken Door Sjoerd IJpma HIJ5 Elke partij werkt met zijn eigen software, omdat dit het eigen proces het beste ondersteunt. Veel van de beschikbare informatie over onderhoud wordt door verschil lende partijen op hun eigen manier en op hun eigen systemen bijge houden. De komst van prestatie-afspraken zal daarin verandering aanbrengen, waarbij het slim delen van informatie noodzakelijk wordt. Inmiddels rijdt de Curiosity storingsvrij zijn rondjes op Mars, maar lukt het ons helaas nog niet een dergelijk ICT-platform in gezamenlijkheid te ontwikkelen. Of toch wel? De Curiosity rijdt sinds 2012 storingsvrij rondjes op Mars. Waarom lukt het dan nog niet om samen een ICT-platform te ontwikkelen? Onderhoud anders georganiseerd In de huidige crisis staan facilitaire afdelingen van ondernemingen onder druk. Het management van de onderneming vraagt zich af of alle facilitaire processen nog wel in eigen beheer moeten worden uitgevoerd. Kostenbesparing en het ontbreken van voldoende expertise zijn in dat geval redenen tot het uitbesteden van de processen. Voorbeelden zijn schoonmaak, catering, beveiliging en dergelijke. Inzake installatietechnisch onderhoud zijn de te beheersen processen echter lastiger en het afbreukrisico is groot. Niet functionerende gebouwgebonden installaties tasten direct het primaire proces aan. En dit staat nog los van de directe en indirecte kosten die het gevolg kunnen zijn van slecht onderhoudsmanagement. Het vraagstuk of alle facilitaire processen nog langer in eigen beheer moeten worden gehouden, kan worden ingevuld door op een andere manier te kijken naar het organiseren van onderhoudsbeheer. Bijvoorbeeld door middel van het invoeren van een regieorganisatie. Bij deze vorm van organisatie is de facilitaire organisatie de regievoerder en blijft hierbij primair verantwoordelijk voor zaken als beleid, klantmanagement, het formuleren SLA en KPI s richting onderhoudsbedrijf en standaardiseren van processen, leveranciersmanagement en budgettering. De eigen facilitaire organisatie verbindt de vraag van de (interne) klant met het aanbod van het onderhoudsbedrijf. Samenwerking met regiepartner In de huidige ontwikkeling van facilitaire regie-organisaties trekt de eigen facilitaire organisatie zich steeds verder terug richting beleid en wordt het leveranciersmanagement, maar ook een groot deel van het klantmanagement uitbesteed aan een externe leverancier: de regiepartner. De externe regiepartner beschikt over de expertise die niet meer in de eigen facilitaire organisatie beschikbaar is en kan derhalve het leveranciersmanagement en coördinatie tussen klantbehoeften en onderhoudsbedrijf namens de regievoerder op zich nemen. Succesfactoren editie 13 11

12 Regiepartner Onderhoudsbedrijf Regievoerder installed base Onderhoudsinformatie vanuit meerdere perspectieven Alle partijen in het model zoals hiervoor omschreven, hebben in de uitvoering van hun taken sterke behoefte aan een efficiënte informatie-uitwisseling. Alle partijen maken hierbij gebruik van één gezamenlijke database, waaromheen alle processen zijn georganiseerd: het gekenmerkte installatie bestand ofwel de installed base. De installed base vormt de scope van het onderhoudscontract. Vaak zien we dat deze database in drie verschillende, lokale soft warepakketten gebruikt wordt, waarbij wijzigingen in pakket A niet direct voor iedereen beschikbaar zijn. Perspectief van de regiepartner De regiepartner heeft namens de regievoerder de installed base (indien nodig) opgenomen en voor prijsvorming voldoende gekenmerkt, de SLA s en KPI s geformuleerd en de processen gestandaardiseerd omschreven. Dit is nodig om te komen tot een contract met het onderhoudsbedrijf. Na contractering van het onderhoudsbedrijf zal de regie partner de overeengekomen SLA s, KPI s, contractmutaties en facturen die gekoppeld zijn aan de installed base willen contro leren. Perspectief van het onderhoudsbedrijf Het onderhoudsbedrijf heeft dezelfde installed base nodig voor zijn eigen bedrijfsprocessen. Denk hierbij aan het af prijzen van het contract en het doorvoe ren van contract mutaties, demar catie buiten contractueel werk, facturatie, organisatie van sub con tractors, werkbonnenbeheer en dergelijke. Daarnaast wordt door de regie voerder aan het onderhoudsbedrijf gevraagd te adviseren in financiële plan ningen. Dit kan bijvoorbeeld door het uitvoeren van conditie metingen en risicoanalyses volgens NEN 2767 en het uitvoeren van diverse eerder genoemde beheertaken. Voor een efficiënte bedrijfsvoering zal het onderhoudsbedrijf de installed base nader willen kenmerken met informatie van bijvoorbeeld vervangingsonderdelen, storingsgedrag en informatie die nood zake lijk is om efficiënt toestand afhan ke lijk en/of gebruiksafhankelijk onder houd te plegen. Dit is met name voor het onderhoudsbedrijf van belang als er sprake is van resultaat gericht installatie-onderhoud. Perspectief van de regievoerder De regievoerder heeft de installed base ingevoerd in een geautomatiseerd facilitymanage mentinformatiesysteem (FMIS). Aan de installed base worden de diverse facilitaire processen gekoppeld. Te denken valt aan pro to collen voor de servicedeskmedewerker, klachtafhandelingen, registreren van op dracht bonnen, het maken van finan ciële plan ningen (meer jaren onderhouds begrotin gen) en het beheer van contract, teke ningen en keuringen. Eigendom database In de huidige situatie beschikken veel, vaak grotere, onderhoudsbedrijven over eigen ont wik kelde software die aangeboden wordt aan de regievoerder en regiepartner. Hiermee wordt het mogelijk om op een gezamenlijk platform te werken, maar deze werkwijze wringt om een aantal redenen. Dankzij deze werkwijze is het onderhoudsbedrijf eigenaar van de software én de volledig gekenmerkte installed base. Dit brengt de regievoerder in een afhankelijke positie. Aan de andere kant wil de regievoerder zijn frontoffice uit rusten met slechts één FMIS. Indien de regievoerder met meerdere onderhoudsbedrijven samenwerkt, dan zal elk onder houdsbedrijf zijn eigen softwaresysteem inbrengen en moet de regievoerder zijn frontoffice en de regiepartner op verschillende systemen laten werken. In de basis dient daarom de regievoerder eige naar te zijn van het FMIS met de volledig gekenmerkte installed base. Het is een misvatting te veronderstellen dat door ge- of misbruik te maken van het eigendom van installed base, het onderhoudsbedrijf een duurzame relatie met de facilitaire orga nisatie kan afdwingen. Juist het tegen overgestelde is het geval. Een volledige onafhankelijkheid van de facilitaire regie-organisatie van zowel de regiepartner als het gecontracteerde onderhoudsbedrijf, met daarbij een volledige transparantie van 12 Succesfactoren editie 13

13 Home > Wat bieden wij? > Prognotice de op elkaars ingrijpende processen, is een garantie voor een langdurige relatie. Met Prognotice Talk is het mogelijk de juiste informatie aan te bieden aan een ander systeem. Zo wordt informatie centraal Marktvraag en ketenintegratie De facilitaire regie-organisatie heeft dus onderhouden en kan elke partij die hergebruiken in zijn eigen systeem. behoefte aan FMIS-software met een koppeling naar een gekenmerkte Voor alle partijen is effi- installed base, Met Prognotice Talk ciencyvoordeel te behalen waarbij de installed base zowel bruikbaar is voor de processen van de eigen organisatie, de regiepartner, als voor de processen van het is het mogelijk de juiste informatie aan te bieden aan een ander systeem. die volledig ten goede komt aan een verbetering van de prijs/kwaliteit-verhouding richting opdrachtgever. onderhoudsbedrijf. De regiepartner kan hierbij een uniforme, voor prijsvorming voldoende gekenmerkte installed base aan Mogelijk dat de Curiosity (zie aanhef van dit artikel) nu ook in installatietechnisch onderhoudsland zijn rondjes zal gaan rijden. de genodigde onderhoudspartijen aanleveren. Hiermee zullen de vaak aanzienlijke calculatiekosten significant worden beperkt. HIJ5 Het bedrijf HIJ5 richt zich op ontwerp, advisering, contractvorming, (Europese) aanbesteding, auditing, en beheer- en onderhoudsmanagement. Gebouwgebonden installaties Bouwkundige werken Inrichting Keukenontwerp en catering Schoonmaak Na verwerving van het contract kunnen alle betrokkenen bij de uitvoering van het contract op operationeel, tactisch en strategisch gebied efficiënt de gewenste informatie uitwisselen. De software Prognotice van Acto Informatisering B.V. zal een plaats krijgen in de driehoek eigenaar, regiepartner en onderhoudsbedrijf. Alle betrokken partijen verwerken de gezamenlijke gegevens op deze centrale plaats en halen desgewenst informatie naar de eigen logistieke software. Regievoerder: Vastgoedeigenaar database Onderhoudsbedrijf Regiepartner: Ingenieursbureau Succesfactoren editie 13 13

14 Home > Voor wie? > Onze klanten > Van Galen Onbegrijpelijk dat nog niet alle onderhoudspartijen zich met MJOP bezighouden! Door Remco Iburg Een goed service- en onder houdsbedrijf begrijpt wat de klanten beweegt, vindt Wim Kock, directeur servicevestiging Rotterdam bij Van Galen. Bijvoorbeeld het pro actief aan dra gen van besparings- en ver duur zamings opties. Juist nú onder scheidend zijn, is zijn devies. Kock: MJOP is een noodzaak geworden. Met alleen Excel kom je er niet! Van Galen heeft meerjarenonderhoud onderdeel gemaakt van hun bedrijfsstrategie. Kock begon er in 1997 en is sinds 2012 directeur servicevestiging Rotterdam. Van Galen vindt het belangrijk om klan ten te laten Dankzij Prognotice ook steeds veeleisender. weten wat het onderhoud kunnen we al deze De laatste jaren staat gaat kosten in de komende jaren. Kock geeft dit inzicht al jaren. Tien jaar geleden verschillende scenario s, wensen en eisen direct zichtbaar maken als we het meerjarenplan in elk bestek. Ook de objectieve meting van de installatie konden wij klantvragen met de klant om tafel conform de NEN 2767 prima vanuit Excel beantwoorden. Het maken van zitten. komt steeds meer voor in de bestekken. Kock vindt een MJOP was wel een tijdrovende klus. We maakten gebruik van een eigen database. het dan ook onbegrijpelijk dat nog niet alle onderhoudsbedrijven de NEN 2767 en het Ieder MJOP was maatwerk en er was geen bijbehorende meer jaren onderhoudsplan behoefte aan meer unifor miteit. omarmd hebben. Juist deze objectieve norm is een uiterst handig hulpmiddel om je Van Galen werkt nu met Prognotice, spe ciale als onderhoudspartij te kunnen profileren. software voor MJOP. Medewerkers kunnen elkaars taken over nemen. Iedereen werkt op dezelfde uni forme manier met dezelfde kosten onder bouwing. Bijkomend voor deel voor ons én de klant: we kunnen nu snel en objectief antwoord geven op de vraag wat het kost om het gebouw, of deel daar van, op een ander conditie niveau te brengen. Meerjarenplan niet meer weg te denken Kock ziet steeds meer aanbieders in de onderhoudsmarkt, waarschijnlijk omdat er in de nieuwbouw minder activiteit is. Opdrachtgevers worden Meer doen dan de klant verwacht De basis voor de samenwerking waar bij de onderhoudspartij zich als adviseur opstelt, begint al in de aan be stedingsfase. Op basis van de aangeboden assetlijst bepaalt Van Galen de prijs. Bij opdracht contro leren ze of de assetlijst compleet en actu eel is en bepaalt men de status van de installatie. 14 Succesfactoren editie 13

15 Juist door deze werkwijze is veel tijd winst te boeken. De informatie uit deze controleronde zit dus eigenlijk al heel dicht tegen een meerjarenplan aan. Soms maken we zelfs ongevraagd een MJOP. Dat wordt erg gewaardeerd. De klant kan kiezen uit onderbouwde scenario s Het meerjarenplan is het uitgangspunt voor de langetermijn-gesprekken die Van Galen met de klanten voert. Samen stemmen ze af wat er in lijn met het vastgestelde budget in de strategie van de opdrachtgever past. Als het pand in de verkoop gaat, hoef je een aantal preven tieve zaken mogelijk niet meer uit te voeren. Daartegenover staat dat als vervangingen worden uitgesteld, het correctieve budget naar boven bijgesteld moet worden. Dankzij een goed software pakket kunnen we al deze verschil lende scenario s, wensen en eisen direct zichtbaar maken. Tijd die (indirect) wordt betaald Meestal kost het opzetten van een MJOP veel tijd. Wij voeren bij onderhoud echter altijd een inspectie uit, omdat dit nodig is om goed te kunnen acteren en controle te houden over de installaties van onze opdrachtgever. Zonder prijsverhogende effecten kunnen wij daardoor snel een MJOP verzorgen, zeker nu deze acties in één pakket zijn samengevoegd. Wij kunnen ook direct de eerste onderbouwde adviezen geven. Van Galen kan dus direct de meer waarde van hun aanpak aantonen bij de klant. Dat schept vertrouwen en vormt de basis voor een langdurende samenwerking. Meerjarenplannen zullen nu en in de nabije toekomst steeds belangrijker worden. Wees dus als onderhoudspartij voor bereid door het aanbieden van MJOP s op te nemen in de strategie. Ontwikkel daar een duidelijk uitvoeringsplan voor, waarbij u uw onderscheidende vermogen duidelijk formuleert. Over Van Galen Klimaattechniek Een aangenaam klimaat. Overal waar mensen wonen, werken, winkelen, verpleegd worden en recreëren. Van Galen Klimaattechniek zorgt ervoor. Gespecialiseerd in het ontwerpen, installeren en onderhouden van alle gebouwgebonden installaties, waaronder verwarming, luchtbehandeling, koeling, meet- en regeltechniek en energieopslag. Altijd met uw doel voor ogen: maximaal comfort voor de eindgebruiker. En altijd gericht op het beste resultaat. Allround, ervaren en betrokken. Succesfactoren editie 13 15

16 Acto4Green CO ² -beleid In het kader van de CO ² -reductie binnen Acto infor meren wij u graag over de voort gang en de Carbon Foot print Analyse. Deze Footprint staat online op onze site Wij geven u hier de conclusies van deze rappor tage. Conclusie Carbon Footprint Analyse Acto is goed op weg met het realiseren van zijn doelstellingen. In het afgelopen jaar is, ten opzichte van het referentiejaar 2010, een reductie van zo n 45 ton CO ² gerealiseerd. Dit komt neer op bijna 7% reductie. Een goed begin voor het behalen van de lange-termijndoelstelling om in 2017 een reductie in CO ² te realiseren van 24% (ten opzichte van het referentiejaar). Voor wat betreft de CO ² -uitstoot per FTE is ook een eerste stap gezet om de doelstelling voor 2017 te behalen (doelstelling 5,1 ton). De CO ² -emissies binnen scope 1 zijn in totaal met bijna 13 ton afgenomen. Een van de belangrijkste maatregelen binnen scope 1 was het aanpassen van de leaseautoregeling, waarbij uiteindelijk alleen nog maar gekozen mag gaan worden voor een A- of B-label auto. D e CO ² -emissies binnen scope 2 zijn in totaal met bijna 33 ton afgenomen. Het grootste deel van deze afname ligt in het feit dat Acto gebruik heeft gemaakt van groene stroom. De keteninitiatieven waarbij Acto be trok ken is, hebben vooral te maken met vergroening van de bedrijfs processen (zoals in- en verkoopfacturen, orderberichten en -bevestigingen via XML), virtualiseren van servers en het aanbieden van online-software (Cloud). U kunt de gehele rapportage downloaden via onze website: COLOFON UITGEVER Dit is een uitgave van Acto Informatisering B.V. Amsterdamseweg 51a 3812 RP Amersfoort Postbus BP Amersfoort T (033) F (033) I E info@acto.nl RECHTEN Alle rechten blijven voorbehouden voor Acto Informatisering B.V. UITGEVER Ondanks alle zorg die aan deze uitgave is besteed, blijven vergissingen mogelijk. Uitgever en auteurs kunnen daarvoor echter geen aansprakelijkheid aanvaarden. EINDREDACTIE & VORMGEVING Acto Informatisering B.V., ir. W.J.M. Goyen E-VERSIE Deze pdf kunt u met Acrobat Reader lezen en printen, maar is beveiligd tegen kopiëren van teksten en afbeeldingen. Wilt u iets overnemen uit dit blad? Neem dan contact op met Acto. 16 Succesfactoren editie 13 MEER INFORMATIE? Acto Informatisering B.V. Amsterdamseweg 51a 3812 RP Amersfoort Postbus BP Amersfoort t (033) f (033) e info@acto.nl i Succesfactoren editie 13