Media in Beweging! ICT en Sociale Innovatie

Transcriptie

1 Media in Beweging! ICT en Sociale Innovatie Media in Beweging! ICT en Sociale Innovatie

2 1 INHOUDSOPGAVE 2 Introductie 6 Meer te weten komen van de klant 11 Co-creatie 17 Geld verdienen met digitale content 40 ArtLab: evenement om studenten en bedrijven voor elkaar te enthousiasmeren 44 Innovatienetwerk: platform om kennis en ervaringen uit te wisselen 48 Colofon en links 23 Content experience 28 Innovatiemanagement 34 Sociale innovatie

3 INTRODUCTIE Het medialandschap is in beweging. Veranderingen en invloeden van buitenaf en vanuit overige media-industrieën nemen toe. Digitaal en online zijn een steeds belangrijkere aanvulling op papieren uitgaven. Er ontstaan nieuwe kanalen en toepassingen, zoals internet en mobiele devices. Onder invloed van digitalisering, markt- en culturele ontwikkelingen laten rollen en activiteiten van marktpartijen steeds meer overlap zien. De brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC zetten zich ervoor in dat in 2015 de Nederlandse media- en communicatiebranche nog steeds een bloeiende branche is. Zij verwachten dat deze bloei vooral te danken zal zijn aan economische activiteiten die zijn gericht op het bieden van virtuele producten en diensten, in veel gevallen in combinatie met fysieke producten. Daarbij blijft sprake van massaproductie en bereik, die in 2015 slim worden gecombineerd met een indringende en gedifferentieerde klantbenadering. Op nieuwe trends kan razendsnel worden ingespeeld. Mede dankzij de groeiende behoefte aan gerichte communicatie, tijdarmoede, behoefte aan gemak en overzicht zal de media- en communicatiebranche goede zaken kunnen doen met het verlenen van allerlei nieuwe vormen van (online) dienstverlening 1. 1 Visie brancheorganisaties Samen sterk en innovatief, maakt de communicatie- en mediabranche lucratief; GOC; 2009

4 3 Om op deze dynamische markt met nieuwe ontwikkelingen vanuit de informatie- en communicatietechnologie (ICT) in te kunnen spelen, is het belangrijk te innoveren. De samenhang tussen technische ICT-innovaties en sociale innovaties is daarbij essentieel. Naast dat Sociale innovatie op zichzelf een innovatie is, schept die de voorwaarden voor het optimaal benutten van talent waardoor technische innovaties succesvol kunnen zijn. Verspreid over het najaar van 2009 en het voorjaar van 2010 heeft TNO in workshops kennis overgedragen met als doel bedrijven beter bekend te maken met actuele thema s over ICT en sociale innovatie: Meer te weten komen van de klant; Meer te weten komen van de klant; Co-creatie; Geld verdienen met digitale content; Content experience; Innovatiemanagement; en Sociale innovatie. De brancheorganisaties en TNO hopen door het aanbieden van deze extra kennis de bedrijven in de media- en communicatiebranche slagvaardiger te maken. Daarnaast zijn in 2010 nog twee initiatieven georganiseerd: Innovatienetwerken en ArtLabs. ArtLabs maken jongeren, studenten en starters enthousiast voor nieuwe technische mogelijkheden. Innovatienetwerken hebben als doel de opgedane kennis in de workshops en uit de praktijk onderling tussen bedrijven uit te wisselen. Wat brengt de toekomst? Voor de vraag hoe de wereld van media en communicatie zich zal ontwikkelen, heeft TNO een toekomstonderzoek gedaan. Er zijn vier mogelijke scenario s over de wereld in 2015 uitgekomen. Hier volgt een korte samenvatting van de studie 2. Wat is de dominante communicatievorm, online of offline? En wordt het media- en marketingaanbod centraal geleid en geproduceerd of ligt het initiatief bij de gebruiker en zijn er veel kanalen? 2 Samenvatting van het rapport Toekomstvisie Media Waardeweb, impact op activiteiten en kansen voor samenwerking van TNO Informatie- en Communicatietechnologie; GOC; 2008

5 4 DE VIER TOEKOMSTSCENARIO S ZIJN DE WERELDEN VAN: Massa Melissa, business as usual Productie van hoofdzakelijk goedkope fysieke producten, met een verschuiving naar oude media in nieuwe stijl. Nadruk op schaalgrootte en efficiëntie. Het media-aanbod is vooral uniform, volgens min of meer vaste formats en wordt voor een groot deel internationaal geproduceerd. Niche Nick, van niche naar common practise Online is leidend geworden en het leveren van service is cruciaal geworden. Via intelligente zoekprofielen op basis van voorkeuren, zoektermen wordt de klant bediend met gepersonaliseerde (virtuele) diensten. Succesvolle niches en innovaties worden razendsnel vercommercialiseerd. De consument wil betalen voor gemak, waarheidsvinding en overzicht. Verbonden Vera, alles onderling met elkaar uitwisselen Online is leidend geworden, gekenmerkt door een enorme groei van (deels vluchtige) sociale netwerken. De consument laat zich leiden door medeconsumenten, knipt en plakt liever zelf dan te betalen. Dit is nu al zichtbaar in social media, zoals webfora, Hyves en YouTube. Locale Luca, oriëntatie op persoonlijke leefomgeving Fysieke producten maar ook persoonlijk contact zijn leidend (o.a. evenementen, meet-and-greet). Er is een herwaardering van de eigen leefomgeving en men hecht grote waarde aan echtheid, authenticiteit. De consument wil betalen voor kwaliteit en de human touch.

6 5 de meerderheid de baas tastbare communicatie fysiek mijn regio van ons-kent-ons Massa Melissa Locale Luca geregisseerd centraal geleid aanbod mate van sturing Niche Nick dominante communicatievorm ongeregisseerd gebruiker initieert VerbondenVera hoe hij surft, zegt wie hij is wereld door vrienden van vrienden virtueel online communicatie Alle vier werelden zijn voorstelbaar en de begrenzingen zijn natuurlijk niet zo scherp als in de vier geschetste werelden. Het tempo en de mate waarin de veranderingen zich in een bepaalde richting ontwikkelen, is evenwel afhankelijk van vele factoren. Ondanks deze onzekerheden is een verwachting dat de komende jaren achtereenvolgens kleinschaligheid ( Locale Luca ) en de wereld van sociale netwerken ( Verbonden Vera ) sterk in de belangstelling staan en nieuwe verdienmodellen zullen opleveren. Spelers die goed kunnen inspelen op lokale markten, kleine doelgroepen kunnen bedienen of die in staat zijn een online community op te bouwen, zijn in het voordeel. Voor 2015 is de verwachting een verdere ontwikkeling in de virtueel-geregisseerde richting, waar serieus geld wordt verdiend in de online wereld. Dan doen commercialisering en daarmee efficiency en massaproductie hun intrede en wordt de wereld van Niche Nick dominant. In deze wereld zijn gepersonaliseerde (virtuele) diensten de motor van de economie. Er kan volledig gepersonaliseerd en op maat worden ingespeeld op de behoeften van consumenten. Favoriete informatiediensten of mediaprogramma s staan voor de consument klaar zonder ingewikkelde handelingen of downloaden.

7 6 MEER TE WETEN KOMEN VAN EEN KLANT

8 7 WAT IS HET? Uitgebreide en betrouwbare informatie over klanten is onmisbaar om succesvol te kunnen ondernemen. Het is vooral belangrijk voor bedrijven die onderscheidend willen zijn in hun product of dienst en voor bedrijven die veel investeren in klantrelaties. Een bedrijf kan dan segmenteren, door de markt in specifieke doelgroepen van (potentiële) klanten op te delen waarvan enkele karakteristieken kenmerkend zijn. Segmentatie kan ook nuttig zijn tijdens het ontwikkeltraject van het product of de dienst om daarmee de eindgebruikers duidelijk voor ogen te hebben of te krijgen. Een van de technieken om te segmenteren is het ontwikkelen van persona s. Persona s zijn archetypische gebruikers die de behoeften van een grotere groep gebruikers representeren. Deze worden gebruikt tijdens het ontwikkeltraject van het product of de dienst. Persona s hebben een naam, een foto, een persoonlijke achtergrond, doelen en behoeften. Het zijn fictieve personen maar gebaseerd op onderzoek onder echte gebruikers. Een bedrijf kan ook lange termijn klantrelaties ontwikkelen, onderhouden en optimaliseren. Dat wordt Customer Relationship Management (CRM) genoemd. Met behulp van klantgegevens wordt inzicht verkregen in klantbehoefte en klantgedrag. Er kan effectieve cross- en upselling gedaan worden, evenals een het vergroten van klantloyaliteit. Met bijvoorbeeld Customer Journey van TNO kan inzicht worden verkregen in de emoties klanten ervaren als ze gebruik maken van uw product of dienst. Deze methode biedt concrete handvatten hoe de dienstverlening van uw bedrijf geoptimaliseerd kan worden.

9 8 SEGMENTATIE CRM BEHAVIORAL ADVERTISING ONDERWERP Doelgroepen Persona s CRM Piramide Customer Journey DOEL Strategische keuzes Productontwikkeling Communicatie Nieuwe klanten Verkoop (cross, upselling, intensivering) Loyaliteit Klantenservice Targeted advertising Hogere sales conversie CASUS Eneco 3 Eneco heeft de waardepiramide, met hoog en laag renderende klanten, samengevoegd met hun churn-voorspellingsmodel. Maar deze segmentatie gaf te weinig handvatten om te sturen. Daarom moesten deze segmentaties worden samengevoegd met een behoeftensegmentatie. Eneco heeft deze segmentatie volledig geïntegreerd. Behavioral advertising is een online techniek om de effectiviteit van advertentiecampagnes of e-commerce verkoop te verhogen. Door gedetailleerde informatie over het surf- en klikgedrag van websitebezoekers bij te houden, kunnen digitale content en advertenties optimaal op individuele personen worden afgestemd. Hierbij moet wel van tevoren nagedacht worden hoe met privacy-issues omgegaan wordt. Het gebrek aan standaardisatie en discussies rondom wie eigenaar is van de data zijn nog uitdagingen. Hierdoor leverde het Welkom terug programma tot wel 60% conversie op. Er is 30% bespaard op de marketinguitgaven en het verlies van marktaandeel is beperkt gebleven tot 3,4% in de jaren 2004 en 2005, ondanks de prijsoorlog die toen uitbrak als gevolg van de liberalisatie. 3 onzin_van_segmenteren/

10 9 VOORDELEN EN NADELEN VOORDELEN VAN SEGMENTEREN Krachtige designtool: focus op de behoeften van de (toekomstige) gebruikers, lost kloof tussen ingenieurs en marketing op Het product of de dienst sluit beter aan de klantbehoeften Krachtige communicatietool: heldere taal die door alle disciplines van techniek tot en met marketing en management wordt verstaan NADELEN VAN SEGMENTEREN Hogere kosten om variaties in het product of de dienst te ontwikkelen Hogere (aanhoudende) voorraad Hogere marketing- en communicatiekosten Logische stap van behoeften naar oplossing: overzichtelijke presentatie van alle elementen die leiden tot de oplossing Meer omzet, winst, marktaandeel Duurzame klantrelaties in alle fases van de customer lifecycle

11 10 STAPPENPLAN SEGMENTEREN PROJECTTEAM SCOPE VARIABELEN SEGMENTATIE PERSONA S TARGET 1. Stel een multidisciplinair projectteam samen Met mensen van marketing, sales, management, marktonderzoeker, consultant. 2. Bepaal wat u wilt bereiken in de markt Benoem hierbij o.a. de concurrenten, de substituten, welke consumenten u wilt bereiken en hoe u zich wil positioneren en bij welke gelegenheden. 3. Benoem en selecteer variabelen (klanteigenschappen) waarop u wilt segmenteren Selecteer de belangrijkste variabelen waarmee klantengedrag te voorspellen is en waarmee de klant identificeerbaar en bereikbaar is voor marketingacties. 4. Verwerk de variabelen in meerdere soorten segmentaties en toets ze Creëer meerdere segmentaties aan de hand van variabelen en kies de beste eruit. Voeg segmenten die op elkaar lijken samen. 5. Kies de segmenten waarop u zich richt Denk hierbij aan factoren zoals de grootte van de segmenten, huidige marktaandeel in het segment, kosten en de aansluiting met uw bedrijf. 6. Creëer persona s zodat de segmenten bij iedereen gaan leven Een persona bestaat uit: naam, foto, persoonlijke achtergrond, doelen en behoeften. Maak per segment een marketingplan/strategie.

12 11 STAPPENPLAN SEGMENTEREN CO-CREATIE

13 12 WAT IS HET? De grote uitdaging voor de bedrijven in de communicatiesector is het niet langer denken in termen van producten en productiecapaciteit, maar te denken in termen van de functie die men kan vervullen voor de klant, en de waarde die men kan toevoegen en waar de klant voor wil betalen. Omdat het in de genen van de uitgever en de drukker zit om zélf vernieuwende producten en diensten te creëren kan het lastig zijn om daarnaast kansen te zien in co-creatie. Co-creatie is een samenwerking met partners op basis van gedeelde risico s. Dit kan eventueel met klanten en eindgebruikers binnen of buiten de gebruikelijke keten om te komen tot nieuwe producten en diensten. Co-creatie betekent daarnaast kennis en vaardigheden delen, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, marketing en logistiek, maar ook investeringen en risico s. Een goed voorbeeld is de Senseo: samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts. Het product had niet gerealiseerd kunnen worden zonder een van die partijen. Beide organisaties hebben hun expertise ingebracht en van tevoren afspraken gemaakt hoe de risico s en opbrengsten te verdelen. Een veel voorkomend ontwikkelingspatroon om tot co-creatie te komen is de ontwikkeling vanuit de rol als leverancier naar de rol als oplosser van problemen rond een product of dienst. Als een bedrijf oplossingen verkoopt, bijvoorbeeld logistiek rondom drukwerk, levert het meer toegevoegde waarde. Vaak kan deze ontwikkeling niet als bedrijf alleen doorlopen worden. Om van rol als leverancier van product of dienst naar de rol als oplosser te gaan, is vaak samenwerking met een andere partij nodig. Het belangrijkste element om co-creatie te laten slagen is de relatie met de samenwerkende partij. Let daarom op de volgende punten:

14 13 Werk op basis van gelijkwaardigheid. Zorg dat de samenwerking meerwaarde heeft voor alle partijen. Het geven en nemen moet in balans zijn en iedereen moet een goed gevoel hebben over de verdeling van investering, opbrengsten en verantwoordelijkheden. Dit is nodig voor commitment. Maak het opbouwen van vertrouwen tot doel. Kijk om die reden niet alleen naar de samenwerking, maar leer ook elkaars organisatie kennen. Vertrouwen in een partij vanuit een bestaande relatie, bijvoorbeeld klant-leverancier, is een goed startpunt. Denk niet te snel dat je elkaar begrijpt. Vier de successen samen en zie ook de teleurstellingen gezamenlijk onder ogen. De samenwerking en het imago dat daarmee uitgedragen wordt naar de klanten moet passen bij de bedrijven. Praat niet te lang, zoek naar concrete acties die samen opgepakt kunnen worden. Het opstellen van een gezamenlijke businesscase is belangrijk, maar staar je niet blind op de gouden berg die in het verschiet ligt. Zet stapje voor stapje.

15 14 VOORDELEN EN NADELEN VOORDELEN VAN CO-CREATIE NADELEN VAN CO-CREATIE Investering en risico s kunnen worden gedeeld Door samenwerking kan de snelheid hoog liggen Toegang tot elkaars netwerken Het stimuleert innovatieve ideeën Het is stimulerend om samen te werken Uiteenlopende belangen Conflicten over kosten, opbrengsten en intellectuele eigendomsrechten Minder beheersing van het proces Macht/politiek/opportunistisch gedrag Minder flexibel

16 15 CASUSSEN POSTZEGELBOEKJE DWARSLIGGER Samenwerking tussen: TNT, rekafa, Diamant en Koninklijke Joh. Enschede Idee: Jongbloed, Techniek: Jongbloed, Uitgevers: Ambol Anthos & Kosmos 2 jaar getest onder gebruikers en boekverkopers

17 16 STAPPEN PLAN CO-CREATIE DOELSTELLING TOEPASSING PARTNERS ACTIEPLAN & ORGANISATIE EVALUATIE 1. Bepaal de doelstelling Waarvoor wilt u co-creatie nu precies inzetten? Wat moet het u opleveren? 2. Bepaal de toepassing van co-creatie Wat wilt u bereiken met de samenwerking? Welke activiteiten wilt u samen doen? Wat heeft u hiervoor nodig? 3. Kies partners Wie heeft u hiervoor nodig? Zijn dat bestaande of nieuwe relaties? Wat zijn potentiële partnerorganisaties? Onder welke voorwaarden en businessmodel wilt u samenwerken? Wie draagt welke risico s en hoe worden opbrengst en investering verdeeld (1 partij of spreiden)? 4. Zet een actieplan op en bepaal de organisatie Waarmee begint u? Wat houdt u mogelijk tegen? Op welke vragen zoekt u nog antwoord? 5. Evalueer Zijn uw doelstellingen bereikt?

18 GELD VERDIENEN MET DIGITALE CONTENT 17

19 18 WAT IS HET? Drie verdienmodellen voor digitale content: 1. Bij transitie van digitaal naar fysieke content (specifieke rol voor drukkers, bijvoorbeeld digitaal fotoboek, gepersonaliseerde Lonely Planet); 2. Pay per view of abonnement voor betaalde content (specifiek uitgevers); 3. Advertentiemodel (bijvoorbeeld Google). Content is King, maar hoe maakt u de waarde van content te gelde? Is hiervoor alleen een technologische investering nodig of is juist sociale innovatie (o.a. organisatieverandering) nodig? Wie betaalt, bepaalt. Kortom, zet de gebruiker centraal en werk vanuit hun behoeften! Het is van belang om een winnende dienst op de markt te zetten. Een dienst wint als: 1. de waarde van de dienst hoger is dan de kosten om dit te bereiken; 2. succesfactoren beter geïmplementeerd zijn dan die van concurrenten. Denk ook aan het volgende: Werk zoveel mogelijk met open systemen en met open standaarden; Het is een kostbaar proces, dus kijk hoe het in één keer goed te doen; Betrek eventueel gebruikers/klanten om prototypes te toetsen.

20 19 VOORDELEN EN NADELEN VOORDELEN VAN DIGITALE CONTENT NADELEN VAN DIGITALE CONTENT Content is gemakkelijker herbruikbaar voor verschillende kanalen en doeleinden Content is gemakkelijker toegankelijk voor andere partijen Nieuwe kanalen en klanten worden aangeboord Nieuwe toepassingen ontstaan De noodzaak tot standaardisatie (van formats) wordt steeds belangrijker De technologie om afbeeldingen te zoeken is nog niet volwassen Belang van digitale rechten en beveiliging worden groter

21 20 CASUSSEN Hier staan enkele voorbeelden van sites die een succesvolle content gebaseerde dienst aanbieden, omdat de gebruikerservaring positiever ervaren wordt. Positieve gebruikerservaring komt door een ruim aanbod van content en de mogelijkheid om de gewenste informatie op een effectieve manier te vinden. Voor sommige bedrijven is de site zelf de primaire inkomstbron (bijvoorbeeld YouTube en bol.com), voor andere is de site bijvoorbeeld één van de kanalen waar ze hun producten op aanbieden (bijvoorbeeld IENS), of een ondersteuning van hun merk of imago (Beeld en Geluid), of een uitbreiding op de merkervaring (AutoWeek).

22 21 STAPPENPLAN DIGITALE CONTENT Er zijn 3 elementen waar digitale sites aan moeten voldoen: VOLLEDIGHEID 1. Volledigheid Organiseer volledigheid in het content aanbod door: Duurzaam digitaliseren; Effectief en efficiënt metadateren; Flexibel aggregeren. Content 1. VOLLEDIGHEID Content gebaseerde dienst Query Ranking 2. INTERACTIE 3. RELEVANTIE Vraag Antwoord funda.nl tineye.com google.nl INTERACTIE 2. Interactie De bezoeker van de site moet snel en gemakkelijk het antwoord kunnen zoeken en vinden. Voorbeelden voor het creëren van interactie: Facet search resultaten te verfijnen door zichtbare filteropties Slimme visualisatie met visualisatie zoekresultaten overzichtelijk tonen Content-based query zoekmethode d.m.v. beeldanalyse Query expansie zoektermen aanreiken RELEVANTIE 3. Relevantie De bezoeker van de site moet relevante informatie terugkrijgen. Voorbeelden voor het tonen van relevantie: tvgids.nl google.nl Nu.nl zoover.nl kieskeurig.nl Personalisatie relevantie op basis van persoonlijk profiel PageRank relevantie op basis van aantal verwijzingen Moderated relevantie op basis van regie Social Tagging relevantie op basis van de opinie van anderen

23 22 CONTENT EXPERIENCE

24 23 WAT IS HET? Content experience speelt in op de emotionele beleving van consumenten die zij ervaren als zij gebruik maken van een dienst of product. Door belevenissen rondom een product, dienst of merk te creëren kunnen bedrijven klanten een unieke ervaring meegeven. Uitgevers en drukkerijen kunnen meerwaarde creëren en zich beter onderscheiden van hun concurrenten. Door experience toe te voegen aan de content, zijn klanten vaak bereid om meer te betalen dan voor content alleen. Waar hebben mensen online geld voor over 4? 1) Directheid, 2) Personalisatie, 3) Betrouwbaarheid, 4) Belichaming, 5) Patronage / Crowdfunding, 6) Interpretatie, 7) Vindbaarheid, 8) Toegankelijkheid. Een goed voorbeeld is koffie: koffiebonen, daar wordt doorgaans niet meer dan een paar cent voor betaald. In een pak (met een merk met uitstraling al iets meer). Voor een kop koffie bij een eenvoudig stationskiosk kost ca 2, maar een koffie van Starbucks kan moeiteloos oplopen tot 5, omdat men bijvoorbeeld ook gratis WiFi krijgt. De intrinsieke waarde verandert haast niet, maar de beleving wordt steeds voller. Onderstaand schema toont de stappen in meerwaarde en welke niveaus er zijn in het creëren van content experience 5. Bij elke stap omhoog neemt de beleving van de consument toe. 4 Here comes everybody; Clay Shirky; 2008

25 24 Onderstaand schema toont de stappen in meerwaarde en welke niveaus er zijn in het creëren van content experience 5. Bij elke stap omhoog neemt de beleving van de consument toe. ERVARINGEN TRANS- FORMATIE Betaalt voor voordelen die klanten genieten BASISPRODUCT DIENSTEN Betaalt voor uitgevoerde activiteiten GOEDEREN Onderscheidbare tastbare producten Betaalt voor ervaring die klanten meemaken meer weggeven om naar volgend niveau te gaan Geen differentiatie 5

26 25 VOORDELEN EN NADELEN VOORDELEN VAN CONTENT EXPERIENCE NADELEN VAN CONTENT EXPERIENCE Producten en diensten zijn minder goed te vergelijken Belevenissen zorgen voor een lange termijn tevredenheid Consumenten hebben meer geld over voor unieke ervaringen Niet geschikt voor alle producten (commodities, sommige B2B diensten) Cultuuromslag nodig Overgang naar belevenis vergt investeringen

27 26 CASUSSEN BETROUWBAARHEID CROWDFUNDING DIRECTHEID EN BELICHAMING PERSONALISATIE IENS is een restaurantgids waarop Proevers hun eigen beoordelingen kunnen geven. Uitgebreid met IENS specials, restaurantgids en een mobiele website. Bij Sellaband en 10pages investeren fans in hun favoriete artiest of auteur. Hierdoor kan de artiest/ auteur een CD of boek uitbrengen Alexander Osterwalder schrijft boek Business Model Innovatie, zonder budget en ervaring. Fans betalen om mee te mogen schrijven en bij events te mogen zijn Smokescreen is een web-based game die in elke volgorde, stijl en methode gespeeld kan worden. De gebruiker heeft zelf de keuze.

28 27 STAPPENPLAN SEGMENTEREN DOELSTELLING DOELGROEP AANBOD KANALEN PROMOTIE EVALUATIE 1. Bepaal uw content experience doelstellingen Stel de juiste evaluatiecriteria op. 2. Definieer de doelgroep en hun behoeften Bouw diepgaande kennis op van uw klanten, hun behoeften, problemen en de oplossingen. 3. Bepaal uw aanbod Laat het aanbod aansluiten op de behoeften en problemen van de doelgroep. 4. Bepaal de meest geschikte platforms en kanalen Bedenk dat niet alle kanalen tegelijk hoeven te worden gebruikt en dat het ook mogelijk is om geleidelijk het aantal kanalen uit te breiden. 5. Bepaal hoe u uw content experience promoot Zet een plan van aanpak op om klanten op de hoogte te stellen van de nieuwe kanalen. 6. Evalueer het content experience project Doe dit aan de hand van de eerder opgestelde evaluatiecriteria. Innovatiemanagement

29 28 INNOVATIE- MANAGEMENT

30 WAT IS HET? Bedrijven moeten continu kunnen innoveren. De markt vraagt voortdurend om vernieuwing en concurrenten en concurrerende branches zorgen voor nieuwe bedreigingen of mogelijkheden. Maar innoveren is zo gemakkelijk nog niet. Veel vernieuwingen komen nooit van de grond, of mislukken. Met innovatiemanagement wordt het proces gefaciliteerd waardoor innovaties kunnen ontstaan, ontwikkeld en op de markt worden gebracht. De kern van het innovatieproces is genereren, selecteren, implementeren en benutten. Wat innovatie tegenwoordig zo anders maakt, is dat organisaties steeds meer met anderen in een netwerk innoveren. Hierdoor wordt het innovatieproces nog complexer. Daarom is het ook belangrijk om kennis te hebben van strategische leiderschap en ondernemerschap, innovatief organiseren en hoe te netwerken voor de juiste relaties 6. NETWERK VAN PRO-ACTIEVE RELATIES STRATEGISCH LEIDERSCHAP EN ONDERNEMERSCHAP GENEREREN SELECTEREN INNOVATIEF ORGANISEREN 29 marktkennis IMPLEMENTEREN EN BENUTTEN technologische kennis 6 Innovation and Entrepreneurship; Bessant & Tidd; 2007

31 30 Naast de inhoud van de innovatie zijn er vijf samenhangende aspecten in het innovatieproces 7 : Open innoveren; Participatief innoveren; Iteratief innoveren; Unieke kennis absorberen; Multidisciplinair innoveren. Deze aspecten worden door de innovatiemanager met elkaar verbonden. Constructieve samenwerking wordt bevorderd door continue dialoog. Breng uiteenlopende deskundigheden, belangen en tegenstellingen in gedurende het innovatietraject om maximale innovatiekracht te bundelen. Innoveer iteratief. Er zal met nieuw verkregen inzicht weer teruggekeken moeten worden en eventueel moeten eerdere uitgangspunten worden aangepast. ITERATIEF INNOVEREN UNIEKE KENNIS MULTIDISCIPLINAIR INNOVEREN DIALOOG Zorg dat belanghebbenden van binnen en buiten de organisatie een rol krijgen in het innovatieproces. Probeer niet alles zelf te doen, maar laat u ondersteunen door derden. OPEN INNOVEREN PARTICIPATIEF INNOVEREN 7 Lessen van innovaties die werken; Oeij & Vaas; 2007 Verwerf kennis die nieuw is voor de organisatie en spits die specifiek toe op uw organisatie. Stel uw open om met andere organisaties te innoveren en wissel kennis uit.

32 31 VOORDELEN EN NADELEN KANSEN VOOR INNOVATIEMANAGEMENT BEDREIGINGEN VOOR INNOVATIEMANAGEMENT Verbeteren concurrentie- en marktpositie Bewustere investering van beperkte middelen Als ondernemer zit u achter het stuur In lijn brengen van innovatie met de business Positieve sfeer in het bedrijf Partnerkeuze heeft grote invloed op samenwerking en succes van innovatie Succes is nooit gegarandeerd Er is altijd weerstand tegen verandering Arbeids- en tijdsintensief Het is moeilijk om niet alleen oog te hebben voor korte termijn resultaten Het is lastig om medewerkers te inspireren en faciliteren

33 32 CASUS INNOVATIEROUTINE Een innovatie hoeft niet altijd groot en uitzonderlijk vernieuwend te zijn. Verbeteringen van bestaande producten, diensten en processen kunnen ook innovatief zijn en een positieve impact hebben op bedrijfsresultaten, zoals een six-pack bier en routeplanner voor fietsers. Hiervoor is het belangrijk om oog te krijgen voor die verbetermogelijkheden. Door van het innovatieproces een routine te maken, wordt het gemakkelijker om innovatiekansen te vinden. Op basis van casestudies is gebleken dat de innovatieroutine bestaat uit het beheersen van de volgende tien disciplines, de innovatietienkamp 8 : 1. Neem eigen strategie en bedrijfsmodel als uitgangspunt; 2. Wees maatschappijgericht; 3. Wees klantgericht; 4. Wees ambitieus en durf; 5. Ontwikkel door; 6. Leer van reële getallen; 7. Zoek de beste mensen; 8. Creëer een open cultuur; 9. Bouw sterke netwerken; 10. Zorg voor focus en commitment. WEES TEN MINSTE GOED IN 7 VAN DE 10 DISCIPLINES 8 Innovatieroutine; Hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren; Jacobs & Snijders; 2008

34 33 STAPPENPLAN INNOVATIEMANAGEMENT DOELSTELLING RELATIE KERNINNOVATIE NETWERK ORGANISEREN DOEN 1. Bepaal uw strategisch doel Innoveren en samenwerken zijn een middel. Wat ligt daarachter? 2. Bepaal de relatie tussen uw business model en de vernieuwing Wat is de relatie tussen uw business model en de richting voor vernieuwing? 3. Beoordeel hoe innovatief uw organisatie is Schat in wat uw vermogen is om te genereren, selecteren, implementeren en benutten. 4. Creëer een netwerk Bepaal wie partners kunnen zijn op grond van de behoefte aan externe kennis en kunde; focus op vertrouwen en de wat langere termijn. 5. Organiseer het innovatietraject dat u ingaat Bepaal de organisatorische faciliteiten die nodig zijn en waarin medewerkers competent in dienen te zijn (zie de 10 innovatiedisciplines). 6. Ga aan de slag Bepaal uw investeringsruimte; maak een globale planning met targets; koppel die aan stap1; sta flexibel open voor onverwachte ontwikkelingen.

35 34 SOCIALE INNOVATIE

36 WAT IS HET? STRATEGISCHE ORIËNTATIE 35 SOCIALE INNOVATIE: vernieuwing van de organisatie en maximale benutting van competenties en talenten Sociale innovatie is een vernieuwing van organisatie en talentbenutting met als doel meer productiviteit en boeiender werk. Sociale innovatie is de tegenhanger van technische innovatie. Het invoeren van technische innovaties vindt vaak plaats zonder rekening te houden met sociale en organisatorische aspecten: daarom mislukken innovaties te vaak. Innovaties zijn denkbaar op vier aspecten: strategische oriëntatie, slimmer organiseren, flexibel werken en productmarktverbetering. Om deze innovaties te realiseren wordt het SuperTOPmodel gebruikt 9. INTERVENTIE SLIMMER ORGANISEREN: nieuwe combinaties werkproces, personele inzet, techniek ORGANISATIE OMGEVING FLEXIBEL WERKEN: flexibilisering personele inzet maatwerk arbeidsrelaties PRODUCT- MARKT- VERBETERING 9 Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing.; Oeij, Dorenbosch, Klein Hesselink & Vaas; 2010 BETERE ORGANISATIE PRESTATIES EN WERKPLEZIER

37 36 SuperTOP staat voor de organisatieaspecten: Strategie, Technologie, Organisatie en Personeel. Het SuperTOPmodel bepaalt bijvoorbeeld voor een ICT- of technische innovatie welke interventies op gebied van sociale innovaties nodig zijn voor de verschillende organisatieaspecten. Hiervoor wordt de IN-DOOR-UIT metafoor gebruikt: om een gewenst resultaat te bereiken (UIT), bijvoorbeeld een hogere arbeidsproductiviteit, zijn mensen, middelen of materialen (IN) en interventies (DOOR) nodig. IN: middelen mensen materialen STRATEGIE DOOR: Interventie in inrichting van het werkproces Strategische interventies UIT kwaliteit dienst/product arbeidsproductiviteit kwaliteit van arbeid klanttevredenheid toegevoegde waarde Er zijn vier typen interventies: Strategische interventies, bijvoorbeeld het lanceren van nieuwe producten, het richten op andere markten of klanten; Techno-structurele interventies, bijvoorbeeld gebruik van nieuwe ICT of herontwerp; HRM-interventies, bijvoorbeeld invoeren van zelfroosteren, prestatiebeloning of zorg en werken combineren; Interactie-interventies, bijvoorbeeld anders leidinggeven, aandacht schenken aan sociale processen, het gedrag beïnvloeden. Technostructurele interventies ORGANISATIE Interactieve interventies TECHNOLOGIE PERSONEEL HRM interventies

38 37 KANSEN EN BEDREIGINGEN KANSEN VOOR SOCIALE INNOVATIE BEDREIGINGEN VOOR SOCIALE INNOVATIE Verbeteren concurrentie- en marktpositie Hogere arbeidsproductiviteit Beter benutten van talenten van medewerkers Geen eenzijdige kijk op techniek, technologie In lijn brengen van de business met innovaties op deelterreinen Grotere betrokkenheid van personeel Te weinig oog voor productiviteit en resultaat bij selectie van sociale innovatiemogelijkheden Weerstand tegen verandering Ontkoppeling van andere bedrijfsprocessen Op het bordje leggen van HR-manager/personeelsmedewerker Bedrijfsleiders en technische mensen vinden het te soft Ongewenste uitstroom van goede mensen

39 38 CASUS DIGITALE CONTENT ONTSLUITING

40 39 STAPPENPLAN SOCIALE INNOVATIE DOELSTELLING SUPERTOP-MODEL PROJECT EVALUEER KOPPEL TERUG 1. Bepaal uw strategisch doel Sociale innovatie is een middel dus welk vraagstuk gaat daarachter schuil? Bepaal welk effect de innovatie moet opleveren (UIT). Stel vast welke investering dit vergt in middelen, mensen en materialen (IN). 2. Gebruik het SuperTOP-model Bedenk een passende interventie (DOOR). 3. Richt een project in en betrek daarin de relevante stakeholders Betrek het personeel en start met een pilot voordat u de innovatie uitrolt. 4. Evalueer de effecten Zijn deze de gewenste effecten en welke niet? Waren de doelstellingen duidelijk? 5. Koppel de effecten terug Welk effect hebben ze op de primaire en strategische doelen van de organisatie? Stel bij waar nodig.

41 40 ARTLAB

42 41 WAT IS HET? Een ArtLab is een evenement om studenten en bedrijven voor elkaar te enthousiasmeren. Studenten maken kennis met de arbeidsmogelijkheden van de branche en bedrijven maken kennis met de kunde van studenten en onderwijsinstellingen. Elk ArtLab wordt georganiseerd op locatie van een onderwijsinstelling, waarbij studententeams en het bedrijf samenwerken. In een middag werken studententeams aan een opdracht, geformuleerd door deelnemende bedrijven. Aan het eind van het evenement presenteren zij een pitch over het resultaat. De opdrachten binnen de ArtLab zijn geïnspireerd op de onderwerpen en thema s die ten grondslag liggen aan het Branche Innovatie Contract ICT- en Sociale innovatie. Deze worden op maat gemaakt naar de behoefte van bedrijven en de competenties van de studenten. TNO heeft de ArtLab in 2010 gefaciliteerd door het evenement te organiseren, te begeleiden en inhoudelijke input te leveren. Voorwaarden Van de onderwijsinstelling wordt, naast de inzet van uren, verwacht dat ze zorgen voor een geschikte ruimte met de mogelijkheid direct aan de slag te gaan. Van de bedrijven wordt verwacht dat ze vragen uit de praktijk formuleren en dat ze meedoen. Deze vragen worden van tevoren systematisch geïnventariseerd. Op die middag worden praktische oplossingen aangedragen voor die vragen. De faciliterende partij, bijvoorbeeld een kennisinstelling zoals TNO, zorgt samen met de onderwijsinstelling en de bedrijven voor een inkadering van de opdracht, de koppeling met innovatiethema s en strategische kansen.

43 42 CASUS GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM Met 3 e -jaars studenten Mediamanagement en enkele MKB-bedrijven is een ArtLab gehouden. De vragen van de bedrijven 1. Groen werken: hoe visualiseer je dat op een website? 2. Hoe kan ik doelgroepen voor mijn online dienstverlening beter bereiken met Social Media? 3. Ik heb een applicatie voor een webshop gebouwd: hoe maak ik die gebruiksvriendelijk en hoe verkoop ik die? Studententeams hebben een middag samengewerkt met een bedrijf aan een vraag en moesten met een pitch, kort hun oplossing presenteren De oplossingen van de studententeams 1. Ontwikkel een keurmerk dat groene bedrijven op hun website kunnen plaatsen. 2. Sluit aan op de media die doelgroepen gebruiken, zoals Twitter, weblogs, LinkedIn, Hyves. 3. Maak een filmpje hoe de webshop werkt en stuur die naar prospects; laat je prospects de webshop testen; zet het filmpje op YouTube.

44 43 STAPPENPLAN ARTLAB INITIATIEF ACTIVITEITEN UITVOERING 1. Initiatief De initiatiefnemer (onderwijsinstelling, regio, branche) brengt partijen met elkaar in contact. 2. Activiteiten De onderwijsinstelling, de bedrijven en de faciliterende partij (met relevante state of the art kennis) houden een oriënterend gesprek voor het vaststellen van het thema; De faciliterende partij bespreekt met betrokken docenten (en leerlingen) de invulling en aanpak; De onderwijsinstelling zorgt voor een opdracht voor de studenten; De studenten voeren een voorgesprek met bedrijven en vormen teams; De faciliterende partij bereidt de ArtLab voor en begeleidt die; De studenten pitchen het resultaat; De docenten en bedrijven beoordelen de eindresultaten van studenten; De onderwijsinstelling, de bedrijven en de faciliterende partij evalueren de ArtLab-sessie. 3. Uitvoering Er zijn 5 à 6 bedrijven betrokken en deze krijgen ieder een team toegewezen van studenten.

45 44 INNOVATIE NETWERK

46 45 WAT IS HET? Een innovatienetwerk is een platform voor bedrijven en organisaties om kennis en ervaringen uit te wisselen over een bepaald innovatievraagstuk, om vervolgens gezamenlijk tot oplossingen te komen. Het innovatienetwerk wordt georganiseerd voor en door de organisaties zelf. Deze organisaties hebben iets gemeenschappelijks, bijvoorbeeld de branche waar zij in zitten of het soort primair proces wat zij hebben. De inhoud, de innovatievraagstukken, wordt zelf door de bedrijven en organisaties aangedragen en bepaald. TNO faciliteert en begeleidt de organisatie rondom het innovatienetwerk en levert inhoudelijke expertise. Koepelof brancheorganisaties kunnen als initiatiefnemer fungeren. Voorwaarden Succesfactoren voor een innovatienetwerk zijn: een proactieve en open houding van deelnemers; het creëren van vertrouwen, openheid en transparantie; het geven van een mogelijkheid eruit te stappen; dat de deelnemende bedrijven er met een goed gevoel inzitten.

47 46 Klantorder X Klantorder Y Klantorder Z CASUS Vanuit de in 2009 en 2010 gehouden workshops voor leden van de brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC zijn deelnemers uitgenodigd om aan een innovatienetwerk deel te nemen. Vooraf zijn de innovatievragen geïnventariseerd. Tijdens het innovatienetwerk zijn gemeenschappelijke onderwerpen behandeld. Voor de vervolgsessies zijn onderwerpen en een inhoudelijk trekker aangewezen. Branchevertegenwoordigers waren aanwezig voor borging en zichtbaarheid. GRAFISCHE DIENSTVERLENER (portaal naar klant) Drukwerk activiteiten A Uitbesteding naar derde partijen Drukwerk activiteiten B Drukwerk activiteiten B Voorbeeld innovatievraag ONTWIKKELINGEN IN DE MARKT: Opkomst internet; One-stop-shopping (laagste prijs); Samenwerking tussen partijen. INNOVATIEVRAAGSTUK: Hoe een totaalleverancier van grafische dienstverlening te worden? Besproken oplossing: Benoemen, segmenteren en uitzetten van soorten diensten bij derden. Gewenst resultaat: Mogelijkheid om lage prijs én kwaliteit en service te bieden als grafische dienstverlener.

48 47 STAPPENPLAN INNOVATIENETWERK INITIATIEF 1. Initiatief De initiatiefnemer (koepel-, brancheorganisatie, ketenpartners, kennispartners) mobiliseert en brengt partijen met elkaar in contact. ACTIVITEITEN 2. Activiteiten A. VOORBEREIDING Initiatiefnemer zoekt partners voor opzet; Werving deelnemers, benoemen facilitators; Inventarisatie / belronde onderwerpen en verwachtingen; Afspraken maken over o.a. vorm, planning, faciliteiten. B. ONTMOETING A. Kennismaken en achtergrond schetsen; B. Vraag- en doelstellingen vaststellen; C. Bespreking van en discussie over innovatievraagstukken; D. Praktijkvoorbeelden uitlichten en bespreken. C. BOUW A. Netwerk zichtbaarheid geven (uitbreiding deelnemers); B. Externen mee laten kijken; C. Experts uitnodigen. D. HERDEFINIËRING A. Richting kiezen (inhoud + vorm).

49 48 COLOFON EN LINKS Uitgave Deze uitgave is tot stand gekomen door samenwerking tussen KVGO, NUV, CMC en TNO. Deze samenwerking vond plaats binnen het Branche Innovatie Contract ICT en Sociale Innovatie. TNO Delft/Hoofddorp 2010 ISBN: Vormgeving en Druk Coers en Roest ontwerpers bno drukkers BV Meer details over de onderwerpen zijn te vinden op: weblog.tno.nl/bic/ Links Teksten Tony Brugman Mascha van Dort Klaas ten Have Peter Oeij Dirk Osinga Martijn Staal Mark van Staalduinen Sonoko Takahashi Hans van Vliet Pepijn Vos

50 Dit How-to?-boekje is samengesteld op basis van de workshops die in 2009 en 2010 gehouden zijn door TNO voor leden van de brancheorganisaties KVGO, NUV en CMC. Het thema van de workshopreeks is ICT en sociale innovatie voor de grafimediaen communicatiesector. De onderwerpen die tijdens de workshops aan bod zijn gekomen zijn in dit How-to?-boekje samengevat. Na de introductie volgt per innovatiethema een uitleg van wat het is, wat de voor- en nadelen zijn, een casus als voorbeeld en een stappenplan om mee aan de slag te gaan. Gedetailleerdere informatie van elk van de onderwerpen is op de site te vinden: weblog.tno.nl/bic/